導(dǎo)語：如何才能寫好一篇制度流程管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

[關(guān)健詞]：基礎(chǔ)、分立、結(jié)合、突破

近年來，全國各地各級法院都在推行審判流程管理模式的經(jīng)驗(yàn)和做法，還有一些法院進(jìn)行了其他有益的嘗試。這些改革一掃以往重實(shí)體、輕程序的流弊，高舉程序公正的大旗，將整個審判活動置于嚴(yán)密的監(jiān)督之下，以公開保公正、以公開促高效，是在當(dāng)前體制下從法院內(nèi)部解決司法腐敗、實(shí)現(xiàn)司法公正的有效途徑。由于司法公正本身包含實(shí)體公正和程序公正兩部分，如何使這兩部分有機(jī)地結(jié)合起來，以程序公正有效地保障和促進(jìn)實(shí)體公正，是當(dāng)前法院審判改革急需解決的。

一、審判流程管理制度存在的價值基礎(chǔ)

實(shí)行的審判流程管理制度，是在法院內(nèi)部實(shí)現(xiàn)立審、審執(zhí)、審監(jiān)分立，特別是在立案權(quán)與審判權(quán)分離的基礎(chǔ)上，通過加強(qiáng)對審判程序的動態(tài)管理與控制，從而使審判工作各環(huán)節(jié)相互銜接、相互監(jiān)督，達(dá)到分權(quán)制衡、權(quán)責(zé)統(tǒng)一，以促使審判公開、公正、高效、有序、文明、廉潔地進(jìn)行。

這種改革模式之所以能夠在一定程度上維護(hù)和實(shí)現(xiàn)司法的公正，筆者認(rèn)為有以下的基礎(chǔ)：

第一、立案權(quán)與審判權(quán)的分立。在立審不分的情況下，一個案件能否受理，往往要受到多種因素尤其是實(shí)體因素的，比如案件的事實(shí)和證據(jù)、案件審理的難易程度、案件當(dāng)事人的背景等方面，而不完全取決于案件是否符合受理條件。在上述因素的作用下，符合起訴條件的案件不一定都能被受理，有些案件被排除在法院的大門之外，從而排除了司法管轄，當(dāng)事人的合法權(quán)益得不到保障，司法的公正也就無從談起。實(shí)行徹底的立審分立，有助于立案標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，能夠改變當(dāng)事人有冤無處伸的狀況。只要符合法定的立案條件，從事立案審查的法官就應(yīng)依法受理，而不應(yīng)也不需要去考慮審判案件的法官如何判決的問題。這樣就解決了“告狀難”，防止了“踢皮球”現(xiàn)象，減少了上潛在的矛盾，為當(dāng)事人有效地解決糾紛鋪平了司法道路。另一方面，立審分立也是出于保障案件公正審理的需要，防止審判案件的法官在審查起訴時形成主觀預(yù)斷，或產(chǎn)生某種偏見，或不適當(dāng)?shù)匕l(fā)表自己的意見，以至于對以后的判決產(chǎn)生不良的影響。

以立審分立為基礎(chǔ)和中心，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)審監(jiān)分立、審執(zhí)分立這三個分立，是減少和遏制訴而不立、立而不審、審而不判、判而不執(zhí)等司法怪現(xiàn)象的有效措施。

第二、程序性權(quán)利與實(shí)體性權(quán)利的分立。我們通常說，實(shí)體公正是相對的，而程序公正是絕對的，說明程序的重要性并不亞于實(shí)體，甚至在某種程度上比實(shí)體還要重要。只有保持程序的正當(dāng)性，使案件的實(shí)體審判始終處于程序的有效控制之下，成為程序的必然，才能確保司法的公正。要想杜絕審判過程中法官辦案的隨意性，就需要用程序加以控制，使程序成為約束法官行使審判權(quán)行為的準(zhǔn)則，而不是法官用來為自己服務(wù)的工具。比如說，關(guān)于延長審限的規(guī)定，應(yīng)當(dāng)屬于案件在特殊情況下不能審結(jié)的補(bǔ)救措施，而不是法官在正常情況下怠于行使審判權(quán)時所尋求的藉口。因此，將法官原本享有的部分程序性權(quán)利從審判權(quán)中剝離出來，使審判案件的法官對案件的進(jìn)程（比如開庭日期的確定等）失去決定權(quán)，只能在他人為其設(shè)定的程序軌道上被動地前進(jìn)，而沒有停止或后退的權(quán)利。這樣一來，法官審判權(quán)的行使便有了緊迫性，案件的審理情況將隨時受到跟蹤和監(jiān)督，案件久拖不決的現(xiàn)象可以最大程度地減少。如果進(jìn)一步削減辦案法官的程序性權(quán)利，比如將判決的時間也予以相對地確定，要求一定的當(dāng)庭宣判率，那么縱使當(dāng)庭宣判可能造成極個別案件的錯判，案件裁判總體上的公正性仍將進(jìn)一步增強(qiáng)，因?yàn)樗蟠鬁p少了從開庭到宣判期間對于判決結(jié)果的人為干擾和影響因素。

第三、當(dāng)事人與承辦法官的分立。出于公正、公平、中立的需要，當(dāng)事人與法官不得單方接觸的原則是一條最基本的訴訟準(zhǔn)則。在過去的審判實(shí)踐中，當(dāng)事人與承辦法官因案件的送達(dá)、調(diào)查取證、財產(chǎn)保全等工作所形成的頻繁接觸曾經(jīng)成為一種正常現(xiàn)象，這種接觸使法官在心理上、感情上對案件的一方當(dāng)事人產(chǎn)生了傾向和接近，以至于最后作出了不公正的裁判。即或作出的裁判是公正的，另一方當(dāng)事人也會產(chǎn)生不公正的感覺。為了消除這種狀況，確保司法的公正，有必要運(yùn)用程序設(shè)立某種限制對二者加以隔離，以盡量避免或減少案件承辦法官與當(dāng)事人不必要的單方接觸，使案件承辦法官除了在開庭時與雙方當(dāng)事人同時接觸外，沒有單方接觸某一方當(dāng)事人的機(jī)會。為達(dá)到這一目的，案件開庭前的準(zhǔn)備工作，如立案審查、送達(dá)、保全等一系列環(huán)節(jié)都需要從承辦法官的審判權(quán)中分離出來，而將這些權(quán)力交給另外一些不審理該案件的法官，使承辦法官與雙方保持同等的距離，從而在程序上和實(shí)體上利于案件的公正裁判。

二、審判流程管理制度完善的基本方向

目前的審判流程管理制度，在提高訴訟效率、促進(jìn)司法公正方面，取得了良好的效果。但是，還應(yīng)當(dāng)看到，審判流程管理制度還存在一些需要改進(jìn)和完善的地方，有些制度的設(shè)計在施行過程中已明顯地違背了初衷。另外，審判流程管理各環(huán)節(jié)之間在銜接和配合上還存在許多問題。從案件的審查立案、排期開庭、到案件的送達(dá)、財產(chǎn)保全以至開庭審理和判決等，就象一條流水線，需要由不同的人員來完成，而每一個人對自己面前工作完成的好壞，都直接影響下一道工序的進(jìn)行。在這個過程中，每個人只在自己控制的那部分時間內(nèi)對案件享有部分程序或?qū)嶓w上的決定權(quán)，而在行使這部分權(quán)力時還要受到相鄰程序享有者的制約。因此，一個案件在程序流轉(zhuǎn)過程中，需要眾多人員的參與，他們之間怎樣配合，如何銜接，就顯得尤為重要。一旦某一環(huán)節(jié)在程序上出了問題，不僅將導(dǎo)致程序上的混亂，增加訴訟成本，更容易造成效率的低下。

篇2

二、辦理木材運(yùn)輸放行證明，一律要憑“木材檢驗(yàn)尺碼單”，方可辦理木材運(yùn)輸放行證，未檢尺打印的木材，任何單位和個人不得承運(yùn)。

三、轉(zhuǎn)辦木材運(yùn)輸放行證時，原有效證件不得超過半年，憑當(dāng)?shù)亓謽I(yè)站驗(yàn)證蓋章，方可辦理木材運(yùn)輸放行證。

商品林木材采伐報批程序

由林權(quán)主提出書面申請，說明申請采伐理由，報當(dāng)?shù)卮逦瘯夂髨罅謽I(yè)站，林業(yè)站根據(jù)申請理由派員實(shí)地踏查，查清是否有資源，權(quán)屬有無爭執(zhí)，是否符合林木采伐規(guī)程、采伐范圍、地點(diǎn)、樹種、規(guī)格，報鎮(zhèn)政府提意見后將申請及有關(guān)單位意見上報林業(yè)局林政股，由林政股派員到現(xiàn)場調(diào)查核實(shí)，寫出踏查意見，報林業(yè)局領(lǐng)導(dǎo)會審批準(zhǔn)后，發(fā)給林木采伐許可證。

占用征用林地審核工業(yè)部審批程序

一、申請。經(jīng)縣級以上人民政府或其有關(guān)部門批準(zhǔn)立項后，用地單位向縣級以上林業(yè)行政主管部門申辦使用林地審核手續(xù)，填報《使用林地申請表》一式五份，同時提供如下材料：1、建設(shè)項目批準(zhǔn)文件；2、被使用林地的權(quán)屬憑證；3、有資質(zhì)的設(shè)計單位作出的項目使用林地可行性報告；4、與被征占用林地單位簽訂的林地、林木補(bǔ)償和安置補(bǔ)助費(fèi)協(xié)議；5、被使用林地的平面圖；6、用地單位繳納森林植被恢復(fù)費(fèi)的銀行收款憑據(jù)。

二、受理。最初受理的縣級林業(yè)行政主管部門應(yīng)當(dāng)派出專門人員到被使用林地現(xiàn)場進(jìn)行實(shí)地核查，填寫《使用林地現(xiàn)場查驗(yàn)表》。最初受理的縣級林業(yè)行政主管部門提供的材料：1、《使用林地現(xiàn)場查驗(yàn)表》；2、恢復(fù)森林植被具體措施的書面說明；3、需要征占用生態(tài)公益林地時，請示調(diào)整生態(tài)公益林籍小班位置的書面報告。

三、繳費(fèi)。最初受理的縣級林業(yè)行政主管部門初步審?fù)夂螅瑫r通知用地單位按財政部門、*林業(yè)局文件（財綜［2002］73號）規(guī)定的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)依法繳納森林植被恢復(fù)費(fèi)。

四、上報。經(jīng)最初受理的縣級林業(yè)行政主管部初步審核同意后，將有關(guān)材料逐級上報地級以上林業(yè)行政主管部門審核后，報省林業(yè)行政主管部審核和審批。

五、審核，審批。對上報項目的審核、審批，省林業(yè)行政主管部門實(shí)行初審和會審制度，每月會審1-2次。

臨時占用林地辦理程序

一、臨時占用單位向林地所在地縣級以上人民政府林業(yè)主管部門提出用地申請，并附送下列有關(guān)材料：1、臨時占用原因、依據(jù)；2、被占用林地單位和個人的林權(quán)證；3、占用林地的地點(diǎn)、面積，四至范圍的說明及有關(guān)資料。

二、經(jīng)林業(yè)行政主管部門審核同意后，用地單位與林業(yè)主管部門簽訂臨時用地協(xié)議書。

三、按規(guī)定支付林地?fù)p失補(bǔ)償費(fèi)。

四、經(jīng)批準(zhǔn)產(chǎn)交納費(fèi)用后，到申請的林業(yè)主管部門辦理臨時占用林地手續(xù)，無需辦理建設(shè)用地審批手續(xù)即可。

辦理木材經(jīng)營加工許可程序

一、經(jīng)營加工者籌建經(jīng)營加工企業(yè)。

二、向縣級以上林業(yè)主管部門提交經(jīng)營加工許可申請，并附有關(guān)材料和證書，包括木材來源承諾、經(jīng)營加工規(guī)模、種類，期限等內(nèi)容。

三、林業(yè)主管部門審核，作出同意或不同意的決定，發(fā)放《木材經(jīng)營加工許可證》。

四、經(jīng)營者憑林業(yè)主管部門領(lǐng)發(fā)的《木材經(jīng)營加工許可證》，以及工商部門需要提交的胡關(guān)資料，向工商行政管理部門申請木材加工營業(yè)執(zhí)照和企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照。

申請馴養(yǎng)繁殖許可證程序

一、馴養(yǎng)繁殖野生動物的單位和個人，向所在地縣林業(yè)行政主管部門提出書面申請，并填寫《*重點(diǎn)保護(hù)野生動物馴養(yǎng)繁殖許可證申請表》。

二、凡馴養(yǎng)繁殖*一級重點(diǎn)保護(hù)野生動物的，由省、自治區(qū)、直轄市政府林業(yè)行政主管部門報國務(wù)院林業(yè)行政主管部門審批；凡馴養(yǎng)繁殖*二級重點(diǎn)保護(hù)野生動物的，由受理的部門報省、自治區(qū)、直轄市政府林業(yè)行政主管部門審批。

三、有權(quán)審批部門對申報材料進(jìn)行審查。作出批準(zhǔn)或者不批準(zhǔn)的決定。經(jīng)審查符合有關(guān)條件和規(guī)定的，審批部門作出批準(zhǔn)決定，經(jīng)批準(zhǔn)馴養(yǎng)繁殖*重點(diǎn)保護(hù)野生動物的，由省、自治區(qū)、直轄市政府林業(yè)行政主管部門核發(fā)《馴養(yǎng)繁殖許可證》。

山林權(quán)屬糾紛調(diào)理處程序

一、立案。根據(jù)當(dāng)事人的投訴、登記、收集當(dāng)事人提供的有關(guān)證據(jù)、資料，填寫立案登記表，報行政負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)立案。

二、調(diào)查。查清爭議主體、標(biāo)的、地點(diǎn)、四至范圍及個人時期權(quán)屬歷史變革情況，調(diào)取相關(guān)書證、人證、物證等。

三、綜合。對調(diào)查情況進(jìn)行綜合分析，寫出情況綜合報告，并依照法律、法規(guī)提出處理意見。

四、調(diào)解。在查清事實(shí)基礎(chǔ)上，召集雙方當(dāng)事人進(jìn)行調(diào)解協(xié)商，并做好調(diào)解筆錄，調(diào)解達(dá)成協(xié)議的，制作調(diào)解協(xié)議書。

五、裁決。調(diào)解無效后，依據(jù)法定程序由縣政府作出處理決定。

六、送達(dá)。將處理決定書送達(dá)雙方當(dāng)事人簽收。

七、復(fù)議。當(dāng)事人不服裁決向中級政府申請行政復(fù)議時，應(yīng)協(xié)助制作行政復(fù)議答辯書，畹同案件卷宗移交上級政府審查。

八、應(yīng)訴。當(dāng)事人不服裁決或行政復(fù)議決定向人民法院是起行政訴訟時，應(yīng)協(xié)助制作行政訴訟答辯狀，并出庭應(yīng)訴。

篇3

關(guān)鍵詞：倉庫 財務(wù)管理 制度流程

倉庫是企事業(yè)單位對物資進(jìn)行保管和存放的建筑物或場所的統(tǒng)稱。對于現(xiàn)代企業(yè)而言，倉庫的職能范圍已經(jīng)由傳統(tǒng)的物資存儲和發(fā)放場所轉(zhuǎn)變?yōu)閷ξ镔Y的性能了解，對材料進(jìn)行接收類、計量、配送等多種功能為一體的綜合性管理部門。因此如何更好地實(shí)現(xiàn)對倉庫的管理，使其在企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈條中發(fā)揮更佳的作用就成為了現(xiàn)代企業(yè)管理者普遍關(guān)心的話題。

一、倉庫財務(wù)管理的內(nèi)涵及重要意義

倉庫財務(wù)管理指的是對倉庫材料收發(fā)存業(yè)務(wù)的集中管理、管理經(jīng)費(fèi)、倉庫事業(yè)費(fèi)、預(yù)算外經(jīng)費(fèi)等。作為確保倉庫各項管理活動順利進(jìn)行的資金保障，同其它部門相比，倉庫財務(wù)的來源更廣，核算也更加獨(dú)立。目前本企業(yè)的倉庫財務(wù)主要是對材料收發(fā)存業(yè)務(wù)的集中。

完善的倉庫財務(wù)管理方案，可以優(yōu)化倉庫的科學(xué)合理化管理，增強(qiáng)管理倉庫的計劃性和有效性，進(jìn)一步提升倉庫的服務(wù)質(zhì)量。在此基礎(chǔ)上，倉庫財務(wù)管理還能夠成為企業(yè)發(fā)展的推動力，降低企業(yè)的物資管理成本，使企業(yè)獲得更佳的經(jīng)濟(jì)效益。而要想切實(shí)地實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)，就要是倉庫的財務(wù)管理不斷向科學(xué)化和合理化方向邁進(jìn)，在管理的過程中積極融入最前沿的理念，制定科學(xué)的管理制度與管理流程。

二、企業(yè)倉庫財務(wù)管理制度的制定

在《孟子?離婁上》中有一句耐人深思的話：“離婁之明，公輸子之巧，不以規(guī)矩，不能成方圓。”這段話形象地闡明了規(guī)章制度對于工作順利進(jìn)行的保駕護(hù)航作用，倉庫作為單位物資的重要集散基地，就更需要制定科學(xué)的管理制度并進(jìn)行嚴(yán)格地遵守。

倉庫財務(wù)管理制度的制定必須要為更好地進(jìn)行企業(yè)倉庫物資管理而服務(wù)。首先從入庫管理來看，主要的管理任務(wù)有以下幾點(diǎn)：其一是對入庫的物資先核對是否有請購單，然后對來料物資進(jìn)行仔細(xì)清點(diǎn)，在物資入庫的時候，倉庫管理人員需要核對物品的名稱、數(shù)量、單價、品牌、生產(chǎn)日期及型號等等是否與請購單、供貨單據(jù)一致，確認(rèn)無誤之后方可在入庫單據(jù)上進(jìn)行簽字。其二是做物資入庫時要確認(rèn)送貨單上的數(shù)量、單價等重要信息無涂改，送貨單上確認(rèn)有供應(yīng)單位的送貨專用章、有質(zhì)檢人員出具的物資檢驗(yàn)合格單后方可做系統(tǒng)入庫。其三是對材料入庫的存單管理，必須由負(fù)責(zé)該物資采購人員進(jìn)行簽名，以便在今后對賬時能夠準(zhǔn)確找到當(dāng)事人，在出現(xiàn)問題和糾紛的時候能第一時間找到責(zé)任人。其四是對一些特殊問題的管理，尤其是對于那些尚未出具發(fā)票但是實(shí)際已經(jīng)入庫的材料，庫管人員應(yīng)該在清點(diǎn)之后填寫臨時入庫單，并做出“暫估入庫”的標(biāo)示，并對此類物品設(shè)置專門的臺賬進(jìn)行記錄，待收到發(fā)票之后，庫管人員應(yīng)及時予以沖銷，并填寫正式的入庫單據(jù)。

其次從倉庫物品的保管來看，需要注意以下幾點(diǎn)：其一是為倉庫內(nèi)的各物資都確定臺賬，倉庫的庫存物資按照物品的種類來設(shè)置，管理人員同相關(guān)的財務(wù)負(fù)責(zé)人員進(jìn)行通力協(xié)作，對倉庫內(nèi)物資的出入庫單據(jù)進(jìn)行科學(xué)的分類編號，并以此為根據(jù)設(shè)置臺賬，以便隨時進(jìn)行查找與核對。其二是對物資的歸類管理，做好物料的防潮、防碰、防燃、防變質(zhì)等工作，同時將不同性能物資按不同區(qū)域分別放置，做好物資的明確標(biāo)識及收發(fā)存管理卡，以確保物資的先進(jìn)先出。其三在臺賬的設(shè)置過程中需要注意設(shè)置與書寫要嚴(yán)格按照財務(wù)管理的規(guī)范來進(jìn)行，力爭做到字跡工整，數(shù)字明晰，盡量杜絕隨意涂抹更改。其四是結(jié)賬問題，每月按時進(jìn)行倉庫財務(wù)結(jié)賬，結(jié)賬的方式也要參照會計規(guī)范執(zhí)行，并作出明確的標(biāo)記。這里需要注意的是，庫管人員的臺賬只是記錄庫存物品的數(shù)量，而財務(wù)臺賬則需要對物品的金額也作出明確記錄[2]。

最后是從倉庫物品的出庫來看，在管理過程中，主要有以下步驟：其一是領(lǐng)料人詳細(xì)填寫領(lǐng)取單據(jù)，并交由部門負(fù)責(zé)人或授權(quán)人簽字生效后進(jìn)行物資領(lǐng)取，在這個過程中需要認(rèn)真核對需領(lǐng)物資的成本對象、品名、型號、數(shù)量。其二是物品由領(lǐng)料人員嚴(yán)格對實(shí)物的品名、數(shù)量做好當(dāng)場和庫管一一核對，以免有物品出倉庫后數(shù)量上出現(xiàn)出入的現(xiàn)象。其三是在物品由領(lǐng)料人領(lǐng)取出庫之后，倉庫的管理人員應(yīng)及時將材料的出入情況登記在物料收發(fā)存卡上及物料臺賬上，所領(lǐng)取物品的領(lǐng)料單在月末進(jìn)行匯總裝訂，并制成一式三份的領(lǐng)料匯總單，一份留用，一份上交財務(wù)部分，一份上交到領(lǐng)用物品的部門，以便在年終進(jìn)行結(jié)賬核對。

三、企業(yè)倉庫財務(wù)管理流程的完善

要想使倉庫的財務(wù)管理進(jìn)一步奏效，還需對財務(wù)管理的流程進(jìn)行完善。首先要改變過去倉庫被動進(jìn)行物資存儲的局面，加強(qiáng)物資采購的計劃性，從而更好地實(shí)現(xiàn)成本的控制。建立完善的物資管理計劃，加強(qiáng)對物資管理全過程的監(jiān)督。其次要不斷完善倉庫的財務(wù)預(yù)算。制定財務(wù)預(yù)算的最大目標(biāo)是減少物資的積壓，因?yàn)槲镔Y積壓不僅會占用企業(yè)的資金，一些價格較貴的物品例如電腦、掃描儀等電子產(chǎn)品的更新?lián)Q代速度較快，這會使企業(yè)的固定資產(chǎn)在無形中得到貶值。第三要注重提升倉庫管理人員的素質(zhì)。隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，計算機(jī)在企業(yè)管理中的作用也越來越大，在倉庫財務(wù)管理中引入計算機(jī)技術(shù)可以使工作效率得到顯著提升。因此要注重培養(yǎng)倉庫管理人員的工作能力，使其具備一定的計算機(jī)操作能力，并通過培訓(xùn)加強(qiáng)其職業(yè)責(zé)任心，使其能夠在倉庫管理崗位上盡心盡職地工作。

四、結(jié)束語

總而言之，在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，倉庫管理員要以經(jīng)濟(jì)的眼光和視角來看待倉庫物資管理工作，積極采用先進(jìn)的軟硬件來實(shí)施管理，使倉庫的財務(wù)管理能夠得到不斷地完善，從而幫助企業(yè)獲得更好的成本控制。

參考文獻(xiàn)：

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篇4

關(guān)鍵詞:市場經(jīng)濟(jì)；企業(yè)；建設(shè)工程；成本管理；成本控制

中圖分類號：TP393 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

在經(jīng)營活動中，人們追求企業(yè)和項目的經(jīng)濟(jì)效益，通常是通過項目管理與控制來實(shí)現(xiàn)。而項目的經(jīng)濟(jì)效益通常通過盈利的最大化和成本的最小化實(shí)現(xiàn)，因此，物流作為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的重要組成部分和工業(yè)化進(jìn)程中最為經(jīng)濟(jì)合理的服務(wù)模式，而受到各行業(yè)管理者的關(guān)注。

一、物流的起源及發(fā)展

物流一詞最早出現(xiàn)在20世紀(jì)初期的美國。二戰(zhàn)期間，美國根據(jù)軍事的需要，建立了軍事后勤理論，即Logistics(后勤) 對戰(zhàn)爭期間的物資生產(chǎn)、采購、運(yùn)輸和配給進(jìn)行管理。對戰(zhàn)爭的勝利起到了保障作用。

1973年，石油危機(jī)風(fēng)卷全球，石油價格扶搖而上,導(dǎo)致石油消費(fèi)量占20%－30% 的運(yùn)輸業(yè)興起步維艱。在物流方面采用強(qiáng)有力的措施，以大幅度地降低商品流通費(fèi)用，使一定程度上彌補(bǔ)由于原材料、燃料、人工費(fèi)用上漲而失去的利潤成為可能。

物流費(fèi)用的節(jié)約對許多國家，在石油危機(jī)后穩(wěn)定經(jīng)濟(jì)、防止危機(jī)的擴(kuò)大直到了巨大作用。節(jié)約費(fèi)用就是創(chuàng)造利潤的觀念成了人們的共識。因此也使物流的地位在全球范圍內(nèi)得到了空前的提高。

二、工程項目成本管理與控制的原則及意義

市場經(jīng)濟(jì)中企業(yè)具有效率是企業(yè)成功的必要條件。市場經(jīng)濟(jì)中影響企業(yè)效率的重要因素關(guān)鍵在于成本和收益的管理與控制。

建設(shè)工程施工項目成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)和核心。施工項目部在對項目施工過程進(jìn)行成本控制時，必須遵循以下的基本原則:

1．項目成本最低化原則

施工項目成本控制的目的需要通過成本管理的各種手段降低施工成本，達(dá)到可能實(shí)現(xiàn)最低的目標(biāo)成本的要求。目標(biāo)值的確定是成本核算體系中非常重要的環(huán)節(jié)，但在實(shí)行成本最低化原則時應(yīng)注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，決不能片面追求低成本從而降低施工現(xiàn)場的設(shè)施和工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

2．項目全面成本控制原則

全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理。亦稱“三全管理”。“三全”一個也不能少，才能使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。

3．項目動態(tài)控制原則

施工項目是一次性的。成本控制應(yīng)強(qiáng)調(diào)項目的中間控制，在動態(tài)中落實(shí)，施工準(zhǔn)備階段是構(gòu)想和預(yù)計，而竣工階段則已基本定局。

4．項目目標(biāo)管理原則

目標(biāo)管理的內(nèi)容應(yīng)包括：目標(biāo)的設(shè)定和分解；目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行：檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果；評價目標(biāo)和修正目標(biāo)。以此形成目標(biāo)管理的計劃、實(shí)施、檢查、處理循環(huán)。

5．責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則

項目工程成本目標(biāo)明確，獎懲分配明確，使降低成本與職工切身利益直接掛鉤，可以極大地調(diào)動職工的積極性，增強(qiáng)降低成本的意識，使成本控制人人從自我做起，從而達(dá)到提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)。

三、建設(shè)工程成本控制措施

成本控制問題歸納起來可分為:組織方面、技術(shù)方面、合同方面及經(jīng)濟(jì)方面。本文主要的任務(wù)是要根據(jù)所分析的問題，運(yùn)用所學(xué)的工程項目管理知識有針對性的解決成本控制中的問題。

1．技術(shù)措施

技術(shù)措施對解決管理過程中的技術(shù)問題非常重要，同時對糾正成本目標(biāo)偏差有相當(dāng)重要的作用。運(yùn)用技術(shù)措施，就是提出技術(shù)方案，并且對技術(shù)方案進(jìn)行經(jīng)濟(jì)分析。需要注意的是在實(shí)踐中要避免僅從技術(shù)的角度進(jìn)行方案的選定而忽視了經(jīng)濟(jì)效果的分析論證。

2．組織措施

織措施是從施工成本管理的組織方面采取的措施，如實(shí)行項目經(jīng)理責(zé)任制，落實(shí)施工成本管理的組織機(jī)構(gòu)和人員，明確各級施工成本管理人員的任務(wù)和職能分工、權(quán)利和責(zé)任，編制本階段施工成本控制工作計劃和詳細(xì)的工作流程圖。施工成本的管理不僅僅是專業(yè)成本管理人員的責(zé)任，各級的項目管理人員都負(fù)有成本控制的責(zé)任。

3．經(jīng)濟(jì)措施

經(jīng)濟(jì)措施是最易為人接受和采用的措施。管理人員應(yīng)編制資金使用的計劃，確定、分解施工成本管理目標(biāo)。對施工成本管理目標(biāo)進(jìn)行風(fēng)險的分析，并制定防范性對策。通過偏差原因分析和未完工程施工成本預(yù)測，可發(fā)現(xiàn)一些潛在的問題將會引起未完工程施工成本的增加，對這些問題應(yīng)以主動控制為出發(fā)點(diǎn)，及時采取預(yù)防措施。

總之，建設(shè)工程項目成本管理與控制可以促進(jìn)和改善經(jīng)營管理，提高企業(yè)管理水平；合理補(bǔ)償施工耗費(fèi)，保證企業(yè)再生產(chǎn)的順利進(jìn)行；促進(jìn)企業(yè)加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)核算，不斷挖掘潛力，降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。此外，它對促進(jìn)項目管理成本控制職能的實(shí)現(xiàn)和項目經(jīng)理對成本指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及強(qiáng)化成本管理的基礎(chǔ)工作具有特定意義。

作者單位:濮陽職業(yè)技術(shù)學(xué)院

[1]齊寶庫.工程項目管理[J].大連理工大學(xué),1999,(7):47-48.

篇5

【關(guān)鍵詞】流程再造；管理機(jī)構(gòu)；目標(biāo)分析；流程步驟；控制點(diǎn)分析

在油田開發(fā)后期，隨著開采、開發(fā)難度日益加大，投入產(chǎn)出矛盾日益突出，成本控制難度進(jìn)一步加大，這些日益增多的問題和矛盾為油田提升經(jīng)濟(jì)發(fā)展質(zhì)量、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，提出了新挑戰(zhàn)和新要求，為扭轉(zhuǎn)這種被動局面，油田企業(yè)必須全方位地加大成本控制力度，作為占油氣生產(chǎn)總成本20%左右的人工成本越來越成為制約油田企業(yè)科學(xué)持續(xù)發(fā)展的一大難題。因此，油田企業(yè)要實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益和社會效益最大化，就必須對人工成本進(jìn)行科學(xué)、有效的管理，確保經(jīng)濟(jì)效益增長的前提下，尋求人工成本投入最佳的途徑，提高人工成本投入產(chǎn)出效率。

為實(shí)現(xiàn)人工成本的有效控制，并將人工成本管好、用好，發(fā)揮人工成本在生產(chǎn)經(jīng)營中的激勵、約束和保障作用。筆者認(rèn)為應(yīng)從以下幾方面對現(xiàn)行的人工成本業(yè)務(wù)流程實(shí)施再造，以扭轉(zhuǎn)人工成本管理無序的局面。

一、建立人工成本管理機(jī)構(gòu)

為加強(qiáng)人工成本管理，實(shí)施有效的人工成本控制，更好地與集團(tuán)公司對接，保證人工成本指標(biāo)在預(yù)算內(nèi)運(yùn)行，油田企業(yè)成立了人工成本管理項目組。人工成本管理項目組主要負(fù)責(zé)人工成本管理辦法的制定，人工成本預(yù)算（計劃）的編制，核定下達(dá)人工成本計劃，定期進(jìn)行人工成本分析，監(jiān)督、檢查各單位人工成本計劃執(zhí)行情況等工作，同時，為避免對人工成本管理工作有條不紊，還需要明確各職能部門分工、職責(zé)和工作流程。

二、進(jìn)行業(yè)務(wù)目標(biāo)分析

業(yè)務(wù)目標(biāo)分析，主要包括經(jīng)營目標(biāo)分析，財務(wù)目標(biāo)分析，合規(guī)目標(biāo)分析。經(jīng)營目標(biāo)分析主要分析企業(yè)是否根據(jù)上級下達(dá)的生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)，制定合理控制人工成本和提高人工成本使用效率的措施，企業(yè)的員工結(jié)構(gòu)、數(shù)量是否與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)，企業(yè)是否建立有效的激勵機(jī)制，以及因激勵和約束機(jī)制不健全，人工成本使用效率低下，影響員工積極性和隊伍穩(wěn)定等風(fēng)險；財務(wù)目標(biāo)分析主要是分析財務(wù)部門對人工成本核算是否真實(shí)、準(zhǔn)確、完整，對人工成本概念、范圍理解是否有誤，以及未按規(guī)定核算導(dǎo)致信息失真，可能造成人工成本失控等風(fēng)險；合規(guī)目標(biāo)分析主要分析工資、福利、保險等是否符合國家有關(guān)法律、法規(guī)及中石化、油田的規(guī)章制度，勞動報酬的支付是否建立在勞動合同的基本之上，勞動合同是否符合《勞動法》和《勞動合同法》的有關(guān)規(guī)定，以及違反工資、保險、福利等法律、法規(guī)受到處罰和違反合同約定，引起勞動爭議及法律訴訟導(dǎo)致賠償、遭受處罰等增大企業(yè)人工成本、影響企業(yè)聲譽(yù)等風(fēng)險。

三、進(jìn)行業(yè)務(wù)流程步驟與控制點(diǎn)分析

在對業(yè)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行深入分析的基礎(chǔ)上，要實(shí)現(xiàn)人工成本的有效控制，還必須對本單位人工成本內(nèi)部控制情況進(jìn)行認(rèn)真梳理，理清控制點(diǎn)和責(zé)任部門，并對人工成本業(yè)務(wù)流程的步驟和控制節(jié)點(diǎn)進(jìn)行分析，明白人工成本控制的關(guān)鍵點(diǎn)在什么地方，以做到有的放矢。人工成本業(yè)務(wù)流程步驟包括：

1、用工計劃制定與下達(dá)。用工計劃是實(shí)施人工成本管理的基礎(chǔ)和依據(jù)，根據(jù)法律、法規(guī)和油田發(fā)展戰(zhàn)略，油田制定人力資源總體規(guī)劃及年度用工計劃。各單位根據(jù)油田的人力資源總體規(guī)劃和年度用工計劃，制定本單位的用工管理辦法及用工指標(biāo)具體分解方案，并組織實(shí)施。在用工計劃制定與下達(dá)業(yè)務(wù)流程中主要包括用工計劃編制、用工計劃分解、用工控制三個環(huán)節(jié)。

2、薪酬福利政策的制定和落實(shí)。薪酬福利政策的優(yōu)劣是吸納員工、留住員工、減少勞資糾紛、提高員工工作積極性、實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展所需要的核心競爭力的關(guān)鍵，關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展。好的薪酬福利政策能增強(qiáng)員工的歸宿感和對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的認(rèn)同和支持。因此，制定和落實(shí)好薪酬福利制度對企業(yè)來說具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。在薪酬福利政策的制定和落實(shí)業(yè)務(wù)流程中主要包括建立完善分配制度、制定薪酬支付辦法、制定社會保險、住房等福利制度四個環(huán)節(jié)。

3、實(shí)施人工成本管理。人工成本管理是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中，圍繞勞動者所發(fā)生的全部費(fèi)用進(jìn)行界定、核算、支付、調(diào)整等一系列管理行為。對油田來說，人工成本管理基本原則是：細(xì)化人工成本統(tǒng)計范圍和口徑，規(guī)范相關(guān)費(fèi)用支出標(biāo)準(zhǔn)，完善統(tǒng)計分析制度，增強(qiáng)數(shù)據(jù)信息的真實(shí)性和準(zhǔn)確性；按照分級管理、分類調(diào)控的原則，明確人工成本管理部門和職責(zé)，建立分工明確、協(xié)調(diào)配合的工作機(jī)制；不斷強(qiáng)化人工成本預(yù)算管理，健全年度預(yù)算、統(tǒng)計分析、監(jiān)控預(yù)警、年度考核的管理制度，增強(qiáng)各單位人工成本調(diào)控的自覺性和主動性。在實(shí)施人工成本管理業(yè)務(wù)流程中主要包括勞動合同管理、考勤管理、編制人工成本預(yù)算、工資發(fā)放與核算、進(jìn)度控制、統(tǒng)計上報六個環(huán)節(jié)。

4、人工成本分析與考核。人工成本分析是按照企業(yè)規(guī)定的人工成本統(tǒng)計范圍和口徑，準(zhǔn)確、完整地統(tǒng)計、填報人工成本統(tǒng)計報表，并采用特定的指標(biāo)對企業(yè)的人工成本運(yùn)行狀況進(jìn)行定量和定性的對比分析，反饋監(jiān)管信息，為企業(yè)進(jìn)行人工成本控制提供決策依據(jù)的過程。各單位年度人工成本總額及其工資總額、勞務(wù)費(fèi)總額等構(gòu)成項目應(yīng)分別控制在油田下達(dá)的控制數(shù)以內(nèi)。人工成本分析的基本原則是時效性、針對性、真實(shí)性；人工成本考核，是對各單位人工成本管理工作一個評價，主要評價指標(biāo)包括人工成本總量指標(biāo)、人工成本結(jié)構(gòu)指標(biāo)、人工成本投入產(chǎn)出指標(biāo)、人工成本水平指標(biāo)、人工成本水平指數(shù)等，人工成本考核不是為獎勵而考核，考核目的在于促進(jìn)各單位人工管理水平，提高人均人工成本水平，提高人工成本投入產(chǎn)出效率。在這個環(huán)節(jié)需要建立完善的管理控制要件主要包括人工成本分析報告、人工成本統(tǒng)計表。

篇6

[關(guān)鍵詞] GlideScope視頻喉鏡；直接喉鏡；肥胖患者；氣管插管

[中圖分類號] R614 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] B [文章編號] 1673-9701（2013）07-0100-03

The comparison of the effect of GlideScope video laryngoscope and direct laryngoscope in hemodynamics and exposure of glottis in obese patients during orotracheal intubation

GAO Jieyan XIAO Chun LU Yaping SUN Jianliang

Department of Anesthesia， the First Hospital of Jiaxing（the First Affiliated Hospital of Jiaxing College） in Zhejiang Province， Jiaxing 314000， China

[Abstract] Objective To observe and compare the clinical application of GlideScope video laryngoscope and direct laryngoscope in obese patients orotracheal intubation. Methods Sixty obese patients， ASA physical status from Ⅰ to Ⅱ， scheduled for elected operation under general anesthesia requiring orotracheal intubation， were randomly divided into observation group（GlideScope videolaryngoscope，n = 30）and control group（direct laryngoscope，n = 30）. After a standard intravenous anesthesia induction， operated， noninvasive blood pressures （NBP） and heart rate （HR） were recorded and analyzed before and after anesthetic induction， at glottic exposure， at intubation and 1min after intubation， respectively. Cormark-Lehane grade， orotracheal intubation time， onetime success rate and intubation complications such as pharyngodynia and hoarse voice were also recorded. Results The rise of NBP and HR in control group were significantly higher than those in observation group at glottic exposure. The observation group （above Ⅲ 1 person） achieved better glottic exposure view than contrastive group （above Ⅲ 8 persons） （P

[Key words] GlideScope videolaryngoscope； Direct laryngoscope； Obese patient； Orotracheal intubation

GlideScope視頻喉鏡是一種新型的視頻氣管插管工具，其優(yōu)點(diǎn)是可清晰顯示喉部結(jié)構(gòu)，從而降低氣管插管的難度，且操作簡單，對患者損傷小[1，2]。本研究擬對肥胖患者采用視頻喉鏡經(jīng)口氣管插管，觀察插管成功率和插管時的不良反應(yīng)，并與普通直接喉鏡比較，現(xiàn)報道如下。

1 資料與方法

1.1 臨床資料

本臨床觀察得到嘉興市第一醫(yī)院倫理委員會批準(zhǔn)，并取得患者的知情同意。選擇2011年11月1日～2012年5月30日入住嘉興市第一醫(yī)院、BMI指數(shù)超過28 kg/m2[3]的擬擇期在全麻下手術(shù)的肥胖患者60例，ASAⅠ～Ⅱ級、年齡18～60歲，其中男32例，女28例。除外合并明顯困難氣道、心功能不全、高血壓、心律失常、內(nèi)分泌疾病及長期服用抗高血壓藥和β受體阻斷劑的患者。將患者用抽簽法隨機(jī)分為觀察組（GlideScope視頻喉鏡組，n = 30）和對照組（直接喉鏡組，n = 30）。

1.2 方法

患者入室前行Mallampati分級評分（Ⅰ級可見軟腭、咽腭弓、懸雍垂；Ⅱ級可見軟腭、咽腭弓、部分懸雍垂；Ⅲ級僅見軟腭；Ⅳ看不見軟腭），并采集、記錄其他氣道困難問題。患者入室后平臥位予心電監(jiān)護(hù)，記錄3次心率和無創(chuàng)血壓取平均值作為基礎(chǔ)值。加壓面罩吸純氧去氮3 min，靜脈注射咪達(dá)唑侖0.04 mg/kg、丙泊酚1.5 mg/kg、芬太尼4 μg/kg和維庫溴銨0.1 mg/kg全麻誘導(dǎo)后經(jīng)口明視氣管插管。全部患者插管操作均由同一醫(yī)生完成。觀察組用GlideScope視頻喉鏡，在氣管導(dǎo)管內(nèi)套上金屬管芯，將前端折成60°，左手握視頻喉鏡鏡柄將鏡片沿舌右側(cè)插入患者口腔，待鏡片大部分進(jìn)入后將其擺為正中位，然后一直保持鏡片位置緩慢向下滑至咽部，此時觀察顯示屏，在實(shí)時影像指導(dǎo)下將鏡片前端置于會厭谷上提鏡片前端顯露聲門，此時調(diào)節(jié)鏡片位置（必要時可喉外壓迫操作）盡可能將聲門顯露在顯示器的中央，然后在顯示器監(jiān)視下將氣管導(dǎo)管前端對準(zhǔn)聲門，利用插管芯為支撐向前輕送氣管導(dǎo)管，待套囊完全進(jìn)入聲門下（同時后撤管芯）即可。對照組則采用中號普通中號鏡片行常規(guī)氣管插管操作，暴露聲門（必要時可聯(lián)合應(yīng)用喉外壓迫）后直視下插入氣管導(dǎo)管，待導(dǎo)管過聲門后拔出金屬管芯即可。兩組患者插管成功的標(biāo)志均為插管后在雙側(cè)腋下部位聽到清晰對稱的呼吸音并同時出現(xiàn)6節(jié)個以上規(guī)律的PETCO2波形。妥善固定氣管導(dǎo)管后機(jī)械通氣[術(shù)中將PETCO2維持于（35±5）mm Hg]。術(shù)中予丙泊酚（4～6） mg/（kg·h）泵注和2%七氟烷持續(xù)吸入、維庫溴銨按需間斷靜注維持麻醉與肌松。

1.3觀察指標(biāo)

記錄患者的誘導(dǎo)前（T0）、誘導(dǎo)后（T1）、暴露聲門即刻（T2）、氣管插管即刻（T3）和插管成功后1 min（T4）時的心率和血壓。同時記錄插管過程中的Cormark-Lehane分級、插管時間（鏡片置入至明確導(dǎo)管位置與深度恰當(dāng)?shù)臅r間）、插管次數(shù)、有無其他輔助操作（如喉外壓迫動作）和插管損傷（包括牙齒、舌體和口唇損傷）等。術(shù)后第2天隨訪并記錄有無插管相關(guān)并發(fā)癥（口咽部損傷、咽痛和聲音嘶啞）等。

1.4統(tǒng)計學(xué)分析

患者性別、年齡、BMI指數(shù)以及血流動力學(xué)等計量資料用（x±s）表示，組內(nèi)比較采用配對t檢驗(yàn)，組間數(shù)據(jù)比較采用單因素方差分析（ANOVA）及兩樣本均數(shù)的t檢驗(yàn)；患者術(shù)前ASA分級、Mallampati分級、插管時Cormark-Lehane分級、兩組患者插管時間、成功率和其他并發(fā)癥等計數(shù)資料采用卡方檢驗(yàn)。P < 0.05為差異有統(tǒng)計學(xué)意義。

2 結(jié)果

2.1 兩組患者一般情況比較

兩組患者一般情況如性別、年齡、BMI指數(shù)、ASA分級等比較見表1，兩組患者一般情況間差異均無統(tǒng)計學(xué)意義（P > 0.05）；兩組患者術(shù)前Mallampati分級間差異亦無統(tǒng)計學(xué)意義，（χ2=29.31，P > 0.05）。見表2。

表1 兩組患者一般情況比較（n = 30）

2.2 兩組患者插管時Cormark-Lehane分級的比較

見表2。觀察組Cormark-Lehane分級Ⅲ級以上有1例，對照組有8例，較對照組明顯降低（χ2=47.82，P

表2 兩組患者術(shù)前Mallampati分級與插管時Cormark-Lehane

分級的比較（n = 30）

2.3 兩組間各時刻的血壓（收縮壓、舒張壓）和心率變化

見表3。兩組間各時間點(diǎn)收縮壓、舒張壓與心率比較差異有統(tǒng)計學(xué)意義。與基礎(chǔ)值（T0）相比，全麻誘導(dǎo)后（T1）兩組患者的收縮壓、舒張壓、心率均明顯下降（t值分別為2.31，2.64，2.76，3.14，2.97，2.87，P均< 0.05）；在聲門暴露即刻（T2）和氣管插管時（T3）均較誘導(dǎo)后（T1）明顯升高（t值分別為3.31，2.76，2.45，3.01，2.21，3.22，2.01，2.43，3.17，2.65，3.57， 2.83，P均

2.4 兩組插管時間、一次插管成功率、有無其他輔助操作、插管損傷、并發(fā)癥比較

見表4。兩組間插管歷時間差異無統(tǒng)計學(xué)意義。觀察組患者一次插管成功率100%，插管時無需其他輔助操作，插管損傷和術(shù)后咽痛均未發(fā)生，而對照組患者一次插管成功率93.3%，6例需輔助喉外壓迫來完成插管，2例患者發(fā)生口唇損傷，3例患者發(fā)生咽痛。兩組間一次插管成功率以及并發(fā)癥發(fā)生率間差異無統(tǒng)計學(xué)意義（P > 0.05），但對照組需輔助喉外壓迫比例明顯增高（χ2=47.86，P < 0.05）。

3 討論

本研究結(jié)果顯示，在術(shù)前患者M(jìn)allampati分級類似的情況下，GlideScope視頻喉鏡可顯著改善聲門暴露程度即Cormark-Lehane分級下降約一個等級，與直接喉鏡相比可提高一次插管的成功率[4]，減少插管并發(fā)癥如口咽部損傷、咽痛等，與Cooper等[5]及Hsiao等[6]的結(jié)論相似。但就插管時間而言，視頻喉鏡與直接喉鏡相比并無優(yōu)勢，與薛富善[7]等認(rèn)為視頻喉鏡插管可使插管時間延長的結(jié)論不同，可能與本研究利用導(dǎo)管芯將氣管導(dǎo)管前端塑形彎曲為60°，與視頻喉鏡鏡片60°彎曲相一致，使氣管導(dǎo)管更易進(jìn)入聲門，且所有插管操作均由熟練掌握兩種氣管插管技術(shù)的同一操作者完成，排除人為因素對插管時間的影響有關(guān)。

GlideScope視頻喉鏡在鏡片置入和氣管插管的全過程均能通過顯示屏清晰看到鏡片經(jīng)過的所有口腔咽部結(jié)構(gòu)，加之其鏡片的設(shè)計符合人類口咽部生理彎曲（60°），插管時無需過度后仰患者頭部就可清晰直視放大的喉部結(jié)構(gòu)，且攝像頭距離鏡片前端為3 cm，喉鏡到會厭下方時攝像頭恰好正對聲門，操作者無須低頭彎腰經(jīng)患者口腔直視聲門而是在顯示屏上觀察清晰放大的聲門結(jié)構(gòu)圖像，避免了直接喉鏡前端的盲區(qū)。從而降低氣管插管的難度，且操作簡單，對患者損傷小[1，2]

視頻喉鏡是否可降低經(jīng)口氣管插管所致血壓升高、心率增快等心血管副反應(yīng)尚有爭論。有學(xué)者[8，9]研究認(rèn)為視頻喉鏡可降低氣管插管時的應(yīng)激反應(yīng)，而薛富善等[7]報道視頻喉鏡不能減輕心血管反應(yīng)。一般認(rèn)為，經(jīng)口氣管插管應(yīng)激反應(yīng)產(chǎn)生的主要原因有兩個，一是上提喉鏡顯露聲門對口腔和喉咽組織的刺激；二是氣管導(dǎo)管插入對氣管表面的刺激[5]。雖然視頻喉鏡因其鏡片獨(dú)特的60°彎角設(shè)計使顯露聲門所需的上提用力明顯低于普通喉鏡（研究發(fā)現(xiàn)前者所需的上提力僅0.5～1.4 kg，而后者約需5.4 kg）[10]，從而減少了對舌根部和咽喉組織的刺激，理論上心血管反應(yīng)較直接喉鏡輕，但本研究發(fā)現(xiàn)氣管導(dǎo)管插入氣管時應(yīng)激反應(yīng)差異并無統(tǒng)計學(xué)意義，分析可能原因是：①不管何種喉鏡顯露，導(dǎo)管進(jìn)入氣管對氣管表面及機(jī)體的刺激是相同的；②既往研究報道與本研究患者誘導(dǎo)插管期間血液和效應(yīng)室的濃度并不相同，無可比性。

肥胖患者頸粗短，軟腭和舌部明顯加厚，致咽腔狹窄，常潛在有上呼吸道梗阻風(fēng)險，此類患者多合并心血管及中樞神經(jīng)系統(tǒng)的病理改變。肥胖患者圍術(shù)期最大的風(fēng)險是麻醉誘導(dǎo)后氣管插管困難和/或不能進(jìn)行有效通氣，若不及時有效處理可致患者嚴(yán)重缺氧甚至死亡[11]。有研究表明，全麻患者心肌缺血多為氣管插管時的應(yīng)激反應(yīng)所致[12]，因肥胖患者氧儲備少，咽喉顯露困難，誘導(dǎo)插管時更易并發(fā)低氧血癥和氣管插管所致的心血管不良反應(yīng)，已越來越引起人們的重視。

綜上所述，對于潛在有困難氣道問題的肥胖患者，雖然GlideScope視頻喉鏡不能減輕插管所致的應(yīng)激反應(yīng)，但可提高聲門的暴露程度與插管成功率，從而相應(yīng)降低了氣管插管的難度，最大程度降低插管相關(guān)并發(fā)癥的發(fā)生。因而對于對于肥胖患者使用視頻喉鏡氣管插管顯得更有優(yōu)勢，應(yīng)予以推廣。

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篇7

關(guān)鍵詞：中國企業(yè) 流程管理

一、引言

現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營管理模式絕大部分繼承了亞當(dāng)·斯密的勞動分工理論和泰勒的制度化管理理論的核心思想，但隨著社會的進(jìn)步、技術(shù)的發(fā)展以及人們思想觀念的轉(zhuǎn)變，這種管理模式逐漸顯露出一系列的問題，如企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)不流暢、組織結(jié)構(gòu)臃腫、部門之間協(xié)同作業(yè)困難、官僚氣息日益嚴(yán)重等等，在這種背景下，20世紀(jì)90年代初，美國的邁克爾·哈默（Michael Hammer）教授提出了業(yè)務(wù)流程管理理論，引發(fā)了新的管理革命浪潮。

所謂流程，邁克爾·哈默教授將其定義為：一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動。從這個定義中，我們可以發(fā)現(xiàn)流程的最本質(zhì)的兩個特征，一是流程是一組活動，企業(yè)運(yùn)營本身就是一組將投入變?yōu)楫a(chǎn)出的活動，例如我們購進(jìn)原材料，經(jīng)過初加工、生產(chǎn)裝配、包裝，最后才能輸出產(chǎn)品，滿足顧客的需求，得到報酬，所有的活動再循環(huán)反復(fù)。企業(yè)內(nèi)部的所有業(yè)務(wù)與工作也是遵循這個原理；二是流程是一組相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動，如上面提到了企業(yè)輸出產(chǎn)品的過程，所有經(jīng)歷的活動都有一定的邏輯順序與關(guān)聯(lián)，我們要首先購進(jìn)原材料，才能對原材料進(jìn)行初加工，初加工后的半成品再經(jīng)過裝配，再包裝，之后才能輸出我們最終的產(chǎn)品，再通過物流將產(chǎn)品送達(dá)客戶手中，這一過程中每一個活既是上一個活動的輸出，又是下一個活動的輸入，層層相扣、首尾連接，才能使企業(yè)有秩序的、高效的運(yùn)轉(zhuǎn)。

流程管理理念在企業(yè)管理中的作用十分重要，不僅是企業(yè)日常運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)，更是對企業(yè)內(nèi)部管理的一種極大改善，同時對組織的官僚作風(fēng)、企業(yè)文化也能起到一定的導(dǎo)向作用。對于開展跨國業(yè)務(wù)的企業(yè)來說，流程管理更是與國際商務(wù)接軌的必然要求，它是企業(yè)規(guī)范化管理、職業(yè)化素質(zhì)的象征，從某種意義上講，有利于塑造企業(yè)的良好形象。

業(yè)務(wù)流程管理在全球范圍內(nèi)各大企業(yè)中應(yīng)用廣泛，一些知名的大公司，如IBM、通用汽車、福特汽車等均推行業(yè)務(wù)流程管理，并取得了巨大成功。中國企業(yè)自上世紀(jì)90年代末開始導(dǎo)入流程化管理理念，十多年來，在先行者的不斷努力和探索下，流程管理逐步與中國企業(yè)管理現(xiàn)狀相結(jié)合，具有了中國特色，而中國企業(yè)也在這一過程中逐步了解了流程管理的意義與好處，企業(yè)管理現(xiàn)狀也有相當(dāng)改善。但由于中國企業(yè)導(dǎo)入流程管理時間較晚，又經(jīng)歷了很長一階段的適應(yīng)、調(diào)整、改良的過程，所以中國企業(yè)的流程管理理念尚未深入人心，目前的應(yīng)用情況也差強(qiáng)人意，多數(shù)企業(yè)停留在技術(shù)層面，并未真正領(lǐng)會流程管理的核心內(nèi)涵，這對于中國企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是相當(dāng)不利的，尤其是對于規(guī)模較大的或涉及跨國經(jīng)營業(yè)務(wù)的企業(yè)而言，更是至關(guān)重要。因此，中國企業(yè)亟需加強(qiáng)改善業(yè)務(wù)流程管理工作，從觀念認(rèn)識到操作實(shí)踐，深入領(lǐng)會流程管理的精髓，并貫徹到位，將流程管理工作上升到企業(yè)前所未有的高度，推動企業(yè)的管理升級與可持續(xù)發(fā)展。

二、中國企業(yè)流程管理現(xiàn)狀及存在的問題

1.目前，大多數(shù)中國企業(yè)未真正理解流程管理理念內(nèi)涵，流程管理流于形式

中國企業(yè)自20世紀(jì)90年代末開始導(dǎo)入流程理念，至今流程管理思想還沒有形成，企業(yè)仍保留著金字塔式的權(quán)利控制模式，企業(yè)內(nèi)部也仍以組織職能職責(zé)為基礎(chǔ)開展工作，流程僅是技術(shù)層面的應(yīng)用，且應(yīng)用的不徹底。絕大多數(shù)企業(yè)管理者僅僅是將流程管理做為一種口號，對外宣傳、對內(nèi)強(qiáng)調(diào)，但事實(shí)上企業(yè)內(nèi)部只是畫出了流程圖，形成了書面文件，然后束之高閣，員工仍在各自崗位上按職責(zé)開展工作，遇到跨部門、跨業(yè)務(wù)的問題，只能隔著厚厚的“部門墻”，采取各種各樣的手段去溝通解決，造成企業(yè)內(nèi)部管理成本的極大浪費(fèi)和運(yùn)營管理效率的極其低下。

2.企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理在具體實(shí)施層面面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)

（1）流程參與度嚴(yán)重不足，導(dǎo)致流程合理性、科學(xué)性、適用性較差

由于流程管理理念簿弱，企業(yè)自上而下對于流程的認(rèn)知度均較低，企業(yè)員工參與流程管理的積極性嚴(yán)重不足，往往對于流程相關(guān)工作應(yīng)付了事，管理流于形式。

（2）流程管理部門專業(yè)化程度較低，導(dǎo)致流程從起點(diǎn)處就不被重視，管理不規(guī)范

流程管理實(shí)質(zhì)上是一套專業(yè)化的企業(yè)管理體系，而目前，大多數(shù)企業(yè)未設(shè)置專門的流程管理部門，或設(shè)置了部門卻未配備專業(yè)的管理人才，如一些企業(yè)的信息化部門兼職推動流程管理，或者企劃部門設(shè)置流程管理科室，但卻沒有專業(yè)管理人員，一般均為兼職，等等，這種非專業(yè)化部門和非專業(yè)化管理人員帶來的不良影響是深遠(yuǎn)的，首先從形式上，流程管理在企業(yè)中就得不到重視，潛移默化的使員工忽視了它的意義；從本質(zhì)上講，這必然會直接導(dǎo)致企業(yè)的流程管理工作不系統(tǒng)、不專業(yè)、不規(guī)范，更進(jìn)一步使管理者和員工喪失對流程管理的信心，后續(xù)，企業(yè)開展流程管理工作時，會陷入被動處境。

（3）流程管理思路不清晰，體系未搭建，導(dǎo)致流程管理工作不系統(tǒng)，有效性較差

流程管理工作應(yīng)遵循自上而下與自下而上相結(jié)合的原則，但首先是自上而下的理念導(dǎo)入和體系建設(shè)。然而在許多企業(yè)流程管理過程中，往往直接從最基礎(chǔ)的操作層面的流程開始開發(fā)，直接將流程應(yīng)用于具體的作業(yè)活動，流程數(shù)量之多、周期之短，而這些流程之間又相互孤立，導(dǎo)致業(yè)務(wù)不連貫、不順暢，同時自下而上的流程開發(fā)，容易造成流程活動的缺失，不利于企業(yè)內(nèi)部的系統(tǒng)管理。

（4）流程設(shè)計不合理，導(dǎo)致流程應(yīng)用性及效果較差

流程設(shè)計不合理有兩方面原因，一是企業(yè)在管理過程中無法打破常規(guī)思維，仍是事事以組織職能職責(zé)為出發(fā)點(diǎn)，未能從業(yè)務(wù)整體運(yùn)營的角度去設(shè)計流程，導(dǎo)致流程管理失去改善管理的本質(zhì)意義；二是流程設(shè)計在一個封閉的環(huán)境下展開，僅僅由企業(yè)的一個部門或一個員工負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)流程的開發(fā)，而非召集流程中利益相關(guān)部門和業(yè)務(wù)專家參與到設(shè)計討論中，設(shè)計出的流程具有局限性，甚至出現(xiàn)利益偏頗，導(dǎo)致流程適用性較差，缺乏有效性。

（5）重制度、輕流程，也是流程管理未能很好貫徹執(zhí)行的一個原因

中國企業(yè)的制度管理觀念很深刻，多依賴于制度去管理企業(yè)，同時以罰為主的考核導(dǎo)向，也決定了制度在中國企業(yè)管理中的地位，而企業(yè)對流程的內(nèi)涵理解又不到位，在這種背景下，很多人對于流程存在的意義要打問號，也在一定程度上阻礙了流程管理的應(yīng)用與發(fā)展。

（6）流程執(zhí)行監(jiān)督機(jī)制不健全，也直接導(dǎo)致了流程管理流于形式

很多企業(yè)的流程管理工作既是以流程開發(fā)設(shè)計為始，亦為終。流程設(shè)計后，無人去理會流程是否有效執(zhí)行，執(zhí)行過程中有何問題，有問題向誰反饋，等等，沒有流程執(zhí)行監(jiān)督的機(jī)制，在流程管理本就未能成為主流的背景下，就越發(fā)導(dǎo)致流程變成一紙文件，流于形式。

3.中國企業(yè)對業(yè)務(wù)流程績效的評估能力嚴(yán)重不足

（1）缺乏科學(xué)有效的流程績效評價指標(biāo)體系

對流程的有效性及效率的評估，是一直以來困擾中國企業(yè)的難題之一，而其中最大的難點(diǎn)是流程績效評價指標(biāo)的設(shè)計，即流程KPI的設(shè)計，為了確保流程評價的客觀性、準(zhǔn)確性，我們要求評價指標(biāo)盡量量化，然而，現(xiàn)實(shí)中很多流程的績效是無法量化的，在這種情況下多數(shù)企業(yè)采取訪談、定性描述等方式去進(jìn)行評價，其結(jié)果又不盡人意。

（2）缺乏科學(xué)有效的流程績效評估機(jī)制

一些企業(yè)雖然建立了一套流程績效評價指標(biāo)體系，但卻未跟進(jìn)后續(xù)評估的運(yùn)營機(jī)制，對于流程責(zé)任人、流程評估周期、流程優(yōu)化改善機(jī)制、組織部門都沒有詳細(xì)規(guī)定，也將流程績效評價變成了口號和書面文件，“僅供觀賞”。這也是導(dǎo)致流程管理流于形式，未能持續(xù)改善的原因之一。

4.流程管理支持體系簿弱

（1）信息化管理水平簿弱，無法支撐流程管理需求

流程管理多依賴于信息化系統(tǒng)，而中國企業(yè)的信息化管理水平普遍低于發(fā)達(dá)國家企業(yè)，尤其是制造業(yè)企業(yè)，由于文化和技術(shù)的限制，信息化系統(tǒng)的開發(fā)、應(yīng)用和發(fā)展都存在很多問題，直接制約流程技術(shù)的應(yīng)用和發(fā)展。

（2）開放的企業(yè)文化和職業(yè)化精神缺失，不利于流程管理的貫徹落實(shí)

在流程化管理思想的導(dǎo)入和落實(shí)過程中，受企業(yè)文化和職業(yè)精神的影響頗深。開放、包容的企業(yè)文化和職業(yè)化的素養(yǎng)是企業(yè)任何變革或改善的前提，也是企業(yè)持續(xù)改善的動力。中國企業(yè)在導(dǎo)入流程管理理念的過程中受文化制約較大。

三、中國企業(yè)流程管理改善的幾點(diǎn)建議

1.堅定不移的推進(jìn)流程管理，深化流程管理理念，剖析流程管理內(nèi)涵，將流程管理提升至企業(yè)管理前所未有的高度

2.搭建流程管理體系，優(yōu)化流程管理方法，提高流程管理的規(guī)范性、科學(xué)性

企業(yè)內(nèi)部要建立專業(yè)的流程管理組織體系，對流程進(jìn)行集中規(guī)劃和管理，并且搭建自上而下的流程管理以及自下而上的流程優(yōu)化改善體系，同時在流程設(shè)計和流程執(zhí)行過程中優(yōu)化管理方法，將流程管理落到實(shí)處。

3.建立流程評估指標(biāo)體系，以績效為驅(qū)動，持續(xù)改善流程的效率、效果，實(shí)現(xiàn)流程系統(tǒng)化管理

搭建流程績效評價指標(biāo)體系，并建立規(guī)范的監(jiān)督評價機(jī)制，對流程運(yùn)行效率進(jìn)行周期性的科學(xué)檢驗(yàn)和評估，持續(xù)改善流程，保障長期發(fā)展。

4.強(qiáng)化信息系統(tǒng)建設(shè)，培育開放、包容的企業(yè)文化，為流程管理工作的開展創(chuàng)造條件

企業(yè)要通過開發(fā)和集成建立統(tǒng)一的流程管理信息系統(tǒng)，對流程進(jìn)行集中管理，并將流程管理與信息系統(tǒng)集成聯(lián)動起來，借助信息化手段促進(jìn)流程應(yīng)用和管理，避免“信息孤島”。同時應(yīng)注重培育開放、包容的企業(yè)文化和職業(yè)化的作業(yè)精神，為流程管理理念的導(dǎo)入和深化培育環(huán)境土壤，持續(xù)推動企業(yè)流程化管理工作。

企業(yè)管理是一個永恒的課題，任何管理改善都不是一朝一夕能實(shí)現(xiàn)的，尤其是對中國企業(yè)而言，受到多種因素制約，更應(yīng)做到持之以恒。流程管理經(jīng)過實(shí)踐驗(yàn)證，是企業(yè)的一種行之有效的戰(zhàn)略管理工具，中國企業(yè)應(yīng)客觀認(rèn)識、辯證運(yùn)用，并堅定不移的的踐行，才能得到實(shí)實(shí)在在的好處。

參考文獻(xiàn)：

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篇8

【關(guān)鍵詞】流程管理 企業(yè) OA協(xié)同

隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營管理方式早已不適應(yīng)激烈競爭的要求，企業(yè)在運(yùn)營中需要更高的效率。因此通過OA協(xié)同平臺來實(shí)現(xiàn)各部門、各級橫向縱向工作流程處理的自動化，規(guī)范管理流程，提高工作效率。

相對醫(yī)藥行業(yè)的現(xiàn)代化、科學(xué)化、制度化、規(guī)范化管理及提高行業(yè)整體素質(zhì)和市場競爭能力而言，加強(qiáng)醫(yī)藥企業(yè)的信息化建設(shè)迫在眉睫。盡管醫(yī)藥行業(yè)被認(rèn)為是一個資金雄厚的行業(yè)，但調(diào)查顯示，大多數(shù)醫(yī)藥企業(yè)對信息化投資比較謹(jǐn)慎，整個醫(yī)藥行業(yè)的信息化而言，總體上仍屬于低層次應(yīng)用的水平，并沒有達(dá)到很好的應(yīng)用效果。

在OA協(xié)同平臺管理中，建立各項管理和業(yè)務(wù)流程是確保工作順利進(jìn)行的基礎(chǔ)，也是使OA協(xié)同平臺慣性運(yùn)行的保障。而在實(shí)際工作中，由于企業(yè)對流程的認(rèn)識不足，常常出現(xiàn)的問題是：不制定制度流程，或制度流程制訂了而實(shí)際工作不徹底執(zhí)行；根本原因在于企業(yè)對流程意識的缺失和對制度流程的不尊重。

在業(yè)務(wù)流程的建立和優(yōu)化過程中，身為一名醫(yī)藥企業(yè)OA協(xié)同系統(tǒng)管理者深深認(rèn)識到存在的主要問題有以下幾點(diǎn)：企業(yè)之前沒有制定流程，工作也照樣進(jìn)行，有沒有流程似乎對工作影響不大；流程就是約定俗成，制度出來沒有實(shí)際意義；流程制定得再好，關(guān)鍵在人的執(zhí)行，如果人的工作不到位，再好的流程也沒有用；領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為有了流程，就分散了權(quán)利，領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威與價值就不能體現(xiàn)了；業(yè)務(wù)工作很復(fù)雜，遇到的特殊情況很多，沒有辦法按照固定的流程進(jìn)行；有許多流程只是形式主義，直接找領(lǐng)導(dǎo)簽字最簡單，效率最高；公司流程執(zhí)行了好幾年，沒有出現(xiàn)大的問題，不需要優(yōu)化；企業(yè)現(xiàn)行流程與實(shí)際不相符，時常修改，不符合制度；雖清楚通過建立和優(yōu)化流程可以提高運(yùn)行效率和保障執(zhí)行一致，但不知道從何入手；每年都會按照部門的要求進(jìn)行優(yōu)化，卻發(fā)現(xiàn)效果不明顯。

由于存在上述認(rèn)識問題，醫(yī)藥企業(yè)在流程建立上常常困難重重，建立的流程流于形式。在企業(yè)中流程的存在，是為企業(yè)提供更好更快的工作效率。所以必須解決以上問題，有幾點(diǎn)：要認(rèn)識流程對企業(yè)管理的重要性，不沉淀工作經(jīng)驗(yàn)，不能傳承復(fù)制，不制定標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范管理流程，不能保障實(shí)施效果一致；不論領(lǐng)導(dǎo)還是下屬都要養(yǎng)成尊重流程的習(xí)慣，且不能讓權(quán)力大于流程，讓習(xí)慣大于流程，讓經(jīng)驗(yàn)大于流程；要學(xué)會優(yōu)化流程的方法，具備優(yōu)化流程的能力，不可只見樹葉不見森林，固步自封，得過且過，缺乏創(chuàng)新。

流程管理在企業(yè)中相當(dāng)重要，它可以不斷提升內(nèi)部運(yùn)作效率。流程管理的主要目的就是追求效果和效率，沒有效果的效率是沒有價值的，就像是“洗煤炭”，甚至讓企業(yè)的制度管理更加凌亂，當(dāng)然沒有效率的提高也是不可能保障有好的效果。所以我們要通過業(yè)務(wù)流程管理來優(yōu)化內(nèi)部運(yùn)作，具體需要考慮的因素有以下幾方面來：讓高層減少工作壓力，通過事情分級處理手段來減少審批環(huán)節(jié)，讓制度和流程來保證企業(yè)業(yè)務(wù)的運(yùn)作，使“人治”轉(zhuǎn)向“法治”。根據(jù)流程理順結(jié)構(gòu)，明確角色及職責(zé)，使業(yè)務(wù)有序運(yùn)作。使流程中沒有空白地帶或重疊區(qū)域，真正做到職責(zé)明晰，分工明確，消除部門之間的扯皮現(xiàn)象。明確流程的責(zé)任人。在很多企業(yè)，我們看到的普遍現(xiàn)象是：部門有人管，而流程沒有人管，或者部門內(nèi)部的流程有人管，跨部門的流程沒有人管。根據(jù)流程運(yùn)作的要求，不僅要明確流程的責(zé)任人，而且應(yīng)打破部門界限，賦予流程負(fù)責(zé)人對跨部門流程從頭管到尾的權(quán)力。權(quán)力盡量下放，讓最明白的人最有權(quán)。流程優(yōu)化要求管理重心下移，即職責(zé)和權(quán)限要下放，真正讓最明白的人最有權(quán)。流程優(yōu)化的結(jié)果可能會使一些主管覺得失去了權(quán)力，這是因?yàn)橐酝芏嘈枰麄儼l(fā)號施令才能得以推動的環(huán)節(jié)，在流程梳理順暢之后能夠得到自動運(yùn)行，很多需要他們審批才得以通行的事情現(xiàn)在不需要了，使他們失去了權(quán)力感。實(shí)際上，這正是流程效率提高的表現(xiàn)。當(dāng)然，在這種情況下，主管們可以更多地，承擔(dān)組織及流程建設(shè)和人力資源管理的工作，推動組織能力的提升。

從對人負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變?yōu)閷κ仑?fù)責(zé)。流程優(yōu)化不僅要求主管的工作重心發(fā)生轉(zhuǎn)移，也要求員工的思想從傳統(tǒng)的對上司負(fù)責(zé)，只要完成上司交待的任務(wù)就行的觀念，轉(zhuǎn)變到對流程和結(jié)果負(fù)責(zé)，滿足客戶需求的觀念上來。當(dāng)然從對人負(fù)責(zé)到對事負(fù)責(zé)的觀念轉(zhuǎn)變，需要流程導(dǎo)向的考核和報酬機(jī)制的牽引才能實(shí)現(xiàn)。

關(guān)注靈活與規(guī)范的平衡。首先，流程應(yīng)有適度的多樣化，以滿足客戶的不同需求。對于流程的不同分支要充分考慮，避免當(dāng)特殊情況出現(xiàn)時，流程中角色的不知所措。其次，應(yīng)使流程具有一定的規(guī)范性。如果每個員工都可以超越流程去完成工作，就會導(dǎo)致流程文件成為鎖在文件柜里一堆廢紙，失去流程管理的意義。

提升員工主動性，基于流程的目的建立員工的評價體系。再優(yōu)秀的流程也需要人來操作，充分發(fā)揮個人的能動性和創(chuàng)造性無論何時都是至關(guān)重要的。面向流程管理需要落實(shí)到考評體系上，牽引員工為整個流程的效率負(fù)責(zé)，而不是局限于傳統(tǒng)職能部門的有限的職責(zé)范圍內(nèi)。

篇9

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制；業(yè)務(wù)流程管理；信息化

一、引言

企業(yè)內(nèi)部控制是指為了實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)，保護(hù)資產(chǎn)的安全完整，保證會計信息資料的正確可靠，確保經(jīng)營方針的貫徹執(zhí)行，保證經(jīng)營活動的經(jīng)濟(jì)性、效率性和效果性而在單位內(nèi)部采取的自我調(diào)整、約束、規(guī)劃、評價和控制的一系列方法、手續(xù)與措施的總稱。

雖然企業(yè)內(nèi)部控制越來越受到人們的重視與關(guān)注，有關(guān)企業(yè)內(nèi)部控制的實(shí)踐和理論研究都在不斷尋求深入，但從國內(nèi)企業(yè)內(nèi)部控制的實(shí)踐看，因內(nèi)部控制失效而導(dǎo)致企業(yè)倒閉或面臨危機(jī)的事件卻時有發(fā)生，如何建立健全完善的內(nèi)部控制體系并保證其有效執(zhí)行仍是重要的研究課題，需要不斷的探索和實(shí)踐。隨著管理思想、手段以及信息化技術(shù)的不斷發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部控制體系的建設(shè)方式方法也應(yīng)與時俱進(jìn)，充分應(yīng)用新思想、新技術(shù)、新手段來解決內(nèi)控體系無法有效落地實(shí)施等問題。

本文將將從業(yè)務(wù)流程管理（Business Process Management，簡稱BPM）及其信息化應(yīng)用的角度來淺析企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)的最新途徑。

二、內(nèi)部控制建設(shè)實(shí)踐分析

為降低商業(yè)欺詐、提高財務(wù)信息可靠性、全面提升企業(yè)經(jīng)營管理水平，我國財政部等五部委在2008年6月聯(lián)合頒布了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，2010年4月又聯(lián)合頒布了《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，標(biāo)志著適應(yīng)我國企業(yè)實(shí)際情況、融合國際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的中國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系基本建成。

為確保企業(yè)內(nèi)控規(guī)范體系平穩(wěn)順利實(shí)施，財政部等五部門制定了實(shí)施時間表：自2011年1月1日起首先在境內(nèi)外同時上市的公司施行，自2012年1月1日起擴(kuò)大到在上海證券交易所、深圳證券交易所主板上市的公司施行；在此基礎(chǔ)上，擇機(jī)在中小板和創(chuàng)業(yè)板上市公司施行；同時，鼓勵非上市大中型企業(yè)提前執(zhí)行。

但在實(shí)踐過程中，大型集團(tuán)內(nèi)控建設(shè)尚存在諸多問題，即使被普遍認(rèn)為管理更為規(guī)范的上市公司的內(nèi)部控制仍處于較低水平。內(nèi)控體系建設(shè)存在的問題主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

第一、部分企業(yè)對內(nèi)部控制作用的認(rèn)識僅局限于理論層面，與落實(shí)到企業(yè)經(jīng)營管理實(shí)際還有較大差距；

第二、許多企業(yè)還沒有建立完善的內(nèi)部控制體系，或雖有建立，但與企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營管理活動契合度不高，內(nèi)部控制建設(shè)成果被束之高閣，這也是當(dāng)前企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)中的一個極為突出的問題；

第三、企業(yè)的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)還有待完善。內(nèi)部控制建設(shè)與落地實(shí)施更多地維系在企業(yè)管理層的覺悟上，而沒有建立在制度安排的基礎(chǔ)上，從而導(dǎo)致一些企業(yè)的內(nèi)部人或控股股東集控制權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)于一身，自覺不自覺地凌駕于內(nèi)部控制之上，進(jìn)而企業(yè)內(nèi)部建設(shè)內(nèi)部控制的動力不足，主動執(zhí)行、維護(hù)及改善內(nèi)部控制的熱情缺乏，控制執(zhí)行效果不佳。

第四、內(nèi)控體系成果的應(yīng)用情況不佳。很多企業(yè)，尤其是國有企業(yè)，沿襲了政府的做法，通過檢查規(guī)章制度等執(zhí)行情況進(jìn)行內(nèi)部控制。但在企業(yè)管理角度，流程永遠(yuǎn)比制度重要。

為解決上述問題，確保企業(yè)內(nèi)部控制體系完善、有效、可落地實(shí)施，已經(jīng)成為置身于日益開放的市場和激烈競爭中的企業(yè)的迫切需要。而業(yè)務(wù)流程管理及其信息化是解決企業(yè)內(nèi)部控制體系落地實(shí)施的關(guān)鍵途徑。

三、業(yè)務(wù)流程管理及其信息化是內(nèi)控體系建設(shè)成功的重要保障

按照邁克爾·哈默與詹姆斯·錢皮教授的理解，業(yè)務(wù)流程是某一組活動，這組活動有一個或多個輸入，輸出一個或多個結(jié)果，這些結(jié)果對客戶來說是一種增值，簡言之，業(yè)務(wù)流程是企業(yè)中一系列創(chuàng)造價值的活動的組合。業(yè)務(wù)流程管理是企業(yè)最基礎(chǔ)的管理行為，是企業(yè)戰(zhàn)略、理念、策略和有效內(nèi)部控制的載體。即內(nèi)部控制解決方案的研究和設(shè)計過程中應(yīng)以流程管理為基礎(chǔ)，做到規(guī)范流程、優(yōu)化流程和再造流程，使企業(yè)內(nèi)部控制體系更加有效和便于實(shí)施。因此，內(nèi)控體系建設(shè)必須通過業(yè)務(wù)流程管理來落地實(shí)施。

隨著信息技術(shù)的發(fā)展，信息化與企業(yè)的經(jīng)營管理耦合程度日趨緊密，脫離信息化完成流程管理幾乎是不可能的。業(yè)務(wù)流程管理將打破企業(yè)內(nèi)部甚至企業(yè)與企業(yè)之間的組織邊界，將多層次的縱向傳遞模式轉(zhuǎn)化成一種少層次的扁平組織結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)（Business Process Management System，簡稱BPMS）等信息技術(shù)的發(fā)展則又促進(jìn)了業(yè)務(wù)流程管理的形成。因此，信息化已經(jīng)成為業(yè)務(wù)流程管理不可分割的一個重要組成部分，合理運(yùn)用信息技術(shù)是確保業(yè)務(wù)流程管理真正落地實(shí)施的難點(diǎn)和要點(diǎn)所在。

BPMS是一套達(dá)成企業(yè)各種業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)整合的全面管理系統(tǒng)，從流程管理作為切入點(diǎn)去改善企業(yè)的管理，其目標(biāo)為改善靈活性和運(yùn)營績效。完整的BPMS覆蓋企業(yè)戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略流程定義、業(yè)務(wù)構(gòu)建、業(yè)務(wù)流程定義、業(yè)務(wù)服務(wù)定義和編排、業(yè)務(wù)執(zhí)行和監(jiān)控、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化改進(jìn)以及戰(zhàn)略調(diào)整等等企業(yè)管理的方方面面。

從信息化角度說，BPMS所集成的一系列軟件和專業(yè)技術(shù)將實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)生命周期的落地。最重要的是，這些軟件和專業(yè)技術(shù)必須是面向業(yè)務(wù)人員的。BPMS的實(shí)施將由業(yè)務(wù)來驅(qū)動，由業(yè)務(wù)人員來主導(dǎo)整個業(yè)務(wù)流程管理體系的建立，而不是由IT來驅(qū)動。

四、結(jié)論

實(shí)現(xiàn)完善、有效的企業(yè)內(nèi)部控制體系，企業(yè)需要從最關(guān)鍵的兩個方面入手，第一、貫徹業(yè)務(wù)流程管理思想，提高業(yè)務(wù)流程的規(guī)范化程度和控制；第二、確保業(yè)務(wù)流程管理成果落地實(shí)施，提高企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)作的透明度，即要靠BPMS等信息化系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)。（作者單位：1.廣州南沙信息港有限公司；2.廣東粵海控股有限公司）

參考文獻(xiàn)：

［1］ 《COSO框架下的內(nèi)部控制》，牛成喆著，經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2005年12月版

［2］ 《內(nèi)部控制——整體框架》（Interna Control－Integrated Framework）（中文版）

［3］ 《國有企業(yè)內(nèi)部控制指南》，國資委統(tǒng)計評價局課題組，2008年

［4］ 對內(nèi)部控制若干問題的思考，潘秀麗，2001，會計研究，6

［5］ 企業(yè)內(nèi)部控制理論的發(fā)展與啟示，吳水澎、陳漢文、邵賢弟，2000，會計研究，5

篇10

“危急值”是指當(dāng)這種檢驗(yàn)結(jié)果出現(xiàn)時,表明患者可能正處于生命危險的邊緣狀態(tài),如果臨床醫(yī)生此時能及時得到檢驗(yàn)信息,迅速給予患者有效的干預(yù)措施或治療,可能挽救患者生命,否則將失去最佳搶救機(jī)會。隨著現(xiàn)代急救醫(yī)學(xué)的發(fā)展,檢驗(yàn)“危急值”的作用已日益凸現(xiàn)。流程管理的核心是以流程為導(dǎo)向,以“顧客滿意”為目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)管理[1]。為了規(guī)范危急值的管理,降低環(huán)節(jié)過程中的隱患,我院2008年開展實(shí)施危急值的流程化管理,取得了良好的效果,現(xiàn)報告如下。

1 評估原有流程,列出目前存在問題

1.1 原有應(yīng)用管理存在問題 醫(yī)院有關(guān)部門對“危急值”不夠重視;實(shí)驗(yàn)室與護(hù)理部未建立或完善“危急值”制度;“危機(jī)值”報告時間要求不明確、報告記錄不全等。原有管理流程責(zé)任未明確,血標(biāo)本放置時間長。

1.2 醫(yī)務(wù)人員責(zé)任問題 血標(biāo)本姓名、床號、住院號不符合,患者進(jìn)食后,服藥后采血。

1.3 護(hù)士技術(shù)問題 護(hù)士采血技術(shù)不過硬,反復(fù)穿刺導(dǎo)致組織損傷過多引起溶血;搖勻抗凝劑方法不正確;在輸液的血管通路采血,導(dǎo)致假性“危急值”結(jié)果[2]。

1.4 其他 真空采血器管內(nèi)負(fù)壓大,血液以較大流速沖入管內(nèi)或抗凝血用力震蕩,造成紅細(xì)胞機(jī)械性破壞而溶血。

2 流程的落實(shí)與管理

2.1 設(shè)計危急值管理的監(jiān)控流程 護(hù)理部與醫(yī)務(wù)科聯(lián)合組成危急值質(zhì)量控制小組,以護(hù)士長、化驗(yàn)室主任、后勤保障組長為主要成員,針對危急值血標(biāo)本抽取、送檢過程中溶血、抗凝血凝固、標(biāo)本成分改變、血標(biāo)本稀釋及患者進(jìn)食后采血等問題,負(fù)責(zé)設(shè)計危急值管理過程中危險因子評估表,制訂危急值管理監(jiān)控流程,對全院檢驗(yàn)標(biāo)本進(jìn)行監(jiān)控管理和提供技術(shù)指導(dǎo)。

2.2 建立危急值報告登記制度 明確危急值管理的目標(biāo),制訂與之配套的獎懲制度,并嚴(yán)格落實(shí),逐漸使護(hù)理人員不折不扣執(zhí)行流程并養(yǎng)成工作習(xí)慣,確保流程中每個環(huán)節(jié)落實(shí)到位。

2.3 臨床應(yīng)用 危急值管理流程實(shí)施如下。

2.3.1 建立責(zé)任明確的危急值管理制度,包括檢驗(yàn)室的危急值管理制度,病區(qū)的危急值管理制度,后勤保障組危急值管理制度,三個制度互相滲透、互相約束。

2.3.2 病區(qū)必須建立《危急值報告記錄登記本》,眉欄內(nèi)容:日期、時間、床號、姓名、住院號、項目名稱及危急值、報告者的姓名、接電話的簽名、被通知的醫(yī)師的時間、姓名等。

2.3.3 當(dāng)班護(hù)理人員對接獲的口頭或電話通知的“危急值”以及其他重要的檢驗(yàn)、檢查結(jié)果,接獲者必須規(guī)范、完整地記錄檢驗(yàn)、檢查結(jié)果和報告者的姓名,進(jìn)行確認(rèn)后方可提供醫(yī)師使用。

2.3.4 “危急值”接獲登記后必須立即通知相關(guān)醫(yī)師,記錄通知時間與醫(yī)師姓名。

2.3.5 各護(hù)理單元妥善保管《危急值報告記錄登記本》。

3 小結(jié)

醫(yī)院“危急值報告制度”運(yùn)作結(jié)果,預(yù)計將是今后醫(yī)院管理評價中的重要依據(jù)之一,醫(yī)院管理者應(yīng)高度重視這項工作的制度化和規(guī)范化建設(shè)[3]。護(hù)士通過了解危急值的界限值;采血前了解患者病情、用藥情況;接到通知后立即報告醫(yī)生;護(hù)理部與化驗(yàn)室建立聯(lián)系機(jī)制,隨時發(fā)現(xiàn)問題隨時通報;建立危急值報告登記本等是保障患者的危急值在最短的時間內(nèi)對臨床醫(yī)生的診斷治療發(fā)揮最大效能。患者危急值信息及時、準(zhǔn)確的傳達(dá),對醫(yī)生的正確診斷、制定疾病的下一步治療計劃極為重要。醫(yī)院管理部門應(yīng)定期檢查和總結(jié)“危急值報告”的工作,重點(diǎn)追蹤危重患者救治的變化,提出“危急值報告”持續(xù)改進(jìn)的措施。這應(yīng)該成為醫(yī)院一項長期的管理制度,以提升醫(yī)療安全水平。通過流程管理,使各項護(hù)理工作環(huán)節(jié)實(shí)行無縫隙管理,有效的避免了工作中的疏忽,護(hù)理質(zhì)量顯著提升,促進(jìn)了醫(yī)患關(guān)系的和諧、醫(yī)院的和諧與社會的和諧,而獲得了社會效益與經(jīng)濟(jì)效益的雙贏。

參 考 文 獻(xiàn)

[1] 楊紅葉,鄧卓霞,楊蘇萍,等.流程管理在護(hù)理科研管理中的應(yīng)用.護(hù)士進(jìn)修雜志,2008,23(22):2032.