導語：如何才能寫好一篇企業發展史，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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撰稿過程中的問題

由于企業發展史的撰稿人絕大多數不是親身經歷者，并首次涉足撰寫史記稿件，加之檔案資料的缺乏等原因，使稿件的撰寫面臨很大的問題。解決這一問題的辦法：一是為撰稿人提供稿件內容要素模塊，形象指導稿件的撰寫；二是采用訪談法，充分了解某段歷史的背景。

1　稿件內容要素模塊。稿件內容要素模塊是指每類記敘性稿件應包括內容基本要素的模塊，主要幫助撰稿人執筆撰寫稿件。在制定稿件內容要素模塊時，一是要抓住每項工作的大事、要事，忌大事、小事一起抓；二是要有一個完整的事件過程，忌事項的缺漏和支離破碎。

2　訪談法。訪談法是指采取與離退休的老同志一起座談的方式，充分了解某項歷史事件的背景資料。訪談法的流程一般為：

(1)擬定訪談提綱，確定訪談對象和撰稿者；

(2)向訪談對象詳細了解該歷史事件的背景、過程；

(3)撰稿者按照稿件基本要素模塊完成稿件的撰寫；

(4)通過檔案來核實事件，如果沒有相關的檔案，可組織親歷者、相關專家對某一重大歷史事件進行評審，形成書面結論。

稿件后期加工過程中的問題

稿件的后期加工主要包括統稿、核稿、審稿及校對等，它在整個企業發展史編纂中具有重要的作用。通過稿件后期加工，可以使發展史稿件在結構、體例和內容要素三方面趨于一致，并降低文字差錯率，從而全面提高發展史稿件的整體質量和水平。

1　統稿階段“三上三下”的統核稿方法。“三上三下”的統核稿方法主要是指將傳統的核稿、統稿兩者有機地結合起來，實現統稿、核稿相間進行。在統稿過程中同時提出核稿的要求，并通過稿件三次統稿、核稿后，三次將稿件返回撰稿者。撰稿者根據編輯部提出的意見進行修改完善、核對審查內容，最終形成送審稿。

2　終審階段的“多層面”審查方法。“多層面”的審查方法就是指對最終送審稿采用多層面、多級別的終審方法。即：一是分別組織企業各級離退休的老領導參加終審稿的審定；二是分別組織在職的企業各級領導參加終審稿的審定；三是組織重大事件的親歷者、參與者座談形式的審定。

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根據經營環境和自身發展階段的變化，動態優化核心業務范疇和發展重點，是保障一流企業基業常青的秘訣之一。梳理分析國際著名企業核心業務選擇的歷程，梳理歸納其中的經驗，對處于改革轉型期的中國企業，就如何合理構筑核心業務布局提出啟示。

【關鍵詞】

核心業務；一流企業；戰略轉型

核心業務的選擇關系企業戰略的實施，決定著企業競爭力的強弱，是企業實現可持續發展過程中的重要戰略決策命題。一流企業基業常青的根本措施，就是調整核心業務的發展方向和重點。物競天擇，適者生存。縱觀現代企業發展的百年歷史進程，不難發現能存活到現在的，都是那些應對重大環境變化，及時正確地選擇核心業務的幸運兒。

我國企業經歷了改革開放后30余年的積累，目前在企業規模、管理基礎方面都取得了長足進步。隨著技術更新的加速，企業將面臨日益激烈的市場競爭和更加多變的外部環境。學習借鑒一流企業動態調整核心業務的經驗，提升自身戰略決策的柔性和靈活度，增強對外部環境變化的敏銳性和適應能力，對我國企業構建百年老店、實現可持續發展而言，具有重要的積極意義。

從分析經典的企業轉型案例入手，梳理一流企業在應對環境變化、調整核心業務過程中的經驗，總結和發現眾多案例背后隱匿的規律和展現出來的共性特征。針對中國企業所處的大發展和戰略轉型期特征。

1 國內外著名企業核心業務轉型經典案例

1.1 GE公司核心業務選擇實踐

110余年的GE發展史，按照核心業務的發展歷程，可以概括為經歷了由業務高度多元化向歸核化的轉型，可以劃分為3個階段。第一階段：從1892年到上世紀60年代，GE由軍事業務向多元化業務發展壯大，發展成為全球規模最大的多元化企業之一。第二階段：上世紀60年代到80年代，期間GE業務過于分散的劣勢開始凸顯，原有的發展模式下，資源難以整合協同，發展成本居高不下，贏利能力日益薄弱。第三階段：上世紀80年代以來，杰克·韋爾奇對GE的業務結構和布局進行了大刀闊斧的調整，確立了5大核心業務板塊，逐步實現了業務整體協調可持續發展。在韋爾奇帶領下，GE確立了“第一、第二”的業務戰略決策原則，將無明顯競爭優勢的業務拋離，聚焦核心資源和戰略目標的實現。在此后的發展中，業務的并購出售貫穿始終，戰略并購決策和統一管理能力成為其可持續發展的重要基石。杰克·韋爾奇的“第一、第二”原則和GE矩陣一起，成為全球企業相關多元化、歸核化的參照規律。

1.2 殼牌石油核心業務選擇實踐

得益于核心優勢的不斷提升，殼牌業務在國際石油、天然氣市場行情波動的環境下，仍然保持了平穩向上的發展態勢，獲得了良好的經營發展業績，2012年殼牌位列世界500強排名榜首。梳理其發展歷程，最重要的經驗在于：專注于核心優勢，實現業務拓展，注重核心業務的戰略分析，開發DP矩陣。

殼牌集團的多元化業務，堅持將自己的多元化經營范圍集中在與石油勘探開發、石油煉制、化工緊密相關或協同的煤炭、有色金屬等行業，很少跨范圍去經營自己不熟悉的行業，即使是在上世紀60-70年代國際大型企業多元化并購浪潮中，也是如此。近年來，殼牌進一步實施了基于核心能力和核心資源的業務歸核化。殼牌削減了在金屬冶煉、煤制油等方面的投資，加大資源儲備力度，積極在頁巖氣發展方面收購具有技術優勢的中小企業。

1.3 法國電力核心業務選擇實踐

法國電力價值鏈優化升級的過程，主要是通過兩條路徑來完成：一是核心價值鏈的外延擴張，即構建垂直一體化價值鏈的支撐體系，實現核心業務的價值創造能力；二是核心價值鏈的內在深化，即針對業務活動的外部環境和自身條件，在發電環節中選擇市場空間較大、價值貢獻較高的業務活動，如法國的水能和潮汐能發電，以此提升核心業務的價值創造能力。其突出經驗在于：基于核心價值鏈和核心能力的業務拓展。

在國際市場，法國電力始終堅持“全球領先核電站運營商”的戰略定位，充分利用在本土市場培養的核電優勢，積極拓展非洲、歐洲、拉丁美洲和亞洲的核電市場，更強化了其在核電領域的國際競爭優勢。2009年，法國電力斥資150多億英鎊收購英國最大的電力生產商英國能源公司，從而獲得了英國市場80%核電站的經營權，進一步鞏固了其歐洲最大電力供應商的地位，為其歐洲和全球擴張戰略奠定了堅實的基礎。

2 國際一流企業核心業務選擇的趨勢與特征

從世界范圍來看，國際企業在過去100年間經歷了從高度多元化向歸核化發展的歷程。從上世紀80年代開始，國際一流企業絕大多數都摒棄了單一專業化1和過度多元化業務模式。

國際一流企業核心業務發展總體呈現歸核多元化趨勢，即從企業戰略實現的需要出發，以核心競爭力為中心，立足核心資源，合理布局核心業務。

同時，國際企業核心業務發展還呈現以下兩個方面的重要趨勢。一是業務全球化。國際一流企業的業務國際化程度逐漸提升。國內市場增長空間的局限、嚴格的監管政策，是促使其加快國際化發展的最主要因素。二是業務外包發展迅速。業務外包已經成為全球企業控制成本、聚焦核心價值的重要發展策略，得到廣泛采用。

3 國際一流企業核心業務優化的經驗

一是作為基業長青的國際一流企業，通常擁有穩定的支柱型業務。支撐和反映企業核心競爭力、代表企業基本屬性的業務，通常具有明顯的持續性，是企業基業長青的基石，如GE的發動機、殼牌的煉油、EDF的核電以及神華的煤炭業務等。

二是堅持聚焦戰略，依托現有業務2，立足核心資源，強調業務組合的協同效應。在核心業務優化和創新過程中，圍繞核心能力、核心資源拓展業務，優先在現有業務周邊發掘新增價值。重視價值鏈上下游業務的價值整合，發揮不同業務間的協同效用。

三是在業務組合完善的同時，全力推進業務國際化發展。從整體策略來看，多數國際著名企業集團依托核心資源和核心技術，在國際市場復制核心業務模式，并盡可能地延伸價值鏈。如英國電網公司、德國E.ON集團在國際業務發展過程中注重發展資源、生產和能源傳輸、配送一體化業務，通過增強對整體資源的控制能力，來提升業務發展的風險防范和贏利能力。從國際業務發展路徑來看，海外資產并購成為企業搶抓市場機遇、拓展國際業務的重要選擇。同時，注重建立全球業務矩陣式管理模式，建立并逐步完善全球資源配置平臺和全球風險管理體系。

四是與企業生態系統中的利益相關方合作，實現價值共贏。蘋果公司成功地掌握生態系統主導權，構建開放有序的業務體系。一方面，蘋果公司專注于如何精確把握消費者需求和喜好，設計劃時代的產品，通過營銷活動建立蘋果文化和高度的消費者品牌忠誠，并據此掌握生態系統話語權；另一方面，蘋果公司在從零件制造、組裝到應用軟件開發等諸多業務領域，通過外包、采購、合作等多種方式，與行業內最具技術優勢、成本優勢的供應商開展合作，實現共贏。

4 對中國企業實現可持續發展的啟示

一是應該從企業戰略目標出發，根據核心資源、聚焦企業使命，來確立基礎業務。圍繞基礎業務發展需要，來布局其他業務。在選擇業務拓展方向時，優先考慮從挖掘現有基礎業務的增值環節入手。

二是根據業務對戰略實現的支撐程度，突出業務協同效應，合理布局核心業務。應注重上下游業務之間的價值整合，促進業務協同和資源共享。

三是加強頂層設計，搶抓國際業務機遇。加強國際化業務戰略規劃，注重國際化業務推進的統籌協調。創新國際化管控模式和項目組織方式，強化風險防范。

四是探索合作、外包等多種新的業務發展模式，增強業務發展的開放性，控制并逐步降低整體業務發展成本。

五是全面提升風險防范能力，保障業務的可持續發展。重視業務整合、業務退出、業務外包質量等方面的風險防范，加強保障機制建設。

5 結論與展望

在應對外部環境不斷變化的發展過程中，如何合理選擇核心業務，將是企業持續面臨的重要戰略議題。中國企業在前30年的發展歷程中，大多數企業由單一業務發展到目前的混業經營狀態。在這些企業核心業務的多元化背后，整體成本控制難度日益增加。對于眾多的中國大型企業集團而言，如何在巨大體量的發展階段，實現戰略的柔性和業務調整的靈活，跳好“大象的舞蹈”，國內外著名企業的實踐和經驗值得學習和借鑒。

【注釋】

1.在歷次全球經濟蕭條中大型企業集團發展歷程表明，多元化的企業比單一專業化企業更加能夠抵御外部環境的沖擊，業務體系風險防范能力更強，更能實現可持續發展。

2.在對21家國際一流企業的轉型過程進行深入研究后，美國貝恩顧問公司發現：核心業務的成功再造有章可循，最穩妥的方法不是拋開現有的核心業務去投機冒險，而是在現有業務周邊發掘出新的價值。

【參考文獻】

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[4]郭莉，正子.尋找下一個核心業務[J].投資北京.2010（06）

[5]馬豐收.對國有企業非核心業務重組及一體化外包管理的思考[J].中國市場.2011（19）

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企業靠什么打造百年企業、保持基業長青？關鍵是該企業要圍繞整體發展目標和具體發展實際需求，不斷培育并提升自己的“核心能力”，持續保持競爭力，不斷取得競爭優勢，確保企業保持良性發展勢頭。

抓住不斷提升企業核心能力這個主題，也就抓住了企業科學發展的關鍵、抓住了以領導方式轉變加快發展方式轉變的靈魂。

唯物辯證法告訴我們，任何事物的發展都是由多重因素促成的，各種因素對事物的發展作用各有不同。其中，必定有這樣一類因素，對事物的發展具有特別重大的作用，對其它因素具有特別重大的帶動作用。這種因素通常被稱為“核心因素”。只有善于抓住核心因素，善于用核心因素統帥其它因素，用其它因素保證核心戰略，才能保證原則性和方向性，做到綱舉目張，實現發展變化的又好又快，否則，執行力越強，越南轅北轍，偏離目標越大，越事倍功半，造成的損失越重。

同樣，在企業的發展中，企業發展最重要的能力就是核心能力，核心能力在企業整個能力體系中處于最本質層面和核心地位，是一種深層次、高境界、寬層面的累計性、疊加性、拓展性能力；是在基本能力整合基礎上形成的綜合深度能力，是企業獨有的、別人難以模仿的、如同人的氣質和悟性一樣具有不可復制的唯一性的能力。只有提升了企業發展的核心能力，企業的整體發展才不致跑偏，其他發展能力也才能在有正確的統帥前提下，實現又好又快地發展。

從國內知名企業永煤集團的發展歷史就能證明這一點：永煤集團新世紀來的每一次超常規、跨越式、高速度發展，可以說都是與企業綜合能力的不斷提升和拓展密切相關，都是洞察預見能力不斷提升和創新、前線執行能力在各個層面不斷細化強化的具體體現。從最初的以“三化”為抓手，推行“宜綜則綜，宜炮則炮，綜炮并舉”、“標煤計量”、“時間買賣”，解決迫在眉睫的“不餓肚子”問題，到認清“不學會挖煤，沒有立身之本；單靠挖煤，永遠難以做大做強”后創新資源整合理念和產業布局理念，確立“以煤為主，控制資源，相關多元，與世界比肩”的戰略理念；從一枝獨秀，企業的產值、利潤等主要經濟指標連續多年翻番，人均產值、人均利潤、人均收入等位于全國同行業前列，成為中國煤炭工業發展史上的奇跡和河南工業戰線上的一面旗幟，到顧全大局，在世界金融危機的大潮中勇擔重任，成為省委省政府重組的河南能源化工集團的中堅力量。永煤在成為高尚、卓越、受人尊敬的企業的過程中，總是在先人一步上做出常人所想不到的選擇，在企業發展上不斷尋求新思路新突破的過程中，通過人企合一、順勢而行、用心做事、攻堅克難，已基本形成了較為科學的理念群，擁有了同行業比較優秀的團隊，保持有相對靈活的管理體制和運作規范的現代企業制度，形成了執行力強、速度快、效率高、盈利和發展能力強，企業文化先進，各類資源儲備豐厚，安全生產同行領先的良好態勢，在同行業形成并一直保持了比較優勢。

如何定位核心能力、怎樣提升核心能力，是直接關系到我們企業前途命運的重大現實問題，也是全體永煤人必須面對的時代課題，面對新形勢、新任務、新要求，我們已經等不起、慢不得、坐不住，用核心能力提升促進領導方式轉變，用領導方式轉變加快發展方式轉變迫在眉睫。我們必須自覺著眼全局、站位全局、融入全局，充分認識核心能力提升所具有的長期性、艱巨性、復雜性，根據集團公司“六個持續”的戰略部署，做到“發展目的必須明確，頭腦清醒至關重要，正確思路應當持續，方式方法亟待改進”，把提升各項核心能力放到經濟全球化和集團公司發展大局來思考和謀劃，把加強科學發展作為核心能力提升的出發點，把強化責任意識作為核心能力提升的關鍵點，把提升職工素質作為核心能力提升的根本點，把完善制度流程作為核心能力提升的落腳點。不斷在實踐中總結，在學習中積累，出新招、用實招、行硬招，創新發展方式的體制機制和政策導向；發揮迎難而上、自強不息、奮勇拼搏、克難攻堅的頑強作風，不畏壓力困難，直面風險挑戰；進一步解放思想，實事求是，堅持做到不動搖、不懈怠、不刮風、不呼隆、不折騰，不斷增強加快發展的責任感、使命感和緊迫感，始終扭住發展不放松，持續增強發展意識，不斷發掘解決主要矛盾或實現主要揚長點的有效辦法，推動企業更好更快發展。

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1.發展現狀

進入20__年以來在國家宏觀經濟持續發展的大好形勢帶動下，汽車工業進入了快速發展時期。資本重組力度不斷加大，生產集中度逐年提高，新技術新車型不斷推出。市場消費環境正在改善，私人購車異常活躍。20__年汽車銷售234萬輛，其中轎車72.15萬輛；同比20__年分別增長13.6和18.3。20__年銷售325萬輛，其中轎車112.6萬輛；同比分別增長38.8和56。20__年在20__年高速增長的基礎上，產銷售量雙雙突破400萬輛，全年銷售439.1萬輛，其中轎車197.16萬輛；同比分別增長35.5和75.3。縱觀我國汽車工業五十年的發展史和上述的汽車銷量，在改革開放初期，1980年的產量達到22萬輛，1992年達到102萬輛，也就是說第一個100萬輛用了近四十年的時間，20__年達到206萬輛,第二個100萬輛僅用了八年的時間，第三個100萬輛用了二年的時間，第四個100萬輛用了一年的時間，體現了中國汽車工業發展潛力和中國加入WTO后，加強國際合作的成果。汽車工業的快速發展使中國在國際汽車市場中的地位顯著提高，目前中國汽車產量已位居世界第四位，已開始成為世界汽車工業重要組成部分。

截至20__年底，我國汽車工業固定資產凈值2150億元；職工人數207萬人；全行業累計完成工業總產值9422億元；累計實現銷售收入9257億元；累計完成工業增加值1998億元；累計實現利潤總額755億元；實現利稅總額1263億元。

隨著中國加入WTO，中國汽車工業加快了國際化進程，汽車工業的發展在很大程度上已成為跨國公司全球戰略的一部分。目前世界主要跨國公司均已進入中國，并不斷加大投資力度，特別是我國的轎車市場，跨國公司通過在國內的合資合作企業，已占據中國90的市場。

在國家重點支持骨干企業發展的政策引導下，通過競爭加快了市場資源的合理配置，以骨干企業為核心的合資、合作、兼并、重組不斷加大，行業重點企業的綜合實力明顯提高。一汽集團、東風汽車公司、上汽集團進一步加大了與國外大公司的合資合作力度，極大加強了自身實力。

除三大集團外，北汽集團、長安集團、南汽集團、江淮、江鈴、廣州本田、金杯公司、哈飛、昌河、東南汽車等，也表現出強勁的市場活力。目前汽車行業前15家企業的市場占有量已達90以上。

2.市場情況

黨的十六大提出全面建設小康社會的發展戰略，有力地推動了國民經濟的發展，人民收入水平不斷提高，大眾消費開始升級換代，近幾年中居民消費主要集中在住房、汽車、通訊、教育、旅游、保健、健康等6大領域。汽車已上升為熱點消費品，汽車銷售市場能量得到快速釋放。20__年我國民用汽車保有量1609萬輛，其中私人保有量為625萬輛；20__年民用汽車保有量1802萬輛；其中私人771萬輛；20__年汽車保有量2053萬輛，其中私人保有量969萬輛；20__年民用汽車保有輛達到了2400萬輛，其中私人汽車保有量1208萬輛，已占50。私人購車已明顯成為帶動我國汽車消費市場的主流。在近幾年民用車輛保有量的增長中，北京、廣州、上海等經濟發達地區增長很快。我國成為繼美國、日本之后第三大汽車需求市場。

二、汽車行業發展特點

汽車產銷走高的同時，我國的車型結構正發生變化；

各地紛紛投資上馬汽車生產項目，市場已經出現過熱現象；

跨國企業進一步完善在國內的市場布局；民營資本也開始滲入汽車領域；

根據WTO協議的要求，中國正逐步開放汽車零售市場，外資資本開始進入零售渠道。汽車行業的競爭將進入一個嶄新的階段。

三、汽車行業發展中遇到的問題與挑戰

在走向汽車社會的發展過程中，我們面臨著諸多方面的挑戰，怎樣借鑒國際上的成熟經驗，促進汽車工業健康發展，是企業和政府的共同責任。

一是來自能源問題的挑戰

隨著汽車保有量的不斷增長，全球所面臨的能源挑戰越來越大。截止20__年我國已成為世界第二大石油消費國，全年生產原油1.69億噸，進口原油9100萬噸；汽油產量4770萬噸，柴油產量8512萬噸；其中機動車消耗燃油超過6000萬噸。據專家預測到20__年和2020年機動車的燃油需求分別為1.38億噸和2.56億噸，為當年全國石油總需求的43和57。受國內石油儲量和開采量的制約，將越來越多依賴進口，因此進一步提高燃油經濟性和開發替代能源是行業及政府的主要任務。

二是來自環境問題的挑戰

近幾年我國汽車排放污染也呈上升趨勢，在北京、上海、廣州等大城市排放污染已成為主要污染源，如何通過多種途徑降低污染，發展清潔能源技術是汽車工業及社會可持續發展的重要課題。

三是來自交通問題的挑戰

我國許多大城市交通情況欠佳，在交通高峰期，車速較慢，與汽車本來具有的方便快捷大相徑庭，如何使汽車產業發展與城市規劃有機結合，是行業與政府面臨的又一大課題。

伴隨著汽車工業發展壯大，進入家庭的步伐加快，汽車帶給社會及人民生活的變化是極其深刻的。在這場變革中政府已明確將汽車工業作為國民經濟的支柱產業，協調、加快相關產業的發展，促進汽車工業持續增長。同時政府將按國際化發展的要求和我國特點加強法制化建設和管理，重點在以下方面加強政策引導。

1.對汽車個人消費加以引導，尊重個人購買汽車享受汽車文明的權力，為他們創造良好的汽車消費及市場環境。

2.公共交通與私人交通的關系中不能構成替代關系,政 府將重視城市規劃中設計出合理的交通結構和大眾出行方式,給人民群眾出行方式的選擇權。

3.在汽車消費與能源環境的關系中，在大眾汽車消費起步之時，應用稅收、價格經濟手段，運用法律、法規等工具，正確引導人民群眾的汽車消費。

4.要在合理政策的框架下，讓基礎設施不斷完善，與人民群眾的汽車消費相互促進，形成良性循環。

5.政府將促進新技術、新能源汽車的研究及產業化。

中國汽車工業希望進一步加強國際合作，在國際同仁和廣大消費者的支持下不斷發展、壯大。

四、汽車工業在國民經濟中的發展地位

近半個世紀以來，一個令人嘆為觀止的現象是，越來越多的汽車像滾雪球般地形成一股能量強大的沖擊波，沖擊出一片現代化的肥沃土壤，造就了人類歷史上最宏大的物質財富。據統計，世界上50家最大的公司中，汽車公司就占了近20，其他企業也大都是與汽車工業相關的石化企業和機械企業。另外，不管是在美國、日本、德國、法國和瑞典等發達國家，還是在多數汽車工業的后起發展國家如韓國、巴西和西班牙，汽車公司往往是這些國家中最大的企業，汽車工業產值一般都占到國民經濟總產值的10到15。可以毫不夸張地說,汽車工業是現代經濟增長當之無愧的主導產業和支柱產業之一。汽車工業為什么會有如此魔力，能在短短的50年里造就出這么多的大企業，創造出巨大的財富基礎？

汽車工業在國民經濟中舉足輕重的地位，是由其生產技術特點及其在人們需求結構中的地位所決定的。從產業地位看，汽車工業是最終的消費品，位于產業鏈條的末端,或者說位于產業金字塔的頂端,但同其他消費品相比，汽車具有很多獨一無二的特征。以轎車為例，它最少由兩萬多個零部件組成，價格即使是中低檔轎車，也在1萬美元以上。從社會需求量來看，目前全球汽車保有量已達到1.2億，全球轎車年需求量在1000萬輛以上。我們很難找到第二個產品,能夠在技術密集程度、價格和社會需求方面都達到轎車水平的，這從客觀上決定了汽車工業對整個國民經濟巨大的帶動作用。從人們需求結構看,在滿足了“吃”和“穿”的基本需求之后，“行”的需求上升到了提高生活水平的關鍵位置。而汽車是所有“行”的方式中最便捷、最個性化，也是最能滿足這一需求的產品了。可以說，需求方面的力量也決定了汽車工業在現代經濟和社會發展中無可推卸的支柱作用。最后，從汽車產品的技術特點看，每輛汽車都是當代高新技術的結晶。汽車工業是應用機器人、數控機床、自動生產線最大的產業，現代轎車也運用了大量新材料，新工藝，新設備和電子技術。汽車工業不但和鋼鐵、冶金、橡膠、石化、塑料、玻璃、機械、電子、紡織等產業休戚與共，而且延伸到商業、維修服務業、保險業、運輸業和公路建筑等行業。同時汽車是現代企業科學管理的先驅，是大批量、高效率、專業化、標準化產業的代表。

國務院發展研究中心的一項研究成果顯示，由于汽車工業發展對主要相關工業的拉動作用，整個工業的投入要比汽車工業本身的投入增加一倍。或者說，汽車工業的投入產出，將對整個工業發展產生雙倍的帶動作用。從增加值角度衡量，汽車工業對主要上游產業的完全需求帶來的增加值達到汽車工業自身增加值的兩倍多，也就是說，汽車工業每創造一個單位的增加值，就會帶動相關工業創造兩個單位以上的增加值,而全社會新增的增加值在3個單位以上。另據有關資料，在歐美發達國家中，購買一輛汽車的價格中，大概有40左右要支付給金融、保險、法律咨詢、產業服務、科研設計、廣告公司等各種服務業。在幾個汽車工業比較發達的國家中，汽車工業對主要相關服務業的產出的帶動作用，到達80-100。如果綜合考慮汽車使用過程所產生的對汽車服務業的需求,這一比例更大,有人估計這一比例可達到汽車價格的2-3倍的水平。

如果將汽車工業對前向和后向產業環節的帶動作用綜合起來考慮，我們就不難理解，為什么有人說汽車工業是一個1∶10的產業。1∶10的意思是說，汽車工業的1個單位的產出，可以帶動整個國民經濟各環節總體增加10個單位的產出。如此巨大的帶動作用是任何其他產業都望塵莫及的。

汽車工業是一個典型的資本技術密集型的產業，但由于其巨大的產業規模和對上下游產業的帶動作用，帶動就業的能力也很強。它不僅提供了很多直接的就業機會，還帶動了很大比例的間接就業。在幾個主要的汽車生產國家中，與汽車相關的工業和服務業都擁有較大的就業人數，尤其是汽車服務業的就業人數自20世紀80年代以來大幅度增長，就業比重明顯提高。汽車產業間接就業與直接就業之比，1994年美國達到1.01，日本為0.71，德國為0.66，韓國1980年為0.63，到1992年上升到1.46，其中與汽車相關的間接就業占總就業的比重由0.25上升到0.49。這些數據還沒有包括因汽車工業而產生的道路建設、政府機關、以及非汽車產業中與汽車使用有關的就業。根據德國汽車工業協會的計算，如果將那些工作崗位與汽車使用有關的就業人員也算在內，1997年德國汽車產業的直接和間接就業人數達到500萬人，其中汽車工業的直接就業為67萬人，配套工業行業的間接就業為98萬人，與汽車銷售和使用有關的間接就業為335萬人，汽車產業間接就業為直接就業的6.5倍。

中國目前還不是汽車強國，但中國已經可以算作一個汽車大國了。汽車工業對經濟增長的作用在中國同樣重要,而且正處于快速上升時期。在此,需要格外強調的是,除了以上所述及的各方面作用外，汽車工業更是中國經濟持續穩定發展一個最有希望的“增長亮點”。

21世紀前10年，中國經濟的較高速穩定增長將繼續受到需求不足，特別是居民消費需求不足的影響。有人提出這樣一個假設：不論中國以何種方式發展汽車工業，只要本土汽車在加入WTO之后以至關稅減讓過渡期之后能夠有力地抵擋進口汽車的沖擊，中國市場的汽車需求就會迅速擴大，從而對居民消費需求的增長起較大的拉動作用。

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關鍵詞：聯想集團；企業發展模式；高科技企業；特色科技

中圖分類號：F276 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2011）34-0013-03

一、聯想企業的發展模式

中國聯想集團自20世紀80年代成立以來，其發展是非常迅速的。2005年5月1日，中國聯想集團正式宣布收購IBM全球PC業務。合并后的新聯想以130億美元的年銷售額一躍成為全球第三大PC制造商。最為顯著的業績是收購后半年的時間，聯想就使IBM個人電腦業務扭虧為盈。此后，聯想宣布斥資2億美元進行廣告宣傳和市場推廣，其中包括一系列奧運營銷策賂規劃，例如向世界正式推介“lenovo”品牌，向全球化堅定邁進。而今，聯想位居世界500強之列，電腦銷售量穩居世界第三，加之其為2008奧運合作伙伴，使得聯想的知名度進一步擴大。但是，聯想在面對現實更多的競爭壓力時也暴露了很多的不足之處，這也正是現如今中國高科技企業面臨的問題的一個縮影。

2010年，聯想的樂phone、Skylight，IdeapadU160三款移動互聯終端正式推出――“移動三劍客”。聯想集團董事局主席柳傳志在此次會的壓軸演講中振臂高呼：“聯想董事會和管理層反復研究之后，下定決心要和iphone背水一戰！”讓人感覺在經濟危機的大潮下聯想再次站到了懸崖邊上。聯想所的以“打造中國的蘋果”為目標的移動互聯戰略成為人們關注的焦點，柳傳志將聯想與蘋果公司等高科技企業的競爭比做是“跑長跑”，相比蘋果的ipad2，聯想樂phone更適合中國本土消費者，且有價格優勢，不怕與蘋果競爭。

聯想在國內占有絕對的優勢，似乎在經濟危機的大潮下它的移動產品在銷量上可以得到保證。但事實如此嗎？事實卻出人意料，蘋果的各類移動產品擠掉了諾基亞30年的老大地位，在世界上成為新的“霸主”，并繼ipad2之后，iphone4更受到消費者青睞，而今剛剛問世的iphone4S熱度會更上一層樓。而聯想的“移動三劍客”則被部分消費者評價有抄襲蘋果機的跡象。雖然本文并不贊同該說法，但是聯想如果只在應用層面上做文章――將市場已經擁有的技術普及或是優化，而無法開創自身的革命性技術，難免不被人詬病。

同樣，相較于聯想在口號中高喊的競爭者――蘋果，蘋果在剛剛故去的世紀創新者喬布斯的帶領下，開創了移動通信、PC機、音樂播放器、操作系統等行業的嶄新時代，同樣也使得美國這個在3G時代曾屬于“二流技藝”的國家超越歐洲成為了3G時代領軍者――這從蘋果產品在歐洲市場的暢銷程度即

可見。

那么，蘋果取得如此成就的原因，一方面在于其企業內部的多元創新思維及不拘一格的人才吸納方針外，其產品戰略也是重中之重。蘋果采取了多元化、企業化、專業化的品牌戰略，蘋果的產品之中品牌之多誰都可見，如此它便有強大的品牌優勢作為銷售奠基，加上其口碑式的營銷方略：獨一無二的產品價值；正確的品牌形象；加上喬布斯在產品會之后采取的饑餓式營銷――在充分激發消費者熱情后采取限量銷售，他把產品面向了各個產業域的“領頭者”，自然也就使得其產品價格相對較高的情況下仍可以吸引消費者。而在之后，取得相當的口碑之后，其產品則開始實施降價，如此便在花費較低的情況下，輕易的打開了市場。

而聯想，除了品牌戰略單一之外（聯想的各類產品都只有一個共有名字），聯想將產品消費者分為四類：其一是年輕的白領客戶群；其二是以學生為代表，以筆記本與普通游戲產品的消費者；其三是游戲發燒友（聯想鋒行類產品便是專攻此Ideacentre K）；其四是農村客戶，這是針對國家的農村發展戰略，提供初學者群體。產品的定位過于集中在應用層面，自然也使得在本來就缺乏創新人員的情況下，創新產品更加緩慢，至于革命性產品更是難上加難。之后就是聯想的營銷方略，其采取充分具有中國特色的公關―分銷模式。即公關先行，不管能否成功，先放風，制造一種聲勢浩大的氛圍，從而引起各方關注。雖則公關是打造品牌的利器，但對于知名度已經很高的聯想來說，并非當務之急。只知走名人效應、廣告轟炸的老路，缺乏其他消費驅動點，聯想只會淪為盈利能力薄弱的泛泛名牌。至于分銷，還是不錯的道路，這樣針對國情的銷售方式可以普及國內三四級的城市。但是如果要進一步走向世界，應該多向聯想的競爭者戴爾學習――電子商務。采取電子商務法，即分銷與網上直銷的混合方式就更容易打造新的品牌效益，可以從容的應對PC行業的競爭，也就可以為聯想開創移動通信客戶端方面增加砝碼，這要比一味依靠國內市場，利用低價競爭要好得多。

其次產品創新對聯想而言意義重大。自聯想收購IBM以來，聯想的創新變成了很多人詬病。因為聯想在創新方面幾乎是在吃IBM的老本，有些人甚至說聯想的創新只是把Legend變成了Lenovo。其實不然，聯想既然有能力使得收購后的IBM PC機扭虧為盈，也就有能力創造中國的“蘋果”。聯想現在真正應該做的就是：首先提高產品質量，降低投訴，五花八門的型號戰略是站不住腳的，保證機器的整體質量才是王道；其次便是開拓新的銷售渠道，積極與國際銷售道路接軌，才能保證在擁有高的知名度的情況下，真正得到他人的認可，也為之后的產品戰略創造基礎；然后就是積極的梳理品牌形象，將重心轉換到品牌的內涵和品牌文化之上，從而在根本上引起消費者的共鳴；最后也是重中之重――積極的創新，可以在現階段各類應用層面上嘗試創新，這自然得以不拘一格的吸納人才息息相關，并積極洞察市場科技的發展，逐漸開發新的思維，最后達到革命性創新！合理的品牌戰略，多渠道的營銷方式，積極的技術革新加上現階段別具特色的管理模式。如此才能重新打造聯想在國際上的形象，才能使其在與國際大型高科技企業的競爭中，不再是“跑長跑”。

二、了解境況開發新的發展道路

作為我國高科技企業的聯想尚且急需戰略的改進，要知道聯想在國內一直處于佼佼者的地位。僅其銷售量一項便占據了國內PC機銷售總量的32%，由此可見我國的高科技企業發展狀況確實令人擔憂。其實我國的高科技發展狀況是很樂觀的，我們既然可以在短時間內追上某些大國在航天技術方面的成就，而且我們還可以在幾十年的時間內改變國家經濟面貌，自然在高科技企業方面我們也就自然有能力做到這一點。高科技作為更先進的生產力，其發展的重要性和緊迫性日益凸顯。而高科技產業群是區域競爭力的重要來源和集體表現。區域競爭力的一個重要體現便是產業競爭力。我國現階段高科技企業的發展之所以滯后于人，一方面是技術的發展靠后；另外，也就是最重要的原因――我國的高科技企業大多存在基本定位的問題。

我國現如今是世界第二經濟體，而我國經濟的起步便是依靠廉價的勞動力與國外的制造業“搬家”。而今的中國的確是無可質疑的世界工廠，這確實值得我們驕傲。但是我們的高科技企業的定位問題也就出在這里。大多數企業定位于制造業，只是盲目地在要求跟進世界發展的腳步，對于創新方面的著力較少，要知道在高科技發展的方面一味的模仿、“山寨”就等于飲鴆止渴。在緊跟國際腳步的情況下，開創自己獨立的產品，并走自己的營銷道路才是上上之策。雖則現階段我國的高科技與國際發達水平距離較大，類似于自行車與跑車關系，但轉念想來若是面對“羊腸小道”自行車便有先天的優勢――尋找他人成功模式，定位適合自己的道路才是我們應該做的。

多年來，我們都這樣強調――營銷方案要圍繞“4P”進行：產品（Product）、價格（Price）、渠道（Place）和促銷（Promotion）。似乎我們的高科技企業差不多做到了這四點，而我們之所以仍舊尾隨人后，便是我們在國際大潮面前沒有建立自身的定位，故而發展便沒有先發制人的優勢。

在任何一個決策前，所有優秀的策劃必須開始于一個“R”（Research）――調研。

調研顯示出消費者在需求、認知和喜好上有千差萬別，所以必須把他們歸類成群，這就是“S”（Segment）――細分市場。

大多數公司兼顧不了每個細分市場，所以，他們必須選擇一個自己能占優勢的市場。這就是“T”（Targeting）――劃定目標市場。所以在“4P”開展之前，還有更重要的一個“P”，那就是Positioning――定位。對于己方合理的市場、產品定位才能一舉扭轉弱勢者的地位。恰如百事可樂在與可口可樂的競爭時，百事憑借“年青人的可樂”――產品定位，先人一步占據新的市場，也就擁有了其他飲料企業在該市場3倍的利潤。在我國也有成功的定位案例，王老吉涼茶本是一個地方性的飲料產品，但其憑借“預防上火”的產品定位便一舉在全國走紅，創下了茶飲行業第一的銷售額。同樣，在高科技企業發展方面也是如此，我們可以利用自己的優勢，在了解具體市場信息的同時，做好產品定位，類似于蘋果公司定位于“高端先行者”。我們可以在市場需求的基礎上，將中國元素（具有吸引力的中國特色文化）加入其中，開辟中國特色的路徑。

篇6

【關鍵詞】物流業務外包；LO經濟學理論；SEM模型

本文主要從經濟理論分析和實證分析兩個角度闡述LO對增強企業競爭力及維持企業可持續發展的影響。通過本文的研究需要回答的問題有以下幾方面。第一，通過經濟學理論說明企業的邊界問題，提出物流業務外包的理論依據；第二，通過實證分析闡述物流業務外包如何影響企業的市場競爭力；第三，實行物流業務外包的同時如何實現企業的可持續發展。

一、經濟學理論研究LO的動因

企業的經濟組織形式需要隨著市場經濟環境的變化而不斷調整，以達到企業可持續發展的目標。在不同的階段是采取垂直統合還是橫向統合，本文主要通過企業的本質，企業的邊界，企業的資源重組等3個方面對LO的動因進行論證：

1.企業的本質

企業的本質主要可以通過資源基礎理論（Resource-Based View），能力分析法加以說明。首先，RBV理論認為企業之所以存在是由于企業存在各種各樣的資源，包括人力資源，工廠設備，資金等有形資產及信息情報，品牌效益，信用等無形資產。RBV理論最早可以追溯到 Wernerfelt，Wernerfelt提出企業所擁有的資源影響企業的生存和發展。隨后，Barney（2001）提出分析企業內部資源優勢與劣勢的方法VRIO（Value， Rarity， Inimitability， Organization）。通過對企業內部資源的分析可決定哪一項業務應該作為企業的核心競爭力，哪一項業務應該外包，即說明了企業應該采取垂直統合還是橫向統合。

另一方面，能力分析法是指企業擁有將資源轉化為企業各項經營活動的能力（行業知識，掌握的技術，積累的經驗）。根據谷口（2008），能力分析法將企業能力細分為核心能力，輔助能力，間接能力，直接能力等四種能力。通過對企業能力的細分，進一步認識企業本質，主張將企業的輔助能力和間接能力實施的業務外包即進行橫向統合，將核心能力和直接能力進行垂直統合。通過對各項能力有效的區分和整合可以提高企業效率和競爭優勢。

2.企業進行外包的理論邊界

Coase（1937）提出了交易成本理論，即完成一項交易時需要付出一定的貨幣，時間，精力。一般可以根據交易成本理論得出業務外包的理論邊界。如果一項業務的內部交易成本大于外部交易成本則應該將該項業務外包即可進行橫向統合，反之，如內部交易成本小于外部交易成本則應在企業內部實施即實行垂直統合。在物流業務外包中可能增加交易成本的因素主要有資產特殊性，交易少數性，溝通阻礙等。例如，如果貨主要求物流企業在離貨主最近的地點建立物流據點則可能會由于這一特殊資產增加交易成本。

如果選擇物流業務外包，由于物流企業提供的服務主要是標準化的服務，這將對貨主經營差異化的形成帶來阻礙，這就需要提及動態組織理論為這一問題提出了解決方案。

3.企業資源重組

作為對能力分析法與交易成本理論的補充，Teece et al.（1997）提出動態組織能力理論（dynamic capability），指出隨著市場經濟環境變化，利用企業內部及外部資源重組企業各項功能使之形成企業自有的新的能力，為企業增添活力，適應市場經濟變化需求的能力。在研究物流業務外包的能力時主要指出，企業在將物流業務外包不僅僅是單純的外包物流業務而是吸收外部企業的能力，與企業自有能力相結合，創造出新的能力，增強與同質企業的差異化，如要求物流企業定期提交服務報告，對貨主員工進行培訓等方法，可減少貨主業務可被模仿性和對物流企業的依賴性，增強企業競爭力。

以上，3個各方面主要說明了物流業務外包的經濟學理論基礎。針對LO的動因首先通過資源基礎理論和能力分析法了解企業的本質，分析企業掌握的資源，擁有的能力，定義企業的哪些業務適合外包。其次，通過交易成本理論決定物流業務從成本方面考慮是否適合外包。最后，動態組織理論指出規避物流業務外包導致的弊端即貨主產品服務的差異性被減少，對物流企業依賴性強等問題并提出相應對策。

二、實證研究

1.研究方案設計

本文參考木村（2004）設計了問卷調查表，該問卷調查表分為：有關貴公司、關于經營層面及物流業務相關問題、有關物流業務外包、物流與環境、自由論述等5個部分，在木村（2004）的基礎上加入了“物流與環境”部分的調查，針對物流業務外包對環境產生的影響進行探討。對問卷調查收集到的數據進行整理，并利用整理后的數據進行共分散構造分析。

本文共分散構造分析中的潛在因子由：成本優勢、效率優勢、溝通優勢、物流業務外包的競爭力優勢等4部分構成。由問卷調查Q8（1）與Q8（2）作為觀測因子可得到潛在因子“成本優勢”；由問卷調查Q20（1）與Q20（4）作為觀測因子可得到潛在因子“效率優勢”；由問卷調查Q15與Q16作為觀測因子可得到潛在因子“溝通優勢”由問卷調查Q5（4），Q5（5），Q24（（1），Q14（3），Q26（3）等作為觀測因子可得到潛在因子“LO的競爭力優勢”。

本模型有兩個假定，首先假定物流業務的外包優勢將對貨主企業的成本優勢，效率優勢，溝通優勢產生直接影響；其次，假定通過業務的調整和商品交易流程規范化將產生乘數效應，并間接影響貨主企業的成本優勢，效率優勢，溝通優勢。

2.SEM分析與主要結論

運用統計軟件AMOIS與SPSS，對整理的問卷調查數據與構造的模型進行SEM分析，得出結論與模型評價。現對分析結果與模型進行說明。

在得出統計結果后，必須對模型進行評價，看該模型是否是有意義的模型。評價模型的適應性，主要從整體與局部兩個方面出發。首先在模型的整體適應性方面，從CFI，RMSEA，AIC等指標來看該模型構造與采用分析數據的相容性很好。其次，從模型各個組成部分的因果關系來看，在1%和5%水平上有意義的因果關系。

本文將直接增加企業競爭能力的影響成為直接影響，將通過相乘效應增強企業競爭能力的影響成為間接影響。間接影響與直接影響之和為綜合效果。LO對成本優勢的直接影響與直接影響分別為0.86與0.1443，綜合影響為0.72； LO對效率優勢的直接影響與直接影響分別為0.89與0.006，綜合影響為0.87； LO對溝通優勢的直接影響與直接影響分別為0.36與0.03，綜合影響為0.39。由此可知，LO對企業影響顯著的兩方面分別為成本和效率兩方面，而對物流現場作業與管理層溝通方面的影響較低但仍然具有意義。

三、結論

本文將交易成本，垂直統合理論，資源基礎理論，能力分析法，動態組織理論等經濟理論與SEM的分析相結合，對本文的兩個假設進行驗證。首先，SEM的分析結果可以將LO與企業競爭力之間的關系歸納為兩方面：第一，LO可使貨主企業取得成本及效率兩方面的優勢，通過降低成本，提高服務質量可擴大貨主企業市場占有份額，增強企業的市場競爭力。第二，企業可通過對業務調整與規范業務流程間接的增強企業競爭力，同時強化企業間溝通得到相乘效果，實現可持續發展。其次，通過對資源基礎理論，能力分析法，交易成本理論的闡述可看出，企業所擁有的資源與能力決定了如同SEM的分析結果，企業可通過LO來增強企業競爭力；動態組織理論說明了企業通過將外部資源與企業內部資源特征相結合，進行企業重組，可實現企業的可持續發展。

通過本文的分析與論證，企業在實施LO策略時需要重視貨主企業與物流公司間的有效溝通，同時，貨主企業需要對內部業務進行調整，規范與客戶的交易流程。將公司內部資源與外部資源充分結合，使其它企業難以模仿，實現企業可持續發展。

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一、發展理念創新推動油田科學發展

長慶油田工作區域鄂爾多斯盆地位于陜西、甘肅、內蒙古、寧夏四省區，成立之初的幾十年里，產量徘徊不前。進入新世紀以后，長慶油田產量不斷攀升，2007年油氣當量達到2000萬噸。2008年，長慶油田實施上市與未上市業務重組整合，油田發展進入了新階段。

辯證思維更新發展理念。整合后，長慶油田公司冷靜分析油田面臨的形勢，認為國家不斷增長的能源需求是企業加快發展的責任和歷史機遇，重組整合集中了油田資源，長慶油田具有加快發展的基礎。同時也面臨著一些問題，制約著油田發展，其中首要問題就是鄂爾多斯盆地屬于典型的低滲透油氣藏，多年來“低滲、低壓、低豐度”的特性成為制約長慶油田發展的瓶頸。按照行業普遍規律衡量，單井日產量低于4噸的油井屬于“雞肋”，很難帶來經濟效益。而以低產著稱的長慶，油井單井平均產量僅為2噸，氣井單井產量不到2.5萬立方米。面對困難，長慶油田首先從解放思想入手，運用辯證唯物主義思想方法，一分為二、與時俱進地看待油田的地質條件，經多年研究分析，形成了對于低滲透全面的、辯證的認識：長慶的低滲透雖然有單井產量低的天然劣勢，同時也具備了穩產期長、分布穩定，原油粘度低、流動性好等優勢，只要方法得當，一樣能夠建設大油田。這個認識的確立，更加堅定了長慶油田加快發展的信心和決心。

實事求是明確發展目標。重組整合之初，長慶油田公司業務涵蓋了油氣勘探開發、油氣工程技術服務、生產生活保障等，業務門類龐雜，主營業務面臨發展“瓶頸”。人員結構也不盡合理，一方面生產一線人員緊缺，一方面二三線存在冗員，企業生產經營包袱較重。為了實現科學發展，長慶油田經過幾個月的調研分析，從明確發展定位和理順業務結構入手，提出要實現協調發展，首先必須在結構優化上下大力氣，著力優化業務和人員結構。同年8月，公司制定了《關于進一步加快發展的實施意見》，明確做大做強油氣勘探開發主營業務、做精做專工程技術服務業務、做優做好礦區服務業務的發展定位，實施企業歸核化發展，把長慶油田推向產業結構優化、發展重點突出、資源配置合理的發展軌道。對于未上市業務按照“有所為，有所不為”的原則，集中力量發展主營業務，通過業務轉型逐步退出與主業關聯度不高、效益差的業務，積極推動工程技術、礦區服務等業務的市場化和社會化，形成主業突出、其他業務優化發展的局面。對于人員結構優化，長慶油田確定了盤活存量，用好增量，控制總量的原則，依靠管理挖潛，盤活人力資源存量；依靠技術進步，控制用工總量；依靠改革深化，提高勞動效率，保證油氣主營業務發展對人員的需求。業務結構和人力資源結構的調整有力支撐了主營業務發展，目前，長慶油田銷售收入中油氣主營業務收入超過95%，企業發展質量和可持續發展能力顯著增強。接下來的幾個月里，長慶油田以《實施意見》為指引，客觀認識油田資源基礎，編制了長慶油田建設5000萬噸大油氣田的規劃，制定了切實可行的上產方向、技術方案和保障措施，10月7日，中石油集團黨組批準了這一規劃，成為了長慶油田加快發展的新引擎。

危中求機推動協調發展。2009年，面對金融危機的嚴重影響，長慶油田在踐行科學發展觀中找到了應對危機的辦法，油田上下認識到危機是暫時的，發展是企業永恒的主題，只要堅持全面、協調、可持續發展，提升企業抗風險能力，就能夠渡過難關，實現科學發展。為此，長慶油田苦練內功，堅持低成本戰略，推進發展方式轉變，走重效益、重質量、內涵式發展道路。抓住原材料價格下降、投資成本能夠有效降低的有利時機，2009年在5000萬噸規劃基礎上實施了加快陜北石油開發的方案。同時把握下游市場天然氣需求增長迅猛、國外天然氣引進尚未跟上、國內天然氣供應嚴重不足的矛盾，加快開發蘇里格氣田，2010年成為了全國第一大天然氣生產區。在機遇面前，長慶油田領導班子通過一系列的有力措施不斷加快發展步伐，油田連續五年每年油氣當量凈增長500萬噸以上，2013年油氣當量將突破5000萬噸，建成“業績優良、技術先進、管理科學、環境和諧”的西部大慶。

二、技術創新提升低滲透油氣田開發的效益

科技改變世界、創新驅動發展。我國低滲透油氣藏的開發還沒有形成先進的技術系列，按照國內常規的開發方法，長慶油田不但沒有利潤，還將面臨巨大的虧損。因此，長慶油田立足自身地質條件，瞄準世界低滲透油氣田的開發前沿技術，展開了艱苦的攻關。

水平井壓裂技術有效提升了單井產量。在磨刀石上開發油氣，鉆到油層后，必須通過技術手段把致密油層壓出縫隙，然后再用特殊的物質把縫隙支撐起來，從而形成人造的孔隙通道，使石油能夠流出來。將地層壓出一條條裂縫，成為油氣流動的通道，才能將地下的油氣開采上來，這個技術被稱為壓裂技術。長慶油田以壓裂技術為主攻方向，不斷創新壓裂方式，由直線壓裂、網狀壓裂到如今在國內首次成功應用了世界先進的體積壓裂技術，將地下堅硬的油層壓成樹枝狀的運油通道，將以前采油的“羊腸小道”壓成了高速流動的“高速公路”，產量獲得了極大提升。特別是體積壓裂結合水平井技術，實施水平井分段壓裂，2011年在實施的陽平1、陽平2雙水平井13段26簇同步體積壓裂初期試油產量均在100立方米以上，投產半年仍保持十多噸的日產水平，是常規壓裂改造試油產量的3-5倍。長慶蘇里格氣田應用水平井分段壓裂技術，使水平井平均單井日產量由以前的1萬立方米左右提高到5萬立方米以上。如今，長慶對付低滲透的壓裂技術不僅在國內首屈一指，而且達到世界領先水平。正是有了壓裂技術這一“撒手锏”，長慶的超低滲透油藏得以大規模開發，小于1毫達西甚至低至0.1毫達西這些別人看來根本不能開發的資源都被長慶開發出來。

自主創新、集成創新顯著降低開發成本。長慶油田境內的蘇里格氣田位于內蒙古草原，2000年發現之初，以其儲量巨大而震驚世界。然而在隨后的開發進程中，氣井的單井產量普遍低下，不具備開發價值，因此被看做“帶刺的玫瑰”。在當時的認識程度和技術水平下，無論是在布井方式、壓裂手段，還是在地面工藝和現場管理上，長慶油田似乎都無從下手。歷經八年艱苦的試驗、攻關，長慶油田針對蘇里格氣藏特點，提出單井產量并不是衡量開發價值的唯一標準，只要能通過先進的技術手段有效降低開發成本，一樣能夠實現規模效益開發。在此基礎上，長慶油田大力實施科技自主創新與集成創新，研發形成了井位優選、快速鉆井等12項配套技術系列。長慶油田提出速度就是效益，創新應用PDC鉆頭和“四合一”鉆具，大幅提高了鉆井速度，7天時間就能完鉆3000米深的直井，叢式井鉆井周期也縮短到20天以內，達到了國內領先水平。為了降低建設成本，長慶油田在工具創新和優化工藝流程上想辦法，研發了“井下節流”工具和地面“電磁閥”裝置，實現了氣井之間的管線串接，實現了中低壓集氣，使地面裝置的材料強度要求大大降低，同時簡化了地面工藝流程，地面投資比開發初期下降了50%以上。

大井組叢式井技術實現了土地資源集約利用。長慶油田應用技術進步不但提升效益，也在全面協調發展上取得效果。全面推廣大井組叢式井開發技術，將幾十口井集中在一個井場，減少井場建設的重復投資，也實現了土地等資源的集約利用，2000年以來共節約土地20多萬畝。同時，公司倡導綠色發展、清潔發展，創新伴生氣利用技術與采出水回注工藝，綜合利用伴生氣資源，安全回注采出水，優化油區生態環境，推進節能減排，實現了與自然和諧相處。

正是由于技術上的敢想、敢闖，讓長慶油田終于跨過了“低滲透”的重重障礙，大幅提高了發展的效益。關鍵技術的突破，使長慶油田擁有獨特的“三低”油氣藏規模有效開發的技術系列，成為提高發展質量的革命性推動力量。2008年以來長慶油田獲得重大科技成果獎82項，其中國家技術發明獎1項，國家科技進步獎3項。近幾年，長慶油田銷售收入60%以上是利稅，在高投入階段仍然實現了較好的凈現金流，企業實現了效益發展。

三、管理創新實現企業可持續發展

我國改革開放30多年來積累了巨大的物質、技術和人才基礎，基礎裝備工業水平得到大幅提升，現代高科技全面應用，中國經濟社會發生了翻天覆地的變化，在這樣的背景下建設西部大慶，要求我們應該充分吸收和依托已有的經濟社會發展成果，著力轉變發展方式。為此，我們大力實施標準化設計、模塊化建設、市場化運作、數字化管理為主要內容的“四化”管理模式，推動管理方式、生產組織方式的根本變革，確保了新時期大規模建設的生產安全和經濟安全，實現了企業管理的現代化轉型。

標準化體系建設夯實了科學管理基礎。在建設層面，推行以標準化設計、模塊化施工、規模化采購和標準化預算為主要內容的標準化建設。標準化使設計速度提高了近兩倍，模塊化施工把建站周期從90天縮短到20天。規模化采購對21個大類98個中類1587項物資設備進行定型，覆蓋了油氣田產建物資需求品種的85%以上。實施標準化預算，編制油氣田地面建設工程市場指導價格11類1342項指標，覆蓋了油氣田地面建設工程75%以上的投資；了鉆井系統市場指導價格指標327個，使招投標、合同簽訂、投資審查等工作做到了公開、透明、簡化和全面受控。在管理層面，推行標準化流程管理。整合人財物資源，確定作業順序、協作關系，把重復性業務全面納入了制度、辦法、流程、作業標準、信息表單的流轉系統，避免了資源部門化。在操作層面，推行標準作業程序。開發了10多個專業8547項標準作業程序、534項操作卡，覆蓋了油氣生產的各個專業，突出了關鍵環節安全風險控制和作業過程相互監督，促進了操作員工安全行為的養成。

市場化運作確保了大規模建設的高效組織。市場主體培育和市場監管基本到位，構建了多個主體共同參與、平等競爭的市場格局。高端市場整合優勢資源，充分發揮中石油整體優勢，與工程技術服務單位實現了戰略合作、共同發展。與國外石油公司、中石油科研單位、高等院校和高科技企業開展技術合作，提升了技術創新能力。低端市場面向社會和民營資本，解決了基本建設力量問題，實現了低成本高效發展。做服務型甲方，培育誠信型乙方，對社會化隊伍實行按進度結算，進行大規模安全培訓和業務指導，加大監督、監理工作力度等措施，促進了社會化隊伍由數量型向質量型轉變。油田市場保持了健康有序高效競爭的局面，提升了公司運營管理的專業化水平。

數字化管理提升了企業現代化管理水平。前端建成以基本生產單元過程控制為核心的生產管理系統，資料錄取、生產組織、組織架構和勞動方式發生深刻變革；中端建成以生產運行、應急預警和安全環保為核心的生產運行指揮系統；后端以數字化油氣藏研究與決策支持系統為核心的4大平臺建設取得重要進展，知識管理、移動辦公以及多學科、一體化協同研究的優勢初步顯現，已經并將進一步改變科研技術人員的研究和工作方式。數字化覆蓋率達到90%以上，借助信息化手段，可以對大漠深處、梁峁之間的數萬口油氣水井，上千座場站，幾萬臺生產設備進行遠程管理，油田變成了有圍墻的工廠，極大地改善了一線員工生產生活條件，生產效率和開發效益顯著提高。

體制機制的創新優化了公司運營機制。大力推進業務結構調整，五個采油采氣技術服務單位整建制轉型從事超低滲透油藏開發，保障了主業發展。推動建設工程、機械制造業務轉型，圍繞油氣生產主營業務提供服務保障，形成新的業務發展優勢。工程技術服務實現市場化，礦區服務社會化邁出新步伐，未上市業務實現整體盈利。持續優化人力資源結構，盤活用工存量2萬多人，組織1.5萬余人轉崗油氣生產，油氣主營業務和生產一線用工比例分別達到78.6%和66%，較整合之初分別增長29.3%和16.2%，實現了“增儲增產不增人”。

強化安全管理促進了公司安全環保本質化水平顯著提高。建設全流程、全方位立體防控體系，確保安全環保風險“及時發現、快速處置、有效控制”。建成了油氣集輸、安全環保、應急搶險一體化的安全環保風險感知預警系統，形成了輸油泵、集輸干線、環境敏感區安全環保“三道防線”和公司、廠處、作業區、崗位“四級責任”體系，安全環保保持了穩定態勢，公司連續五年獲得集團公司安全環保先進單位稱號。

四、長慶油田科學發展的主要啟示

一是解放思想實現科學發展的前提。解放思想不是空洞說教、不是空泛的口號，解放思想是基于理論認識突破而推動的生動實踐和深刻變革。創新是思想解放成果、理論認識成果在實踐上的反映，表現為思想方法的轉變、實現路徑的變化、實踐手段的進步等方面。面對復雜的發展形勢，必須打破固有思維模式和條條框框，勇于突破自我，敢于挑戰極限，不斷深化對事物發展規律的認識，深化對企業發展機遇和發展潛力的認識，在實踐中形成新的思路、目標和舉措。長慶油田堅持唯物辯證的思維方式、實事求是的科學態度和改革創新的時代精神，客觀認識油田的內外部環境和低滲透油氣田的優勢，堅持解放思想，把握發展規律，系統辯證思維，堅持實事求是，勇于開拓創新，在困難和矛盾面前善于尋找解決問題的思路和辦法，變劣勢為優勢，贏得發展的主動權，開創了科學發展的新局面。

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一､轉變觀念､提高認識,正確評估我國的企業債券市場

我國對企業債券市場的認識還難以適應實踐發展的需要,因此,要不斷強化對企業債券市場的理論研究,并把立足點置于對我國企業債券市場的基礎研究領域,使我國對企業債券市場的認識達到正本清源的目的,這也將為我國企業債券市場的發展打下比較扎實的基礎｡

一是要樹立企業債券市場“資本結構優化第一功能”的觀念｡企業債券融資的觀念已不能適應時代的要求,對我國企業債券市場的實踐產生了不利的影響,因此,要以“資本結構優化功能”代替“融資”功能,使我國企業債券市場的發展具有明確的方向｡

二是要樹立“企業債券市場優先發展”觀念｡我國企業資本結構優化的外源資金來源中,首選應是發行企業債券,其次是申請銀行貸款,再次是發行股票｡而我國目前的“間接融資為主､直接融資為輔”金融發展戰略混淆了股票和債券兩個資本結構優化功能完全不同的券種,對我國企業債券市場的發展影響很大｡建議要切實樹立“債權融資為主,股權融資為輔;債券市場為主,信貸市場為輔”的觀念,也即“企業債券市場優先發展”的觀點,以便為我國企業債券市場的發展提供政策依據｡

三是樹立科學的企業債券市場規模觀念｡一些學者主張比照國外某些國家企業債券市場與GDP的比例關系來確定我國企業債券市場的規模｡如按美國的比例計算,我國企業債券市場的規模可以達到5萬億元以上;如果按德國的比例計算,則我國企業債券市場的規模小得可以忽略不計,筆者建議,應通過合理測算我國GDP發展､企業資本結構優化､投資者資產需求結構變化等指標,確定出我國企業債券市場的合理規模空間,并以此指導我國企業債券市場管理的實踐經驗｡四是樹立科學的企業債券市場風險觀念｡企業債券市場的風險產生于市場,也須在市場中得到消化,沒有風險的金融市場是不存在的,關鍵是如何引導和消化,正確對待企業債券市場的風險｡要合理樹立企業債券市場的風險觀點,并正確確立市場風險的承擔主體,即市場的風險要由市場主體承擔,而不應該是由政府主管部門承擔｡通過以上觀念的轉變,政府管理企業債券市場將會有全新的視野,有利于促進我國企業債券管理新局面的出現｡

二､建立和健全信用評級制度,大力發展信用評級機構

信用評級制度是企業債券市場發展的基礎,企業信用等級的高低直接影響到債券的利率､期限､還款方式以及能否順利發行､到期能否及時兌付等一系列問題,直接決定企業債券的融資成本及發行的成敗｡投資者判斷某種企業債券是否具有投資價值,信用評級機構的評級結果是最重要的依據｡國際上著名信用評級公司標準普爾和穆迪兩公司的每一項評級結果都深入人心,直接影響投資者的投資決策｡因此,我國應盡快建立科學､有序的資信評級制度,擺脫地方保護主義,統一管理各類信用評級機構｡要建立和完善信用評級收費和對評級公司的監管等方面的制度,規范評級市場,同時大力發展信用評級機構,逐步培養具有相當影響力和權威性的信用評級公司,提升信用評級的運作質量｡

三､改善債券結構､活躍二級市場,提高債券流動性

企業債券市場要健康發展,必須根據我國證券市場的現狀,增加債券品種,改變我國企業債券品種單一､期限固定､利率固定的局面,適時推出利率浮動､期限靈活､附有不同選擇權等新的交易品種,滿足不同投資者的多種需求｡對資信狀況好的大型企業可以鼓勵其發行10—30年的中長期債券,解決長期資金的來源問題｡企業債券的品種設置,要參照國際先進經驗,并結合我國企業債券市場發展歷程和實際情況,既要有利于規避市場風險,保護投資者利益,又要滿足投資者的投資需求和企業的籌資需求｡

發展企業債券的二級流通市場,增強企業債券的流動性是拓展企業債券市場發展的重要途徑,可以通過采取做市商制度和柜臺交易來解決｡為了活躍我國的企業債券的交易,還可以考慮使用新的債券交易方式,如:債券期貨交易､期權交易､回購交易和利率掉期交易等｡

四､逐步實現企業債券利率的市場化

我國《企業債券管理條例》和《公司法》對企業債券利率都作了嚴格的限制,使得債券在發行時缺乏價格彈性,不具備明顯的投資價值,阻礙了企業債券的正常發行,應逐步實現債券定價的市場化｡市場利率是在一國政府不同程度的干預下由借貸雙方在資金市場上既競爭又協商的條件下而形成的利率｡此種利率能很好地體現競爭原則,促使社會資源配置合理化､社會效益最大化｡企業債券發行利率市場化意味著企業債券發行利率必須嚴格按照市場的供求狀況及自身資信條件､經營狀況､償債能力等因素來確定,而不能由行政計劃來確定｡要擴大利率浮動空間,實現企業債券利率有限度市場化｡我國企業債券市場的浮動利率起始于2003年的首都旅游股份有限公司發行的10億元企業債券,當時主要是由于我國銀行存貸款利率上調帶來的企業債券發行困難問題,上調幅度為100個BP,其后,17億元的“03蘇高速債”､50億元的“03網通債”､40億元的“03華能債”､50億元的“03國家電網債”得以陸續順利發行,在極其不利的市場條件下,企業債券的發行節奏得以明顯加快,浮動利率成為我國企業債券的主要定價方式｡但是,我國企業債券利率是以1993年《企業債券管理條例》的呆板的利率規定為基礎,由行政手段作為最終決定力量進行的窄幅浮動,具體操作方式是發行人和利率主管部門討價還價,而不是市場詢價,管理理念和操作方式都非常落后｡為此,建議在我國銀行存貸款尚未完全實現市場化的過渡期內,允許企業債券利率擴大浮動空間,在不超過銀行貸款利率的上限內浮動,人民銀行只規定利率浮動的上下限,具體的利率由發債企業與投資者協商確定,實現企業債券利率有限度市場化,逐步形成光滑的企業債券收益率曲線｡五､改進和完善企業債券監管制度,推動企業債券市場的迅速發展。

我國債券市場本身的發展就是由政府推動的,許多政策的出臺都完全由政府本身的意志決定｡企業融資在本質上應是企業的自主行為,由投資者､企業和市場中介進行選擇｡大多數國家,對企業債券發行采用發行登記制,政府監管部門通過制訂嚴格的標準來保護投資者的權益｡目前我國對企業債券發行采取規模管制,1998年頒布的《企業債券發行與轉讓管理辦法》規定,“企業發行債券,由中國人民銀行在經國務院批準的､國家計委會同人民銀行､財政部､國務院證券委員會下達的企業債券發行計劃內審批｡中央發行企業債券,由中國人民銀行會同國家計委審批;地方企業發行債券,由中國人民銀行省､自治區､直轄市分行會同同級計委審批｡”嚴格的審批是發行企業債券的第一步,能否成功發行還得看是否列入年度計劃的額度中｡這使企業債券發展速度直接受制于國家事前確定的規模,企業無法根據市場情況和自身的需要來決定其融資行為,降低了企業的發債積極性｡

六､積極引導國有企業利用債券融資

企業債券融資與銀行貸款相比較,符合債券融資條件的國有企業更愿意從銀行貸款,因為銀行貸款成本低于企業債券成本｡目前我國企業債券利率一般都超過同期儲蓄利率,加上發行費用,發行企業債券比貸款多承擔20%左右的成本負擔;目前我國銀企約束關系仍很“軟化”,對銀行而言,沒有真正實現市場經濟條件下以商品化為基礎的信貸資金借貸運行機制,資金配置的非市場化問題仍然存在;對企業而言,向銀行借款無論是借款應具備的條件,還是到期還本､按期付息的“軟化”約束,都使企業還本付息的壓力比發行企業債券小｡因此,在企業負債經營中,企業首先想到銀行貸款｡

直接融資有股權融資和債權融資兩種形式,這兩種形式各有利弊｡就債權融資來說,缺點是融資企業需按事先約定期限還本､付息,具有法定的償還性和嚴格的期限性;優點是企業的股權沒有增加,如果企業運營得好,股東可以獲取更多收益,且發行債券花費時間短,費用低,市場監管比較寬松｡就股權融資來說,缺點是企業的股權增加,原股東的股權受到稀釋,在收入相等的情況下,股東的收益下降,且從企業改制､上市輔導到股票發行股票募集資金到位所需時間長,費用高,市場監管比較嚴格;優點是企業沒有還債壓力,企業可以根據年度盈利情況實施分配｡在國際成熟的證券市場,企業發行債券的積極性非常高,通過發行債券融資量比通過發行股票融資量要大得多｡但我國的國有企業大多愿意發行股票,而不愿意發行債券,這與我國國有企業的性質有關｡企業認為,股票融資既能顯示企業的發展潛力,又能顯示決策層的政績,而債券融資則是企業經營出現危機的表現,無形中極大地限制了企業發行債券的積極性｡由此造成企業的直接融資嚴重依賴發行股票,直接融資方式單一,股市擴張過快,企業債券市場受到股市的強烈沖擊｡新晨

國有企業重銀行貸款融資和股權融資而輕債券融資,監管機構可通過改變以往對企業的考核制度來引導企業進行債券融資｡不能像以往一樣僅僅考核企業的利潤指標,而要將國有股權稀釋的因素引入指標考核體系,另外,凈資產收益率指標能夠反映企業利用資金的效率,也要列入考核的主要指標,建立一套行之有效的､科學的考核體系｡合理的考核制度能夠保證企業準確選擇融資方式,而培育公允的評級機構是促進和發展債券融資的前提｡

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【關鍵詞】企業；集團化；發展；優勢

一、企業集團發展的背景

19世紀末、20世紀初，企業集團在歐美、日韓等發達國家形成以來，得到了迅速發展，如日本的三菱、住友、三井銀行的“三老集團”和富士集團、三和集團、第一勸業集團的“三新”集團等。中國自上世紀80年代初開始組建企業集團以來，通過國有資本授權持股等方式，組建了一批以產權、技術和產品等要素控制為特征的企業集團。這些大型企業集團憑借巨額資本實力、先進技術力量、一流的管理水平以及多元文化背景，在許多國家和地區產生了重要影響。

二、企業集團的本質

企業集團是一種以大企業為核心，以經濟技術或經營聯系為基礎、實行集權與分權相結合的領導體制，實際上是一個位于市場和科層組織之間的中間組織，核心企業通過建立以自己為核心的企業網絡，對于其中重要的企業，通過產權、資金、技術、人事等紐帶，對其進行較強的控制和協調，與其保持密切聯系。但這些企業仍然是獨立經營的企業法人，有獨立的財產和利益，企業集團同時利用市場和組織兩種方式協調企業之間的關系，這樣，核心企業可借助企業集團在利用市場的優勢，在一定程度上享有集團組織的規模和范圍經濟，同時又保留市場對其提供的高強度激勵、約束和靈活性，分散風險，并且避免了一體化高昂的管理和協調費用，也正是由于這一優勢，使得企業集團得以產生，并逐漸取代了早期的企業聯合組織，獲得了迅速發展。因此，企業集團是企業發展的高級組織形式，是社會化大生產必然產物。

三、企業集團的特征

企業集團是在生產技術、業務聯系、市場競爭中相互配套、息息相關的多成員企業群體，企業集團內各成員企業是相互獨立的法人，自負盈虧，各成員企業間的聯系紐帶主要是產權和契約關系，企業集團設有共同的決策機構，以便統一規劃和協涮各企業間經營中的矛盾和關系。企業集團一般規模都很大，涉及領域廣，多進行跨地區或跨國經營。

企業集團對下屬企業的管控，包括確立公司的治理結構、劃分總部及各下屬企業的角色定位和職責、選擇企業的組織架構、確定集團重要資源的管控方式及建立績效管理體系等。根據企業集團集、分權程度不同可以劃分為“操作管控型”、“戰略管控型”、“財務管控型”和“混合管控型”四種集團管控模式。

四、企業集團發展的優勢

企業集團在激烈的市場競爭中對于優化資源配置和分散風險具有無可比擬的優越性。具體體現為以下幾點：

1、發揮群體綜合優勢和協同效應

企業集團形成之前，各個企業是獨立法人，又具有自己的目標定位和經營優劣勢，組成企業集團之后，各企業與核心企業一起，對外形成了一個企業聯合體。各成員企業立足于創造和增強集團的群體優勢和綜合功能，合理地進行專業化分工與協作。

企業集團可以發現那些業務單元忽視或者回避的有價值的協同機會，通過施加影響鼓勵和促進各業務單位之間的合作，實現企業成員協同效應。實現協同效應的方式很多，比如，通過統一管理和開發無形資產，建立共享平臺，集中合理開發和利用資源，加強各業務單元之間的資源共享；通過制定轉移價格機制，促進內部交易市場的效率，加強內部合作；匯集外部利益相關者力量等。

企業集團可以發揮技術協同優勢。集團實現研發資源的共享，相同類型的產品，整合后可以共享公司主導的先進技術，這樣既可以節約成本，提高產品的產量和質量，也可以迅速提升集團公司整體生產技術水平。而新產品的研發，可以從整個集團現有的最高點起步，在應用、推廣中改進完善，實現新產品的系列化開發、生產工藝的改進和產品質量升級，避免重復投入和人才分散帶來的人力、物力、財力的浪費。

2、發揮品牌、公共關系優勢，獲得更好的規模效益。

企業集團形成之后，各企業成員依托重組聯合建立起來的“名牌”和“實力”效應，可以大大提高重組后集團成員企業產品的市場競爭力。集團通過對重要相關方業務實施統一管理，統一對外信息，統一策劃客戶管理、媒體溝通、社會奉獻等事務，為集團各成員企業創造更好的發展條件，發揮公共關系優勢。

企業集團根據各企業的技術經濟特點，按照企業集團產業特點可形成最優產業布局和最佳流程，達到規模效益的目的，而隨著公司規模的擴張，公司可以有更加雄厚的實力進行技術開發、廣告宣傳、市場控制與開拓，建立更為完善的銷售和服務網絡，這些活動都將進一步擴大品牌的市場影響，并極大增強品牌的價值和公司的競爭優勢，形成良性循環。

3、實行統一的企業發展戰略，發揮集團化的服務優勢。

企業集團通過對各成員企業之間進行經營戰略、產品結構、管理技術、企業文化、人員、技術、財務、股權、資產等多方面的重新優化組合，及對基本管理制度和經營理念、經營哲學的整合，在全體成員企業之間實現統一、連續而又明確的集團發展戰略，延伸產業鏈。通過集團化的統一服務標準和延伸服務領域，增強集團和各成員企業的競爭力，發揮集團化的服務優勢，為客戶提供更優質的服務，便于擴大集團的市場份額和大幅增加集團的效益。

4、發揮總部決策優勢，提高企業集團的整體管理水平。

企業集團的形成一般是以名牌產品為龍頭，以優勢企業為主體，聯結相關企業集合而成的。集團化管理后，企業集團發揮龍頭產業在管理上的獨到之處，以優勢企業的管理制度、管理文化為基礎，吸取其它成員企業的管理精華，互相融合和滲透，形成目標定位更高，管理體系更加完備的新的集團管理制度與集團經營文化，提高整個集團的整體管理水平。發揮總部決策優勢，在研究開拓市場、優化布局和工藝、提升產品檔次等方面迅速帶動集團各成員企業發生提質提效的變化。

五、總結

中國加入WT0，在進入世界經濟大循環的過程中，建立企業的現代管理制度勢在必行，企業的集團化、專業化、規模化是提高市場競爭力的必由之路，但選擇哪種管控模式則取決于集團的發展戰略及資源配置要求。

參考文獻：

[1]常華偉.國內外大型企業集團化管控模式研究[J].時代經貿，2011（2）

[2]盧彤書.重組整合企業集團化管理探析[J].財經界（學術），2010（5）

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北大荒豐緣集團隸屬黑龍江農墾總局北大荒集團，是集面粉加工、食品生產、貿易經營、生物科技為一體的國家級農業產業化龍頭企業，總部坐落于哈爾濱市。目前，集團旗下有豐威、豐玉、銀海子公司，九三、烏蘭浩特、佳富、宿州、豐瑞、遠光分公司，分布在省內及內蒙、湖北、安徽等地，現有員工1700余人，固定資產總額12.4億元。面粉加工能力42萬噸，方便面5億包，掛面3萬噸。2009年通過成功收購黑龍江遠光腸衣公司股份，進入到腸衣、肝素鈉生產領域，并在湖北長陽縣建立北大荒豐瑞生物科技有限公司，全國布局和影響力居全國之首。企業資信程度為AA級。

2006年以來企業經營主要以面粉加工為主，貿易為輔，生產的“北大荒”、“豐緣”兩個品牌60多個品種的系列面粉和掛面、方便面產品，在東北三省市場占有率達25%，是東北地區最大麥類加工企業。2007年“豐緣”牌面粉被國家農業部評為“中國名牌農產品”。2009年豐緣品牌被國家工商總局認定“中國馳名商標”。目前，按照黑龍江農墾總局和北大荒集團主推“北大荒”品牌的統一要求，更好地利用北大荒品牌優勢這個無形資產，豐緣集團已將全部產品統一為“北大荒”品牌。2010年8月，在中國食品產業發展論壇上，北大荒豐緣集團獲得最具潛力優秀稱號，是黑龍江省唯一獲此稱號的食品企業。做為黑龍江省首家獲得ISO9002國際質量管理體系認證，以高新技術為起點的豐緣集團，堅持“一業為主，多業并舉”發展戰略，現已形成以面粉加工和食品生產為基礎，以生物科技為骨干，以貿易經營為補充的四大經濟板塊共同發展的良好穩定的多元化、綜合性新型企業戰略格局。

2012年，豐緣集團制定了銷售收入力爭達到23億元，實現利潤6000萬元，同比增長60%和43%的任務目標，為確保目標實現，實施“以科技創新為先導，以轉變經濟增長方式為核心，科學布局三大板塊，促進企業增量快速發展”的發展戰略，全力提升企業核心競爭力。

以科技為動力，做強小麥加工主業，勇擔振興黑龍江省小麥加工產業重任

作為以麥類加工為主的北大荒豐緣集團，下屬的10個分（子）公司中有5家是小麥加工企業，分布在九三、佳木斯、哈爾濱、內蒙等地，年小麥加工能力42萬噸，是東北最大麥類加工企業，肩負著振興全省小麥產業的重任。近年來，面對不利的行業發展環境和殘酷的市場競爭，北大荒豐緣集團堅持以科技創新為支撐，緊緊圍繞總局黨委提出的“三大綠色體系”建設的戰略布局，創新發展思路，積極轉變經濟發展方式。多年來，豐緣集團始終堅持實施科技強企戰略，立足實際，科學謀劃，依靠科技力量，使企業規模和經濟總量實現了歷史性突破，走上一條“以小麥加工和食品生產為基礎，生物科技為骨干，貿易經營為補充”的多元化綜合發展之路。集團資產規模、產銷收入分別增長了25倍和120倍；集團所屬分（子）公司由2006年的4個發展到目前的10個；產品種類由最初的幾個增加到20個品類60多個品種，集團采銷售半徑從黑龍江省，先后擴展到吉林、遼寧、北京、湖北、安徽等省市，乃至歐美等國家。

“十二五”期間，豐緣集團將充分發揮小麥深加工產業基礎優勢，圍繞省級高新技術企業豐威食品公司工業園建設，堅持“綠色、健康、有機”食品的生產經營理念，全面覆蓋掛面、方便面、休閑食品、谷朊粉、AB淀粉加工產業，重點發展高附加值的谷朊粉配套加工項目。在產品銷售方面，實行差異化營銷策略，加大高檔面粉、方便面、掛面的銷售力度，重點拓展東北、華北民用粉銷售市場，提高產品市場占有率。進一步加大科技投入，提高產品研發水平，加快產品結構調整，不斷增加高附加值產品比重，努力實現達產達效，提升產業整體獲利能力，保持東北地區麥類加工領先地位。通過中澳合作示范農牧場（港口）項目的啟動，在澳大利亞購置47萬畝土地，租賃22萬畝土地，利用澳大利亞優質小麥，實現小麥精深加工產業鏈有效延伸，到2015年在海外的養殖業和港口營運收入可達40億元以上。在強力推進域外項目建設的同時，集團將建立起一流的黑龍江省小麥精深加工產品實驗室和技術儲備庫，著力提升企業自主創新能力，大力提高科技對企業經濟增長的轉化率和貢獻率，搶占小麥精深加工制高點，帶動傳統工業產業提檔升級，充分發揮龍頭企業引領帶頭作用，進一步拉動全省小麥產業的振興與發展。

2012年，豐緣集團按照集團科技發展綱要，構建起企業科技創新、產品研發新體系，加強新工藝新技術的開發與應用，深挖增效潛力。以市場為導向，研發新產品20個以上。與省內外大專院校交流合作，承擔研發課題10個以上，每年進入市場的品種至少有2個是主打產品，實現研發成果產生的經濟效益達到研發投入的2.5倍以上，科研成果轉化率達60%以上。借助產品不添加任何食品添加劑，保持綠色食品、安全放心食品的優勢，高舉高打“北大荒”中國馳名商標，在不斷加大專用粉和民用粉生產銷售力度的同時，重點推出谷沅粉、AS淀粉、麥胚粉等新產品。在2010年成功申報兩項國家專利的基礎上，再取得兩項國家專利。

豐緣集團還將從建立利益聯結機制入手，不斷完善和創新“龍頭—科研——基地—農戶”發展模式，大力發展有機、綠色、無公害農產品深加工，結合農業信息化技術的應用，實現原糧基地從種到收全程質量控制，從源頭確保原糧質量安全。2011年，我們集團在北安、嫩江、九三等優質小麥主產區新增80萬畝優質小麥種植基地，使有機、綠色優質小麥訂單種植面積達到600萬畝，為集團綠色健康食品生產奠定堅實基礎。

到2015年，北大荒豐緣集團加工業達產率100%，其中小麥年加工能力達到36萬噸，方便面4億包，掛面2萬噸，谷朊粉等產銷2萬噸，蒸汽50萬噸，預計集團實現銷售收入100億元，利潤8.8億元，其中在澳大利亞生產小麥、大麥20萬噸，成品羊15萬只，實現銷售收入14億元，贏利1億元。

搶占資源制高點，做優生物原料藥產業，打造中國最大肝素鈉產業領軍企業

近年來，豐緣集團面臨著原糧、燃油、運輸等費用持續上漲，生產成本不斷增加，市場競爭日趨激烈，生產成品價格受國家嚴格控制的嚴峻形勢，加之小麥加工受利潤率低、 政策支持力度小等諸多因素影響，黑龍江小麥加工業成為弱勢產業，企業一度面臨生死存亡的巨大壓力。在殘酷的現實面前，集團領導班子敏銳地認識到，單一的小麥加工已不能滿足企業快發展大發展的要求，必須進一步解放思想，打破傳統經營模式，切實轉變發展方式，企業才能在生存中求發展，改變單一產業經營，尋求新的經濟增長點勢在必行。在2007年成立貿易公司取得良好經濟效益和興建豐威食品公司，進一步延伸小麥產業鏈的基礎上，經過認真比較，謹慎甄選，選定了肝素生產項目。通過收購黑龍江遠光腸衣公司及在湖北長陽成立北大荒豐潤生物科技公司，突破了傳統農業經營格局，并及時抓住市場整合期的有力時機，果斷進入到技術成熟、市場廣闊、利潤率高的生物科技制藥領域，使其成為支撐企業大發展快發展新的經濟增長點。同時，通過控股承德太平洋飲品公司，成立了豐裕飲品公司，生產市場廣闊的綠豆及小麥胚芽等新型飲料產品，進一步擴大了經營領域，使企業獲利能力大幅度提升，成為企業新的經濟增長點。

2012年，豐緣集團將加大腸衣肝素項目建設力度，集中優勢資源和技術力量，加快該產業的全國布局，有效控制產品資源。在實現湖北長陽公司達產達效的同時，全面啟動山東膠州、四川中江、貴州等地項目建設工作，以及哈市肝素精深加工核心廠和制藥企業建設項目，啟動豬小腸進口業務，進口量達到4 000萬根。并以科技為手段，以完成肝素生產和提純核心工藝為切入點，加大研制高新產品力度，生物科技實現銷售收入8億元，利潤4 700萬元。借助產業資源優勢，全力打造中國最大肝素鈉產業領軍企業和黑龍江墾區最大創匯企業。

拓展經營領域，做大貿易副業，增強企業抵御市場風險能力

集團成立貿易公司以來，經營領域不斷擴大，效益逐年增加。貿易經營周期短、見效快、獲利能力強的優勢，對集團經濟發展起到了極大的補充和輔助作用，有力推動小麥加工產業向著健康方向發展。2012年豐緣集團將不斷優化貿易結構，拓展新的合作領域，發揮資金、資源等優勢，進一步擴大貿易發展空間，加大水稻、玉米、綠豆等糧食收儲、銷售工作力度，使經營主體的靈活方式和穩定的獲利能力， 促進貿易經營領域的不斷拓展和經濟效益的不斷增加，充分發揮對主業的積極補充作用。

以科技為支撐，構建多元經濟發展平臺，提升企業核心競爭力

走科技興企，科技強企之路，用科技力量強力推動現代化新型企業建設，是豐緣集團實現大發展快發展的總體實施綱要，是實踐科學發展觀的具體體現。“十二五”期間，在繼續以科技為支撐的同時，我們將充分發揮集團產業的比較優勢，提高資源整合能力，不斷優化資產結構、投資結構和產業布局，穩定發展小麥加工和食品板塊，做強做大生物科技板塊和貿易及飲品板塊，構建多元經濟發展平臺，切實實現經濟發展方式的有效轉變，是豐緣集團領導班子的共識。

小麥加工的高成本低利潤是制約企業發展的關鍵問題，為此，我們集團超前謀劃，主動出擊，在與“康師傅”、“統一”、“今麥郎”等國內知名廠商長期合作的基礎上，通過豐威食品公司工業園區建設，依靠科技力量，生產富硒方便面、掛面等30多個新產品，延伸了小麥加工產業鏈，不斷研制開發出高、中、低檔新產品投放市場，通過加入北大荒銷售網絡體系，加大產品研發和銷售力度，同時，各基層單位積極開展小革新、小改造等技改活動，僅此一項，集團每年節約成本680多萬元，使小麥加工產業逐步走出低谷。