導語：如何才能寫好一篇公司生產管理流程，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：生產管理

Abstract: as the company investment and financing system and enterprise reform, production management in under the new opportunities to new mission. This paper company in the new system of production management control thought, mode, analyzes the means. Clear all kinds of production management guiding ideology, consolidated production management system, and the "plan and execution-inspection and supervision and correction and corrective" each operation comments, for guangzhou metro operation production management lay solid foundation.

Key words: the production management

中圖分類號：U231+.3文獻標識碼：A 文章編號：

一、公司在新的體制下生產管理的變化及重點、難點。

(1)、新體制下公司現狀

隨著2010年六條新線開通，八條線路同時運營，運營里程已達236Km，廣州地鐵已正式步入網絡化運營階段， 2015年將形成開通運營15條線路、540Km的軌道交通大線網。隨著線網運營的不斷深入，房地產、資源、廣告、通信、商業、物流等業務的劃入，運營管轄的范圍不斷地擴大，公司業務種類也逐漸增多；同時由于公司承擔了各項社會責任和影響面大的重點改造項目，這些變化和特點就需要建立一個能統籌控制的生產管理體系，通過統一的規劃和強有力的控制，聯合下屬單位的協作力，形成高效的運作機制，來確保各項生產任務的完成。

（2）、員工人數和管理層次的增加，完善各層級的管理范圍及權限。

由于公司整體運營規模及各類業務的范圍擴大合并，勢必出現相對的員工激增現象，對此，公司已經形成了四個管理層次，分別為：公司級、下屬單位級、部門級和分部級。而提高生產流程的效率、靈活性、發揮各級生產業務機構及人員的作用，則需要完善和明確各層級的生產管理范圍及權限，落實監督、評估和考核機制。

（3）直接對外生產業務增多后的統籌組織和對口。

隨著企業改革的不斷深入，公司所轄各個業務的生產經營活動將直接承擔著主體責任，各個業務都需要與不同的政府部門及單位進行生產協調和對口，這就需要建立一個對外生產業務協調的統籌管理部門，圍繞公司的發展目標和總體利益進行組織和協調，避免出現各自為政的局面。

二、生產管理指導思想及管理體系的完善

（1）指導思想

在兩年多的運作時間里，秉承積極探索、循序漸進的態度，公司已明確了生產管理的指導思想：

1、 以運營業務為核心，社會效益與經濟效益并重。

2、 以生產效率為準繩，專業整合與資源整合并用。

3、 以工作質量為標準，獎勵與考核并行。

這個指導思想從計劃、執行、檢查、監督、整改、修正各個環節都滲入了生產管理的理念，目前已初步搭建起公司的生產管理體系。

（2）管理思路

1、建立健全生產計劃體系

1.1、改變以往工作計劃中大篇幅描述日常工作的特點，對公司級的生產計劃進行精簡，重點突出公司在一段時間內的重要生產任務和目標，建立《公司生產工作規劃》，作為生產計劃制定的綱領性文件。

1.2、根據《公司生產工作規劃》，統籌及協調各職能業務模塊的工作任務及關鍵節點，制定形成年度《公司生產工作計劃》，明確當年度公司運輸組織、技術、安全、人力、培訓、新線、物資采購等業務模塊的工作任務，使各業務都能圍繞重點生產任務和目標有步驟地進行推進，使公司成為高度統一的聯動機。

1.3、各下屬單位根據當年度《公司生產工作計劃》的工作要求及關鍵節點，細化和分解形成本單位的《生產業務工作計劃》并組織實施，使公司生產工作目標真正細化到各下屬單位的具體工作要求中。

1.4、對于公司正常開展的工作，可以列入《生產業務工作計劃》或由公司職能管理部門考慮授權，由各下屬單位列入內部工作計劃組織實施。

1.5、以信息化手段加強生產計劃管控力度

為了加強生產全過程的管理指揮，增加對生產各環節的控制制約機制，變事后檢查為超前控制，變被動處理為主動管理，用信息化手段加強生產計劃管理，以信息化手段提升精細化管理水平。

在公司下達了年度《公司生產工作計劃》后，通過生產計劃系統生成月度生產任務單，并下達給下屬單位、部門、分部3種層級具體實施，大大加強對生產全過程的深入控制和科學指揮。同時，生產計劃的下達、調整和執行應與其計劃進度相匹配，可作為對各下屬單位生產任務完成情況的評價依據。

2、建立臨時生產任務工作制度

2.1、在接到需求單位或部門提出的任務時，由公司生產管理統籌部門統一籌劃，具體聯系任務提出的相關下屬單位或部門，掌握任務的具體需求，制定任務目標、責任單位和完成時間。

2.2、公司生產管理統籌部門通過《公司生產指令》的形式對生產任務進行下達，對重大和復雜的工作采用項目管理的模式，在各下屬單位抽調專門人員建立項目組負責推進。

2.3、公司生產管理統籌部門組織對任務完成情況及結果進行評價和考核，同時研究及明確類似工作今后的工作流程，納入正常的工作職責及程序。

3、生產工作評估制度

分為兩個階段，第一階段是重點評估階段，第二階段是有計劃的循環評估階段。

3.1、第一階段：適用于2013年前，這段時間公司改制工作及新線開通壓力都十分巨大，需要集中精力確保重點生產目標的完成。同時各種生產流程仍處在探索和自我完善的過程，在這時期生產工作評估的重點是針對各生產部門在實際工作中提出的流程問題，對可能影響公司整體工作目標的流程進行評估。

評估工作由公司生產管理統籌部門定期了解現場生產流程情況，觀察其運作與現行生產制度的匹配程度，有針對性地制訂對策、措施及統一實施，并跟進后續的實施情況，對其起到輔助和糾正作用。

3.2、第二階段：適用于公司各項生產流程基本處于穩定狀態。在這個階段，要對生產流程的全過程進行評估，并制定詳細的評估工作計劃加以推進。

評估工作由公司生產管理統籌部門組織，相關職能管理部門和下屬單位參加，抽調業務能力強，綜合素質高的骨干人員，以項目專責小組的形式，深入到生產流程的各個環節，對生產流程進行現場了解，掌握第一手資料，對流程環節的存在問題進行分析，提出改善的建議及措施，以專項評估報告的形式提交公司領導進行決策。

根據專項評估報告的建議和公司領導的批示意見，由各職能管理部門及下屬單位優化流程和修改規章。在優化工作完成后經過一段時間的實踐（一般為3個月），由公司生產管理統籌部門組織項目組成員對實施情況進行總結，并對存在問題和偏差進行調節和校正。

4、強化生產任務的監管力度。

生產管理是企業管理的綜合反映，公司生產交班會就是一種常態化的管理平臺。公司生產管理統籌部門每天組織召開公司生產交班會，對前一天運營的總體情況進行分析，由于這里涉及的工作范圍很廣，它不僅直接影響運營的質量和安全，還有一些比較復雜的技術難題，必須從技術管理、設備質量等環節入手，總結生產中已發生事故所暴露出的問題，提出今后的防范措施和解決辦法，避免給生產預留隱患；同時，對生產中可能發生的問題、發生的條件和規律進行提醒，從技術上找出解決辦法，克服容易發生事故的薄弱環節，保證運營安全。

公司生產管理統籌部門還聯合安全、技術部門定期對公司生產交班會布置工作的完成情況、對線網設備設施的故障情況進行點評和分析，有機地將日常運作情況與設備設施質量結合起來，并分別通過生產月報、技術月報的形式從不同角度對線網的運作情況全面地進行剖析，提出改進的措施和建議并督促各單位整改、落實。

同時，為了加大對公司交班會交辦事項的跟蹤力度，確保各項生產任務的完成，保證生產信息流轉暢通，按工作重要性對交班會未完成工作進行分類，定期滾動式地更新工作的最新進展情況，及時協調各單位工作中存在的問題，推動生產任務的正常開展。

通過運用多維度的管理手段進行全方位的生產管理，把生產管理納入現代化科學管理的軌道。

5、建立生產風險評估體系

生產風險評估體系是一個動態的系統，它是對運營組織及其生產經營活動進行評估量化。在生產管理管控思路的指導下，公司下屬各單位的生產管理體系、組織架構、管理制度、管理方法等都已初步搭建和完善起來了，利用生產風險評估體系，通過對各類生產事件形成的各種因素及其相互關聯的關系進行分析，從而實現對企業生產經營及生產場所現狀進行客觀評估、對事件后果進行科學預測。這種風險評估的結論，應當是一個量化的結果，它反映的是運營生產場所的生產狀態，在運作中將生產風險評估與運作機制有機地結合起來，以期達到使生產的安全狀態影響到單位效益、競爭實力和市場風險。

三、結束語

隨著線網的跨越式發展、人員的增加、業務的擴大，生產管理的難度和廣度將不斷加大，從管理的角度來講，管理跨度不宜過大，面對如此大的業務范圍，對生產管理組織架構設置有以下建議：

公司成立專門的生產管理統籌部門，負責運營業務整體生產管理的協調，牽頭制定運營業務總體生產計劃。

下屬主要運營業務單位下的職能部門專門設置中心級生產管理室，代表中心進行生產事務管理。

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關鍵詞：精益管理；精益供應鏈；連續流

一、精益生產管理界定及方法

精益生產管理起源于20世紀70 年代日本豐田生產方式，它是通過全員參與，不斷發現并消除運營過程中的浪費，以客戶的需求為拉動，持續改善，優化流程，提高效率，預防差錯的一種先進的運營管理模式。其方法是在創造價值的目標下不斷地消除流程中的各種“浪費”，即不增值的環節，持續地優化流程。精益管理要求堅決地消除包括“庫存”、“差錯”在內的各種浪費，使成本、質量與交付達到最優化，同時提高安全性。

二、TMT公司生產管理存在的問題

（一）生產效率低下。TMT公司生產系統中，不注重多技能工的培養，在出現突況時，相應崗位的人手得不到及時補充，為此拖累了產品生產的進度。生產過程中，每個工位的生產是分開的，某些環節的工人完成了自己的工作任務后無所事事，而另外一些環節的工作量相對較大。且每次開工前，工人都需要到倉庫去尋找自己生產需要的材料和部件，倉庫管理又不科學，工人光是找材料就浪費較多時間，因此生產效率低下。

（二）產品合格率低。由于設計開發、工藝技術、設備維護、品質管理、操作技能等方面存在的問題，造成產品質量的波動，其直接造成企業產品質量損失較大、客戶滿意度較差，嚴重損害了企業的信譽和形象。

（三）庫存大量積壓。庫存的大量積壓，有計劃的原因，也有客戶的原因，其實更多的是流程上的各個環節為了加大保險系數，層層放大投產數量，在加上設計變更、客戶計劃更改，日積月累，造成庫存的積壓。

三、TMT公司精益生產管理改進措施

（一）打造精益生產示范線。（1）創建連續流。1）生產節拍。生產節拍是指在一定時間長度內，有效生產時間與客戶需求數量的比值，是客戶需求一件產品的市場必要時間。計算出實施連續流產品的生產節拍，為創建連續流過程中選擇機器設備、設備布局作衡量指標，同時也是將顧客的需求速度體現在連續流生產單元中，讓每個連續流生產單元內的工人都能夠知道顧客多少時間需要一件產品。2）生產線平衡。生產線平衡即是對生產的全部工序進行平均化，調整作業負荷，以使各作業時間盡可能相近的技術手段與方法。目的是消除作業間不平衡的效率損失以及生產過剩，提高作業員及設備工裝的工作效率。通過平衡生產線可以使每個工位的作業時間基本接近生產節拍，最合理地使用人力資源，平衡工作負荷，以實現平穩流動。3）優化車間布局。為實現連續流生產，將各工序緊密的聯系在一起，須對生產車間進行重新布局，以生產線平衡后的各工位的先后順序來布置生產設備和物料擺放區。4）培養多技能員工。目前

TMT公司員工的多技能培訓開展的不多，大部分員工都只有一個工序的上崗資格。當生產出現異常時，員工很難在不同的工序間調動。常常造成有些員工因為無法完成工作任務要加班，另外一部分員工又因為機器故障等無事可做，形成很大的工時浪費，因而必須對員工進行多技能培訓。員工掌握多個工序的技能一方面可以使連續流生產運行的流暢、高效，另一方面可以在產能需求變化或員工休假等狀況出現時生產線做出及時調整而不會因為員工技能問題產生浪費。5）單元內物料管理。此方式的弊端在于：第一，物料離工位有一定的距離，操作員需要離開工位去取料，產生不必要的移動的浪費，降低了操作員的有效操作時間。第二，所有員工都到同一個地點取料，造成物料管理混亂，經常存在物料數量不準確，盤點差異又難以找到原因或具體責任人。針對以上狀況，物料由集中存放改為物料使用點存放。每個工位存放自己需要的物料，物料由物料員統一定時補充。物料存放位置盡量靠近操作員，便于操作員取放，但不能放到通道上，影響一人多機操作；生產單元內應盡量保持較少的物料，高的配送補充頻率，以節省空間；設計合適的物料存放容器，考慮操作員的取用的方便和物料搬運的便利；改進物料架，引入帶滑槽的料架，確保物料的補充不會影響到單元內的操作，又能使操作員方便的把空容器放到物料員容易取的位置。6）標準化作業。良好的管理基于良好的標準，標準化操作可以提高生產效率，減少失誤的重復發生。制定作業標準的目的是為了保證產品的質量并提供在一定標準工時范圍內完成作業的標準方法。因此針對每個工位的操作內容、操作時間以及所需員工數量，制定工位標準化作業指導書；針對每個工位的在制品質量檢測標準，制定工序質量檢測標準；針對每個工位所需物料種類和數量，制定標準化配送管理辦法。

（二）推行目視化管理。（1）派工看板。主管在前一天就把第二天的工作先分配好，同時把它寫在看板上，次日早上，員工只要按照看板上的指示去執行工作，從而不僅可避免等待時間，也能很清楚地掌握自己當日的工作重點。（2）標準作業指示看板。在每臺機器設備旁邊設置一個作業指示看板，看板上張貼該機器設備操作生產流程的步驟要點，一方面可以提醒作業員注意，另一方面可以協助對作業不熟悉的人做一種作業前的提前訓練。（3）生產異常管理看板。公司可以在生產車間裝上

ANDON系統，該系統可以收集生產線上設備、生產、質量及管理的多方面信息，并對這些信息進行處理。ANDON系統控制分布在車間的指示燈和聲音報警裝置，每個工位都有控制開關，當出現問題時，便可及時反應到主機，通知其它部門解決，并可由計算機記錄、分析問題頻率及解決方案。做到及時發現問題，解決問題，確保準時化生產。

（三）供應商精益管理。（1）對不同類別供應商采取不同管理方式。首先公司依據近3年供應商產品質量等情況，對供應商的表現情況進行綜合得分排名，選取得分較高的3家供應商作為戰略供應商，其余為一般供應商；接著對戰略培養供應商采取“重點扶持，精益推進” 方式；一般供應商采用“推進體系，規范管理” 方式；限制采購供應商采用“日常監控，末位淘汰” 方式。（2）導入精益理念，加強戰略供應商質量保證和生產能力。公司與戰略供應商簽訂《供應商精益生產導入協議》，抽調骨干人員成立供應商精益物流項目，下設精益管理推進團隊與技術質量支持團隊。其中精益管理推進團隊主要幫助戰略供應商導入精益理念，開展精益管理活動。技術質量支持團隊主要在生產工藝、質量保障等方面給予幫助，使供應商更好地理解事業部產品的要求。項目成員將事業部先進的工藝技術和管理方法與供應商共享，深入戰略供應商現場，與供應商團隊一起進行現場數據測量、生產價值流程圖分析，幫助戰略供應商理解與運用精益工具方法，參與供應商現場改善和精益生產布局，抽調事業部技術精英指導供應商進行工藝技術攻關，外派事業部檢驗員到供應商現場進行質量檢測和質量改進等。

參考文獻：

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以客戶為核心的指導思想要求本崗位在日常工作中，要根據職能不同，確定各項工作的客戶是誰，再從客戶的角度出發，以客戶利益為核心，分析本崗位的職能。本崗位的核心職責是根據公司經濟責任制考核方案，負責釀酒中心十車間生產核算與績效指標考核工作，真實反應車間運行狀況，并促進車間生產管理水平有效提升。

（一）以公司為客戶履行管理職能

1.基礎管理

基礎管理職能主要是落實公司成本會計職責，及時準確履行生產過程核算、薪酬核算、成本管理控制與分析職能。配合公司生產管理戰略落地，維護公司經濟利益。

工作流程方面，一是在中心生產運營流程上，與釀酒中心及制曲、倉儲、勾儲、質管等上下游業務部門及時對接，準確做好生產原輔料、產成品、維修物資等賬務結算與控制工作，并做好成本考核與總結分析，強化成本效益，真實反應車間運營情況；二是在薪酬考核流程上，根據釀酒中心經營績效結果及過程管理考核情況，及時準確核算員工薪酬發放標準，并做好薪酬核發與公示，保證經濟責任制精準落地；三是作為部門考核職責履行者會同車間及業務相關單位做好車間生產經營數據及績效考核指標的收集工作，建立測量體系，并通過數據分析發現問題和提升方向，為持續改進打好基礎。

2.精益管理

精益管理職能主要是在做好基礎管理的前提下，落實管理會計職責，圍繞經濟責任制考核方案履行車間績效考核職能，促進車間生產經營管理水平的不斷提升。

工作流程方面，主要以測量分析改進為核心，在公司全員推進精益管理的要求下，作為管理信息部落實、檢查精益管理工作推進的執行者，參與車間精益管理推進過程，協同發現浪費點，挖掘改進點，跟蹤車間精益管理項目推進，驗證精益管理項目提升結果，并做好考核激勵配套工作。

（二）以基層員工為客戶履行服務職能

本崗位作為公司基層管理崗位，是公司與基層員工聯系的直接窗口，這就要求在管理工作的同時，必須以基層員工作為客戶開展服務工作，設身處地想員工所想，急員工所急，最終促進自身與員工的共同提升進步。

具體工作方面，一是要保證基礎管理工作的高質量，特別是與員工切身利益相關的薪酬分配考核工作要保證及時準確和公開公平公正；二是要身在基層心在基層，發揮自身作為公司與基層員工溝通橋梁作用，建立并保持與員工之間長效溝通渠道，及時了解員工的合理訴求和思想動態，并將之作為管理工作改善優化的動能。

二、后期崗位工作計劃與應知應會學習目標

1.學習精益生產管理的實施手段，學習內容主要包括：通過參與車間日常管理和檢查工作，以基礎管理標準化為導向檢查發現車間生產經營管理過程中存在的問題，并以精益管理精細化為導向挖掘車間生產經營過程中可以改進的內容，同時會同車間等相關單位驗證問題、協同解決問題、落實問題整改并回顧跟蹤驗證效果，達成“持續改進，精益求精”的精益管理理念。

2.學習SMART原則細化本崗位工作績效考核方式，確保本崗位工作績效具體化、可衡量、可達到、與公司其他目標相關、有時間限制。

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【關鍵詞】作業表單;移動終端;計劃

1.移動現場作業建設背景

廣東電網公司《關于貫徹落實南方電網公司創先工作會議精神進一步做好創先工作的指導意見》：“盡快形成一套與流程相匹配、可操作性強的表單和業務（作業）指導書，在全省統一推廣。加快輔助信息系統的開發和應用，努力做到全面覆蓋。”將各項生產工作通過生產計劃和作業表單下達到班組，使班組“只做一件事”。

通過作業風險辨識，將風險控制措施與作業表單相融合;加強生產班組培訓和KPI績效管理，保證生產人員會做且做到位，保證作業過程的安全和質量。同時，擬通過技術支撐系統的應用，例如生產計劃管理模塊和移動現場作業系統，使生產班組在規范作業的同時達到減負的目的。

2.交互關系分析

2.1 業務架構層面

移動作業現場應用系統通過將移動平臺和安全生產管理信息系統結合到一起，基于“移動系統”和“規范化”概念改造傳統作業表單填寫模式，將作業表單固化到電子設備終端（如筆記本電腦、平板電腦、PDA）中，利用電子設備終端的便攜性，在現場作業過程中，可以隨時查看作業標準，記錄作業結果。實現作業表單電子化、信息化、規范化和智能化，最大限度提升班組工作計劃的規范化管理，提高作業現場的安全保障和現場作業的質量，同時讓管理層實時了解班組實際工作情況（如圖1所示）。

圖1 移動作業現場應用系統業務架構

2.2 技術架構層面

圖2 移動作業現場應用系統技術架構

應用服務、PDA、XP客戶端以及作業表單設計器基于.net framework架構進行開發。.NET Framework是用于Windows的新托管代碼編程模型。它強大功能與新技術結合起來，用于構建具有視覺上引人注目的用戶體驗的應用程序，實現跨技術邊界的無縫通信，并且能支持各種業務流程。

Android客戶端采用Android應用程序框架的SDK進行開發。Android SDK用于為特定的軟件包、軟件框架、硬件平臺、操作系統等建立應用軟件的開發工具的集合。

安全生產管理信息系統采用B/S（瀏覽器/服務器）體系結構，架構于Java EE（Java Platform，Enterprise Edition）平臺之上，結合CS（客戶端/服務器）體系結構，實現不同平臺間的數據同步。

Android平板電腦、PDA、XP平板電腦通過省公司前置服務器部署的前置服務發送http請求，前置服務安全認證后將請求數據包分發到各地市局的應用服務進行處理。

3.生產移動現場作業功能

3.1 作業表單模板管理

作業表單管理模塊通過構建標準作業表單庫和班組作業表單庫，實現對作業表單新增、修編信息化流程審批管理。

標準作業表單庫包括省公司頒布的所有標準作業表單。班組人員可以將標準作業表單引入到班組庫，通過修編形成符合實際工作的班組庫作業表單。

圖3 生產移動現場作業功能框圖

“班組庫”中的作業表單模板，可以進行復制、轉移、作廢、凍結、解凍。其中“作廢”功能，需要通過部門專責和部門主管審批，模板才可以被作廢。

3.2 作業表單設計器管理

根據審批的作業表單模板，通過作業表單設計器繪制成電子作業表單形式，并固化到生產系統中。

3.3 現場作業

作業表單由部門專責或班站長安排計劃或派發工單時選擇。

作業表單由作業負責人在作業現場時進行數據填寫。作業負責人使用移動終端（PDA，平板電腦，筆記本電腦）將工單和作業表單下載到移動終端中，在現場作業時通過PDA、平板電腦等手持終端記錄作業數據，作業數據可實時上傳到系統。

3.4 作業表單數據共享

電子化作業表單提供方便的數據共享功能，完成現場作業后系統可根據作業表單內容自動生成運行日志和試驗報告，大大減少基層班組人員的工作量，并達到數據共享的目的。

3.5 移動設備管理自動定位業務數據

提供移動設備編碼與班組進行綁定關聯的功能，通過這種關聯，移動終端能自動識別出對應班組的用戶及業務數據。

3.6 作業過程監控管理

通過3G無線通信技術、GPS等多種手段，移動作業系統可以實時與生產系統進行數據交換，實現管理層對于基層班組作業及時性、正確性的監督。

3.7 作業表單數據查詢與統計

通過橫向對比、縱向挖掘的功能，對已經完成的作業表單從多維度進行數據分析與挖掘。

4.數據關系分析

移動現場作業構建了生產計劃+作業表單的閉環管理。作業表單電子化實現了作業過程的全面監控，通過生產計劃和作業表單的信息化管理，均衡班組工作量，班組將現場記錄的作業數據上傳到安全生產管理信系統，自動生成試驗報告及工作日志，減少重復性工作，實現數據共享，真正做到為班組減負。

生產移動現場作業以‘計劃+表單’的作業管理模式打通了現場作業表單和試驗管理、設備臺帳管理、巡視管理、缺陷管理、檢修管理等模塊的聯系，實現了數據共享。

4.1 作業表單與生產計劃數據共享

生產計劃的派工單中的信息，如任務名稱，工作負責人，工作成員等信息與作業表單中的作業內容，作業負責人，作業成員等信息為相互對應的信息，通過班長派工時指定作業表單，系統自動將這些信息共享至作業表單中。同時，作業負責人和作業成員也作為權限控制，只有這些人員才能在移動終端中打開作業表單進行填寫，保證了作業過程的職責清晰。

工作人員在現場填寫的作業內容如作業實際開始時間，作業實際完成時間等信息，在工作完成并上傳數據到生產系統后，系統自動將這些信息更新到生產計劃和派工單的實際開始時間和實際結束時間等信息中，保證工作人員只需填寫一次數據即可完成數據多處共享，減輕了班組重復填寫數據的工作量，提高工作效率。

4.2 作業表單與試驗數據共享

試驗報告中的很多數據來源于作業表單系統支持作業表單數據轉試驗報告的功能，通過字段綁定，將作業表單中相應的數據與試驗報告中的數據實現對應。（下轉第102頁）（上接第100頁）工作人員在現場填寫試驗類作業表單后，試驗類作業表單填寫完畢后，可根據作業內容自動生成試驗報告，大大減少了班組人員工作結束后填寫試驗報告所需的時間。

試驗過程中的數據也可以供設備狀態檢修使用，作為設備運行過程中的運行數據，為后期設備狀態檢修、狀態檢測等提供數據來源。

4.3 作業表單與設備共享

設備信息作為生產系統各業務模塊的基礎數據，其準確性和及時性要求非常高。班組現場作業過程中，也需要查詢工作對象（設備）的各項參數信息。作業表單提供加載設備信息功能，作業表單在移動終端加載完成后，班組人員可加載設備相應信息到表單中。移動終端也提供全站設備查詢功能，供班組人員在現場作業過程中檢索設備信息。同時移動終端提供的臺帳核查功能，可供班組人員在現場作業過程中將發現的設備錯誤信息及時進行更新，待工作信息上傳到生產系統后，自動更新設備臺帳信息。

4.4 作業表單與績效管理共享

每份作業表單對應的工作，都可以換算成基準工作積分，工作積分作為員工績效考核的重要指標來源。在作業表單模板管理中，確認每個作業表單對應的基準工作積分，提供統計每個人參與執行作業表單數量功能，通過統計每個工作人員的工作積分，為績效管理提供數據支撐。

4.5 作業表單與缺陷管理數據共享

班組人員在進行現場作業過程中，會發現運行中的設備存在的缺陷及隱患，移動終端提供了缺陷錄入功能，班組人員在現場即可將缺陷信息錄入到系統中。數據上傳到生產系統后，缺陷數據自動保存至缺陷管理模塊中，工作人員可通過缺陷管理模塊的缺陷上報功能，將缺陷進行上報。

4.6 作業表單與巡視管理數據共享

把PDA巡視功能納入到移動作業現場應用中，使得設備類型統一，便于使用人員掌握，出外巡視作業時只需攜帶一個移動設備。巡視類作業表單包含了設備的巡視標準和工作要求，移動終端根據巡視業務和巡視標準，要求班組人員對變電站/輸電線路進行到位巡視，提供RFID掃描/GPS到位等輔手段。對巡視過程中發現的設備缺陷，也可以在數據上傳后同步到缺陷管理模塊中，實現業務數據的一次錄入，多處共享

5.移動現場作業全面應用成效

5.1 班組層

（1）無紙化：減少大量紙質表單的打印，真正實現低碳、綠色，節約紙張耗材。

（2）自動生成：班組將現場記錄的作業數據上傳到系統，自動生成試驗報告及相關工作日志，無需重復錄入，實現數據共享。

（3）現場方便：利用電子設備終端的便攜性，在現場作業過程中，可以隨時查看作業標準。

（4）量化工作：通過生產計劃和作業表單的信息化管理，均衡班組工作量，減少重復性工作。

5.2 管理層

（1）安全方面：采用了移動終端作業后，作業負責人只能夠按電子化作業表單規定步驟作業，作業表單能夠被更加規范、嚴格的執行，作業也更加安全。

（2）管理方面：通過生產計劃和作業表單的信息化管理，有效控制員工的工作節奏和作業行為，保證作業過程的安全和質量，提升現場作業的管理水平。

（3）監督管理：作業表單電子化實現了作業過程的全面監控，以達到管理層對于基層班組作業及時性、正確性、合理性的監督。

（4）報表分析：每月按部門、班組自動生成作業表單執行情況統計報表。大量減少資料數據的維護成本。

6.總結

關注班組現場作業，切實為班組減負，提高生產工作效率，建設規范化作業過程一直是廣東電網公司信息化建設的指導理念。

廣東電網公司生產現場作業系統實現了生產班組作業的規范化、信息化管理。通過與安全生產管理信息系統的結合，實現了生產信息資源一體化。移動現場作業的全面應用也推進了安全生產管理信息系統中計劃、巡視、缺陷、試驗、檢修等業務模塊的深化應用。

參考文獻

[1]《廣東電網公司生產管理一體化工作手冊（公司發文）》.

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【關鍵詞】電網生產 技術改造 工程項目 進度管理

《國家電網公司生產技術改造工作管理規定》（國家電網企管〔2014〕69 號）指出，生產技術改造是利用成熟、先進、適用的技術、設備、工藝和材料等，對現有電網生產設備、設施及相關輔助設施等資產進行更新、完善和配套，提高其安全性、可靠性、經濟性和滿足智能化、節能、環保等要求。電網生產技術改造工程即是為了完成上述任務，而進行的項目前期、計劃、預算、實施、考核等全過程管理。改造范圍包括電廠設備、電網一次設備、廠站自動化系統、調度自動化系統、繼電保護及安全自動裝置、電力通信系統、自動控制設備、電網（廠）生產建筑物、構筑物等輔助及附屬設施、安全技術勞動保護設施、非貿易結算電能計量裝置、監測裝置等。

電網生產技術改造（以下簡稱技改）工程項目進度管理指根據工程項目各階段的工作內容、程序、持續時間和銜接關系編制里程碑計劃，并將該計劃付諸實施，在實施的過程中經常檢查實際進度是否按計劃要求進行，對出現的偏差分析原因，采取補救措施或調整、修改原計劃，直至工程竣工、交付使用。

一、傳統工程進度管理方法

1.甘特圖，即橫道圖，主要應用于項目計劃和項目進度的安排。用線條標出各項作業和工序的起、止時間和延續時間。適用于工程規模相對較小、工期相對較短的項目，可以將其普遍運用于技改工程中的各個分項工程管理中。比如電氣安裝工程，從一次施工的構、支架組立、設備吊裝、調試和試驗，到二次施工的二次屏柜組立就位、二次電纜敷設、剝皮、對芯、接線和最后的保護調試、試驗，都可以用甘特圖直觀地表現出來，有利于工程進度的有效控制。

2.行政干預法，即用行政手段控制進度，是指上級主管部門或上級領導或本公司項目管理部門的領導，利用其行政地位和權力，通過進度指令，進行指導、協調、考核。利用激勵手段（獎、罰、表揚、批評）、監督、督促等方式進行進度控制管理。行政干預強調對各參建單位的協作管理，適用于各施工專業交叉作業、各工序交接時的預驗收，接收方自然會對前期工程進行多方面的檢查以發現其中不利于電氣施工的問題、缺陷；工程施工牽涉到輸、變、配電以及調度、通信、信息等諸多專業、工種之間的協作配合，但由于所屬單位、專業不同，摩擦和矛盾難免，如果不及時進行解決，很有可能就會延誤工期。

二、信息化管理新技術

是運用計算機網絡技術組織和安排工程活動的一種有效的方法，它結合了生產管理信息系統（PMS）、企業資源計劃（ERP）、生產技改大修實用化管理平臺各大系統功能優勢，運用在電網技改工程項目管理上，對項目實施進度進行管理，即PMS系統中技改項目管理模塊上報項目年度計劃，ERP系統中生產資源計劃管理模塊對已下達的項目進行流程跟蹤，生產技改大修實用化管理平臺對已下達的項目制定里程碑計劃，通過考核節點完成情況準確控制項目實施進度。

三、生產管理信息系統

作為國家電網公司“SG186”工程應用中最為龐大和復雜的應用之一，旨在實現國家電網公司生產精細化管理的目標，建立以資產管理為核心，覆蓋公司總部、網省公司、地市公司三個層面、貫穿電網生產全過程的一體化生產管理信息平臺，實現生產基礎信息、運行信息、檢修信息、管理信息的縱向貫通、橫向集成和資源共享。它主要承擔工程項目前期管理。

四、企業資源計劃管理（ERP）

是指建立在信息技術基礎之上，以系統化的管理思想，為企業決策者及員工提供決策運行手段的管理平臺。ERP系統集中信息技術與先進的管理思想于一身，成為現代企業的運行模式，它主要承擔工程進度管理，操作流程如下：

1.技改項目由上級生產技改項目主管部門在年度批次項目立項核準后，下發批文，各項目建設單位項目專責在收到批文三個工作日內，嚴格按照批文內容，錄入項目初始預算和批復概算、設定里程碑計劃，并關聯重要的批復文件。

2.項目建設單位項目管理專責根據項目實際情況，創建項目的物資采購網絡和服務采購網絡，所有的物資和服務采購網絡均需要按實際業務關聯到最底層的WBS節點并進行逐項創建。項目網絡和作業的說明應盡可能的詳實完整，反映實際業務情況，項目專責負責網絡的下達，產生項目采購申請。

3.項目具備開工條件后，項目專責掛接項目開工的許可文件，并標記項目用戶狀態為“開工”，對項目進行下達，并根據項目實際進度情況及時更新項目各節點的完成程度和日期。工程管理部門項目專責在收到施工單位和監理單位提交的施工形象進度后，五個工作日內在系統內進行服務確認。

4.項目竣工后，工程項目管理部門填寫工程完工通知單，并組織施工單位、設備管理部門、監理單位等其它相關部門進行驗收，出具設備清單（含建筑物清單），并將這些單據、表單遞交給項目結算部門，同時標記項目用戶狀態為“完工”。

五、生產技改大修項目實用化管理平臺：

主要承擔工程計劃管理，包括電網生產技術改造工程項目里程碑計劃各關鍵詞，即項目編碼、項目名稱、項目實施單位、項目狀態（在ERP系統中）、項目內容、技改類型、項目類型、資產性質、負責人、下達年度、開工日期、計劃竣工日期等56種，里程碑計劃顯示了項目的路徑、開始時間和結束時間，通過注明每項工作任務的負責人，對于一些不熟悉項目的人，只要稍加研究里程碑計劃進度安排，就能很快掌握項目計劃的整體狀況和目前的進展情況。通過此信息系統考核工程項目完成率、節點完成率、資金完成率。

六、結束語

綜上所述，信息化管理技術比較適合電網生產技改工程進度全過程的管理，它很好地彌補了橫道圖的不足，能充分揭示工程項目中各工作之間的相互制約和相互依賴關系，明確反映出工程實施中的主要矛盾，并能對工程進度進行優化和調整，使其更加科學和精確.

參考文獻：

[1]《信息系統項目管理師教程》，2008年，主編：柳純錄

[2]《高級項目管理師教程》，2010年，主編：劉康

[3]《建設工程項目管理規范》（GB/T_50326-2006）

[4]《國家電網公司生產技術改造工作管理規定》（國家電網企管〔2014〕69號）

[5]《湖北省電力公司ERP知識手冊》

作者簡介：

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工業工程概念解讀，所謂工業工程主要就是指以規模化工業生產及工業經濟體系作為技術研究的對象，目的就是進一步優化工業工程生產系統，以便更好的實現和達到提高勞動生產率以及企業綜合效益的既定目標。

【關鍵詞】

工業工程；技術生產管理；績效；考核

1.工業工程技術生產管理

在新時期新市場經濟形勢下，伴隨著科學技術的進一步發展及其廣泛應用，在這種大背景環境下，工業工程技術及生產力水平也得到了大幅度的提高。換言之，在新時期工業工程逐漸成為了一門工程類科學技術，它的存在意義就在于解決工業工程生產管理過程中所存在的一些弊端與問題。在另一方面，工業工程的服務與研究對象并不是某一個區域、某一個環節，而是整個生產經營管理系統，它基本囊括了人力、物力、資源、信息等各項工業生產領域。關于工業工程技術生產管理所涉及到的相關內容，從專業學科的角度來劃分，具體可分為十七個不同的分支，也可以理解為十七種生產技術，分別包括有生物力學、成本管理、數據處理與系統涉及、銷售豫市場、工程經濟、設施規劃、材料加工等，這些基本都是最常運用到的企業工業工程技術生產管理措施。除此之外還包括有生產規劃與控制技術、方法研究與作業測定技術、人機工程實踐技術、工業工程安全技術等。本人根據自己的一些經驗與認識，將工業工程技術總結歸納為三大類（支撐技術）：即設計與改善類、分析與決策類、工程項目控制類等。其中設計與改善類主要包括一些工作研究、人機工程及組織設計等；分析與決策類主要涉及到一些市場評估與預測、企業人力資源管理以及工程經濟分析等層面的內容；而工程項目控制類應當將其視為重點，一般包括有成本控制、質量控制等，屬于一種全過程的管控技術體系。

2.以R公司為例探討其在工業工程技術生產管理發展現狀

從R公司目前的狀況來看，在工業工程技術生產管理層面還存在著較多的問題與弊端，包括在結構上、組織內部管理上，與同行業先進水平之前相對比較落后，或者是許多管理層面明顯不到位。正是由于這些原因在短期內得不到有效的解決，所以不斷導致其工業工程技術生產管理績效相對發展落后。從其現有的表現可以將這些問題具體歸納總結為兩個方面。首先，R公司工業工程技術生產管理存在績效管理認知與定位的不利局面。在這一問題表現上，與公司內部治理及科學合理工業工程技術生產考核機制的缺失存在較大的關聯，這也就是前面所提到的公司結構上的問題。R公司現行的績效考核，實際上只是一種形式，很多情況下都是“走過場”，與公司在實際生產經營管理以及相關技術改進方面的實踐嚴重相脫節。使用業內的話語來表述，R公司目前的狀況就是缺乏一種工業工程技術生產管理的整體觀念以及整體管理定位意識。其次，R公司工業工程技術生產管理中的組織內部管理問題，即公司內部管理體系不合理、不健全，缺失科學性。具體表現在公司內部絕大部分員工在對待工業工程技術生產管理及相應績效考核這一規章制度上，存有較大的疑問，簡單一點講就是公司員工對該內部組織體系難以理解。在這種情況下，所有圍繞工業工程技術生產管理的考核制度，就很難發揮出其應有的管控效力，也無法通過考核結果來建立相應的反饋機制。

3.R公司工業工程技術生產管理效率提升的對策

首先，R公司需要樹立一種以技術生產管理為首的企業經營管理理念，并且需要在全公司各部門各崗位員工之間全面普及與貫徹實施。只有這樣才能較好的起到強化工業工程技術生產管理第一位的管理定位，因為工業工程技術生產管理是作為公司內部重要的組成部門存在著的，它的日常管理活動幾乎貫穿于整個公司生產經營管理活動始終，包括在一些技術生產管理反思、大檢查等日常活動形式上，都可以時刻為各部門管理人員、基層員工樹立一種生產管理控制意識。技術只是一種手段，核心關鍵還是在于人的控制與人的管理，如果在思想上、認知上得不到全面的深化，那么所有進行和開展的一切管理活動勢必不到位、不貼切。其次，R公司應當進一步整合技術生產管理相關過程環節，盡快的去實現技術生產管理朝著流程化方向去發展，并在此基礎上適時做好相關技術生產管理技術手段的內部融合應用。在整個工業工程技術生產管理系統內部，R公司可以進一步健全獎懲與通報制度。在以往的通報層面，最初的目的就是為了能夠讓每一位員工引以為戒，進而更為廣面來覆蓋這種技術生產管理及其責任意識。但是，R公司在實際實踐應用環節，結果卻與預期中的效果存有較大出入，其中，在通報之后，部分員工往往只是按照慣例履行簽字，或者是在“記名式”的信息傳達過程中較為隨意的去復核，在這種情況下，公司最初制定通報制度的目的及其內部處分效應作用就被大大的削弱，在有的部門這種效應甚至完全缺失。基于上述這種情況，R公司可以在公司系統管理層以及公司基層員工層之間，逐步樹立一種基于“技術生產管理”的認知意識，簡單一點講，就是從公司各部門日常的管理當中做好嚴密把關，從之前的“缺失效應”下的通報，轉變為具體監測控制上來。積極構建內部獎懲制度，以他人的過失來作為案例時刻為員工起到“警鐘”的效果，在這種情況下，員工對于自己的工作行為變會有一個良好的規范。

4.結束語

本文基于工業工程技術生產管理的應用這一課題研究，以R公司工業工程技術生產管理及績效管理現狀為例，通過發現其中的問題，探索出造成問題的原因，并有針對性、策略性的提出了相應的對策建議。除了文中所提到的兩點對策建議之外，R公司還可以通過強化內部控制制度來起到管理績效提升的實際效果，并且還可以在此基礎上不斷推進技術生產管理手段，并適時的提升檢查管理的工作效率，堅持以人為中心，開展人性化管理活動。

作者：肖文俊 單位：廣西科技大學鹿山學院

【參考文獻】

[1]趙慧凱.工業工程技術及生產管理應用簡析[J].經營者:學術版,2013,27(4):48-49.

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關鍵詞：價值流圖；準時制生產；看板管理

1.引言

L公司是一家電器生產企業，其產品由各個模組零部件，經過不同的生產車間老化、待檢、轉倉、加工組裝完成。隨著市場需求的持續增長，L公司生產線的訂單逐漸增多，生產環節中產能不匹配、庫存積壓、信息滯緩等各種問題越來越嚴重，因此急需對其生產裝配流程優化重組，引用準時制拉動式生產，降低庫存，提高設備和工時利用率，實現高效生產。

準時制是一種能有效降低庫存的生產管理方式，在必要的時刻，生產必要數量的必要零部件，運用拉動式物流控制方式，結合看板管理，最大限度降低庫存成本，最終實現零庫存或逼近零庫存[1]。價值流圖是幫助企業分析整個價值流的一個強有力的工具，通過繪制企業整個生產流程的現狀圖，找出其中浪費和非增值的環節，再進行全面的優化。其中的價值流是指將原材料轉變為成品到交付到顧客手中的整個生產流程、并賦予它價值的全部活動[2]。本文運用準時制生產思想，借助價值流圖工具對L公司生產裝配流程進行系統化分析并提出改善方案，以實現降低庫存成本、提高裝配效率等目的。

2.L公司生產現狀及主要問題

2.1L公司生產現狀

L公司的生產裝配流程主要經過SMT車間、PCBA車間、模組車間、老化車間、整機FA車間等五個車間。SMT車間與PCBA車間將加工后的電源板、機芯板等直接運往整機FA車間。同時，模組車間將模組半成品運往老化房進行老化，并將老化完后的模組半成品檢驗包裝后放于待檢倉等待轉倉。其中，轉倉位于L公司工廠以外。整機FA車間需要上線生產時再由轉倉運往MS倉，供應給整機FA車間。其中模組車間將半成品運往整機FA車間時需要經過多個庫存轉換，造成庫存成本居高不下，影響裝配效率，故主要以這兩個車間為研究對象進行優化改進。

根據生產現場收集到的數據和信息，繪制出兩個車間生產裝配的價值流程圖如圖1所示。對價值圖中的數據進行分析，計算出生產裝配價值流的時間在滿足整機FA車間產線正常生產的前提下，模組車間的半成品在庫時間為3145分鐘，合計2天4小時25分鐘。其中轉倉的在庫時間為2880分鐘，即兩天。每年工廠需要支付近100萬元的轉倉費用，該環節屬于不增值的部分。

2.2L公司生產裝配流程的主要問題

2.2.1推動式生產方式不合理

L公司實行推動式生產方式，由計劃調度部分別給模組車間和整機FA車間各制定一份生產計劃表。模組車間按照模組生產計劃表組織生產，生產結束后將實際完成情況匯報給計劃調度部門。同時。模組車間將完成的模組半成品送往轉倉，轉倉再按整機FA車間的計劃表給整機FA車間供應模組半成品。為了防止不確定因素的影響，保證整機FA車間生產，模組車間必須保有大量的庫存，從而積壓了大量的模組半成品，庫存持有量高。

2.2.2車間之間產能不匹配

模組車間與整機FA車間的產能不匹配。時產較慢的模組車間根據模組生產計劃表，需要比時產較快的整機FA車間提前兩天進行生產。因此，模組車間需要存儲大量的半成品庫存來滿足整機FA車間生產線的生產要求。

2.2.3信息共享程度低

有效的信息共享是十分重要的，它顯著影響著企業各方面的績效[8]。如果企業內外部的信息不暢、物流不及時，企業的經營目標也將無法得到。L公司車間之間的信息傳達與交流，主要依靠計劃表或人工對講機進行。從而造成車間之間的信息滯后、不流暢，進而影響半成品的準確配送，運送的半成品過多或過少的情況時有發生。車間配送柔性差，半成品庫存量難于控制，作業現場管理難度較大。

2.2.4暫存倉庫小、運力不足導致轉倉

由于工廠各個暫存倉庫面積有限，不能滿足高額的模組半成品庫存需求，故采用轉倉來儲存模組半成品，以滿足整機FA車間生產要求。其中整機FA車間每日需向通往空包材暫存區及檢驗包裝區的兩條通道各運送857-1000箱的空包材箱，進行逆向物流雙向傳輸，并且均由人工手動叉車搬運完成。整機FA車間運送空包材箱到模組車間的兩條通道各自物流運輸能力8435-9842臺/天，能滿足模組車間運送模組半成品至轉倉、轉倉運送模組半成品至整機FA車間的物流運輸能力。

為了消除轉倉環節，實現生產車間直接對接，需要對模組車間與整機FA車間之間物流的運輸能力進行分析。在繼續使用人工手動叉車搬運的情況下，模組車間與整機FA車間兩條通道，一條用于運送模組車間到整機FA車間的模組半成品，另一條用于運送整機FA車間到模組車間的空包材箱。其各自的物流運輸能力8435-9842臺/天均小于模組車間日產物流運輸能力10000-12000臺/天，同時也小于整機FA車間日產物流運輸能力12000-14000臺/天。即消除轉倉后，用人工手動叉車搬運，不能滿足模組車間與整機FA車間之間物流運輸能力的要求。

3.基于價值流程圖的生產裝配流程優化設計

根據文獻中運用的準時制精益物流等企業管理方法，本文采取以下方法來消除價值流中的不增值環節，具體改善方法如下：

（1）實行拉動式生產方式控制車間生產。生產計劃部制定一份整機FA車間的生產計劃表，模組車間按照整機FA車間的生產計劃表安排生產，不經過轉倉直接在MS倉暫存，供應整機FA車間，降低庫存成本。

（2）調整車間進行時產互配。降低整機FA車間的生產節拍，與生產節拍較慢的模組車間相互匹配，實現生產線體相互對接，從而減少模組車間的高額庫存。

（3）運用看板理論，進行目視化管理。將模組配送進度看板分成快、正常、慢三部分，看板中掛滿卡片是快的部分，表示模組車間供應不上整機FA車間所需的模組半成品，整機FA車間的生產速度較快；慢的部分代表整機FA車間不需要模組半成品，MS倉有一定庫存，模組車間生產速度較快；正常的部分表示兩邊車間速度剛好匹配。通過看板，加強了車間之間的信息共享，提高車間配送效率和生產柔性，便于現場作業人員的目視化管理。

（4）引入AGV自動牽引小車，提高車間運輸能力以消除不增值浪費的轉倉環節，減少庫存轉換，實現整機FA車間與模組車間直接對接。

4.生產優化效果評估

經過對模組車間與整機FA車間生產裝配流程的優化，繪制出模組車到整機FA車間半成品現狀價值流程圖如圖2所示。模組車間的半成品從模組車間到整機FA車間上線時間為255分鐘，合計4小時15分鐘，比優化前縮短了在庫時間2890分鐘，即縮短了2天10分鐘；在庫時間縮短了91.89%，節約了轉倉費用近100萬元。

5.結論

以L公司生產裝配流程為研究對象，運用價值流圖方法發現其中不合理的轉倉環節。引入準時制中拉動式的生產方式，同時結合物流自動化管理對生產車間進行優化和改善，在庫存成本、裝配效率上有了明顯的效果。作為案例研究，本文可為制造企業優化生產裝配流程提供以下幾點借鑒：

（1）引用價值流對生產車間裝配流程進行優化設計，消除非增值環節，降低生產成本。

（2）運用準時制拉動式生產方式，降低半成品庫存，減少生產準備時間，提高勞動生產率。

（3）運用看板理論，加強車間信息共享及作業現場人員目視化管理，提高裝配效率和生產車間柔性。

（4）應用自動牽引小車，提高物流設備利用率，優化小車運行路線，避免物流路徑交叉浪費，提高生產配送效率。（作者單位：廣東工業大學管理學院）

基金項目：國家自然科學基金項目（71301030）；教育部人文社會科學基金項目（11YJCZH094）；廣東省大學生創新創業訓練計劃項目（201511845039）

參考文獻：

[1]趙啟蘭.企業物流管理[J].北京，機械工業出版社，2011（2）：104-144.

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一、啟動管理提升與創新工程，開展精細化管理工作

2012年，公司啟動精細化管理年及管理提升與創新工程，下發了《關于印發精細管理年暨管理提升與創新工程實施方案的通知》等文件，按照“結合問題、結合實際、結合改善、結合目標”的原則，通過開展全面管理診斷，找出關鍵流程、掣肘因素，選取了《戰略成本管理》、《優化配置專家結構樹建立責權利對稱的技術專家績效考核體系》、《提高某型發動機葉片產能》、《提高批產發動機準時配套率》、《提升新機研制項目管理》、《質量成本的細化管理》等六項管理課題，并在發動機公司成功立項。

通過課題實施找出了影響經營目標實現和可持續發展的關鍵因素、企業運營中的“高成本低效率”環節以及生產研制及批生產過程中的瓶頸問題，從細節從局部開始進行改善，推進精細化管理的有效實施。

二、推進平衡計分卡工作，提升公司戰略執行力

綜合平衡計分卡從公司層面分解到職能部門和分廠，形成公司級和部門級兩級綜合平衡計分卡。每季度的經濟運營情況均以IBSC的形式進行分析，對未完成和出現重大偏離的指標以及相應改進措施進行重點分析。公司通過組織開展年度IBSC戰略回顧分析會，對戰略目標和分解指標的完成情況，進行了細致的梳理和分析，并對需要調整和修正的指標進行了相應部署，使IBSC真正成為公司戰略執行的有力工具。

三、推進精益六西格瑪管理，疏通生產管理瓶頸

2012年公司組織中高層領導55人參加了六西格瑪黃帶培訓；在骨干和中層干部中選送40人參加了六西格瑪綠帶和精益工程師的培訓；選送4位中干參加集團精益六西格瑪黑帶的培訓；選送25人參加了精益班組長的培訓。通過針對性培訓，大家對新工具和方法有了一定的認識，營造了較好的氛圍。

2012年公司還開展了持帶人員持續做項目推進工作，全年共立項約130項，取得了一定的效果。其中葉片分廠成立“提高某型機葉片產能”精益六西格瑪項目團隊，通過流程梳理、項目分解、數據收集、現場改善等一系列工作，使得關鍵零件高渦葉片的鑄件合格率由年初約30%提高到48%，高導鑄件的合格率由年初約40%提高到60%，產品的產能得到了一定程度的提高，得到發動機公司的表揚，體現出精益六西格瑪工具在解決生產瓶頸問題中的作用。

公司積極策劃、分解落實任務、督促檢查效果，各單位積極對照標準實施，2012年黎陽公司以215分通過了集團精益六西格瑪達標現場測評，在集團達標單位中名列第二位。

四、啟動全面風險管理工作，順利通過行業風險管理體系驗收

2012年公司與咨詢公司共同針對實際生產經營工作，進行系統的流程梳理，并開展了內控體系診斷，完成了內控體系建設工作，啟動了全面風險管理工作：并根據公司生產經營的重點工作，通過召開內部控制體系建設及生產風險專項改進項目匯報會的方式，提出了“生產專項風險”治理的建議，并撰寫了《中航工業黎陽生產進度風險專項報告》，逐步推進生產管理系統的風險管理工作。同時完成了《中航工業黎陽全面風險管理評估報告》，順利通過了行業風險管理體系驗收。

五、完成制度和部門職責的梳理工作，為公司規范化運營打下基礎

通過重新梳理部門職責和相關制度，初步完成了240多份管理制度的重新編制和下發工作，并在局域網上進行，便于在工作中進行查詢和使用。同時經總經理審批后，采用總經理令的形式下發了各部門的部門職責。初步完成了公司改制后各項制度和部門職責的編制工作，為下一步搭建完善的制度管理體系和促進公司按照現代企業制度運營打下了基礎。

六、有序推進6S工作，順利通過了6S“銅牌”復評

以“銅牌”復評為契機，修訂和完善公司6S管理標準、制度、流程：重新修訂并發放員工手冊、企業VI手冊；各單位制作了文化看板、生產管理看板及6S管理看板，達到了6S管理工作目視化、顯性化、規范化的要求：對照標準，現場深入開展整理、整頓、清潔、規范、安全工作，達到提高員工素養的目的，2012年公司順利通過了中航工業集團公司的6S管理“銅牌”復評審核。

七、成立管理創新部，從組織機構上保證管理工作的體系推進

為了更好地系統推進企業各項管理和創新工作，公司將原屬于經理部的企業管理工作、質量管理部的精益六西格瑪工作、技安環保部的6S管理工作整合在一起，成立了管理創新部。

管理創新部的成立，一方面體現黎陽公司高層領導積極貫徹落實上級組織對企業管理和管理創新工作的要求，另一方面也體現黎陽公司高層領導對企業管理和管理創新工作的高度重視，從組織機構上有效地保證了企業管理和管理創新工作成體系化建設和持續深入推進。

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萬華寧波是一家高科技上市公司，在快速發展中，提出了“創建安全、可靠、高效、統一的數字萬華”的信息化建設目標，并制定了依托兩化深度融合實現企業商業模式創新、提高戰略執行力、助推管理與變革的信息化戰略思路。帥特龍集團是一家集設計、研發、制造、銷售汽車內、外飾件為一體的國家高新技術企業。二者雖經歷了不同的發展過程，卻都在智能化的過程中，找到了合適自己的發展路徑，最終實現了數字工廠的目標。

萬華寧波：建設數字智能工廠

隨著新一輪技術革命的興起，傳統制造企業的生產經營和管理模式正在發生深刻的變化，數字化、網絡化、智能化成為智能制造新的發展方向。萬華寧波是一家高科技上市公司，是萬華化學集團股份公司的全資子公司。公司打破跨國公司的技術壟斷，不斷創新技術，逐步成長為世界第二、亞太地區最大的MDI供應商和服務商。

在快速發展中，萬華化學認識到借助信息化手段解決協同、效率、集團管控、業務模式創新等問題迫在眉睫。經過探索，萬華化學于2008年提出了“創建安全、可靠、高效、統一的數字萬華”的信息化建設目標，并制定了依托兩化深度融合實現企業商業模式創新、提高戰略執行力、助推管理與變革的信息化戰略思路。

四大平臺一個工廠

至今，萬華先后在信息化整體規劃、基礎設施建設（包括網絡、機房等），人才培養，協同辦公，生產管理，采購管理，銷售管理，人力資源，財務管理，工程管理，HSE管理等企業運營的各個方面開展了上百個兩化融合項目，總投資超過10億元，初步建成以MES為核心的生產運營管理平臺、以ERP為核心的企業資源計劃管理平臺、以BW為核心的商務智能平臺和以OA為核心的協同辦公管理平臺四大IT管控平臺。

在四大平臺建設的基礎上，萬華化學進一步提出建設“數字智能萬華”的目標，陸續推進和建設了以調度和應急指揮平臺為核心的現代化智慧園區，以SAP和MES集成應用為核心的智慧工廠，和以模型預測控制為核心的智慧車間項目。通過現代通信技術、物聯網技術、計算機多媒體技術和智能控制技術等，在不同業務層面上實現對數據的綜合集成應用，提高預測和預警能力，進一步提升萬華化學兩化融合的建設水平。

通過生產執行系統建設，萬華化學搭建了統一的生產實時數據集成平臺，將萬華超過20套裝置的不同DCS控制系統的生產實時數據、實驗室管理系統的質量信息、企業資源計劃系統的生產計劃和發貨數據等信息進行全面集成，實現生產監控、生產過程跟蹤、成本控制、運營績效分析等九大功能，從根本上改善了原來生產裝置各自為政的情況。集團管理層可在辦公室實時查看各工廠的生產數據和各類報表；同時MES系統為集團統一的生產工藝考核、操作考核、設備考核、工藝參數優化、生產成本統計以及六西格瑪管理等提供基礎數據，有力地提升了公司的生產運營效率和集團管控能力。

通過對生產數據進行分析，辨識裝置穩態和動態模型，通過模型預測控制技術實現裝置的多變量預測控制，減少裝置波動實現卡邊操作，有效提升裝置處理量。例如通過對甲烷含量進行卡邊控制，提升冷箱單元處理量1%以上，按照每標方CO一元計算，每年平均生產8000小時，每年至少創造經濟效益136萬元。通過MES系統的使用，公司生產管理部可以有效避免蒸汽排空、降低能耗，按40公斤蒸汽280元/噸，每天減少20分鐘排空量計算，每年僅此一項就節省336萬元；通過MES系統對設備的有效監控和趨勢分析，事前發現設備的安全隱患，進行預防性維修，有效避免非計劃停車、設備綜合利用率OEE從84%～86.7%提高至90%～95%；通過MES系統物料平衡功能有效提高了生產管理部門和財務部門成本結算的效率，未實施MES時結算需要半個月，MES上線初期結算需要1周，目前縮短為1～2天。通過實驗室信息管理系統與MES系統的無縫結合，將質量信息實時傳遞至生產管理的各個環節，使得相關人員可以對這些質量數據進行實時在線分析，找出影響產品質量的因素，產品一次性合格率從80%～88%，提高至98.5%～100%。

深度融合助推管理變革

為了從根本上改變公司的經營管理模式，滿足未來發展的需要，萬華自2008年開始實施企業資源計劃管理系統項目。通過一系列項目的實施，目前萬華企業資源計劃管理系統通過對近200個核心業務流程的修訂和規范，覆蓋了銷售、采購、生產、財務、人力資源、工程管理等眾多業務領域，公司初步搭建了集團管控的信息平臺，實現了跨地域、跨公司的集團化管理模式，對集團范圍內供應商、客戶、價格、信用等主要管理信息進行統一管理；并將業務信息和財務信息有效集成到一個管理平臺。管理信息也更全面、更透明、時效性更強，實現了企業的多維度、精細化管控。

尤其在生a管理方面，通過集成BOM和庫存數據，實現了產成品、半成品、原材料的生產計劃和采購計劃協同；通過數據的自動采集，加強了生產成本管理，加強了物料使用及生產成本的監控；實現了產品批次及批次屬性管理，為生產跟蹤和質量追溯提供了保證。通過建設高級計劃和優化（APO）系統搭建端到端的供應鏈協同解決方案，實現從銷售需求到生產計劃的一體化管理平臺，覆蓋計劃、協同、執行、可視化等各種供應鏈業務需求，實現從銷售到生產到庫存的全流程信息共享，優化排產、提高效率的同時減少對人的依賴。同時APO的應用還帶來了管理理念和工作流程的極大改善，實現了真正意義上的精益生產和精益管理。

篇10

【關鍵詞】成本管理 精益生產 經濟效益

引言

唐鋼公司熱軋部深入推行豐田精益生產模式，合理應用精益生產工具分析生產流程問題，將精益生產思想中的JIT（準時化）生產方式創新應用于生產流程中，又將精益生產思想中的SMED（快速換型）方法創新應用于各個工序，打破了該司自成立起沿用20多年的生產模式進行流程再造，帶來能耗、材料損耗、人工成本方面的大幅降低以及產量的巨大提升，年創經濟效益千萬元以上。

1 精益生產簡介

精益生產（Lean Production，簡稱LP）是美國麻省理工學院數位國際汽車計劃組織（IMVP）的專家對日本豐田準時化生產JIT（Just In Time）生產方式的贊譽稱呼。精，即少而精，不投入多余的生產要素，只是在適當的時間生產必要數量的市場急需產品（或下道工序急需的產品）；益，即所有經營活動都要有益有效，具有經濟效益。精益生產方式源于豐田生產方式，是由美國麻省理工學院組織世界上17個國家的專家、學者，花費5年時間，耗資500萬美元，以汽車工業這一開創大批量生產方式和精益生產方式JIT的典型工業為例，經理論化后總結出來的。

精益生產方式既是一種以最大限度地減少企業生產所占用的資源和降低企業管理和運營成本為主要目標的生產方式，又是一種理念、一種文化。實施精益生產方式JIT就是決心追求完美、追求卓越，就是精益求精、盡善盡美，為實現七個零的終極目標而不斷努力。它的實質是管理過程，包括人事組織管理的優化，大力精簡中間管理層，進行組織扁平化改革，減少非直接生產人員；推行生產均衡化同步化，實現零庫存與柔性生產；推行全生產過程（包括整個供應鏈）的質量保證體系，實現零不良；減少和降低任何環節上的浪費，實現零浪費；最終實現拉動式準時化生產方式。

精益生產方式生產出來的產品品種能盡量滿足顧客的要求，而且通過其對各個環節中采用的杜絕一切浪費（人力、物力、時間、空間）的方法與手段滿足顧客對價格的要求。精益生產方式要求消除一切浪費，追求精益求精和不斷改善，去掉生產環節中一切無用的東西，每個工人及其崗位的安排原則是必須增值，撤除一切不增值的崗位；精簡產品開發設計、生產、管理中一切不產生附加值的工作。其目的是以最優品質、最低成本和最高效率對市場需求作出最迅速的響應。與傳統的大生產方式不同，其特色是“多品種”，“小批量”。

2 研究精益生產的意義

精益生產認為任何生產過程中都存在著各種各樣的浪費，企業必須從用戶的角度出發，應用價值流的分析方法，分析并且去除一切不增加價值的流程，消滅浪費。推行精益生產方式是適應目前市場變化的最佳手段，它把顧客需求放在企業經營的出發點，崇尚“用戶第一”的理念，將顧客利益和企業利益統一起來，從而使產品的質量、成本和服務得到不斷改善，并最終提高企業的競爭力和經營業績。

總的來說，發現企業現在存在的問題，結合生產經營狀況，消除生產過程中一切不增值的部分，減少人力，物力，資源的浪費，改進工藝，提高設備產能，提高設備利用率，提高生產效率，降低一切可以降低的成本，并為客戶、員工、社會創造更多價值，為社會做出更大的貢獻！

將精益理論與企業生產系統相結合，進一步研究精益思想具體到工業生產管理中的可行性，對豐富精益生產在制造行業的應用具有理論意義。精益生產思想力圖在傳統生產模式基礎上進行精益化流程再造、組織結構和信息系統構建。特別是將精益思想應用到企業，通過對企業引入精益生產思想，縮小與競爭對手之間的差距，提升產品制造能力和實力，具有現實的指導作用。

3 公司精益生產管理特色及存在的問題分析

公司生產主要以客戶訂單作為生產驅動，產品多元化，生產組織過程具有多品種、小批量的生產特點。運用精益理論細化分析生產環節的各個工序，發現上下游工序之間沒有形成完整的“后道工序需求拉動前道工序”的生產鏈條，整個訂單拉動生產的鏈條。

傳統的生產方式采用“推式”控制系統，容易造成中間產品的積壓，而精益生產方式采用“拉式”控制系統，能使物流和信息流有機地結合起來，避免人為的浪費。因此，精益生產方式與傳統生產方式有很大的區別，主要表現為：精益生產方式改變了品質控制手段；消滅（減少）了各種緩沖區；增加了職工的參與感和責任感；培訓職工并與職工交流；僅在需要的地方采用自動化；精益組織結構。

4 公司精益生產管理狀況及存在問題

精益生產起源于汽車工業，能夠很好地應用于流水作業的生產流程（如裝配行業），但覆銅板的生產過程與裝配生產有很大不同，不能完全照搬整套精益生產模式，而需結合生產實際進行有選擇的引用和改良。

公司全面推行精益生產，在JIT應用方面，以訂單驅動，通過看板，采用拉動方式把供、產、銷緊密地銜接起來，使物資儲備、成本庫存和在制品大為減少。提高生產效率為JIT生產的核心內容。在看板管理方面，已經擁有較為完善的企業ERP系統，在系統中能夠實現供、產、銷的緊密銜接。

5 根據精益生產方式制定優化方案

基于精益生產理論和上述分析，該司確定了如下實施方案：（1）在工序之間建立看板管理，以計劃指導生產；（2）在工序之間改變推動式生產模式，以排產指導生產；（3）在配料實施快速換型，消除一切不必要的浪費，以滿足供料平衡。

改善階段，對生產管理人員進行理論知識的普及之后，要求工序和工序之間做到初步的信息互通，即人員需要了解生產狀況，通過信息欄看板的形式使這一要求得以實現：看板中的當班使用量由管理人員根據計劃計算和填寫，達到了信息互通的作用，初步建立了計劃拉動生產的雛形。

實施階段中，原料用量由管理人員根據生產情況進行估算，實際上與真實值之間存在較大差距，人員對其信任度不高，無法起到實質意義上的指導作用。故再次設計了能夠準確計算用量的EXCEL表格，使用時由人員輸入生產計劃的型號和數量，則能自動帶出準確的原料用量，生產人員查詢即可。前兩階段的實施都是使人員了解生產狀況，實際何時開始生產還需要人員自行把握，受到人員技能和責任心的制約。因此再次開發EXCEL表格，給出具體理論操作時間，以此指導生產。

以上三階段的改善完成之后，建立起了根據計劃進行生產的模式，很大程度上杜絕了生產過程中的種種浪費，使原料熟化后到使用前的等待時間大大縮短，也降低了原料等待使用期間造成的能耗。

通過上述改善，精益生產方式在該司的實施每年可為公司帶來人工、材料損耗、能耗方面的成本節約上百萬元，新增產值三千萬元，且具有很強的可推廣性，大規模推廣之后將能帶來更大的經濟效益，是該司通過深入推廣精益生產管理思想產生管理變革、實現提產創利的優秀代表，相信在各種先進管理思想的指導下，該司將會創造更多更大的神話。

參考文獻

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[2]張金娟，蔣麗華，段向云.基于精益思想的服務流程優化研究[J].物流技術，2009，總第202期.

[3]霍布斯.精益生產實踐――任何規模企業實施完全寶典[M].機械出版社，2009.