導語：如何才能寫好一篇人才發展戰略，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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機世界出版服務公司（CCW）成立于1980年9月，由部情報所與美國IDG集團合資創辦，是新聞出版署審批的唯一一家新聞出版合資企業，同年，公司創辦了中國第一家計算機行業報── 《計算機世界》周報。18年來，CCW已由當初十幾個人創辦的小公司發展成為以《計算機世界》周報為龍頭，以《國際電子報》、《微電腦世界》周刊為骨干，以計算機世界展覽為重點、以在線服務為新的增長點，以與電子情報所合作創辦的《IT經理世界》半月刊及多家商情網為外延的國內規模最大、實力最強的IT類新聞出版企業。 1997年廣告營業額達到2.4億元，躋身中國報業廣告營業額十強，1998年可望實現營業額2.8億元。

近年來中國信息產業以高達40％的年平均增長速度迅速發展，產業的發展既為公司的蓬勃發展帶來了千載難逢的良機，同時又帶來日趨激烈的市場競爭。競爭的焦點表現為人才的競爭。借鑒國內外同行業的發展模式和經驗，集團化之路是公司的發展方向。而造就適應集團化發展的市場管理型、技術專業型復合型人才，不僅是當前公司發展的面臨的急迫任務，更是企業能否在下一世紀奪取“制空權”，形成戰略性競爭優勢的關鍵。為了充分挖掘人力資源潛力，充分調動全體員工的工作積極性、創造性，近兩年公司在人力資源管理制度作了大膽的探索和改革。

跨世紀的企業發展戰略首先要有跨世紀的人才發展戰略

毋庸置疑，人是企業得以生存與發展的根本要素。根據公司發展規劃及員工隊伍的特點，CCW制定了人才發展戰略：

以實現良好的經濟效益為目標，建立一個能上能下，能進能出，競爭上崗，崗上競爭的大平臺，營造一個氛圍寬松，積極向上，鼓勵優秀人才脫潁而出的成才環境，造就一支杰出的年輕化、專業化IT報人隊伍，全面實現公司發展戰略及員工個人發展戰略。簡而言之，其特點為：

1、 一個環境：氛圍寬松、嚴肅活潑、公平競爭、團結向上、鼓勵優秀人才脫潁而出的成才環境。

2、 二個目標：人才發展戰略既要適應公司發展戰略，成為公司發展戰略的重要，更要使其成為員工自我職業生涯設計的目標，幫助員工實現其個人發展戰略。

3、 三個：遵循報業經濟發展規律、市場經濟規律、IT高科技產業發展三大規律。

4、 多種結構：從管理上，要有一支市場導向型、管理業務型的高效、靈活的人才結構，可適應瞬息萬變的市場變換；從知識結構上，要有一支既懂新聞出版、編輯廣告，又懂IT技術與產品，更懂得信息技術市場與經營的復合型人才，以保證新聞的時效性、技術的前瞻性和市場的導向性；從年齡上，要有一支高素質、專業化、年輕化的隊伍，使公司的知識結構、年齡結構更趨合理，多種人才并存，唯才是舉，人盡其才，使公司充滿著追求事業成功的朝氣和活力。

建立高效靈活的人力資源管理制度

根據多年來的業務實踐，公司形成了一整套適應本公司業務特點的人力資源管理制度：建立符合IT報業發展的高效靈活的用人機制，簡稱為“三定兩制五環節”。

“三定”即“定任務定機構定編制”，公司對人力資源管理實行宏觀控制，公司人事部協助各部門進行人員招聘、錄用、辭退、職稱評定并辦理各項人事關系，日常管理與考核由各部門負責。

“兩制”即“全員勞動合同制”和“干部聘任制”。公司員工無論何種用工方式，全民所有制、集體所有制、戶籍是否在京、臨時工、合同工等一律簽署勞動合同。公司對干部實行聘任制，自1997年起，公司新設立部門的部門主任一律經公開競聘、集體考核上崗。年終按照崗位責任制或年初簽定的合同進行考核評定。

“五環節”即解決人力資源管理中的“招聘、考核、培訓、激勵、保障”五個關鍵步驟。

一、 招聘

遵循“公開、公正、公平”原則，堅持德才兼備，唯才是舉，把好進人關，解決高素質員工的來源。面向全社會，通過網上招聘、參加人才招聘會、報紙廣告招聘等方式公開招聘、集體考核、擇優錄用。近兩年來共錄用了50余位德才兼備的員工，很快成為公司發展的新生骨干力量。

二、 考核

在人事考評上，實行目標管理，分級考核。總公司對各部門主任進行考核，各部門對普通員工進行考核。建立業務部門與行政部門不同崗位的相對合理的考核標準。編輯部、廣告部按照版面實績來考核，行政部門根據綜合服務質量進行述職考核，根據考核結果確定員工的獎金及晉升。適時適度的考核既是有效激發員工積極性的重要手段，也可幫助公司及時檢查公司年度計劃執行進度，發現問題、及時修正。

三、 培訓

只有持續不斷的強有力的培訓，才能培養與保持公司持續發展與員工自我發展的后勁。為此，公司建立了一整套員工培訓制度和培訓激勵措施，并將員工培訓計劃落到實處。培訓按地域分為國內評訓與國外評訓，司內培訓與司外培訓。按崗位分為在崗培訓、離崗培訓。按內容分為：業務培訓、技術培訓、外語培訓。培訓旨在不斷提高員工的業務素質與個人技能，不斷提高員工及公司的整體競爭力，并培養一支業務精、素質高，具有較強的更新血液與造血能力的人才隊伍。為了國外先進的管理經驗、業務經驗，公司不惜重金分期分批地組織員工到國外參加交流與培訓，并先后選送6名業務骨干進修并獲取新聞系研究生學位，公司尚有十余位同志正在接受MBA、研究生、雙學位及強化外語等的培訓。不僅作為一種福利，更作為激勵員工、保持發展的重要手段，培訓在公司文化建設中發揮了積極的作用。

四、 激勵

有效的激勵可使員工的個人與公司的發展戰略緊緊相聯，極大地調動員工的積極性與創造性。公司采取精神激勵與物質激勵相結合，管理激勵與自我激勵相結合的方式，對不同的員工和崗位采用不同的激勵手段。

1、 分配激勵：合理分配是最簡單、也是最有效的激勵手段之一。公司嚴格遵循“按勞分配，多勞多得，獎優罰劣，獎勤罰懶，績效掛鉤，拉開檔次”的基本原則，由公司對部門按其經營業績核發獎金總額，再有各部門按照員工工作實績核發月度及年終獎金。不同程度地克服了平均主義的現象，有效地調動了大家的積極性。

2、 晉升激勵：對有領導意識、開拓能力的員工，采用崗位激勵，創造崗位和機會來發揮他的積極性，實現員工的個人設計。

3、 技術激勵：對業務型、技術型普通員工，采用技術激勵的手段，鼓勵其走專家型道路，如公司大力提倡“培養名記者名編輯名專欄作家”，對骨干員工在職稱評定、獎金發放、評獎評優、培訓、出國等都有相應的激勵政策，大大保護了技術型員工的積極性和創造性，為員工成才鋪路搭橋架設成功之路。

4、 培訓激勵：公司對有突出貢獻的員工，可保送到國外參加培訓，或參加業務、技術及外語的各項培訓。

5、 崗位輪訓：根據業務需要，公司對一些干部和員工進行崗位輪訓，如現廣告部主任為原編輯部主任，現在線服務中心主任為原評測實驗室主任，現展覽部主任為原編輯部記者……既豐富了員工的工作經驗，提高了崗位技能，更發揮了員工的主動性和創造性。

6、 長期雇員激勵：公司對司齡滿10年、15年以上的員工均可享受公司出資，攜夫（婦）到國外等激勵。

五、 保障

1、 在用工制度上，一律合同管理。在用工形式上，多種多樣，只要適宜公司的業務發展需要，不唯學歷，不論全民、集體、合同工或臨時工，公司均可吸納。而工作不適應，工作無業績者，隨時可被解聘。通過實行“全員勞動合同制”不僅有效地保證了員工的合法權益，同時也保證了公司用工中的制度化、法制化建設。

2、 通過為員工上醫療保險、養老保險、重大疾病保險、家庭財產險，人身意外險，建立外地戶籍員工宿舍，建立員工住房基金，切實解決員工的后顧之憂。

3、 建立化的辦公環境，保障員工工作中享有快捷高效的辦公通訊手段。

建立充分授權、服務為本、機制靈活的人事管理組織機構

“體制驅動行為”。

18年來，公司的管理體制一直是“垂直”管理體制。隨著公司業務的迅速增長，營業范圍的不斷拓寬，垂直管理體制下的各塊業務互相牽制，仿佛一個“連體嬰兒”捆綁在一起，責權利不清晰，績效掛鉤不嚴謹，既不利于各塊獨立發展，又不利于調動大家積極性。人事管理機構亦是一統到底：負責定編制、定崗位、招聘、錄用、評級、辭退、調資、激勵、調動等，事無巨細，有關人事工作均由人事部負責。 為了深化管理體制和運行機制的改革，1997年公司提出“宏觀管理，分散經營，獨立核算，績效掛鉤”的“十六字原則”，并陸續成立了“機世界報社”、“國際報社”、“微電腦世界雜志社”、“IT經理世界雜志社”、“展覽部”、“信息服務中心”、“上海分公司”、“深圳分公司”8個分支機構。

為了適應“集團化統一管理，分公司獨立運作”的需要，公司人事管理組織機構進行了重大改變：即變縱向集權管理為橫向授權管理，變管理決策職能為服務支持職能，建立靈活高效的人事反應機制。

授權管理，充分調動了分公司及部門主任的工作積極性，更大大減少了管理的中間環節，便于直接管理，快速發現，解決問題。服務支持職能，便于部門之間、員工之間迅速溝通，發現適當的人并協助安排在適當的位置。公司將人力資源視為公司發展最重要的戰略資源，將人才發現，人才培養，人才經營作為持續不斷的活動，幫助員工實現個人發展戰略的同時實現公司的發展戰略。

為了充分發揮公司人力資源的整體優勢，公司各職能部門通力配合，強化服務職能，如公司在財務上實行大財務管理，財務部對口負責各塊的業務；人事部門協助各分公司統一進行人力資源的招聘、錄用與管理；公司辦公室統一為各塊業務提供綜合后勤保障；出版發行部全權為公司報刊提供紙張供應、印刷、出版、發行等一條龍服務；策劃部統一為公司及各塊業務提供市場營銷策劃及公關宣傳支持等，這樣，既有效地節約了各分支機構的運營成本，又大大簡化了管理程序，人盡其才，物盡其用，形成既相互獨立，又團結配合、協同作戰的團隊優勢。

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【關鍵詞】中小型貨代 行業平臺 職業教育終身化 人才發展戰略

1 寧波中小型國際貨代企業發展現狀

1.1 政治因素

2009年國務院出臺的《物流業調整和振興規劃》，明確寧波為全國性物流節點城市，為寧波發展現代化港口物流增加動力。2013年商務部《關于加強國際貨運物流業健康發展的指導意見》提出，“十二五“期間基本形成結構合理、業態多樣、服務優質、競爭有序的國際貨代物流市場。寧波市的十二五工作報告上已經明確把物流業列為寧波市新的支柱產業，爭取把寧波建設成為現代化的港口物流城市。2015年國家發改委、外交部、商務部聯合了《推動共建絲綢之路經濟帶和21世紀海上絲綢之路的愿景與行動》。作為中國“一帶一路”戰略的綱領性文件，其給予中國物流業發展極大的指引和支持。

從國家、區域和本地的物流發展政治環境可以看出，目前出臺的政策都將為國際貨代物流業的發展注入強大動力。然而，寧波現有貨代企業500多家，規模參差不齊，政府統籌管理難度大。同時政府部門的多頭管理，導致政企信息渠道不通暢、政策信息落實面不廣等，尚未形成有序的行業管理制度。

1.2 經濟因素

2006年-2011年寧波市物流業增加值分別是300億元、349億元、406億元、414億元、506.9億元、581.2億元，占GDP百分比比重為10.44、10.16、10.24、9.82、9.89、9.67。從寧波市物流業增加值占GDP比重來看，寧波的物流業發展水平一直保持在10%左右。作為全國最早開放的貿易口岸之一，外貿一直是寧波經濟發展的強勁動力。作為外貿大市，國際物流需求總量大。2014年寧波市貨物吞吐量首破5億噸，達5.26噸，比2013年增長6.2%，居大陸港口第3位，全球第4位。其中外貿貨物吞吐量2.97億噸，增長7.6%。

面對以上經濟環境，寧波市中小國際貨運企業機會與挑戰并存。現代物流業的快速發展為國際貨運行業的發展提供了良好的行業環境；對外貿易的穩定發展，定能促進國際貨代物流市場的不斷擴大。然而寧波市中小貨代企業服務產品的同質化問題嚴重，提供的貨代服務品種單一，服務能力較弱，只能通過不斷壓縮價格來獲得合作，盈利空間越來越小，不少企業將面臨緊縮和轉型升級的現實。

1.3 社會因素

寧波是典型的港口城市，是我國沿海主樞紐之一和綜合運輸體系的重要樞紐。現在，在“一帶一路”戰略構想下，寧波依托獨特的地理位置、良好的港口條件和完善的海上航運基礎，必將能大放異彩。在人才方面，寧波注重人才的引進和培養。在高級人才的引進方面，寧波從拓寬人才引進渠道、簡化引進程序、改善創業環境等方面展開工作。在人才培養方面，寧波的各所高校基本上設置有物流管理專業，這些人才的培養都是寧波中小型國際貨代業的生力軍。

作為其中不可或缺的組成部分，寧波中小型國際貨運定能有所作為。然而處于發達的長三角地區，周邊區域物流集聚區對相關市場的爭奪競爭激烈，如上海國際貨運企業的競爭。同時，在產業轉型的大背景下，傳統的物流人才已經不符合行業新的發展要求。

1.4 技術因素

國際貨運行業作為一種中介商，其需要通暢的信息溝通渠道，物流信息共享平臺是不可或缺的部分。而目前采用較多的基本上是通訊網絡，如手機、QQ、微信等手段，完善的物流信息平臺的構建和應用還處于初期階段。在信息技術不斷發展的今天，貨代企業認識到了其在貨代業的應用前景，國際貨運行業業內大佬們將2015年定義為所謂的貨代“電商元年”，2015年長三角等發達區域的少數貨代企業應用信息技術開展了一系列信息共享業務，如APP、網絡平臺、微信公眾號等。

寧波作為長三角國際貨代業的重要組成部分，在信息技術的應用上一直處于領先位置，然而這種認識在整個國際貨代業的普及率不高，大部分企業還是在傳統業務服務上徘徊打轉。再者，與發達國家和地區的技術差距較大，這勢必影響整個行業的發展進程。

2 寧波中小型國際貨代企業人才發展的SWOT分析

為了確切了解現有國際貨代企業人才發展現狀，2013年10月起，筆者從現有從業人員、人才需求、人才培養3方面展開了調研。采用問卷調研、現場訪談等方法對寧波地區的國際貨代企業、寧波市各大高校和社會培訓機構進行了專題調查。本次對寧波地區的國際貨代企業的調查采用隨機抽取調查，共發放調查問卷80份，回收有效問卷73份，統計人數合計469人（不含企業財務等行政崗位）。通過對問卷調研和訪談的匯總分析，本文將采用SWOT方法來分析目前寧波中小型國際貨代企業人才發展的現狀。

2.1 優勢（strengths）

（1）企業對人才發展的關注度有所提高。通過與貨代企業的管理層訪談得知，企業對于人才發展的關注已發生了較大改變。從只重招聘到加強員工的崗前、崗中培訓；從注重業務培訓不斷拓展到管理層面的培訓；從國際貨代業務培訓到國際物流鏈培訓；從注重員工本職工作到注重員工的個人發展等等，這些都說明中小貨代企業能從企業市場定位和發展角度開展員工招聘、員工培訓，并在一定程度上對員工的晉升方向和晉升通道有所考慮，關注員工的貨代行業職業發展。

（2）從業人員的素質有所提升（表1、表2）。從表1、表2的數據分析可得，寧波貨代企業大專以上學歷占比80%；具備專業技術資格的人數占比重70.7%。相較于前幾年的從業人員，學歷結構和專業技術方面都有所提升。

（3）貨代人才培養途徑多樣。對于國際貨代人才的供給，現有模式主要是高等院校開設的物流相關專業、社會的培訓機構以及各種資質認證體系。

寧波國際貨代人才的培養主要以高校正規物流專業的學生培養模式為主。截止到現在，寧波共有9所院校開設了物流管理專業，其中培養物流管理本科學歷的院校有寧波大學、浙江大學寧波理工學院、寧波工程學院、萬里學院和寧波大紅鷹學院5家；培養物流管理專科學歷的院校是寧波職業技術學院、寧波城市職業技術學院、寧波紡織服裝職業技術學院、浙江工商職業技術學院4家。到2014年止，寧波高校培養的物流相關專業畢業生多達10，200多名。

物流職業教育培訓機構是社會物流人員的主要培育途徑。此類培訓主要是由學校和社會培訓機構共同承擔。比如由高校組織的業務物流培訓、成人物流教育等，由寧波市人才培訓中心不定期舉辦的物流短訓班，以及其他考試機構舉辦的各種物流輔導班等。

（4）貨代人才職業發展空間大。中小型貨代企業要獲取競爭優勢，必須建立起人才、資本、技術等方面的要素，而作為服務行業，首要是人才。目前國際貨代行業處于至關重要的轉型升級期，對人才提出了更高的要求，在這種環境下成長起來的人才必定具有更廣闊的職業發展空間。

2.2 劣勢（weaknesses）

（1）從業人員專業對口率低，中高級人才嚴重缺乏。如表3的調查結果表明，國際貨代行業從業人員在高校所學屬于物流或相近專業（如國際貿易、國際商務等）的共235人，僅占調查總人數的50%。造成此種狀況的原因一方面是高校傳統專業設置相對穩定且大多針對寬泛的行業面，根本沒有細分到國際貨代、國際物流等行業，因此此類行業就無完全對口的畢業生可供。第二寧波國際物流業的高速發展，在專業人才急缺的情況下，企業招聘較多非相關專業人員應對企業的發展需求。第三，傳統國際物流業準入門檻較低，在就業競爭激烈的市場環境下，吸引各專業人員紛至沓來。

表2調查結果表明，目前寧波市國際貨代行業中具有中高級專業技術資格的物流人才比例僅占20%。在目前我國中高級物流管理人才基數本就很小的現狀下，這種需求差距會不斷加大。分析中高級物流人才匱乏的原因是我們物流業起步較晚，物流教育、培訓工作起步都相對較晚。

（2）從業人員對企業忠誠度不高，人員流動性大。通過與國際貨代企業人事管理人員的訪談，反映出目前國際物流行業從業人員對企業忠誠度不高，人員流動性較大的現象普遍存在，尤其是在一線員工中這種現象更為普遍。影響國際貨代從業人員流動的因素是多樣的，其中收入水平低、工作壓力大是最主要的因素，員工缺乏晉升空間緊跟其后。從專業生涯發展的角度來看，國際貨代從業人員中一線員工向上流動的機會普遍不多，報酬、工作壓力和晉升機會是影響他們選擇的最直接因素。

（3）高校物流人才培養專業定位不準確，專業課程設置不合理。高校專業設置一味偏重物流管理而忽略物流工程，造成人才知識結構不合理，不能適應社會需要。在寧波市9所開設物流專業的本專科院校中全部開設的是物流管理專業，沒有一個院校開設物流工程專業。

寧波高校物流管理類專業課程設置大同小異，沒有突出特色，這將導致學生將來尋找工作時缺乏優勢，出現“扎堆”現象，也不符合社會的需求，造成教育資源的浪費。寧波市高校物流管理專業本專科課程設置上基本上以港口物流、產業物流（供應鏈管理）展開，本專科課程設置差異不大。

（4）貨代人才職業發展規劃路徑模糊。貨代人才在工作中缺乏清晰的職業發展規劃，不清楚自己的職業目標和職業發展，這在很大程度上影響企業員工的工作積極性和后續的個人職業發展，也不利于貨代企業的穩健發展和轉型升級。

2.3 機會（opportunities）

（1）國際貨代行業的發展空間大。國際貨代行業是新興產業，社會認知度高。國家、地區及寧波市出臺的各種物流產業振興政策，都將國際貨代作為其中不可或缺的組成部分，該產業的市場經營環境好。同時作為外向型經濟的寧波，其外貿發展趨勢穩健，這將帶動國際貨代的不斷發展。在這種發展時期，國際貨代的人才發展也迎來一個新的契機。

（2）政府對物流人才發展的關注。在各級政府大力扶持物流產業發展的同時，各級政府也相應出臺了若干物流人才的發展配套政策，在物流人才的職業培訓和培養方面做出積極的努力和探索。

2.4 威脅（threats）

（1）貨代人才競爭大。目前，高校大學生不斷擴招，作為熱門專業的物流管理類專業畢業生人數不斷增多。同時，經過十幾年的發展，貨代人才供需情況趨平穩，這將在貨代人才的數量和質量上都提出更高的要求。

（2）社會就業壓力大。國際貨代行業正處于轉型升級的關鍵期，企業對人才的就業門檻提高，知識、技能等的更新換代速度加快，人才就業形式嚴峻。

（3）社會職業培養體系不完善。寧波物流人才職業培訓逐步走向規范，形成了一定的職業培訓體系，也培養了一批物流人才。但是隨著寧波物流業的快速發展，物流職業培訓還不能很好地滿足物流業發展，不能滿足物流行業對物流人才需求，這主要表現在以下方面：物流職業資格認證制度不完善，物流職業培訓內容針對性不強，培訓機構尚待規范，培訓師資力量有待提高。

而這些都將影響貨代人才的貨代行業職業規劃和專業培養，不利于人才的發展和貨代行業的發展。

3 寧波中小型國際貨代企業人才發展戰略的對策分析

在產業轉型的大背景下，傳統的國際貨代人才勢必已經不符合行業新的要求。寧波依托天時地利的優勢發展現代化的國際貨代行業，在這種機遇和挑戰下，如何做好中小型國際貨代企業的人才發展，這也將是寧波國際貨代行業轉型升級發展中亟待解決的問題。

目前國內外中小型貨代企業的主要精力放至企業業務戰略層面，忽視了其企業內部以及人員的管理，在人才培養方面更是力有余而心不足。本文基于寧波國際貨代的發展現實、人才發展現狀，認為通過行業平臺模式以及職業教育終身化培養理念等途徑可以為國際貨代行業和企業人才發展戰略的實施創造條件。

3.1 行業平臺

行業平臺是指以一家企業為核心、若干骨干企業為主體，搭建以產業鏈為主線的產業行業企業資源共享、利益共享、互惠互利的平臺。行業平臺具備豐富的企業資源和高校資源，其在整合資源的基礎上開展企業人才發展的相關工作。

3.2 職業教育終身化

職業教育終身化就是要統合各種資源和條件，將職業教育貫穿在個人職業生涯中的各個階段，只要有職業教育的需求，任何人皆可進入職業教育機構學習。這種終身教育指導下的職業教育，是以一種整體的觀點發展職業教育。這不僅有利于個人的職業發展，也有利于行業和社會的發展。

3.3 基于行業平臺的國際貨代人才職業教育終身化培養體系構建

（1）國際貨代終身學習資歷架構。隨著知識經濟的不斷發展，企業需要的是不斷學習的、靈活發展的、自主的員工，這就對全體員工提出了終身學習的要求。本部分通過借鑒國內外資歷框架的構建經驗以及寧波國際貨代的實情，提出構建終身學習資歷框架，主要包括資歷等級表、資歷級別通用指標、行業能力標準說明、課程開發和建設、過往資歷的認證等內容。

（2）培養體系的團隊建設。培養體系的團隊建設將以行業平臺為主體，由該行業平合的政府相關部門、行業專家、企業、行業協會、高校以及培訓機構為團隊成員。同時以完成工作內容為標準組建成不同的工作團隊，分別有行業督導委員會、行業培訓咨詢委員會、信息化系統管理團隊、課程系統開發和管理團隊、資歷認證體系團隊以及師資團隊。

（3）培養體系的功能結構。職業教育終身化培養體系在結構模式上可以解析為四個既相互區別又相互聯系的系統：辦學組織系統、教學活動系統、組織管理系統、環境支持系統。也就是說，該體系不僅由各級各類、各式各樣的教育教學機構所形成的宏觀構架，還有這一構架內相對微觀的基本內容――教學活動系統、組織管理系統以及環境支持系統，它們是構建職業教育終身化培養體系的現實工作框架。

（4）培養體系的運行機制。國際貨代人才職業教育終身化培養體系是以行業平臺為主體開發、設計、運行和管理的，其中涉及的參與對象多，工作內容廣，因此需要有效的運行機制保障該體系正常運轉。通過不斷的發展，逐步形成穩定、有序、發展的生態系統。該培養體系的運行機制主要從創建職責明確的辦學體制、實施高標準的教師準入制度、建立以行業企業為主導的職業教育質量評價機制、加強信息化建設等方面展開論述。

（5）培養體系的保障機制。根據教育發展的現實條件和發展終身教育的基本原則與職業教育終身化培養模式的構想，提出了寧波在國際貨代人才職業教育終身化培養的實施方面需采取一系列保障機制。建立健全政策法規，進行科學有效的宣傳，建立職業教育終身化培養的激勵保障機制和投入保障機制，確立職業教育終身化培養體系的監督機制，營造終身學習型教育氛圍等方式優化職業教育終身化教育環境。

參考文獻

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篇3

解放初期，在上海市人民政府經濟政策的指導下，行業恢復，不少店鋪開始營業，以老鳳祥為例，實行“公私合營”后，技術人員歸隊，原老鳳祥銀樓更名為國營上海金銀制品店。長期承接外貿加工和工業加工業務。

改革開放30年是上海珠寶首飾業振興和發展的30年。自80年代初，國家開放黃金市場以來，老牌珠寶首飾企業健康成長，新生珠寶首飾企業如雨后春筍。珠寶企業從上百家發展到兩萬多家，近幾年來相關從業人員超過2000萬人，2008年年銷售黃金達395.6噸，其中黃金飾品銷售達到326.7噸，其珠寶玉石首飾的生產總量遠遠高于過去20年的總和，其銷售額每年以40％的驚人速度遞增，中國成為全球珠寶首飾銷售增長最快的國家之一。

上海在近幾年來，已成為珠寶首飾的集散地、中國乃至亞洲最大的珠寶市場。目前，上海年銷售黃金約占全國的6％以上，其他的寶玉石門類的消費水平也處于領先的地位。由于全國的珠寶首飾業的優秀品牌絕大部分集中于上海，也極大地吸引了全國各地消費者的購買欲。加上近十年來，上海市政府和各地方政府的大力扶植和宏觀政策的積極支持，上海的珠寶首飾品牌不斷優化，整個上海的珠寶首飾市場正在健康、規范、有序的軌道上發展。雖然，2008年起受國際金融危機的影響，但在國家的宏觀政策的驅動下，已出現了明顯的復蘇的跡象，老鳳祥企業的一系列對策和措施，成效顯著，2009年1-7月企業銷售額達71.8億元，與去年同期相比增長12％，下半年仍有上升的空間。

回顧六十年特別是近十年來，老鳳祥的年銷售發展迅猛，從2001年的7.5億元上升到2008年的89億元，增幅達10倍以上。由此，老鳳祥的品牌價值經國際品牌權威機構評定，從2007年的31.25億元，上升到2009年的40.37億元。老鳳祥的營銷網絡從2001年的300多家，擴展到2009年的近千家，上海和全國的專賣店從2001年的幾十家，上升到現在的300余家。

企業不僅實現了最大限度的產品多元化和自營率，而且，形成了設計一生產制作一銷售的產業鏈，發展了優化的材料源頭、OEM和立體化營銷的戰略合作伙伴，取得了長足的進步和發展。老鳳祥已成為中國珠寶首飾業名副其實的龍頭企業。

二、老鳳祥發展進程中的人才優勢和技術創新

老鳳祥的高速發展，得益于一代又一代老鳳祥人所留下來的技術財富和精湛手工技藝。20世紀90年代以后，雖然解放初期從業于珠寶行業的老鳳祥老一代大師和高級技師都已經退休，但像國家級大師施明德、周泉根，老鳳祥技術傳人陶良寶、邊炳生等“老法師”已將精湛技藝，相繼傳授與張心一、張京羊、宋菁等中年技術骨干，而他們又將精湛技藝傳授給更年輕的一代。

出色地完成了老鳳祥技藝的接力棒，作為承上啟下的中流砥柱，他們不辱使命，為企業為行業為國家爭得了榮譽。

老鳳祥“老、中、青”三代設計師和能工巧匠，既是老鳳祥技術的傳承者，又是老鳳祥品牌的技術支撐，堅持“技術創新”的實踐者，企業一方面積極鼓勵企業的技術人員“開發新工藝、研發新材料、倡導新概念”――形成每年都有“數百項設計專利申請、都有數百種新款上市和數十款新組合產品問世”的嶄新局面。2008年，老鳳祥的金銀細工技藝人圍國家級非物質文化遺產保護名錄，成為老鳳祥品牌影響力的又一大亮點。這是傳承與創新的又一項成果和動力。近年來，國家級大師張心一所帶的60后、70后徒弟沈國興、吳蓓青、王偉成、朱勁松等，精心制作的“盛世觀音”、“佛寺寶印”、“千足佛鼎”等傳世作品，引起了社會的關注。現在，企業又將培養80－90后的更年輕一代，列入人才發展戰略并已取得顯著成效。

老鳳祥作為一個傳統的國有企業，有著人力資源上的一定優勢，近十年來，企業大膽改革、力求“機制創新”，其中，成效最顯著的是“人才機制”、“分配機制”的創新。為人才發展提供了廣闊的舞臺：

一是，大量地引進企業所需的各類技術人才，一方面以“企業培養和社會招聘相結合”，在企業內部挖掘人才的同時，從相關高校和專業技能職業學校大量地吸收企業急需的創意設計人才。目前已形成70后、80后甚至是90后的梯隊設計、制作人才。如今老鳳祥總公司的專業設計隊伍中，80后的年輕人已占40％以上，不僅掌握掌握了過硬職業技能，而且，在國內外重大設計制作比賽中，屢獲殊榮。

二是，政府的人才政策和扶植品牌骨干企業，發展都市產業和時尚產業的政策，以及《工藝美術保護條例》的修訂實施，也對企業給予了積極有效的支持。政府投資并調整了上海工藝美術研究所、投資并建立了老鳳祥名師創意中心和大師工作室。此外還對企業開發少數民族的產品以及新產品項目的研發及市場拓展給與獎勵和退稅的政策，對老鳳祥的發展發揮了強大的激勵和推動作用。

三是，老鳳祥人才首席制度的建立和實施，突出了企業頂尖人才的價值和作用，十年來，不斷完善了“首席設計師”、“首席技師”的評定制度，讓技術人才在企業的技術崗位上，像黃金一般熠熠生輝。

在分配機制上，老鳳祥力求做到“激勵”作用的最大化，將企業骨干和人才的“責、權、利”與企業緊緊綁在一起。在企業整體資本結構上，實施多元化投資，除吸收經營者、管理者、技術、營銷骨干之外，將技術骨干吸收為企業的股東，在企業的分配上向銷售傾斜，向技術骨干傾斜，對企業突出貢獻的人物，還額外加以獎勵，對企業的設計技術人員，外送高校培訓，組織出國學習考察等等舉措，極大地調動了企業人才的積極性、主動性和創造性。

三、老鳳祥人才資源在產品開發中的作用

近十年來，老鳳祥充分發揮技術人才的自主創新的能力和優勢，對企業的產品結構進行了實質性的調整。在鞏固和開發金、銀、鉑產品的基礎上，加快了翡翠、白玉、鉆石、有色寶石、珍珠等產品開發的力度。老鳳祥的三代技藝人才在創意、設計、制作等環節中的價值和才干得到充分的體現和發揮。多元化的產品贏得了市場，也贏得了可貴的市場效應。

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世界500強企業中，有80%擁有或正在創建企業大學，用于培養和儲備核心人才。2011年，南方電網公司黨組從戰略高度出發，于4月成立南網黨校（干部學院），7月成立教育培訓評價中心，建設南網特色的高端教育培訓平臺和企業大學。趙建國董事長作出“以提高能力素質為重點，切實加強干部隊伍建設”的部署，將“人才支持”鐫刻在公司戰略的核心版圖上，開啟了一場加快人才培養、提升企業核心競爭力的“趕超之旅”。

構筑“一個體系”：逐步形成全網“大教育，

大培訓”格局

為抓好人才這項先導性、基礎性、戰略性工程，黨校自成立以來，在公司上級部門的指導和各兄弟單位的支持下，緊盯“提升員工崗位勝任能力”的目標，通過計劃與實施、課程、師資、網絡、基地五大要素建設，努力搭建全網一體化教育培訓體系，提升對培訓的計劃管控和資源整合能力。

計劃與實施子系統。圍繞企業對隊伍建設的新要求，及時把脈人才結構和能力短板，分析和整合優化全網培訓計劃，避免重復培訓和資源浪費。2012年梳理分析全網年度培訓計劃項目15363項。建立培訓項目管理實施、檔案管理、質量評估和證書管理等一系列制度，培訓更趨規范化和標準化。 師資子系統。探索“以我為主、校企結合、社會補充”的師資建設模式，除邀請公司領導和各級專家等內訓師外，融入清華大學、中央黨校等高校、跨國公司高層、咨詢公司專家等外腦，提升培訓層次。開展師資庫建設，目前全庫收錄7901位培訓師（專兼職內訓師7327位，外訓師574位）和75家外部培訓合作機構的資料。 基地子系統。推進公司級綜合類培訓基地——增城基地建設，促成增城市政府解決歷史問題，明確地塊出讓意向。項目立項及征地于2012年獲公司正式批復，建成后總面積11.1萬平方米，涵括會議培訓中心、模擬演練中心、學員宿舍、圖書館等功能模塊，集管理干部培訓、人才發展研究、職業能力評價考核和后備人才培養基地于一體。

做優“兩項服務”：打造支持戰略發展的人才

驅動力

企業大學不只是培訓部門，是最有效的學習型組織實現手段，還是企業的戰略工具，倡導“基于戰略的持續學習”，注重整體績效的提升。著眼企業大學的角色定位，南網黨校致力于“服務公司中長期發展戰略和人才發展規劃”等“兩項服務”。

2011年4月，107名年輕干部走進黨校“百名優秀年輕干部培訓班”的課堂，這是公司年輕干部培養中人數最多、競爭最激烈、專業分布最廣、培訓內容最系統、方式最新穎、師資力量最強大、考核評估最嚴格、組織管理最規范的一次培訓，開啟了后備人才培養改革的新篇章。南網黨校創造性策劃了“咨詢測評推動”、“課程活動聯動”、“考核評估拉動”等“三動模式”，打通年輕干部培養的選拔、培訓和評價關，同時靈活運用現場教學、實戰模擬、專題研討、境外考察、分類定制等培訓方式，綜合提升學員素質。學員培訓后走上不同崗位，為公司戰略發展提供了更有力的執行支持。 2011-2012年，南網黨校針對公司系統干部多為電力專業出身、知識結構相對單一的短板，舉辦縣級及以上企業領導班子輪訓班等32期，以及財務經營管理、依法治企等專題培訓4期，培訓1066人次，使各級干部加快成長為既有系統思維、創先意識，又懂經營決策、善帶隊伍和危機管理的領軍人物。

在不到兩年的時間里，南網黨校創造了首期領導干部戰略輪訓班、百名班組長崗位素質提升班、高端技術人才研討班等諸多南網培訓的“第一次”，為公司人才發展“六大工程”落地作出了有益嘗試，積淀了一定的經驗。

作為企業的“管理大學”，南網黨校還積極為公司管理和領導力發展提供咨詢參謀服務。針對性開展系統外調研學習，引進先進的培訓理念、經驗和管理模式。以解決問題為導向，推進培訓成果轉化，將管理問題轉化為干部培

訓重要內容，形成管理案例集、論文集，為公司推進戰略管理提供了寶貴的一手資料。

聚焦“三項攻堅”：加快企業人力資本增值

傳統的企業培訓存在培訓與需求脫節、缺乏規劃、有“形”無“實”等弊病，既造成浪費又沒有效果。南網黨校在公司人事部、人資部的指導下，將增強培訓的針對性、實效性和前瞻性，提升對核心業務的影響力和貢獻力，作為致力攻堅的重要課題。 為提升培訓實效性，積極研發人才測評模式、標準和技術，建立南網特色的自主人才測評體系。通過對培訓班學員實施前測、后測和跟測，對需求形成合理性、培訓計劃針對性、課程開發適用性、辦學形式可行性和教學質量等全面診斷評價，確保培訓的全優化運行。兩年來實施測評36個班，累計1800人，形成測評報告261份。同時，完成公司特高級技能專家選聘等招選聘考試測評考務工作3項，開展職稱評審1942人。

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錦江國際集團按照新一輪國資國企改革的目標要求，提出了“全球布局、跨國經營，建設具有國際競爭力的綜合性旅游產業集團”的發展戰略，著力推進重組并購、整體上市和“錦江”品牌走向國際。2010年，錦江聯合美國德爾成功收購了北美最大的第三方酒店管理公司――美國州際酒店集團，2015年2月又完成了對歐洲第二大酒店集團――法國盧浮酒店集團的100%股權收購。至此，錦江旗下運營和管理的酒店達到2800家，34萬間客房，遍布52個國家，位列全球酒店業排名第八。

隨著企業國際化進程的推進，人力資源管理能否適應快速發展的需要，成為當務之急和關鍵環節。2013年凱洛格國際化人才培養主題調研結果表明，國際化人才、文化融合、品牌知名度和全球運營經驗是中國企業參與國際競爭最為困擾的四大挑戰。從筆者近幾年的工作實踐和體會來看，企業主要面臨以下三大挑戰：

挑戰一：國際化人才短缺

國際化人才是指具有國際化視野，通曉國際慣例和規則，熟悉本專業的國際化知識，同時具有較強創新能力和跨文化溝通能力的優秀人才。有專家認為，國際化人才應具備以下七種素質：寬廣的國際化視野和強烈的創新意識；掌握本專業的國際化知識；熟悉國際慣例；較強的跨文化溝通能力；獨立的國際活動能力；較強的運用和處理信息的能力；較強的責任意識和心理素質，能經受多重挑戰。

如此高素質的人才目前在企業里非常短缺。一方面是由于企業快速做大，人才儲備本來就跟不上，再加上以傳統方式培養出來的人才既在能力素質上與國際化要求相差甚遠，又缺乏海外市場的實際運作經驗，很難成為真正意義上的國際化人才；另一方面，成熟的職業經理人制度尚未形成，沒有一套適應市場經濟體制要求的國際化人才開發、管理、考核、激勵機制，很難吸引、留住、用好海外的優秀國際化人才。

挑戰二：跨文化沖突與價值多元

《經濟學人智庫》2012年對全球知名跨國企業的572名高管進行調查，51%的高管認為跨文化溝通中，文化與價值觀的差異是最大的障礙。文化差異比地域距離更成為一道鴻溝需要我們去跨越。人們常說，價值觀決定態度，態度直接影響行為，所以跨文化沖突必須引起我們足夠的重視。

中國的企業文化是以儒教為基礎的東方文化，它是一種內聚性的文化，強調集體主義精神，主張個人應作為集體的一分子而存在，個人的努力以達到組織的和諧為目的，集體則給予個人榮譽及安全感。在這種文化中，企業領導者會具有很高的權威性，也容易產生集權主義思想，對人的評價也往往會傾向于強調資歷和人際關系而非責任和義務。而西方企業文化則以宗教為基礎，它是一種開放性的文化，強調個人主義精神，推崇個人的能力和價值，明確個人的權利和義務。這種文化使得西方企業內更重視民主，重視分權，一般員工都可以對企業最高領導者直呼其名。這就形成了非常鮮明的對比。

另外，來自不同文化背景的企業員工在溝通的過程中，由于語言、文字深層的內涵及表達方式上的不同，即使說著同樣的語言，也會使他們對于同一個詞的理解完全不同，從而造成信息傳遞的失真，引起誤會，容易產生文化沖突。

挑戰三：人力資源管理復雜化

人力資源管理以人的價值為中心，處理人與工作、人與人、人與組織的互動關系，人力資源管理的目的就組織而言是提高生產率，就員工而言是提高生活質量和工作滿意度。

當一個公司進入國際舞臺，隨著人才的跨國流動日趨頻繁，人力資源管理更趨復雜化，人力資源活動、員工類型和企業經營所在國家三個維度間的互動，會形成各種復雜問題和矛盾，會更多地受到不同的政治體制、法律規范和風俗習慣的沖擊。就舉一個簡單例子，如制定跨國工作人員的薪酬待遇制度，不僅要受到不同地區消費指數差異、幣種匯率的影響，還要兼顧各地區的勞工法、移民法、稅法以及員工和其家屬本人意愿等等。如何結合所在國的實際，探索實施符合國際慣例的選聘、培訓、考核、薪酬、激勵制度，我們任重而道遠。

面對這些挑戰，建議的對策措施是：

1. 用國際化視野進行人才全球化配置。一個跨國公司的人才隊伍一定是高度國際化的，員工來自五湖四海。我們要以全球化的視野、海納百川的胸懷，通過行動和市場來搜尋、吸納、培養人。當然不是天下英才都能為我所用，一個企業有一個企業的文化，有它的價值觀，它的體制、機制，只有認同這些企業核心東西的人企業才能受用。為了適應企業國際化發展的要求，我認為，可以采用內部培養、整合留用和外部引進三重并舉的人才戰略。

一是加大內部的競爭性選拔和培養力度。對現有的中高級管理人員和專業技術人才進行國際化企業經營運作能力的系統提升，有計劃地互派人員到海內外企業任職。在這方面，錦江國際集團已經做了積極的探索，取得了良好的成效。從2011年起，集團開展了“百人計劃”，先后選派了107名中高級經營管理人員赴美培訓。通過嚴格選拔、層層篩選、逐級考試，遴選優秀人才，第一期培訓組織推薦和自薦報名的達到945名，最后名額只有25人，真正做到“百里挑一。”入選后先在國內接受為期8個月的英語和酒店專業知識強化培訓，然后到我們的合作伙伴美國德爾集團和收購企業州際集團管理酒店進行4個多月的上崗工作，最后到康奈爾大學進行1個月的理論學結。學成歸來后，他們中的絕大多數都被委以重任，成為當前集團改革發展、國際并購和下一步跨國經營的中堅力量。筆者認為，收購一個企業，除了規模擴張、品牌輸出、效益增加外，學習借鑒這個企業好的管理經驗，利用好的平臺培養優秀人才更具有戰略意義。所以這項工作還要堅持做下去，不僅在中高級管理人員層面做，更要擴大到專業技術人才。例如錦江和盧浮都有一些國家級的烹飪大師，加強他們的交流互派，不僅可以傳播中法文化，還能提升企業的產品檔次，增加對顧客的吸引力。

二是利用國際收購兼并的契機，整體錄用較為成熟的國際化人才。我們可以對被收購企業的高層管理團隊進行一個科學評估，如果評估結果良好且他們能認可企業的發展愿景，則通過各種方式進行安撫、留住、用好這些人才，保留他們的合同、職位、待遇等，甚至可以做一些捆綁式的激勵，最大限度地發揮他們的主觀能動性。因為在企業整合過程中，非常需要像他們那樣熟悉企業、熟悉員工又熟悉當地市場的管理團隊。

三是積極開展全球招聘，與酒店行業國際知名人才中介公司進行合作，利用他們的人脈及對國外市場的了解，對一些空缺的關鍵性崗位進行全球招聘，迅速補充具有國際化經營管理背景的優秀人才。對于國際化引進和市場招聘，筆者覺得，在操作中應把握好以下幾點：崗位有描述、人選有比選、業績有評價、任期有目標、過程有監督。我們要加快思路理念、操作手勢與行業標桿企業的主動適應和對接，積極搭建讓優秀人才脫穎而出的平臺。

2. 加強企業文化建設和跨文化培訓。我們要以海納百川的胸懷，加快東西方文化交流融合，努力營造人才“引得進、留得住、用得好”的良好氛圍。

一是形成文化主導。GE的杰克?韋爾奇根據他多年的企業并購經驗總結說，兩個企業的合并，不能為了讓雙方都滿意而在表面上追求平等。事實上，必須有一家企業占主導地位，才能用自己的企業文化引導合并后的企業文化方向。所以，企業在國際并購過程中，要用自己企業文化中優秀的一面去引導被收購企業，同時也保留被收購方企業文化中一些先進部分，使兩方企業文化盡快融合。

二是文化磨合需要建立在坦誠、尊重的基礎上。在收購伊始，企業領導就應該致力于為新組織建立有共識的戰略使命，并通過各種方式和渠道進行闡述、宣傳。與被并購企業的管理團隊和員工進行深入的交流溝通，使員工能夠理解和接受合并后的企業文化，減少文化沖突，將自己的思想、行動與企業的經營管理聯系起來，齊心協力向前邁進。這次，錦江在收購盧浮的第二天，集團董事長、總裁就特地到公司總部，拜訪了每一位員工。不僅宣傳了錦江的發展戰略和企業文化，還帶去了領導的關注和慰問。每個員工拿著具有中國特色的小禮物都非常激動，他們感受到前所未有過的被尊重，從而增加了認同感和歸屬感。

三是加強跨文化主題培訓。對員工、尤其是高層管理團隊，加強跨文化培訓是搭建橋梁、消除文化差異的有效方法，共同的價值觀和愿景是應用這種方法的關鍵。我們可以組織境外管理團隊和員工來總部培訓，讓他們親身感受中國的傳統文化、思維邏輯、社會發展，了解在中國特色社會主義道路框架下的體制機制和行為方式，增強理解和互信。也可以組織短期的崗位對換，讓雙方員工形成統一的文化價值觀，更加理解和尊重彼此的文化生活習慣。

3. 堅持企業人力資源的全球化、專業化管理。企業人力資源的全球化、專業化管理重點體現在三個方面：一是制度，二是系統，三是能力。在管理制度方面要體現專業水平，在系統建設方面要體現專注水域，在管理能力方面要體現專家水準。

一是建立與國際化發展戰略相適應的組織架構和人力資源管理體系。注重頂層設計，并借鑒區域管理的模式，從招聘至離職所涉及的每個人力資源管理環節，總部都應設有明確的政策制度、操作規范，各海外公司則根據當地相關勞動法律，因地制宜地制定相應的執行程序和具體措施，使各企業人力資源管理和操作在較為統一的基礎上，又不失地方特色，真正為各成員企業提供了較大的方便與支持。

二是建設一個完善的人力資源管理系統。身處以“高端、智能、互連、創新”為標志的互聯網+時代，下一步的人力資源管理必須依靠一個完善的信息系統來進行。它不是一個單打獨斗的軟件，而是整個企業管理系統的一部分，它要與經營報表、支付平臺、日常管理等緊密相連。一些常規性的人力資源管理工作完全可以依靠系統來即時完成和實時監督，比如編制管理、人員考勤、薪酬支付、在線學習、人工成本控制等等。人力資源領域的系統開發和應用還需要人力資源部門的同事專注于此，向著信息化管理的目標，在實踐中不斷完善、改進，提高工作效率。

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關鍵詞：上海國際金融中心人才戰略

目前，上海和北京、深圳三地在建成國際金融中心方面競爭激烈。建設金融中心，關鍵在于能否有足夠的金融人才。本文分析了上海建設國金融中心的人才需求趨勢，提出了有針對性地人才開發戰略。

一、上海金融人才資源現狀與趨勢

1.金融人才數量與質量現狀。目前上海與世界上一些國際金融中心城市相比，在很多指標上均有較大差距。但是，最令人擔心的差距還是在人才方面。從總量規模上來說，世界上的國際金融中心城市，從事金融業的人口達10%以上，而上海只有1%。紐約擁有77萬金融人才，香港有35萬，而上海不足20萬。從質量和結構上看，上海基礎金融人才總體來看還是供大于求，但高層次尤其是關鍵崗位的金融領軍人才極其缺乏，主要表現在金融新產品開發、風險控制、營銷管理、大額資金管理和保險精算等領域。既缺復合型人才，又缺相關專才；既缺理論人才，又缺實務人才。僅以國際公認的注冊金融分析師為例，美國目前有25000名，香港、新加坡各有1000名，而上海才幾十名。金融人才缺口超80萬。目前金融人才市場的狀況是：一方面金融人才缺口達幾十萬；另一方面卻是大量金融專業的畢業生，找不到工作。

2.金融人才培養狀況。目前，上海金融人才的培養體系主要來自各高校、商學院、銀行系統以及民辦金融學校，其中又以高校創辦的金融或者經濟學院為主。如復旦大學的經濟學院、上海交大的經管學院、華東師范大學的商學院以及金融與統計學院、上海大學的國際工商與管理學院以及上海財經大學等，銀行系中最為典型的是上海金融學院。上述這些機構，僅僅培養的是中低層次的金融人才以及管理人才，真正最后成為高端人才的鳳毛麟角。

3.金融人才需求趨勢。調查顯示，中資金融機構的高層管理人才2003年～2005年近3年的平均流失率在5%以下,而高級專業人才近3年的平均流失率則在5%～10%。這兩類人才的流動去向都大致為同行外資、港澳臺資企業或者同行中外合資企業。2007年4月，東亞、渣打、花旗和匯豐四大外資銀行在華正式亮相，隨著金融業的全面開放，各境外銀行和境外投資機構厲兵秣馬搶灘中國。隨著金融機構的擴展，這個龐大而新興的行業面臨的第一個問題、第一輪競爭——人力資源已經開始。

據一份外資銀行的調查報告顯示，受訪的35家外資銀行將有7家預期雇員會在2008年以前增加50%，13家銀行預計將以兩倍的速度增長。東亞、花旗、渣打、匯豐在最近兩年內至少增員1000名以上，匯豐銀行則表示95％的員工將來自本土。據上海期貨同業出具的數字顯示，目前2007年僅浦東期貨師缺口至少在1萬名以上。

對金融人才的需求，隨著國際金融環境的變化而變化。上海最缺的是銀行家和金融家，特別是既懂國內金融又懂國際金融規范運作的金融人才和專門人才，如大規模的投資活動，需要大批高素質的投資管理分析及決策人才，日益增加的資本市場活動和金融創新，需要大批合格的金融監管人才。二、上海金融人才資源開發展略研究

針對上述形勢，上海應加快進行金融人才開發，形成金融人才開發戰略。

1.高級人才跨國培養與引進戰略。在高級人才方面，建議先進行內部培養，制定跨國培養戰略。這一方面有利于形成金融業內部良好激勵機制，另一方面也有利于形成自己的人才競爭優勢。目前，國內高校在高級金融人才培養方面能力還不足，上海可以學習紐約、東京等世界著名金融中心的人才培養經驗，與世界著名金融中心建立金融業高級人才聯合培養計劃，把上海具備潛力的中高級金融人才送到世紀著名金融中心實際鍛煉、聯合培養。

2.校企共建戰略，提升金融人才教育模式。目前，國內金融人才培養方面，形成了專業化的財經院校和其他類高校共存的格局。專業化財經院校在金融人才培養方面發揮了重要的作用。但是，國內高校金融人才培養的模式總的來說比較注重理論、缺乏實踐，特別是缺乏國際經驗。培養出的畢業生難以滿足國內市場的需求。其中，很大部分原因是業界和教育界的脫節造成的。因此，要建立起能夠促使各類不同金融機構的金融教育相互合作的互動機制,防止教育培訓與人才使用相分離、相脫節的現象發生。金融教育機構要與人事部門、用人單位密切協作和配合,形成緊密的合作伙伴關系,做到人事、培訓、使用一體化。校企共建，一方面可以讓高校及時了解金融單位對人才的實際需求，另一方面，又可以讓高校人才及時、穩定地獲得實踐機會，這樣有利于培養既有理論又有實踐的應用型人才。

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眾所周知，技術創新的核心要素是人才，因此，各種各樣的人才培養項目就成了家電企業人力資源部門的工作重點，如培養具有國際化視野的本土管理人才項目、為新業務培養未來管理人才梯隊項目、專業技術人才培訓班等。但這些項目是否真正幫助到了業務呢?如何規劃它們?如何將業務戰略和人才培養的活動有效銜接起來呢?投資回報在哪里呢?

我們認為，人力分析及規劃模型(Workforce Analytics and Planning，簡稱WAP)可以回答和解決這些問題。

衡量分析企業戰略和人力狀況

衡量和分析包括分析業務計劃和戰略，確定業務對人力、組織能力的要求；需要怎樣的人才來實現戰略目標業務戰略和目標；分析組織內的人力構成、組合特點，并將業務需要和人力現狀進行關聯結合。

美的針對高管能力提升的海外訓練營項目，旨在培養國際化人才、提升高管對國際化業務的管理能力。該項目開始前就很好地使用了“業務一人力”衡量和分析的步驟。具體來說，通過對集團主席、副總裁等高管的訪談，確定在美的全球化戰略下，美的需要什么樣的高管能力?具有什么樣的能力才稱為國際化人才，才可以領導美的的全球化業務?現有高管團隊的人力趨勢如何?同時，美的學院也讓準備參加學習的高管總結梳理實際工作中的業務戰略和目標，并在學成后加以規劃和解決。

規劃人才需求

企業應內外審視，確定當前人力和未來業務需求之間的差距和問題，并進行規劃。同時，問自己一些問題，如企業目前有這樣的人才嗎?從哪里尋找必要的人才?外部供給情況如何?內部人才勝任能力的差距在哪里?

LG商學院在設計中國本土總監培養項目時，就采取了“衡量一分析一規劃”系列步驟，例如，用對5個事業部的法人代表訪談“中國的業務戰略和目標?對中方總監的定位?中方總監需具備什么樣的能力?目前的能力差距在哪里?”的方法，確定了LG電子需要什么樣的人才來實現企業的戰略目標，有效地識別了人才的勝任能力差距，以找出并建立中方總監的能力標準。

制定解決方案

根據前兩步的分析和規劃，企業要制定出能改善業務表現及滿足未來業務發展需求的人才戰略，以及各種以勝任能力(Competency)為基礎的人才管理解決方案，并確定這些行動之間的相互組合和優先次序。在這一步驟里，企業一定要遵循“業務戰略一業務發展需要的核心能力一人才的勝任能力”這一邏輯。只有這樣，才能確保制定出能有效幫助達成業務目標的人才管理解決方案。

例如，康佳集團的MDP中層管理人才儲備案例，在項目候選人才選拔的階段就采用了以業務為導向的勝任能力，并與績效結合使用，以挑出最有潛力的人選。

在人才培養項目的設計里，很多企業往往會過分依賴于培訓尤其是課堂培訓，過于夸大課堂培訓的效果。在實踐中去學、用行動去學的行動學習法(Action Learning)才是真正能讓學習到的知識和技能落地、產生業務績效的方法。

康佳后備人才培養和LG電子總監級別人才本土化培養的案例都很有效地使用了行動學習法。兩家企業均為每個學員安排了幾個月到一年的行動學習時間以推動他們學以致用，改進業務。

除了行動學習法外，“導師制”也是培養人才的有效辦法，即為潛力人員指定一個“良師”(Mentor)，建立一種非正式的導師關系，讓其從工作經驗、能力上給培養對象以持續的關注和推動。也是人才培養卓有成效的手段。

實施和監控

篇8

1998年11月M公司加入寶鋼集團，形成了300萬噸鋼的綜合生產能力，引入了寶鋼現代化管理模式，推進著主輔分離和輔業改制。在寶鋼實施新一輪發展戰略中M公司進入推進科學發展新時期，致力于建設750萬噸規模的綠色鋼鐵精品基地及其多元產業。自2004年以來，在主動跟進M公司變革與發展的進程中，培訓開發在正確體現公司發展的戰略導向中，與時俱進地創新人才開發的策略與方法，逐步建立起基于公司技能操作、專業技術和管理業務三支人才隊伍發展要求的培訓開發體系。

一、技能操作人才的培訓開發

針對新產線建設、新產品研發與新技術應用的要求，M公司為“建設一支具備精準操作能力的學習型、技術型技能人才隊伍”，依據核心生產工藝流程對技能人才隊伍建設的要求，制定了實施“713高技能人才開發工程”和“技能人才庫建設”的規劃。“713高技能人才開發工程”目的是有計劃地增加技能操作人才的儲備數量，優化人才隊伍的等級結構和專業分布，初步建立一支滿足公司發展要求的技能操作人才隊伍，在此基礎上建立“技能人才庫”，培養關鍵崗位技能專家及其后備。

1、實施“713高技能人才開發工程”

實施“713高技能人才開發工程”，力爭在2005年-2007年三年里，培養出覆蓋鋼鐵制造及其多元產業的專業工種的700名高級工、100名技師、30名高級技師。在實施“713高技能人才開發工程”中，M公司形成高技能人才開發策略并建立培訓開發體系。

（1）建立基于工作績效的技能人才評價體系

結合工作需要與崗位實際，按照工作業績與能力提升兩個維度制定公司技能操作崗位的績效管理辦法，做到人員、崗位、職責、利益四明確。在技能操作崗位績效管理的基礎上，建立起基于專業精準操作、現場問題解決和技術課題創新三個方面的高技能人才評價體系。

（2）開辟引領技能人才發展的通道

通過技能等級與崗位評聘分開制度，開辟了技能操作員工技能等級提升通道和崗位進階聘任通道。在技能等級提升通道上，M公司為技能人才創設了“青年技術能手、技術能手、技能專家”等榮譽序列；在崗位進階聘任通道上，M公司設置了“一般操作、主要操作、高級操作、首席操作”四個層次的崗位序列。

（3）形成培訓與鑒定緊密結合的機制

為適應因引進先進的工藝和設備對員工崗位技能的高要求，M公司在高技能人才培訓和鑒定中，積極推進職業資格鑒定內容與崗位培訓內容緊密結合，完善適應公司崗位技能實際要求的標準和規范；并以國家鑒定標準為依據、以公司工藝、技術和設備水平為基礎開展專業學習、崗位操作，創新輔導等培訓。

（4）開展職業技能崗位練兵與競賽活動

通過開展職業技能競賽活動，促進技能人才自主學習和崗位練兵，在技能競賽中發現優秀、樹立標桿、推進崗位培訓。

經過三年努力，一支以技師和高級技師為核心、高級工為主體，技能水平高、工種配套、結構和分布合理，基本適應公司發展要求的高技能人才隊伍初步形成。

2、建立《技能人才庫》

2008年M公司制定了《技能人才庫管理辦法》。根據戰略產品和主體崗位（專業）兩個維度建立了“技能人才庫”（參見圖一），為關鍵技能操作崗位提供人才儲備，為具有發展潛力的、能夠成為核心技能操作人才的員工指引發展方向，并實施中長期的培養、使用、流動管理策略，以充分激發技能人才改善績效的潛在活力和學習發展的內在動力。公司依據不同崗位技能人才的勝任素質要求，與員工共同制定“一對一”的“訂單式”、“個性化”學習發展計劃，通過崗位輪換、任務實踐、導師輔導、項目負責、跨界團隊工作、自主學習等多種方式有計劃地分年度實施。

二、專業技術人才的培訓開發

1、新進大學生職業發展培養

M公司按照“全過程、遞進式”和“全面培養、關注核心”的培養策略，建立起基于學習地圖導航的職業發展培養計劃。培養計劃整合了崗位勝任能力要求、職業發展通道和公司學習資源，在新進大學生職業發展的每個關鍵節點上提供及時的學習指引和培訓支撐。自2006年以來有計劃地實施了“起飛計劃”。“起飛計劃”包括兩個階段：雛鷹計劃和飛鷹計劃（參見圖二）。

（1）第一階段雛鷹計劃

2006年M公司制定《新進大學生職業發展培養管理辦法》，啟動雛鷹計劃。雛鷹計劃關注全體新進大學生的職業發展培養，旨在加速新進大學生員工的成長步伐，盡快將新進員工培養成為勝任崗位要求、獨當一面的有用之才。雛鷹計劃建立了“兩年期五模塊通用培養模式”，即入司培訓、崗位認知、專業實習、工作文化、崗位鍛煉，采用脫產集中培訓、現場崗位培訓、崗位實踐歷練、專業伙伴計劃、柔性自主學習、職業發展輔導等方式，有效地促進了新進員工的職業發展。

（2）第二階段飛鷹計劃

2008年公司啟動飛鷹計劃。飛鷹計劃采取滾動選拔、滾動實施的方式，兼顧公司核心生產工藝、設備、技術，側重有一定潛質的高學歷員工，用2至3年的時間將其培養成為各類關鍵崗位的繼任者和后備人才。飛鷹計劃在人才開發和培養環節，體現認知深化和實踐能力遞進式提升的不同要求，以“專業技能、職業素養、綜合實踐、團隊能力、成熟心智”等核心要素為培養目標，針對潛質人才在公司發展中成長的個人化要求，一對一地制定三年培養計劃。該計劃通過為參加“飛鷹計劃”的潛質人才配置導師或教練，安排參與公司科研課題、技改或建設項目和輪崗工作歷練，有針對性地進行專項+特色的培養。

2、領軍型技術專家人才開發

隨著M公司推進鋼鐵精品基地建設的進程，2010年公司提出“建設具有自主創新能力的行業技術領軍人才隊伍”的目標。

（1）領軍型技術專家開發目標

在專業技術人才存量中公司已擁有一些基本具有自主創新能力、跨部門工作經歷的區域性復合型技術（后備）人才，但總體數量較少，與“行業領軍”的目標尚有很大差距。針對這樣的現狀，公司啟動了“戰略產品+核心產品”和“主生產單元+主生產線+重點區域”的領軍人才培養計劃，致力于培養具有“一業特專、全面視野”特質的領軍人才隊伍。

（2）領軍型技術專家開發策略

根據公司戰略產品、核心產品，綜合考慮主生產單元、主生產線和重點區域，依據重要性、緊急程度兩個維度，以“工藝、生產、研發”三環節跨部門流動培養為主要方式，以科研項目、技術難題攻關為載體，通過實施“三年提升專項計劃”、“專業人伙伴計劃”和“全流程工程師培養計劃”，逐步改善了核心人才的整體布局，優化了核心人才的專業結構，增強了核心人才的領軍效能。

三、管理業務人才的培訓開發

為建設一支職業化、專業化的管理業務人才隊伍，不斷提升各職能業務管理人員的綜合能力，在全面人力資本分析的基礎上，2008年M公司啟動實施了“職能業務管理系統能力提升計劃”（參見圖三）。

1、職能業務管理素質能力要求

職能業務管理系統能力提升計劃涵蓋了工程建設、銷售、采購、人力資源、戰略規劃、財務、安全、行政管理、能源、環保等全部專業管理領域。

計劃依據本專業系統的人力資本分析，確立了本專業的基礎管理知識、專業技能、工作經歷、職業資格、外語水平等“五要素”素質能力要求。

2、職能業務管理能力提升策略

建立“統籌的、互動的、流動的、人人參與的”人才培養機制，搭建“多元的、柔性的、專業化的、復合型的”人才培養平臺，制定“循序漸進的、可持續的、合理的”能力提升計劃。根據這個總體要求，分別制定各專業管理系統的能力提升方案，并依此與員工共同制定個人能力素質提升計劃。職能業務管理系統能力提升計劃，強調職業資格持有率，力求通過三年時間，使持有全球或全國通行的職業資格證書的職能業務管理人才人數達到75%及以上。

人才開發是企業人力資本增值的重要途徑，也是企業與時俱進地提升競爭力的人才基礎。在M公司實施基于技能操作、專業技術和管理業務三支人才隊伍發展要求的培訓開發工作實踐中，我們逐步形成了以下四點基本認識：

第一，企業的培訓開發工作必須適應企業在各個發展階段推進管理改善、技術創新和市場競爭力提升的要求，這是實施人才開發工作的戰略導向。

第二，企業的人才開發必須建立與完善基于崗位勝任素質和工作績效要求的培訓開發體系，這是實施人才開發工作的運作基礎。

篇9

關鍵詞：人才 強企林業 發展

中圖分類號：C93 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2013）02（c）-0-01

突出重點，整體推進，建立現代化的人才開發體系，形成以能力和業績為導向、科學系統先進的人才引進、培養、選拔和評價新機制，建設規劃科學、數量充足、結構合理、層次清晰、優勢突出的經營管理、專業技術、崗位操作人才群體，建立和完善更加開放、更加有效的人才動態調控機制、評價發現機制、選拔任用機制、流動配置機制和激勵保障人才管理長效體制機制，才能使人才工作更好地與林區經濟社會發展要求相適應。2012年，以內蒙古森工集團立足企業發展、林業發展的需要，科學規范制定人才需求計劃，共招聘大學畢業生485人，涵蓋林學、森林保護、采礦、水利水電等40多個專業，人才引進人數為歷年之最。通過人才引進從一定程度上緩解了企業對急需專業人才的需求，確保了企業人才供求整體保持穩定狀態，優化了職工隊伍結構，為企業發展儲備了后續力量。林區深入基層對23個單位人事人才工作進行調研，調研針對特殊崗位人才短缺、人才流失嚴重等問題，提出整改意見和措施，制定下發了新的工資方案，完善了人事人才管理制度。真正做到用事業留人、用感情留人、用待遇留人。

創新完善人才評價機制，推行考核淘汰與培訓上崗制度，真正實現能進能出、能上能下、能高能低。加強對考核工作的統一領導和謀劃，進一步整合考核資源，避免多頭考核。根據經營管理人才、專業技術人才和崗位操作人才的崗位職責、工作特點的不同，以能力和業績為主要評價標準，創新完善相應考核評價體系。對經營管理人才，重點考核管理水平、創新能力、執行能力和生產經營任務完成情況。2012年，林區在2008年機構改革的基礎上修訂了森工集團（林管局）直屬機關、各事業單位工作人員崗位職責，對職能消失或弱化的部門進行了機構與人員編制調整。對下一步完善績效考核制度，推行薪酬與崗位、績效掛鉤機制，提高辦事效率起到了積極的作用。在事業法人登記方面，2012年完成58家單位登記工作，年檢合格率為100%。使林區各行政事業單位依法保護森林、依法行政有了法律保證。

培育人才，是使用人才的基礎。進一步理順干部人才培訓體系，完善培訓考核制度，形成培訓效果與使用和待遇掛鉤新機制。抓好人才創新能力提升培訓，以人才庫為基礎，更新人才觀念，牢固樹立科學的人才觀，堅持以人為本，營造尊重人才、用好人才的企業文化。牢固樹立“人才資源是第一資源”的觀念，把人才工作提升到公司發展戰略的高度來謀劃。建立和完善工作目標責任制，把人才工作納入各級領導班子的任期目標和年度考核體系。牢固樹立競爭擇優的觀念，堅持把品德、知識、能力和業績作為衡量人才的主要標準。牢固樹立企業和人才“共贏”的觀念，關心人才成長，關心人才生活，加強物質激勵和精神激勵，支持和保護好各類人才的工作主動性、積極性和創造性，在全公司形成愛惜人才，尊重人才，用好人才的濃厚風氣，為優秀人才的成長和脫穎而出營造良好環境，切實使企業所需的各類人才引得進，留得住，長得大，用得好，實現企業與人才共同發展。林區把引進人才與充分發揮現有人才的潛力有機結合，注重在實踐中鍛煉人才，多途徑培養和造就人才，形成了一套科學的“育才模式”，提高了干部職工的業務能力。據統計，2012年繼續教育網上培訓1938人，舉辦公共課培訓班5期，培訓專業技術人員338人。舉辦行業培訓班8期，培訓專業技術人員1072人。舉辦相關處室培訓專業技術人員5期，培訓人員226人。選送30名優秀全日制畢業生到北京科技大學進行采礦工程專業本科層次培養，脫產2年制學習。2012年8月17日與國家林業局管理干部學院簽署教育培訓長期合作協議。對構建森工集團（林管局）干部教育培訓新體系，提高林區干部教育培訓質量產生積極的

影響。

同時，人事處充分利用各高校優質教育資源，重點對林區現有的優秀青年骨干進行培養，努力形成一批留得住、用的好的林區自己的高層人才隊伍。此外，林區從創建學習型組織，爭做知識型職工活動入手，廣泛開展技術競賽和技術創新評比活動，為各條戰線職工學習交流搭建了平臺，一批批業務技術標兵和技術能手脫穎而出。

篇10

[關鍵詞]創新型人才培養；戰略性新興產業；發展

doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2013.08.064

[中圖分類號]G64[文獻標識碼]A[文章編號]1673-0194（2013）08-0111-01

傳統的高校人才培養模式和管理理念已經不再適應當前戰略性新興產業發展的需要，作為高校教育工作者，必須轉變人才培養模式和管理理念，加強人才的培訓，并不斷深化實踐教學改革，才能更好地培養出更多創新型的人才，從而促進戰略性新興產業的發展。以下筆者就結合自身工作實踐，提出以下幾點關于加強創新型人才培養促進戰略性新興產業發展的淺見。

1 轉變高校人才培養模式和管理理念

傳統的高校人才培養注重理論的學習，而忽視了理論的實踐，雖然很多高校在一定程度上注重了理論的實踐，但往往由于各種機制的束縛和資金的原因，使得高校的人才培養模式始終跟不上時展的需要，尤其是傳統的管理理念使得學生的創新潛能和才能受到極大的束縛，這不僅不利于創新型人才的培養，也難以促進我國戰略性新興產業的發展。因而作為高校教育管理人員必須轉變高校的人才培養模式和管理理念，加大人才培養投資力度的基礎上，變傳統的計劃培養模式轉化為現代化的具有針對性和實踐性的人才培養模式，將傳統的人才管理理念帶來的束縛進行解放，融入可持續發展理念和眼光，培養現代化的創新型人才，促進我國戰略性新興產業的可持續發展。

2 加強人才培訓和改革

中國是“世界工廠”是一個不爭的事實，而要想促進我國戰略性新興產業的發展，就必須摘掉“世界工廠”的帽子，實現人力資源大國向人才強國的升級和轉型，而高校是我國培養人才的重要基地，因而作為高校教師應在轉變人才培養模式和管理理念的基礎上，加強創新型人才的培訓和改革，認真分析國內外的人才緊缺狀況，在日常教學過程中實行創新教育，著力提高當代大學生的核心競爭力。并針對學科和專業的不同制訂針對性的目標，妥善處理學科與專業這二者建設過程中的關聯，切合實際地開設具備與戰略性新興產業發展相適應的學科，在教學過程中融入現代教育理念，著力培養創新型的現代化的高素質的人才，以促進戰略性新興產業的發展。但在培訓過程中應注意方式方法，應結合時代和市場發展的需要，對現有的培訓模式和開始的培訓科目、內容等進行不斷的改革和創新，并在這一過程中始終堅持生本原則，以市場就業為導向，培養學生堅實的理論基礎和嫻熟的實踐技能的同時，引導其更加主動積極地參與到學習中來，進而提高自身的專業技能，從而更好地適應戰略性新興產業發展對人才的需要。

3 深化實踐教學改革的具體措施

在加強了學生的基礎理論知識學習的前提下，應將所學的理論應用于實踐之中，深化實踐教學改革，著力提高當代大學生的實踐能力與水平，以下筆者提出幾點關于深化實踐教學改革的幾點措施，以培養更多的創新型人才促進戰略性新興產業的發展。

3.1 著力打造實踐性強的教學團隊以提高實踐教學質量

實踐是檢驗真理的唯一標準，因而實踐教學的本質就在于如何打造實踐性強的教學團隊。對于具備條件的高校，應加大力度引進現代化的高素質高水平的高校教學教師，確實提高教師的實踐教學水平，對于條件缺乏的高校應通過改革和創新，制定有關政策，積極引導和鼓勵廣大高校教師參與到實踐鍛煉之中，通過組織和開展一系列的實踐教學培訓活動著力提高教師的實踐能力與水平，著力打造實踐性強的教學團隊以提高實踐教學質量，從而為培養創新型人才奠定堅實的師資力量。

3.2 建立課內外有機結合的實踐教學體系以不斷優化學習與社會實踐環節

建立優化課內外相結合的實踐教學體系，充分發揮各類實習和社會實踐活動在創新型人才培養中的作用。理順教學環節，完善和規范各實習環節的教學大綱，重點抓好專業實習、畢業實習等綜合性實習環節的教學內容設計工作；適應學生就業升學的新要求，調整畢業實習和畢業論文進程安排，開展畢業論文質量評估工作；拓寬大學生社會實踐渠道，豐富學生社會實踐的形式和內容，努力增強實踐活動的成效，實現學生實踐能力創新能力培養目標，提高學生的實踐能力。

3.3 對教學內容進行不斷的改革和創新

為將大學課程教學的實驗性和綜合性體現出來，就得結合實際情況整合專業性的課程，從而不斷提高教學的實踐性，經過對專業課程的整合，能有效沖破學科的束縛，結合實際需要加強學生實際能力的培養，建立具備培養學生獨立分析和解決問題以及培養學生創新思維能力與專業技術的專業課程內容和教學體系，并對教學內容進行不斷的改革和創新，從而構建與戰略性新興產業發展的實踐教學體系，培養出適于戰略性新興產業發展的創新型人才。