導語：如何才能寫好一篇市場競爭，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：網絡優勢;市場品牌;銷售渠道

近幾年來中國電信不斷的被分割重組，如今已經成為實力最為雄厚、通信業務收入市場占有率居首位的運營商。隨著全球移動通信需求的飛速增長和移動通信技術的日新月異，中國移動也加快了自身發展的步伐，在不斷推出新業務，創建新品牌，也在不遺余力地吸引、留住用戶，積累客戶資本，打造核心營銷能力，因此針對移動通信市場的營銷活動顯得越來越重要。

我國移動通信業發展面臨新的發展環境：(1)國民經濟持續快速發展;(2)強調可持續發展和創新;(3)城鎮化進程對移動通信業提出了新的需求;(4)合作與融合成為產業發展的共識;(5)網絡技術升級換代為移動通信業發展帶來新商機;(6)開放市場，移動通信業面臨新的考驗和奧運會的檢閱;(7)企業“走出去”，有機遇也有壁壘。

1移動通信市場的現狀

1.1移動通信行業發展概況與趨勢

(1)數據才露出“尖尖角”。

從目前看來，移動數據基礎網絡正在建設之中，移動數據業務運作的商業模式尚未出臺，限制移動數據應用的速率瓶頸還未打破，無線互聯應用仍欠豐富，這一切意味著，移動數據市場尚未成熟。

(2)預付費業務發展。

隨著我國移動市場競爭格局的初步形成，我國移動運營商的競爭也日趨激烈。在激烈的競爭中，新技術已經成為移動通信發展的驅動力，在這個驅動力下，今年移動通信市場的業務層面呈現出一派繁榮景象。特別是基于智能網技術的預付費業務發展迅速，成為新的亮點。

(3)“動感地帶”引領青春時尚。

“動感地帶”(M-ZONE)是中國移動通信針對年輕一族的生活特點和消費習慣推出的全新品牌，是國內第一個專門為年輕人設計的移動通信客戶品牌。在動感地帶(M-ZONE)里，年輕一族可以找到夠酷夠炫的圖片和鈴聲，可以找到夠新夠奇的海量資訊，可以自主地選擇更加自由的資費組合。

1.2國際市場概況

近年來，全球移動通信電話市場獲得了較快的發展。

1.3國內市場概況

我國的移動通信市場發展突飛猛進。

2中國移動通信目前營銷策略分析

中國移動要保持長久的競爭優勢，必須充分認識自身的核心優勢、潛在優勢、目標優勢，并作為公司的發展重點，集中力量確保使之成為公司的長期競爭優勢。中國移動的核心競爭力應是其業務讀物能力。中國移動應該充分調動各方面優勢來強化這一能力。

2.1鞏固網絡優勢

網絡是企業的一項重要資源。企業要使資源逐步轉化為能力，必須加強對營銷渠道和網絡的管理。通過營銷渠道和網絡選擇、激勵、控制、評估、動態優化和維護等，來保證營銷網絡的有效運轉和不斷延伸。對移動通信企業而言，衡量企業競爭力的一項非常重要的指標就是網絡質量指標。不可否認，網絡優勢是中國移動在市場上同其他運營商競爭的一個天然優勢。中國移動的網絡經過10多年的建設優化與運行磨合，目前已漸入成熟、穩定、智能化的良好狀態，并且中國移動仍然在不斷地完善其網絡信號覆蓋范圍和質量。“移動通信專家”正式品牌化的那一刻，昭示著中國移動開始走建設精品化網絡之路。

2.2打造市場品牌

為了讓中國移動的企業品牌和客戶品牌變得充實，中國移動又打造了一些業務品牌來為客戶服務，這就有如一座房子，外表再豪華，如果里面空空的，那也是徒有其表。品牌在定位上可以分為業務品牌和客戶品牌。業務品牌的定位在于業務的種類，而客戶品牌則是以客戶需求為出發點的。中國移動繼承了原中國電信的絕大部分客戶資源和移動通信設備，依托原有的品牌優勢，不斷推陳出新，依據客戶需要推出了“全球通”、“神州行”、“移動夢網”、“動感地帶”等業務品牌，這些新舊服務品牌相互依托相互促進，使得移動通信主導運營商的地位和品牌獲得了新生，創造了中移動基于客戶資本的核心營銷能力。

2.3加大客戶服務

從“溝通從心開始、隨時隨地的溝通‘轉向了’話費誤差雙倍返還、移動客戶跨區服務、1860人工服務”，同時也表明了其訴求重心已經由告知、提醒性向差異化轉變。客戶滿意是客戶服務的最終目標，但衡量客戶服務優劣的指標很大程度上并不取決于客服本身，而是取決于所推出產品的市場認可程度和后續完善程度。品牌是基礎，廣告宣傳彰顯品牌，客戶服務體現品牌、吻合廣告宣傳。中國移動的客戶服務策略是先建立品牌認可度，再開始大力推廣客戶服務。從“全球通、神州行、動感地帶”到“大客戶經理24小時服務、話費誤差雙倍返還、全球通VIP俱樂部、積分計劃”無一不體現這一思路。

2.4注重銷售渠道

目前中國移動通信公司合法的銷售手段主要是廣告,并且投入了大量的資金在各種報紙、電視及網絡等媒體上進行了大規模的廣告攻勢，取得了良好效果。公司的廣告主要是企業形象廣告，集中突出在服務質量、社會公益等諸多方面的良好形象，以贏得廣大用戶和社會公眾的認知與支持。但這往往還是不夠的，還應從品牌、規劃、管理、規范、流程、標準、評估等方面入手。中國移動渠道目前的建設來看主要是三種模式：(1)自有渠道;(2)社會合作經營渠道;(3)社會普通渠道。

2.5低價格高品質

企業在制定價格的時候首先要知道它要從特定的產品中實現什么目標，企業的目標越明確，價格的制定越容易。企業的基本目標有生存、當期利潤最大化、當期收入最大化、銷售增長率最大化、市場占有率最大化、市場利潤最大化及創造高品質的聲譽等。由于市場成熟度不足，企業目標不明確，價格的制定比較混亂，作為較低層次的價格博弈一直是商家參與市場競爭的主要手段。各大企業的價格策略都在圍繞各種變相形式的降價，而這種價格戰的最大特點就是市場競爭參與者拼刺刀見血，其結果也只能是“殺敵一千，自損八百”，對國家、企業和產業的危害都極大。

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目前經濟領域的競爭日趨激烈，盡管沒有大自然那血腥的場面，卻同樣關系生死存亡。市場競爭不再僅僅是資本和實力的競爭，而是越來越集中于思想領域的競爭，也就是策略競爭。如果把營銷人員比作狼、把企業看作狼群、把企業效益看作企業的生命的話，那么自然界的競爭和目前的市場競爭有著異曲同工之妙。“狼性”作為成功的競爭手段很值得借鑒。

一、群狼戰術

個體的力量是有限的，個人英雄主義已時過境遷。狼在捕食時，分工明確，有恐嚇追趕的，有迂回伏擊的，最后往往是通過大家的共同圍追堵截才取得成功。在市場競爭中也存在同樣的情況，競爭品牌都有其獨到之處，單獨依靠一個方面或一個策略的努力，很難攔截和抑制它，只有通過各部門配合、各方面協作，分階段、分步驟的攔截打擊，才能取得成功。一種方便面以雙料包為特色撕開了另一種方便面的基地市場，后者馬上開發了三種產品，分別賦予特色，使前者很快被淹沒，這“三匹狼”是：大面餅、三料包、特色醬包。

二、鍥而不舍與伺機而動

勝利總是屬于那些堅持到最后的人，狼群在發現不利于捕捉的獵物時，并不急于盲動，而是采取跟蹤戰術，等到獵物懈怠的時候，一舉捕捉成功。只有鍥而不舍的努力，才會發現稍縱即逝的機會，才可能取得不易的勝利。當無法與競爭品牌正面交鋒的時候，最明智的辦法就是“咬住”對手，等到競爭品牌露出“軟肋”的時候，集中優勢資源，一鼓作氣挫敗對手。日本汽車進入美國市場的時候，由于車輛窄小，一路蕭條。但是以豐田為代表的日本汽車業并沒有氣餒，而是頑強堅持自己小巧節油的風格。終于等到經濟危機爆發、油價大漲的時候，一舉拿下30%的市場份額。

三、敏銳的頭腦

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    關鍵詞:管理軟件;ERP;ROIC

    用友公司成立于1988年,致力于把基于先進信息技術(包括通信技術)的最佳管理與業務實踐普及到客戶的管理與業務創新活動中,全面提供具有自主知識產權的企業管理/ERP軟件、服務與解決方案。

    浪潮集團,中國領先的計算平臺與IT應用解決方案供應商,中國最大的服務器制造商和服務器解決方案提供商。浪潮集團擁有“浪潮信息”和“浪潮軟件”(本文分析的即為浪潮軟件)兩家國內A股上市公司和在香港聯交所創業板上市的浪潮國際有限公司。

    1 市場競爭現狀和發展趨勢

    (1)競爭現狀。

    ①行業所處的形勢。

    中國已經成為全球最大的管理軟件新興市場,市場需求繼續增長。中國經濟和企業持續快速發展,中國制造在成本和匯率壓力下從低成本競爭到通過加強創新與管理、提高信息化水平來提升企業核心競爭力,“十七大”后,中國政府將進一步推動信息化發展,都對管理信息化軟件和服務產生越來越大的需求。

    根據“十一五”的規劃,全社會將在科學發展觀的統領和指引下,強化創新激勵機制,加強知識產權保護,建立健全面向企業的創新社會化服務體系,發展創業風險投資,研究建立科技資源共享機制,實行支持企業創新的財稅、金融和政府采購等政策,加快形成鼓勵創新的市場環境和政策體系。

    同時,隨著國務院18號文件、47號文件的各種促進軟件產業發展的政策進一步得到落實,必將極大地調動各部門、各地方政府和企業的積極性,這些將為中國軟件產業發展營造良好的政策與社會環境。

    2006年起,信息產業部及相關部委陸續出臺了《加快推進大公司戰略》、《國家規劃布局內重點軟件企業認定管理辦法》等有關政策,從稅收和研發經費等方面都加大了對大型軟件企業的支持力度,更加注重扶植優秀企業和鼓勵本土企業的自主創新及國際化發展,這為中國軟件企業做大做強創造了良好的政策環境。

    國家發展和改革委員會牽頭組織編制了《關于進一步鼓勵軟件與集成電路產業發展的若干政策》(“新18號文件”),目前,“新18號文件”也已形成送審稿,正在征求各方面的意見。“新18號文件”主要從七個方面對軟件產業的發展制訂了鼓勵政策:稅收、投融資、產業技術、軟件出口、人才、知識產權保護、市場導向與監管。

    稅收政策包括對企業所得稅、增值稅、營業稅、個人所得稅、進口關稅等稅種的具體減免規定。投融資政策包含國家開發銀行信貸支持、鼓勵社會資金投入、支持企業上市、落實風險投資機制、實施靈活外匯管理政策方面的內容。產業技術政策明確國家通過加大財政支持力度、設立專項資金和研發中心、支持企業技術進步與產業升級等手段支持技術創新研發。軟件出口政策運用根據軟件出口合同提供貸款、設立軟件出口促進中心、促進國際交流與合作等方式推動軟件等關鍵信息產品出口。人才政策進一步鼓勵了學歷和非學歷人才培養、規范了人才市場服務、加大了人才引進和培養力度。知識產權保護政策通過鼓勵和資助國外知識產權申請、完善知識產權保護機制、加大軟件著作權保護力度和打擊盜版力度、推進軟件正版化工作等政策推動知識產權戰略的實施。市場導向與監管政策規定了重要領域軟件的本土生產原則、強調要充分發揮軟件行業協會的積極作用、明確通過政府首購方式鼓勵軟件產品創新和應用。

    據 CCID(賽迪顧問)市場研究報告,中國管理軟件市場 2007 年達到 85 億的規模,未來 5 年的年均復合增長率為 16%。 客戶應用向企業級和集團一體化應用、行業深化應用、供應鏈級應用、IT 規劃和信息化管理流程咨詢發展。客戶更注重供應商的行業解決方案、持續服務和長期伙伴能力。 廠商不僅加快產品技術如平臺化、SOA、移動應用等方面的創新,同時也在不斷加強商業模式如 SAAS 模式等方面的創新。 中國資本市場持續創新和不斷發展,為公司業務購并和產業整合創造有利時機和平臺。

    ②行業排名情況(前四位)。

    每家廠商都有自己的優劣勢:

    汽車行業:QAD、神州數碼、四班、MAPICS;

    項目管理要求較高的應用中:IFS有其獨到之處;

    集團財務中:用友、金蝶、浪潮通軟;

    流程型行業中: 浪潮通軟、和佳不錯;

    離散型行業中(尤其是機械制造): 利瑪、并捷;

    電子、五金方面: 有臺灣背景的ERP廠商都不錯,如天思、天心、神州數碼等;

    食品、飲料方面:易科;

    高端ERP應用市場中:SAP、ORACLE、浪潮通軟、用友;

    中端市場中:QAD、神州數碼、MAPICS、易科;

    低端市場中:用友、金蝶;

    ③行業龍頭。

    用友公司是亞太本土第一大企業管理軟件供應商。

    公司在中國 ERP軟件領域的市場占有率為 25.0%,連續六年摘得 ERP 市場第一桂冠;公司在中國財務管理軟件市場的占有率為 28.9%,連續 17 年保持中國市場占有率最高;公司在中國管理軟件市場的占有率為 20.6%,連續六年成為中國市場占有率最高的管理軟件廠商。在中國管理軟件、ERP 軟件和財務軟件領域,2007 年用友軟件市場份額均超過市場第二、第三位的總和。公司控股子公司北京用友艾福斯軟件系統有限公司在 EAM(資產管理)軟件市場占有率為 19.1%,連續 3 年獲得 EAM 軟件市場占有率第一。如下圖:

    ④行業競爭規則。

    截止至2008年4月,中國ERP市場仍屬于依靠客戶數量增長的初級階段。

    (2)行業發展趨勢。

    軟件企業競爭更加殘酷,差距拉大、軟件行業國際化、軟硬結合更加緊密、專業人才需求增大和移動技術。

    2 運用ROIC及其細化指標,分析兩家公司的績效差異及其具體來源

    用友軟件(600588)公布的2007年報顯示,2007年公司實現營業收入13.56億元;實現凈利潤3.6億元; 總資本為30.30億元;銷貨成本(COGS)為1.5億元;銷售、一般和管理費用(SG&A)8.84億元;研發費用(R&D)1.68億元;營運資本6.98億元;PPE6.93億元。

    浪潮軟件(600756)公布的2007年報現實,2007年,公司實現營業收入6.02億元;凈利潤0.18億元;總資產為9.37億元);銷貨成本(COGS)為4.76億元;銷售、一般和管理費用(SG&A)1.35億元;研發費用(R&D)0;營運資本3.69億元;PPE1.33億元。

    在截止于2007年12月31日的財務年度,用友的ROIC為15.54%,浪潮的這一數值為2.01%。用友的盈利能力十分卓越。

    (1)銷售回報率: 用友的銷售回報率遠高于浪潮的銷售回報率。主要是因為用友的銷貨成本(COGS)占銷售額的比率低于浪潮。但用友的銷貨成本 2007 年為人民幣 150,801,178 元,較 2006 年增長36%,主要是由于為擴大市場份額,公司鼓勵實施項目外包,導致支付給外包單位的成本費用增長所致。

    另一方面,用友在銷售、營銷、一般費用和管理費用方面開支(SG&A)占銷售額的比例遠高于浪潮。從年報中可以看到,用友的銷售費用 2007 年為人民幣 606,683,042 元,較 2006 年增長 14%,主要是由于經營規模的擴大,以及銷售人員工資獎金總額的增長所致。 管理費用 2007 年為人民幣 440,797,275 元,較 2006 年增長 15%,主要是由于公司遷至用友軟件園,相關折舊、物業及管理開支增加,以及管理人員工資獎金總額的增長所致。浪潮方面,根據《企業會計準則第38號-首次執行企業會計準則》的規定,公司將首次執行日的應付福利費的余額轉入應付職工薪酬核算,并根據公司職工的福利計劃確認 2007年度應付職工薪酬的金額 10,554,283.83 元。與上述轉入金額的差額 10,554,283.83 沖減了管理費用。

    (2)資本周轉率:

    浪潮的資本周轉率要高于用友的資本周轉率,在資本的使用上,浪潮公司的效率要高于用友。

    一個原因是用友公司營運資本/銷售收入低于浪潮。營運資本=流動資產-流動負債;用友的流動資產 2007 年 12 月 31 日余額為人民幣 1,575,942 元,較 2006 年 12月 31 日余額減少 43%,主要是由于本公司本年度遷至用友軟件園,位于北京的分子公司搬遷至軟件園內,無需向第三方支付房屋租金,因此待攤的房屋租金費用相應減少所致。用友的流動負債 2007 年 12 月 31 日余額為人民幣 7,868,137 元,較 2006 年 12月 31 日余額增加 159%,主要是由于本公司 2007 年末預提已發生但應于2008 年度支付給合作方的咨詢費4,236,145 元所致。

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“速度”可以說是這個社會最珍貴的東西了，因為只要有了速度，就會有成功。速度快帶來的不只是直接產生商業利益，還有更大的現金流量，更高的贏利能力及更高的市場份額。無論做什么事，無論在那些方面，你都要走在別人前面，都要超過別人才行。只有領先，才能獲得競爭優勢，才會有效益和進步。在GE，人們都必須站著思考，“速度、簡單和自信就是全部的商業要義”。否則，一切都是空談。無論是采取低成本擴張戰略、差異化戰略、重點集中戰略還是其他什么戰略方法，不管你的策略多么科學和先進，如果你老是跟在別人屁股后面打轉，又怎么能會有優勢可言呢？

有人認為，搞企業應該穩扎穩打，步步為營，這樣才能把企業做大做強。這與追求速度并不矛盾。速度讓企業和人保持年輕。實際上，處處領先，走在潮流的前面，公司的發展反而更有活力，更加穩定、健康的成長和進步。相反，那些思維狹窄、步履緩慢的企業，倒是問題多多，風雨飄搖。特別是入世后，中國企業面臨國際跨國公司的競爭，沒有資金優勢和技術優勢，也沒有管理優勢，只能在速度上超越對手，靠速度的優勢來贏得這場競爭。海爾18年來保持了年平均80%以上的高速增長，但同樣海爾走的步履穩健，幾乎沒有任何決策失誤。

也有人認為，一味追求速度，會降低工作的質量。其實不然，有壓力才有動力，挑戰會激發人的熱情，高速度會充分發揮出人的潛力，提高工作效率，也會使員工工作的更加愉快和充實，工作的質量和數量都會有所提升。特別對現在來說，質量的重要性似乎大大的降低了。比方拿手機或者彩電來講，消費者關心更多的是其功能或外觀造型，質量到在其次，畢竟過個一、兩年或三、五年又該淘汰了，如果按照10年的使用標準來要求其質量，真是顯得有些多余而浪費，大而無益。當然，這并不是說忽視質量的重要性，不重視質量早晚會死路一條。只是更應該把速度提到較之更重要的地位，你只要比競爭對手快一些，哪怕只是一點點，你就是贏家。

還有人認為現代市場競爭是企業文化的競爭，是核心競爭力的競爭，速度是退爾求之的東西，不值一提。其實，企業文化和核心競爭力是本質，速度是其表現和手段，只有靠速度才能把企業文化和核心競爭力的作用給發揮出來，才能起到立竿見影的效果。如果你的企業在技術方面擁有核心競爭力，那么你就會在技術方面領先對手，超越競爭者；如果你的企業在服務方面擁有核心競爭力，那么你就會在服務方面奇招頻出，留住更多地顧客；還有像在資源整合方面、營銷方面等等，都要通過你在速度上快于對手而表現出來。實際上，速度也應該是一種競爭力，一種犀利無比的戰斗武器。

速度的打造可不是一天兩天的事，要靠不斷的努力和奮斗，甚至還必須忍受痛苦和煎熬，企業與人都是一樣的道理，要想取得長足的進步和質的發展，想成大事，必先“苦其心志，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為”才行，改變自己是比較困難的。

怎樣才能提高企業的速度呢？

一靠創新。創新是速度的前提，速度是創新的保障。創新能夠發現新的利潤增長點，認清企業前進的方向和思路。只有方向明確，思路清晰，才會有更快的發展，否則，會茫然若失，原地打轉，甚至南轅北轍。當然，有了速度，會保證創新的成果更快地實現，創新的作用更有效地發揮。

二靠精簡機構，裁汰冗員。隨著企業的發展，環境日益舒適，于是企業就從速度轉向了控制，從領導轉向了管理，從而導致了龐大的機構和眾多的人員。機構臃腫，人浮于事，必然導致效率低下，動作緩慢。機構龐雜，會使得信息傳遞渠道雜亂，信息傳遞效率低下，結果失真，從而導致決策緩慢，行動落后，管理成本和機會成本上升。冗員太多，會加大管理成本和經營成本，還會造成不必要的矛盾和內耗，影響整體員工的士氣。

三靠簡化制度和程序，給員工放權。要簡化不必要的程序和制度，減少對員工的干預，釋放出員工的工作熱情、智慧和自信心，提高員工工作的自主性和獨立意識，提高工作效率，按流行的說法這叫作自主管理。人是生產力中最活躍的因素，制度因素是必要的基本保證，但不是最佳境界，只有實現從無序管理到嚴格制度管理邁進，并逐漸向自主管理過度，才能真正使企業走上良性快速發展的道路，自主管理是將來企業發展的趨勢。象海爾，甚至提出要將員工打造成一個個的SBU，每一個員工都可以自主性的作決策和工作，果真如此，那么海爾將無往不勝。

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一、外資銀行在國內業務現狀和發展特點

目前，約有19個國家和地區的60余家外國銀行在我國設立了159家分行或支行，這些機構主要集中于北京、上海、廣州、深圳、廈門等沿海發達地區。外資銀行外匯主要業務有：存貸款、國際結算、匯款、外匯買賣、貼現、咨詢、投資和擔保等業務，主要客戶是三資企業、跨國公司和國有大型企業。隨著我國加入世貿組織有關承諾的兌現，外資銀行人民幣業務將日趨擴大，大多數外資銀行已經制訂出人民幣業務的拓展計劃，包括個人金融、中間業務、網上銀行、證券托管等諸多方面，業務品種上依托有優勢的中間業務，為高端客戶開展全方位的金融服務。

二、外資銀行的進入將打破我國銀行業傳統競爭格局

（一）與國有銀行相比，外資銀行在我國開展業務的突出特點

1.與國內銀行比較，外資銀行在國際結算、信用證等領域占據相對優勢，市場份額不斷增加；零售領域，外資銀行利用自己的技術和服務優勢與國內銀行爭奪信用卡、網上銀行、消費信貸等業務的市場份額；在公司業務領域，競爭主要表現爭奪優質客戶，“南京愛立信”事件就是典型事例。

2.外資銀行具備現代銀行制度的法人治理結構，自我發展機制和法人治理結構比較完善，國內銀行內部管理行政化，同時還承擔一定量的政策性業務，與外資銀行相比包袱較重。

3.預計外資銀行將不會在我國建立龐大的網點體系，機構重點布局在沿海大中城市，有選擇地輻射到中、西部城市，為彌補網點不足，將會大力發展網上銀行等業務手段，同時通過購并加強與國內銀行合作，提高競爭力。

4.外資銀行對市場反映靈敏，能夠根據客戶要求及時量身定做產品。國有銀行在金融創新方面與外資銀行有明顯差距，產品和服務比較單一，制約盈利能力的提高。

(二)外資銀行沖擊國有銀行的主要領域

1.外資銀行能夠提供優質、高效的金融服務，吸引一些效益好、信用佳的優質客戶，人民幣存款將有一定幅度的分流，存款和客戶的流失將會降低國有銀行的盈利能力。

2.外資銀行首先搶占風險小、成本低、利潤高的優勢中間業務，例如國際結算、信用卡和信用證等，據統計，外資銀行辦理出口結算業務已占到市場份額40%以上，預計將來份額可能還會增加，迫于競爭壓力，國有銀行業務將大量保留在存貸款等風險高、收益低的傳統業務上。

3.外資銀行將憑借在國際金融市場豐富的管理和操作經驗，積極推動金融創新，發展金融產品，國有銀行金融創新仍停留在模仿階段，很難在金融前線領域獲得競爭主動權。

4.大多外資銀行已經具備了國際一流銀行的標準，在國際金融市場上具有豐富的管理和操作經驗，為客戶能夠提供優質、快捷的金融服務，一些效益好、信用佳的優質客戶將會轉移至外資銀行。

三、加強市場營銷是國有商業銀行與外資銀行競爭的主要手段

進入中國的外資銀行大多數是大型商業銀行，業務主要集中在商業性金融領域，按商業原則運作，追求利潤最大化，國內銀行業面臨前所未有的挑戰，國有銀行在不斷深化金融體制改革的同時，已逐步認識到市場營銷的戰略意義，樹立市場營銷理念，強化市場營銷意識，是激烈的同業競爭面前的必然選擇。

(一)根據客戶需求實行差異化營銷商業銀行充分運用信息化管理，建立客戶資料庫，掌握客戶需求選擇目標市場進行準確的市場定位。客戶還可以通過電話、郵件、數字電視等任何現代化方式的手段進入銀行信息系統，向銀行提出需求。銀行通過該系統在產品開發和銷售方面了解客戶需求，作出相應的營銷對策。

（二）明確客戶目標市場

商業銀行通過確定客戶群體確立目標市場，銀行經營目標是實現利潤最大化，培養優質客戶是實現目標的源泉。商業銀行對客戶群體提供獨特的金融產品、服務和營銷，使客戶需求得到更為有效的滿足，逐漸擴大市場份額，實現利潤最大化。

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手機市場競爭格局的演變可以分為兩個階段：第一階段是1987-1995年，這一時期，摩托羅拉在中國手機市場上獨領。這是因為摩托羅拉是第一個進入中國移動通訊業的國外品牌。1987年，中國移動通訊系統在廣東首次開通，當時引進的都是摩托羅拉的設備。相當一段時間內，由于缺乏競爭者，中國手機市場基本上由摩托羅拉獨占（壟斷）。第二階段是1996年至今，愛立信、諾基亞等后進入者，抓住GSM數字網開通帶來的機遇，市場份額急劇上升，直接挑戰摩托羅拉、手機市場形成摩托羅拉、愛立信、諾基亞三足鼎立的局面。據1998年的一項調查（1998年全國主要城市居民消費品的調查），它們的市場份額分別為：摩托歲拉37.3%，愛立信28.6%，諾基亞15.6%，三大品牌總計占市場份額的80%以上，其余20%由飛利浦、西門子、阿爾卡特、索尼等多個品牌瓜分。這一階段市場的競爭主要體現為三大品牌之間激烈的市場爭奪戰。預計2000年以后，飛利浦、索尼、西門子、三星等國際知名品牌將會飛速發展，形成一定競爭實力，雖不能與三大品牌直接抗衡，但會逐步打破三巨頭控制市場的競爭格局，走向多元化的競爭局面。一方面是因為到2000年，飛利浦、西門子、索尼等將會形成一定規模的生產能力，另一方面技術的更新和飛速發展，第二代數字網CDMA的推廣為它們提供了廣闊的市場空間。同時，東方通信、科健、華夏一號等國產品牌手機也將因其較好的售后服務等優勢贏得一席之地。 二、現階段主要競爭策略

1．從降低成本、產品差異化、資源集中等方面尋找競爭優勢

各品牌廠商降低生產成本的一個重大舉措就是直接投資建立生產基地，手機生產本地化。例如美國摩托羅拉公司于1992年3月獨資在天津成立摩托羅拉（中國）電子有限公司，在中國建立了第一個生產基地，1997年該公司又投資9000萬美元在蘇州建立了第二個生產基地，到2000年，摩托羅拉在中國的投資將達到20億美元。1995年，瑞典愛立信集團與中國郵電工業總公司、香港永新企業公司合資組建了北京愛立信移動通信有限公司。芬蘭諾基亞集團于1995年4月與中國郵電工業總公司、郵電部北京通信設備廠合資組建了北京諾基亞移動通信有限公司，1995年5月又與東莞市通信發展總公司合資組建了東莞諾基亞移動電話有限公司。其它國際著名手機廠商如西門子、阿爾卡特、飛利浦等也都在中國建立了合資企業。其次，它們通過增加在中國的投資，不斷擴大生產規模，獲得生產上的規模效應。此外，新材料和新技術廣泛應用也大大降低了生產成本。

以差異化的產品滿足不同消費者的需要，是獲取競爭優勢的另一個來源。手機在中國曾是身份和地位的象征，1992年前，一部手機的商場售價高達28000元，主要針對高收入的消費階層和公款消費者，目標市場較為單一。而且由于中國手機市場處于發展的初級階段，缺少競爭，產品品種單一，顏色也一律為黑色。而現在手機成了尋常百姓也能擁有的普通消費品，不同消費者對手機有不同的需求。加之世界各大知名品牌都已進入中國市場，市場競爭異常激烈。以差異化的產品滿足消費者的需要、將市場進一步細分成為必然。三大品牌中，摩托羅拉和諾基亞都推出了高、中、低不同檔次的手機，適應不同層次消費群的需要。例如摩托羅拉338C、V998針對的高收人階層及商業界成功人士。摩托羅拉star T A C、CD928、CD938針對的是中層消費者，摩托羅拉的d560、561c則針對收入較低的工薪階層。諾基亞8810針對有身份和地位的高層人士，6110針對中等收入消費者，5110則以低價吸引廣大工薪階層。雖然兩者都力求覆蓋不同的細分市場，但它們的策略仍有區別。摩托羅拉對高、中、低三個檔次市場上進一步細分，在每一檔次手機市場推出不同價格、功能、款式的手機，適應不同個性的消費群。從營銷角度看，這可以使目標市場最大化，而另一方面又會導致企業資源過于分散，且容易造成消費者對不同產品無法清楚識別。諾基亞在每一檔次市場上都推出一種主導產品，既占領不同檔次市場又適當集中企業資源。

2．通過各種營銷策略確立競爭優勢

（1）產品策略 手機作為一種高科技產品，更新換代速度快，其平均更新周期為6-8個月。只有不斷以比競爭對手更快的速度推出新產品才能搶得市場先機，確立競爭優勢。摩托羅拉提出"以新制勝"戰略，其新產品推出速度之快，是其它品牌所不及的。1998年上半年摩托羅拉推出了308彩色手機；第三季度又推出了能自動雙頻切換并且能用中文輸入的CD928系列手機；之后又成功推出了338C系列手機；今年1月，其928+全中文雙頻手機隆重推出。最近，它研制開發的世界上最小的手機——V998系列，集中了摩托羅拉的各種優秀性能，也既將面市。除了更新速度要快，產品之"新"與消費者需求結合的程度也很重要。諾基亞緊跟網絡時代消費者對信息的需求，推出信息手機。諾基亞6110內置紅外線接口，支持數據傳輸，可與筆記本電腦無線聯接。諾基亞7110雙頻媒體電話可使移動電話與國際互聯網銜接。

（2）價格策略

三大品牌中，諾基亞最晚進入中國，但卻取得驕人的成績。原因在于它首先發現并開發了工薪階層這一潛力巨大的市場，低價推出工薪階層也能購買的手機，因而很快打入中國市場并培養了一批忠誠消費者。目前，手機廠商在價格方面的一個基本策略是低價占領市場，因此低檔次的手機市場價格競爭非常激烈，1997年手機價格戰的暴發是與廠家低價經營策略有關的。在價格策略的另一表現是：新產品推出后，一旦市場上有同類產品出現，即采取降價策略。摩托羅拉中文雙頻手機CD928原來定位在中高檔，當諾基亞、愛立信相繼推出雙頻手機后，即降價1000元，重新定位為中低檔次手機。

（3）渠道策略

良好的經銷網絡，不僅能方便消費購買，提高產品與消費者的接觸度，還能降低流通成本。目前我國手機的銷售主要依靠經銷商網絡。為了進一步搶占中國市場，諾基亞率先在銷售渠道上做文章，由過去單純依賴經銷商的銷售模式全面轉向零售戰略。現在，諾基亞在中國的三大市場——華北區、華東區、華南區都已建立了專賣店，并將近期工作的重點放在大力發展專賣店和專柜上，到今年底諾基亞將建成500家專賣店和專柜。以這種全新的零售網絡銷售，諾基亞將會降低銷售成本，進一步增強競爭實力。

（4）促銷策略

在中國現階段的手機市場，銷售效果在很大程度上取決于廣告效果，而廣告效果又取決于廣告頻率，所以要取得較好的銷售成果，需要有較大的廣告投入，各大品牌廠商在廣告投入上都不惜耗費巨資。從1998年1月l日至9月30日在全國12個城市電視廣告費投入來看，摩托羅拉掌中寶移動電話達620萬元，三星CDMA移動電話660萬元，西門子移動電話690萬元，愛立信移動電話2410萬元，諾基亞無線電話2790萬元。1998年5月，摩托羅拉還在中國投入近6000萬元在各大城市電視臺播出其以"wings"為主題的品牌形象廣告。另外，各品牌在報紙、雜志、戶外廣告上投入的費用也不菲。博能顧問咨詢公司市場研究部對北京市8個區的一項調查顯示，給消費者留下深刻印象的廣告依次為摩托羅拉39.2%，諾基亞26%，愛立信25.2%。，而它們也是消費者最常看到的廣告。消費者再換手機時的首選品牌與給被調查者留下深刻印象的手機廣告品牌百分比很接近，這也肯定了廣告與消費者心目中理想品牌的緊密關系。

對手機的其它促銷手段也多種多樣，花樣迭出，如優惠、送贈品、折價、送話費等，還通過贊助體育賽事、資助希望工程、幫助培訓中國企業員工等，加強與中國政府的關系，建立良好的品牌形象。

（5）品牌定位策略

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一、邁克爾·波特的五種力量競爭模型簡介

附圖

資料來源：邁克爾·波特《競爭戰略》華夏出版社1997年

企業是在一定行業中從事經營活動的。行業環境的特點直接影響著企業的競爭力。邁克爾·波特的競爭戰略分析認為，影響企業競爭結構及其強度的五種因素(力量)可分為：現有企業間的競爭、潛在競爭者進入、替代產品的開發、供應商的議價力量、購買者議價力量共五種影響行業競爭力量。

作為一個開放的市場而言，企業面對的市場是一個競爭的市場，從事相同產品或服務經營的企業不止一家，因此多家企業必然會采取各種措施爭奪客戶，從而形成企業間的競爭。就電影市場而言，隨著院線制的形成，電影企業間的競爭將從原來基本沒有，變得越來越強烈。

由于一種產品或服務開發的成功，或由于某種原因使市場的價值得到巨大的發現，會引起許多其他投資者的加入。這些新加入者既可以給該行業注入活力，促進市場競爭，也會給原來的企業帶來壓力，威脅他們原有的市場地位。由于進入門檻的降低，政策的進一步透明，電影市場的投資價值日漸顯現，高達20%以上的投資回報率使電影市場成為投資資本關注的焦點。可以預見潛在競爭者的進入將是院線制發展過程中一個顯著的特點。

產品或服務的價值或功能相似，能夠滿足消費者相似的需要，在使用過程中可以相互替代，因此提供這類產品或服務的企業之間就會成為相互的替代競爭者。作為提供精神文化消費產品的電影企業，其替代的競爭者有很多，比如電視傳播企業、音像制品行業、互聯網、酒吧舞廳等各種大眾娛樂場所，這些替代者均構成了對電影行業的競爭。

企業的經營活動需要各種生產要素。提供生產要素的供應商會在兩個方面制約企業的經營。一是供應商能否按時按量地提供企業所需的生產要素；其次提供的生產要素成本會影響該企業的利潤水平。所以供應商提供生產要素的能力、價格談判能力的大小以及企業尋找其他供貨渠道的可能性，是企業在市場環境中需要考慮的競爭力量。電影發行放映企業的供應商是上一級發行商或制片廠，他們的競爭能力在相當程度上會制約發行放映企業的生產經營活動。

用戶是企業的衣食父母。用戶的多少、用戶的實際購買能力將決定企業經營規模的大小以及企業的獲利能力，同時用戶的討價還價能力將會引起同行之間的價格競爭。電影發行放映企業的用戶可以是下一級的發行商，也可以是電影院，他們的競爭實力會影響企業經營戰略的制定和調整，隨著院線制的發展，作為用戶的電影院在院線中的作用將更為顯著。

二、傳統發行放映機制下的市場運作模型及五種力量的競爭分析(以一個省的電影發行放映業務的基本流程為例)

1.傳統機制下的電影市場五種力量競爭模型

附圖

(注：從1993年起國產影片可以直接向市縣電影公司發行)

2.傳統發行放映體制下的市場競爭分析

上圖概括了一個省級電影市場在傳統的發行放映體制下電影發行放映公司所處的競爭環境。從圖中可以看出，不論是省級電影公司，還是市級電影公司，均面臨著波特理論的多種力量競爭。結合當前院線制改革的實際，重點分析傳統發行放映機制下各級電影公司面臨的市場競爭狀況。

(1)地區市場的高度壟斷抑制了行業之間的競爭

傳統的發行放映機制下在一個地區只存在一個電影公司，形成了地區市場的高度壟斷，所以基本上不存在同行業之間的競爭。高度壟斷的行業管理雖然在一定歷史時期發揮了積極的作用，但由于缺乏相互競爭的壓力，必然造成企業缺乏改革和發展的動力，各級電影公司安于現狀，難以適應不斷變化的消費者需要。這種壟斷機制在一定程度上已經構成了對電影市場整體利益、特別是對消費者利益的損害。

(2)潛在競爭者的競爭能力難以體現

由于高度的行業壟斷造成潛在的競爭者難以進入地區電影市場，這使市場中的既得利益者處于有利的競爭地位。雖然從1993年起發行放映機制的改革試圖突破壟斷，但限于行業內部的重組，潛在競爭者進入的可能性基本為零。

(3)替代產品的滲透能力較強

從行業競爭模型可以看出，替代產品的市場競爭戰略是全方位的，對各級電影公司以及電影院都產生了影響，對比這幾年電視、互聯網等娛樂資訊形式的發展以及電影票房的逐年滑坡，可以證明這一點。由于發行放映的各級企業承擔的功能均比較單一，沒有形成產業化的集團對抗能力，造成替代產品的滲透能力較強，在文化娛樂市場中爭得了相當多的一批顧客。

(4)電影院的競爭地位較低

從競爭模型中可以看出下一級發行放映商選擇的市場供貨渠道單一，電影院沒有選擇發行商和影片的余地，造成購買者特別是影院的討價還價能力很弱，自身的利益難以得到有效的保證。

(5)供應商的談判能力不強

在一個發行壟斷的地區市場，影片供應商面對的是單一的發行商，雖然1993年之后國產影片的發行可以跨過省級公司直接向市級發行公司發行，但只是打破了省級公司對全省的壟斷，在市級電影市場，影片供應商仍然沒有選擇的余地；盡管具有較好市場預期的影片因比較稀缺，有利于提升這類供應商的市場地位，但總體而言影片供應商在市場運作中討價還價的談判能力還是比較低的。

綜上所述，在傳統電影發行放映的運行機制下，市場的競爭態勢表現為地區發行放映公司處于非常有利的競爭地位，其他三種競爭者的競爭能力較弱，因此地區發行商能夠基本控制當地市場，形成行業壟斷局面；但就整個電影市場而言，抵御替代品的能力是不強的。

三、院線公司的市場運作模型及五種力量的競爭分析

1.院線公司運作機制下的電影市場五種力量競爭模型

附圖

2.以院線公司為運作機制的電影市場競爭分析

院線公司是對電影發行放映經營者的重新組合，簡化了中間發行渠道，逐步形成發行放映一體化的、風險共擔、利益共享的經營實體。這種機制的改變，必然使得原來處于壟斷地位的地區發行商的競爭地位發生變化，而且與其他競爭力量的實力對比也發生了改變。

(1)在一個地區市場中形成了同行業間的競爭

可以很清楚地看出，在一個地區出現兩家以上從事電影發行放映業務的企業，形成了競爭的局面，由此大大削弱了發行商獨家壟斷而形成的非常有利的競爭地位。這種競爭對于打破市場壟斷，增強市場活力是非常有利的，因為生存的壓力迫使院線公司不能走老路，必須更新經營理念，提升營銷手段，注重規模和效益的關系，不斷改善服務質量，以增強企業的市場競爭能力。在院線制形成的初期，由于市場規劃還沒有系統地建立，各院線公司應注意避免早期市場的惡性競爭，保證電影市場的健康發展。

(2)潛在競爭者的進入門檻明顯降低

由于地區市場中競爭機制的引入，降低了其他投資者進入電影市場的門檻。為保證公平競爭的市場環境，要求市場信息是共享的，游戲規則必須共同遵守，這客觀上削弱了原有企業的在位優勢，降低了潛在競爭者的進入風險；同時為了增強競爭能力，形成規模經濟，現有企業會通過資本運作、共享市場份額的方式主動尋求合作伙伴，這也是潛在競爭者“借船出海”的一種途徑。

(3)替代產品的競爭能力相對減弱

電影與其他娛樂形式的相互替代競爭，在任何運行機制下都存在。成功的院線運行效率高，針對性強，能夠牢牢鎖住某個細分市場以獲得利潤的最大化，因此有較強的抵御替代產品的能力，所以院線制建立后，替代產品在某些細分電影市場的替代作用有所減小。

(4)影院的討價還價能力得到提高

目前影院與院線公司基本上是契約關系，處于平等的地位，雙方通過合同的方式規定各自的權利與義務，改變了原來機制下影院必須完全從屬于某級發行公司的狀況；同時這種契約關系不是終生制的，影院在合同終止后有選擇其他院線的權利，正如圖中出現的虛線箭頭表示影院可以“跳槽”，因此院線公司有必要處理好與加盟院線的關系，像對待顧客一樣，重視加盟影院的滿意度。在這個意義上講，電影院的市場競爭力得到了提高。“有”版權所

(5)影片供應商的討價還價能力明顯提高

篇8

2016年10月5日，“春雨醫生”創始人兼CEO張銳突發心肌梗塞，于北京去世，享年44歲，引起一陣嘩然，不禁令人扼腕嘆息。自我國改革開放三十多年以來，經濟建設已經成為社會發展的重心，創業不斷掀起新的，但就是在這種環境下，創業者突發心梗、腦梗、過勞死等消息不斷傳來。2016年5月3日，成都全搜索記者江俊突發腦溢血去世，年僅41歲。同日，《綿陽日報》編委會編輯中心主任任杰（女）在睡夢中突然離世，年僅42歲。2016年5月18日，網易女編輯王雅珊因肝癌離世，年僅28歲，3月7日，她在微博寫下“生命進入倒計時”的話，讓無數人垂淚。加班、熬夜似乎已經成為當前創業者的生活主題，一個又一個的“張銳”倒下了，不得不引起我們的反思，難道過勞死真的會成為市場競爭環境下創業者的一個“噩夢”嗎？

我們不難看出，在張銳的眼里，創業就是信奉內心的驅動力，從報道中也能夠看出張銳自從創建“春雨醫生”以來，始終在為資金而奔波。在“春雨醫生”B輪融資的時候，張銳更是長期處于失眠狀態，半夜兩三點給人發郵件，探討產品設計或者商業模式；每天奔波在各大投資現場，“唾沫橫飛”地給人闡述“春雨”的商業價值；每天睡前都在擔心資金鏈，精神上承受著巨大的壓力，自然長此以往會直接影響身體健康，年紀輕輕早已鬢角全白。最終在“春雨醫生”即將拆分線上問診業務上市的時候，張銳倒下了，不得不令人喟嘆一聲“出師未捷身先死，長使英雄淚滿襟”。

的確，在當前市場環境下，創業者面臨的市場競爭更為激烈，一個不小心就會被“后起之浪拍死在沙灘上”，一個資金鏈斷裂面臨的可能是倒閉關門，一項決策失誤就可能被同行甩至千里。長期精神壓力將直接影響廣大創業者的身心健康，從而導致過勞死成為廣大創業者的生命殺手，在創業中曾經絢爛的“創業之花”也隨著生命的逝去而逐漸凋謝，空留一腔遺憾。面對這種情況，我們不得不思考，在這“全民創新、大眾創業”的時代，除了創業的氛圍和制度保障尚需更健康和完善之外，作為創業者本身，更需具備強健的體魄和健全的心智。

牟曉清

2016年10月

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我們知道，競爭力是企業經營命脈之所在。產品若不能與同行業競爭，在商場上就無法面對挑戰，甚至生存都面臨危機。然而，談到企業的競爭力來自何處，經濟學家們則各執一詞。有人認為精干的組織結構是競爭力的根源，有人看重銷售策略的運用，更有人強調溝通系統，或獨家科技才是競爭力的主要成因。除此之外，人力資源管理者認為企業的競爭優勢來自組織中的每個成員以及團體績效。無可否認，各種說法都有道理，事實上競爭力的優勢不單一端，可以說整個組織的興廢與企業的各個部分息息相關。不過，眾說紛壇中高品質才是市場競爭力的標桿，正因如此，改進品質一直為現代工業企業的管理重心。

品質對許多人來說，是個很抽象的名詞。然而，對臺灣捷運公司總裁鄭明洲來說，一次看醫生的經歷讓他領悟了品質生鮮的道理。鄭明洲先生很自信，他認為自己是一位健康人士，作息正常而且不抽煙不喝酒，他也是一個美食主義者，嗜好精細而滋養的食品，雖然有些微胖，但他認為這是一個正常的現象，反正人到中年是一定會胖的。在一年一度的身體檢查時，鄭先生心想自己凡事都講究最好的，應該不會有任何問題才對。

檢驗結果出來，卻令他大為震驚，他居然患有糖尿病及高血壓!

鄭明洲的公司，業務也出了一個大問題，原來捷運接到垃圾桶制作這個大生意時，令他頗為興奮，他想他可以將垃圾桶精美而優良的技藝，呈現在世人面前而感到驕傲。可是，當那近乎完美的垃圾桶交貨時，卻遭到客戶質疑。原因是價錢太貴了！鄭明洲很納悶，他想好東西價格總是貴一些，這是沒辦法的事！要做這么精良的垃圾桶自然造價就高了!

這天，鄭明洲來到他的保健醫師辦公室，他要弄清楚為什么自己這么講究飲食的人會有糖尿病及高血壓。經大夫剖析之后，他才了解到原來飲食講究的是要攝取廣泛而適量的營養，過多或過少的養分均會導致"營養失調"而并發各種疾病。而且營養是存在于各種食物之中，并非最貴的食物其營養就最多。

聽了大夫的一席話，鄭明洲忽然領悟到自己公司所遭遇的問題，和他的健康狀態竟有類似之處。

"高品質"并非一定要高成本，高成本也并非一定能做到"高品質"。

品質的抽象概念如果加以實例分析，其面貌特征就會透過不少特定層面具體呈現，而每一項都是品質積分的累加。譬如一臺彩電，首先消費者要考慮的是它履行功能的好壞，如畫面清晰度、色彩逼真、音質的好壞；其次是可靠度，然后就它的耐用程度加以考量，也就是這部彩電可以保用多少年。如果再加上多項特色如立體聲音響、美觀的外型設計，以及迅速有禮的售后服務等等，那么可以肯定它在同類產品中品質超群，足以睥睨群倫。

品質理論的具像時代

從不同角度看，品質也就有不同的定義。就使用者而言，品質就是最能滿足消費者需求的物質，而以生產商的立場而觀，品質則是顧客所要求規格之達成。如果再以價值高低的角度觀之，品質則可看作是產品物有所值的量度。

現代生產線品質管理大師戴明博士，對品質的認定是根據一個企業產品或勞務滿足使用者要求的程度為標準；換言之，滿足程度愈高，品質就愈好。在他的理念中，高品質目標必須是由高管理階層就員工、顧客、供應廠商、社會與投資人五方面的需求均衡而來；另一方面，顧客是品質高低最終的裁定者。因此，符合顧客的期望，就成為每個企業的目標；也因此，鄭明洲也頗有心得地說：品質不是檢驗出來的，而是由顧客決定的。

日本的產品質量一向為世人所稱道，所以，日本電器、汽車、摩托等產品有著無往而不勝銷售魅力。在我國，輕工產業、機械工業的產品已經近10年市場經濟洗禮，逐漸從初加工、產量競爭、價格競爭和服務競爭中演變過來，品牌時代以綜合素質的更強大競爭力漸露頭角。我們不難發現，一方面品質優良的產品，市場銷售一路領先；一方面起點低、技術差、品質惡劣的產品很難在市場上暢銷。雖然，日本的經濟近兩年呈現泡沫特色，但其品質的觀念依然值得國內企業借鑒，尤其在即將來臨的品牌時代。

日本著名的品質管理專家團口先生以一種截然不同的角度做闡釋，將低品質看做是社會的一種損失。田口先生十分強調，產品高品質的保證，應當是設計之初的縝密精確。

"第一次就把事情辦對"是品質標桿

《美國財富》雜志曾做過一項試驗，在全球多如牛毛的各類產品中選出100項最高品質者，其篩選標準是：東西最耐用、最有創意、技術最佳、廣告投入最多以及在世界市場銷售排列同類高位。其中包括勞斯萊斯汽車、蘋果電腦、派克名仕筆等。這些產品有許多共同特色、除了超越消費者期望之外，企業經營者對任何批評指正可說是來者不拒，同時奉行"第一次就把事情做對"的原則，不容許生產線上有重來的情況。這項調查的結果正好印證了品質專家的理念，說明了他們設定的高標準不但可行，而且是值得努力耕耘的方向。

在今夏熱鬧的"家電降價"風潮中，只有青島的海爾冰箱、海信電視始終保持沉默，不卷入"軍閥混戰"。然后，如一匹黑馬宣布"零缺點"戰術，打出技術、服務、質量這張王牌，向消費者承諾以高品質贏得市場。這一舉動很快受經濟界關注，權威專家分析：海爾、海信這一舉措無疑挑起了中國的品牌大戰。

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關鍵詞：電信企業；市場競爭；策略

中圖分類號：F626 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）06-0-01

當前，中國移動、中國聯通、中國電信等幾家企業壟斷了我國通信行業，形成了一種寡頭壟斷格局，在這種寡頭壟斷的背景下，各企業都積極謀求獲取更大的市場份額，并努力通過產品創新獲取競爭優勢。

一、電信企業市場競爭環境分析

2013年，我國電信業務收入、總量分別達到11689.1億元、13954億元，分別實現同比增長8.7%、7.5%，電信行業市場規模不斷擴大，這為電信企業的發展提供了良好的外部環境。

1.電信行業市場供給分析

首先，從市場的主體企業來看，目前我國電信服務的供應商主要除中國移動、中國聯通和中國電信外，還有大量提供相關產品和服務的配套企業，如電信設備制造商華為、中興通訊等，各種軟件開發商，以及網絡運營商，這就形成了一個完善的產業鏈條。其次，從市場中的業務類型來看，目前我國電信企業主要提供固定電話、移動電話、手機短信、互聯網等相關服務，在技術創新的背景下，這些服務不斷創新，如移動互聯網中的4G上網服務、微信等聊天工具，這些業務的出現能夠更好的滿足市場需求。

2.電信行業市場需求分析

當前，我國居民、企業對電信行業市場需求較大，以2013年通信需求為例，2013年，固定本地電話通話時長為3023.1億分鐘，全國移動電話去話通話時長28987.7億分鐘，移動短信業務量、點對點短信量分別為8916.7、4313.4條//月.戶，移動互聯網流量達到132138.1萬GB，同比增長幅度高達71.3%，互聯網寬帶接入端口呈現“光進銅退”的發展態勢，數量高達3.6億個。由此可見，當前我國電信行業不僅新興業務規模出現不斷擴大發展迅速的局面，而且新的業務種類也不斷出現，為電信市場提供了有效的需求。

二、電信企業市場競爭策略選擇及其影響因素

電信企業市場競爭策略可以分為四種基本類型，企業要根據自身的市場定位選擇合適的競爭策略。

1.電信企業市場競爭基本策略

電信企業市場競爭基本策略可以分為市場領導者、挑戰者、追隨者、拾遺補缺者競爭策略。市場領先者競爭策略即在電信企業根據自身在市場中某一領域、某一區域所具有的領先優勢，會采取各種積極的舉措如創新產品種類、提高服務水平等方式以維護自身的地位，如長期以來中國移動在市場中居于主導地位，其行為策略更傾向于領先者競爭策略。市場挑戰者競爭策略即電信企業在領先優勢不明顯，但具有挑戰市場領先者地位的情況下，通過價格、服務、渠道等方面的競爭策略以謀求市場主導地位，如中國聯通在3G業務服務上采取的就是這種挑戰者競爭策略。追隨者競爭策略是指市場中居于次要地位的主體，采取模仿、跟隨等行為策略，如在4G業務上，中國移動、中國聯通處于主導地位，中國電信相對而言就采取了追隨者策略。拾遺補缺者競爭策略即通過彌補市場空白來獲取市場份額，如中國鐵通在部分業務上就采取了這種策略。

2.電信企業市場競爭策略選擇影響因素

首先，企業自身的競爭實力與目標定位，即電信企業要根據自身在市場中的地位，技術水平以及發展戰略等，合理的評估自身的綜合競爭力，選擇合適的競爭策略。其次，競爭對手的行為策略，在寡頭壟斷市場上，必須及時有效的獲取競爭對手的行為方式，評估這種行為的影響，以此選擇合適的應對策略。再次，市場中顧客等主體的行為能力，即要充分考慮消費者的消費需求，因為消費者的消費偏好、消費水平和消費能力都會對電信企業的競爭策略產生重要的影響。最后，還需要考慮政府管制等，由于電信行業一定程度上關系到國家安全，且會對市場的穩定等產生重要的影響，因此政府會對市場中企業進行一定程度的管制，避免企業串謀損害消費者的利益，或者導致一家獨大等問題的產生。

三、推動電信企業市場競爭策略選擇科學化的思考

電信企業市場競爭策略的選擇要達到科學化的目標，必須加強調查與研究，科學的制定市場競爭行動方案，強化市場競爭策略的跟蹤與評估，以此形成一個完備的體系。

1.加強調查與研究

首先，電信企業要組建專門的市場調研機構，健全市場調研體系。電信企業要通過區域劃分、業務劃分構建其市場調研體系，并明確調研的指標如市場占有率、新業務增長量等，消費者需求變化等，以此形成一個相對完善的調研體系。其次，電信企業要有效的對市場信息進行分析研究，并制定應對策略，在獲得調研數據的基礎上，電信企業要與競爭對手的信息進行綜合比較，確定自身在細分市場中的競爭地位，綜合研究的基礎上提出市場競爭策略，以供決策者參考。

2.制定市場競爭行動方案

首先，要明確競爭行動目標，即要確定電信企業所采取的競爭策略所要達到的目標，包括市場占有率、業務增長量等方面的目標，通過這些目標指導電信企業行動。其次，要明確競爭行為的任務，一般而言電信企業在確定總體競爭策略后，需要明確達到競爭策略目標所需要完成的工作任務，如基礎設施建設任務、市場宣傳推廣任務、技術和服務相關任務，通過這些任務來為競爭目標的實現提供支持。再次，要明確競爭行為的基本途徑，即電信企業采取哪些途徑實現預定的競爭目標，一般而言可以包括技術創新、市場營銷、產品創新、服務提升等方面的戰略路徑。

3.強化市場競爭策略的跟蹤與評估

首先，要強化市場競爭策略的跟蹤，電信企業要動態的跟蹤市場競爭策略的實施情況，跟蹤競爭對手為應對自身的競爭策略所采取的行動，通過動態跟蹤了解市場信息。其次，要強化市場競爭策略的評估，在跟蹤的基礎上，電信企業要對自身的競爭策略行動效果進行評估，分析其是否達到預定的目標，如未達到目標要查找其原因。再次，要積極的競爭策略進行微調，即根據評估結果，對競爭方案中不合理之處進行微調，以更好的適應市場發展需要。

參考文獻：