導語：如何才能寫好一篇市場競爭戰略管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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論文摘要:隨著我國民航體制改革的不斷深入發展，我國在未來幾年里逐步放開航油供應市場指日可待，屆時中國航油企業的生存和發展將面臨嚴峻挑戰。為迎接即將到來的競爭挑戰，航油企業應制定科學、合理的市場競爭戰略。本文通過對航空油料的市場現狀及航油市場未來的發展狀況分析，為航油企業制定市場競爭戰略，以謀求企業的興衰存亡和長遠發展。同時論述了航油企業在戰略制定中應把握的幾個原則。

1航油企業的基本情況

中國航空油料集團公司是國務院國有資產監督管理委員會直接管理的國有大型航空運輸服務保障企業，名列中國企業500強第76位。中國航空油料總公司是中國航油集團公司所屬的全資企業，在全國近百個機場建有航油銷售網絡，主要經營民用航空器所需油料、清洗劑、石油化工產品和機場地面各種機具、車輛用油以及提供技術咨詢服務等。該公司成立近十五年來，始終堅持"安全第一、服務一流"的準則，為國內外108家航空公司提供加油服務。目前該公司與中外眾多航空公司同為國際航空運輸協會(IATA)合作計劃成員。公司成立于1990年2月16日，是民航總局直屬的大型航空運輸服務保障企業，1992年5月公司更名為中國航空油料總公司。1993年完成了民航油料系統人財物劃歸中國航油統一管理，形成了集航空油品采購、運輸、儲存、檢測、銷售、加注一體化的航油供應管理體制。2002年10月11日成立中國航空油料集團公司。中國航油總公司改組成為中國航油集團公司的成員公司。2004年11月中國航空油料總公司進行公司化改制，組成由中國航油控股，中國石油、中國石化兩大集團參股的有限責任公司。

2航油企業的市場競爭戰略內容

2.1經營戰略

充分利用設施優勢，堅持專業化經營方向，鞏固國內市場。航油企業目前還不具備多元化發展的資源和能力優勢，只有集中精力進行專業化經營，國外同行業發展現狀也說明，專業化經營將會是航油企業的一個最佳選擇。為此，航油企業應對現有資產進行重組，剝離副業資產，優化主業資產，充分現有設施的潛能;同時圍繞航油主業配置資源和改進管理，不斷提高專業化經營和管理能力。

加強企業內部管理，攤低航油供應成本，實行低成本領先戰略。航油企業運營成本較高，在航空公司總成本中航油費用也占有較大比重，所以推行成本領先戰略應算是一個雙贏的選擇。一方面航油企業因為自身成本領先可以獲得較強的競爭能力和盈利能力;另一方面可以向航空公司提供相對低價的航油，幫助其降低運營成本、增強擴張能力，進而實現其滿意度的不斷提高和航油需求的不斷增長。為此，航油企業應通過價值分析，促進增值活動，控制和減少非增值活動，消除無效活動;應通過流程重組，精簡組織機構，優化管理流程;應通過科學配置資源，節約使用資源，有效降低運營成本。努力提高服務質量，對航空客戶實行差異化服務戰略。有關調查研究證明，差異化是比較有效的競爭手段，它有助于吸引客戶的注意力和更好地滿足客戶需求。鑒于航油產品本身差異性較小，所以航油企業的差異化應從服務入手，具體包括在服務及時性、速度、質量和種類等方面創造差異，建立比較優勢。

注重對航空客戶的分析，實行市場導向戰略。在現代經濟中，市場成為調控企業行為的看不見的手，一個企業如想取得良好的業績，必須實行市場導向，根據市場需求開展經營和管理活動。在市場經濟蓬勃發展的今天，航油企業也應實行市場導向戰略。為此，航油企業應設立專門機構，負責市場開發與服務管理工作;應重視研究各航空公司的需求情況，重視收集、采納他們的意見和建議，重視對他們需求的引導;應圍繞客戶的需求配置資源、不斷改善管理。

堅持投資主體多元化的發展方向。在市場經濟中，資源的稀缺性、信息的不對稱和不完全性、競爭的非理性等因素都會使企業面臨較大的經營風險。對航油企業來說，推行投資主體多元化戰略，不但可以有效分散經營風險，籌集自身發展所需的稀缺資源，而且可以主動打破經營壟斷，在產業調整中取得有利地位。 轉貼于

2.2職能戰略

市場營銷戰略。在產品方面，應重點強調加入飛機的航空油品質量100%合格，為此企業需制定和實施嚴密的油品質量監控程序，在質量管理人員和設備方面進行必要的投入，并為不合格油品的處理付出必要的成本。在產品定價方面，應重點強調差別定價，一方面根據航空客戶加油量、執行合同情況和飛行種類等，對不同的航空客戶制定不同的航油價格，以追求滿足客戶需求、幫助客戶發展、督促客戶信守合約的結果;另一方面，針對全國各機場運營成本高低不等和各地經濟發展不平衡的情況，對不同的機場實行不同的航油價格，以保證在高成本機場與低成本機場的油價形成一個合理的差異，鼓勵航空公司利用空載帶油、避免社會資源的浪費。在促銷方面，應重點強調企業的公關活動以密切客戶關系為目標，廣告活動以塑造企業品牌為目標，宣傳活動以弘揚企業文化為目標，服務推廣活動以增加客戶滿意度為目標。在分銷方面，應重點強調全員營銷，一線員工應致力于服務改進，為客戶提供優質的服務;職能部門員工應致力服務創新和市場開發，更好地滿足客戶的需求，進一步擴大市場總量;其他員工應致力于后臺支持，為一線和職能部門員工提供良好的服務，創造寬松的環境。

財務管理戰略。應強調建立投資、利潤和成本三中心管理體制，通過優化財務管理流程，有效控制和高效使用資金資源。應強調實現財務即時化管理，通過建立覆蓋整個航油企業的信息網絡、制定科學的管理程序，實現財務數據當日采集、當日傳遞、當日處理。應強調建立投資風險規避機制，通過事前風險評估、事中風險臨界點控制、事后風險轉移，有效規避投資風險，提高投資效益。應強調建立合理的利潤分配機制，根據誰出資誰受益、風險與收益對等原則，對利潤進行分配，使企業資產所有者、經營者、管理者和使用者(一般員工)都能得到應有的回報。人力資源管理戰略。應強調人力資源的優化，一方面通過公開招聘、崗位輪換實現內部員工配置的優化，另一方面通過引進所需各類專業人才，包括經營型和管理型人才，實現企業整體人力資源結構的優化。應強調建立人力資源開發機制，通過充分培訓和工作鍛煉實現員工技能多樣化，不斷提高企業人力資源的資本含量。應強調建立有效激勵機制，通過實行競爭上崗，適度增加工作壓力，向員工提供具有比較優勢的薪酬和福利，實現對各級員工的有效激勵。

生產管理戰略。應強調實現生產管理體系的標準化，具體行動是借助于SMS安全管理標準圍繞生產各個環節制定和實施一整套管理標準，內容上包括職責、程序、制度和記錄，確保企業各項生產活動有序展開。應強調作業操作管理的優化，具體行動是通過對各項作業的設置、安排、控制和資源配置進行研究，選擇最合理方案，評判依據是作業效率和投入產出比。應強調生產現場管理的科學化，具體行動是對生產現場區域劃分、設備和工具擺放、標志設置、環境條件配置、現場凈化和美化等進行科學安排。應強調實現生產能力的柔性化，具體行動是包括建立生產信息管理系統、對生產設備和工具統一定型、實現員工技能多樣化、制定緊急行動預案、適量貯備生產能力等。應強調物流管理的精細化，具體行動是通過引入ERP理念，改進物資管理系統，保證供應鏈穩定和通暢，嚴格控制物資質量，實現各種生產物資的最佳配置和庫存。應強調生產信息管理的系統化，具體行動是對生產信息收集內容、傳遞渠道和處理方向進行規范，滿足企業生產管理的實際需要。

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關鍵詞：企業戰略管理理論；嬗變過程；新趨勢

一、企業戰略管理理論的成果

企業戰略管理理論的發展經歷了較為曲折的過程，于20世紀60年代開始興起，20世紀70年代得到發展，20世紀80年代受到冷落，20世紀90年代重新被重視，21世紀是戰略管理理論發展的新起點。

發展初期，主要與市場營銷理論混雜在一起被研究，研究內容主要是企業如何占領市場、開拓市場等問題。這個時期產生了很多的戰略思想，但還沒有形成完整的理論體系，主要著作有Alfred D. Chandler 1962年發表的《戰略與結構》，Kenneth R. Andrews等人1965年發表的《業務政策：教材與案例》，H. lgor Ansoff在1965年發表的《公司戰略》，George A. Steiner 在1969年發表的《最高管理層規劃》，這些著作開辟了戰略管理理論的先河。

20世紀70年代，以現代管理學之父Peter F. Drucker為主要代表，Drucker在1973年發表的《管理：任務、責任與實踐》一書中，系統地糾正了戰略管理理論的錯誤思想以及在實踐中的錯誤觀念，并深刻地剖析了戰略的本質。

20世紀80年代，Michael E. Porter 的思想占主導地位，分別于1980年發表了《競爭戰略》、1985年發表了《競爭優勢》、1990年發表了《國家競爭優勢》，提出了“五力模型”、三大競爭戰略、價值鏈等重要戰略理論，使得戰略管理理論得到升華。

20世紀90年代，是百花爭鳴的時代。Peter M. Senge在1990年出版了《第五項修煉：學習型組織的藝術和實務》，G. Hamel & C.K. Prahalad 在1990年出版了《企業的核心競爭力》，James F. Moore在1993年發表了 《競爭的衰亡》，Henry Mintzberg 1995年出版了《戰略規劃的興衰》，Peter F. Drucker 在1998年出版了《德魯克管理》，這些作品彌補了之前學長的不足，推動了戰略管理理論的進一步發展。

21世紀，是新發展的時代。Larry Bossidy & Ram Charan于2003年出版了《執行》，Gerry Johnson & Kevan Scholes 于2004年出版了《戰略管理》，Joan Magretta & Nan Stone 于2008年出版了《什么是管理》，這些學者將戰略管理理論與實踐相結合，使戰略管理理論日趨走向成熟。

二、企業戰略管理理論的嬗變

企業戰略管理理論自產生以來，根據研究主題和出發點的變化，先后形成了四種管理范式。

1.“三安”范式

（1） 理論內容?！叭病狈妒綇娬{資源配置，研究的核心是企業內部資源與外部環境的合理匹配，主要工具有SWOT分析、波士頓矩陣、安索夫矩陣。SWOT分析是對企業內外部環境進行細致分析，識別企業內部的優勢和劣勢、外部的機會和威脅，從而得出SO、WO、ST、WT四種戰略，使企業能夠揚長避短、趨利避害，合理配置企業資源，選擇合適的戰略。波士頓矩陣是將企業的產品分為明星類產品、現金牛類產品、問號類產品、瘦狗類產品四種，根據四種產品制定不同的戰略。安索夫矩陣通過產品、市場的組合，得出四種不同的組合方式，分別是產品和現有市場、現有產品和新市場、新產品和現有市場、新產品和新市場，針對這四種產品/市場組合，提供市場滲透、市場開發、產品開發、多角化四種對應戰略。

（2）局限性。雖然“三安”范式在研究企業戰略時考慮了與外部環境的匹配，但是它具有一定的缺點：第一，研究過程中強調環境具有可預測性，而實際上環境往往是復雜多變的；第二，企業需要有明確的戰略目標，而現實中企業的目標通常是模糊不確定的，第三，強調企業在市場上是游戲規則的接受者，而不注重企業競爭優勢的培養，也不注重創新。

2.環境適應范式

1973年石油危機爆發，世界經濟環境出現動蕩，“三安”范式被打破，環境適應范式產生。該范式以環境的不確定性為研究基礎，強調管理的“動態變化”。

（1）理論內容。主要代表思想有邏輯漸進主義、學習模型、適應進化論。

邏輯漸進主義是由J.B. Quinn提出，他認為企業管理者在制定公司戰略時，并不是一次性確定企業的戰略，而是會自覺探索未來環境的變化，不斷地修正企業戰略。

學習模型是由William Giles 通過對殼牌公司的研究而提出的，他指出戰略制定過程是學習的過程。P. Senge 對該理論進一步研究，提出了“學習型組織”理論。指出企業需要通過學習以適應外部環境的變化，這種學習不僅僅是企業為了滿足生存的需要，而是要形成一種文化，使得企業具備隨著環境變化而及時改變的能力。

適應進化論以A.D. Chandler & Henry Mintzberg觀點為代表，Chandler認為企業戰略應該與外部環境相適應，組織結構則隨著企業戰略的改變而改變。Mintzberg認為企業在應對外界環境變化時，采取的一系列的措施概況總結后即為企業的戰略。

（2）管理分析工具及局限性。環境適應范式的工具主要有SMFA法和戰略不確定性評估矩陣。SMFA法包括審視（Scanning）、預警（Monitoring）、預測（Forecasting）、評估（Assessing），強調動態變化。戰略不確定性評估矩陣涵蓋緊迫性和重要性兩個維度，四個事件，用以對環境的評價。

該范式具有一定的缺點：第一，該范式生態類比色彩濃重，將企業戰略看作是在某種環境下生存的一種動物，這將產生一種思想悖論；第二，該學派的戰略思想被人們所接受，但是由于缺乏必要的管理分析工具而變得操作性不強；第三，環境適應范式過于強調組織對環境的適應性，卻沒有突出企業如何進行行業競爭、如何形成競爭優勢、如何采取競爭對策等問題。

3.產業組織范式

20世紀70、80年代，全球經濟形勢發生了很大的變化：市場結構趨于集中化；相比經濟、政治環境的力量，產業組織的力量更大；行業內的一些大企業逐漸壟斷市場，出現了壟斷競爭；產業呈現出技術密集、資本密集的特點，進入壁壘加大；比較有吸引力的產業往往會造就企業的成功。在這些改變的推動下，很多學者的研究重點逐漸向“競爭”轉變。

（1）理論內容。產業組織范式的核心思想主要是將企業戰略與行業環境聯系起來，行業結構在一定程度上決定了企業的競爭范圍，進而決定企業未來的獲利水平，企業需要獲得在行業內的競爭優勢，而競爭優勢的決定因素主要有企業地位、盈利能力兩個。

（2）管理分析模型及局限性。該范式下的主要管理分析模型有SCP、PIMS、波特的競爭戰略三種。

SCP分析模型是由美國學者Joe S. Bain等人提出的，是一個既深入分析了具體環節、又構建了完整的“市場結構-市場行為-市場績效”分析框架的模型。其基本含義是市場結構影響企業的行為，企業不同的行為又影響著企業的績效。

PIMS分析模型含義是指戰略對企業利潤的影響，這種模型通過多年對2000多家企業的研究發現，企業的經營績效受到戰略要素的影響很大，有80%可以由這些戰略要素進行解釋。

波特的競爭戰略模型由著名的競爭三部曲組成，戰略管理理論主要有：第一，五力模型，分析了行業中決定企業競爭規模的五種力量，包括現有競爭者、買方的議價能力、賣方的議價能力、潛在競爭者的威脅、替代品的威脅。第二，三種戰略思想，分別包含了三種不同的戰略思路，即低成本戰略、差異化戰略、專一化戰略。第三，價值鏈理論，將企業活動進行戰略分解，這些活動構成了企業價值鏈。

該范式主要存在以下局限：第一，該范式認為市場集中度高可以給企業帶來高利潤，而這項觀點受到一些學者的反駁，認為行業集中度高步是企業績效好的原因，而是結果；第二，該范式將戰略分析的重心放在了產業上，過于注重對行業的研究，而忽略了對企業內部因素的分析。

4.資源能力范式

資源能力范式注重考慮企業績效受企業內部因素的影響，認為企業獨特的資源能夠為企業帶來競爭優勢，進而促進企業發展。

（1）理論內容。該理論假設企業資源具有異質性、稀缺性，理論框架是“資源-戰略-績效”，核心思想是解釋了資源的差異帶來的戰略的不同，戰略的不同對企業績效的影響。企業的競爭優勢主要源自企業內部的無形資產、知識技能等異質資源，企業之所以能夠具有持久的競爭優勢，主要是因為企業的資源不可以被模仿、很難被替代。

（2）戰略管理理論及局限性。該范式下常見的管理理論有Peteraf的四種競爭戰略、核心能力理論、動態能力理論、軟實力理論。

Peteraf的四種競爭戰略包括資源異質性競爭戰略、事前限制競爭戰略、事后限制競爭戰略、不完全流動性戰略。該理論存在一定的局限性，主要是人們無法準確估計企業的哪一種資源或者資源組合能夠對企業的業績有重要影響，也沒有對外部環境進行分析，且僅提供了一個研究方向，而沒有提供分析工具。

核心能力理論有知識論、資源論、能力論、要素論，知識論的主要代表是Hamel & Prahalad，二人提出了核心競爭力的概念是由提出，指出判斷企業是否具有核心競爭力的標準是被市場認可、為顧客帶來特別利益、難以被競爭者模仿；資源論的代表是Wernerfelt & Penrose ，他們認為核心競爭力是企業的一種特殊資源；能力論則認為核心競爭力由企業的一些列能力組合而成；要素論則認為核心競爭力是由企業的技術、組織、渠道等一些要素組成。

動態能力理論的主要觀點有整合觀、慣例觀、資源觀等，并提出了階層分類模型、雙重過程模型、組織學習模型等，分析路徑是行業外部環境分析―內部環境分析―制定戰略―執行戰略―積累資源―獲取競爭優勢―提高企業績效。該理論主要認為企業持續的競爭優勢主要源自動態能力，為企業獲得競爭優勢提供了創新思維，但是該理論使用的前提是外部環境被假設為動蕩的，而一定時間內外部環境有可能是相對穩定的。

軟實力理論由約瑟夫提出，后由一些學者進行探討，指出企業的軟實力資源主要包括人力、文化、信息、學習力等。軟實力理論是一個能力框架，能夠對現有戰略管理理論進行整合，更具有科學性及合理性，但該理論發展還不成熟，還有待學者進一步的研究。

三、企業戰略管理理論的新趨勢

隨著經濟全球化的到來，外部環境的變化更加劇烈，內部因素的戰略優勢也更加難以確定，市場導向的變化，使得戰略管理理論將會出現新的趨勢，主要表現在以下方面。

第一，全面化。由于企業未來的競爭不僅僅是國內的競爭，還將參與到全球競爭中去；面臨的競爭不僅來自行業內，還有可能來自其他行業。企業在制定戰略時，必須具有全球觀，考慮其他行業的競爭威脅。因此，戰略管理理論內容也將更加全面化。

第二，動態化。由于全球經濟一體化導致市場競爭更加劇烈，企業外部環境變化多端，這就要求戰略管理理論要有動態的視角，不僅關注企業內部因素，還要時刻關注外部環境變化，并注重二者的結合。

第三，整合性。未來戰略管理理論將對過去代表性的戰略理論觀點進行整合，形成一個完整的戰略管理理論系統，充分滿足不同企業對戰略管理的不同需要。

參考文獻：

[1]PhilipKotler，Roland Bergerand Nils Bickhoff.StrategyandStrtegicM

anagement：A FirstBasic Understanding[J].Business and Economics， 2010，5.

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關鍵詞：經營機制競爭戰略孫子兵法

一、孫子競爭戰略選擇模式

在兵戰中，如何運用智謀，以最小的代價獲取最大的效益，這是孫子競爭戰略模式選擇的核心問題。在孫子看來，兵家追求的最高目標和理想境界，并不是要求指揮員在軍事上“百戰百勝”，而是要求他們做到“不戰而屈人之兵”。孫武指出：“百戰百勝，非善之善者也；不戰而屈人之兵，善之善者也。”（《孫子兵法•謀攻篇》）即認為不經過兵戰而能使敵國、敵軍完全地屈服于我，這是兵戰全勝的上策?！妒酚?#8226;淮陰侯列傳》載，韓信以兵戰消滅趙國后,聽取趙國謀士李左車之計，以謀伐燕。李左車對他分析說：你連克魏、代、趙三國，將士十分疲勞，若再以疲勞之兵攻燕，燕國憑險而守，恐于將軍不利。不若挾滅趙之威，陳兵于燕國邊疆，擺出一副咄咄逼人的進攻架勢，再派一名能言善辯之人，對燕王曉之以利害。燕王在韓信重兵壓境的情況下，見到他的書信后，即表示同意歸降。這樣，韓信未費一兵一卒，只憑一紙書信，就順利地降服了燕國。事實證明，“以謀伐燕”是滅燕的最佳戰略選擇。孫子根據兵戰的直接對立程度和費用效益比值大小的狀況，還為“不戰而屈人之兵”的全勝之策提出了一套行之有效的競爭戰略選擇模式。他說：“上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，為不得已?！保ā秾O子兵法•謀攻篇》）意謂用兵之上策是以謀伐敵，即以智謀而不以兵戰迫使敵人屈服。所以把“伐謀”稱為上策，一則“伐謀”是一種非直接對抗性競爭戰略，有可能采用非進攻性謀略取勝，二則不花多大費用即可達到全勝目的。

“伐交”次于“伐謀”，是因為這種競爭是一種非對抗性競爭戰略，采用各種非軍事手段以孤立對手的辦法，所花費用也不大?！胺ケ边@種“硬戰”方式，是一種直接對抗性的競爭，以武力戰勝敵人，費用高而效益小。“攻城”則是一種直接暴力對抗性競爭戰略，不但費時、費力，而且犧牲大，這是不得已而為之，故為下策。根據以上四種競爭戰略模式的分析，孫子做出結論說：“故善用兵者，屈人之兵而非戰也，拔人之城而非攻也，毀人之國而非久也。必以全爭天下，故兵不頓而利可全，此謀攻之法也?！保ā吨\攻篇》）在他看來，善用兵者，是不以“伐兵”、“攻城”勝敵，而以“伐謀”、“伐交”迫使敵人屈服。如果萬不得已而攻城，亦不必采取硬攻的辦法。即使以武力滅人之國亦不可曠日持久，應當速戰速決。這樣，就可以通過全爭達到全勝的目的。故張預說：“不戰則士不傷，不攻則力不屈，不久則財不費，以完全立勝于天下，故無頓兵血刃之害，而有國富民強之利，斯良將計攻之術也。”根據以上分析，孫子競爭戰略選擇模式，主要包括戰略選擇目標、戰略選擇標準和戰略選擇方式三部分。在“伐謀”、“伐交”、“伐兵”、“攻城”四種競爭戰略方式選擇上，孫子是以“合于利而動，不合于利而止”，“非利不動、非得不用、非危不戰”為戰略選擇準則的。根據敵我雙方的力量對比，靈活地交替使用這四種競爭戰略方式，以爭取全勝。一般說來，軍爭為利，則采取主動出擊戰略；軍事為危，則采取被動反擊戰略。只有善于選擇與運用孫子競爭戰略選擇模式的人，才稱得上是一位善于兵戰與商戰的人。

二、“上兵伐謀”與企業競爭戰略的選擇

“不戰而屈人之兵”，既是兵戰的最高目標和理想境界，也是商戰的最高目標和理想境界。這一戰略目標要求企業家以最小代價得到最大效益，即把耗費盡可能降到最低，效益盡可能提到最高。在企業經營中，一定要考慮所需代價，只計獲取不計耗費的做法是不明智的。所謂企業效益，一是經濟效益，力爭獲取最高利潤；二是社會效益，即辦企業必須有利于推動生產發展和社會精神文明建設，把提高企業利潤與提高人民生活，發展社會生產和保護生態環境結合起來。

辦企業、搞建設，只有把“不戰而屈人之兵”作為最高目標，才有可能創造出企業的高效益；只有創造出企業的高效益，才能服務于社會和民眾。如果耗費太大或得失相當或得不償失，雖有高產量也是不會算的。只有那種低耗費、高利潤、利國利民的發展戰略，才是企業全勝的經營戰略。如黑龍江肇州，過去在制定經濟發展戰略時，只注意單一地抓農業，結果農業也沒搞上去；后來搞工農業并舉；又互相脫節；經濟效益也不大。

根據“上兵伐謀”的代價最小、效益最大的伐謀原則，不但要求企業家在市場競爭中善于綜合利用各種競爭手段，因為商戰是競爭各方的政治、經濟、外交、天時、地理和領導素質諸因素的全面較量，一切決定商戰的因素皆可成為制勝的手段，而且還要求企業決策時要準備好上、中、下三策，爭取上策，保證中策，力避下策。在市場競爭中，要想戰勝對手，不僅取決于企業的雄厚資金、高科技人才、商品的規格、質量、價格等硬性條件，也取決于企業的經營與形象、服務與決策等軟性條件。在這些因素和條件中，應選擇最佳的競爭方式?！氨鴳稹敝械摹胺ブ\”、“伐交”手段，在商戰中也是不可或缺的競爭手段。

在市場競爭中，以“伐謀”手段來促進企業發展，使企業立于不敗之地，集中地體現在“以名求利”的競爭戰略選擇上?！耙悦罄保劝飘a品效應，也包括名人、名節、名勝、名店效應。名牌產品是人類智慧和企業信譽的象征，也是一種無形的社會財富。四川省樂山市既不沿海也不垂邊，但是智慧的樂山人把樂山大佛、峨嵋山、三蘇祠和郭沫若故居等風景名勝轉化成經濟優勢，響亮地喊出了：“讓樂山走向世界，讓世界了解樂山”的口號，通過樂山的名勝效應，使樂山市同50多個國家和地區建立了經濟文化和科技合作關系，興建三資企業200多家，并在全國各地創辦了164家窗口企業和131個貿易窗口，形成全方位對外開放的格局，每年經濟貿易額高達15億元以上。

“咸亨酒店”原是浙江紹興一家只售黃酒、菌香豆、豆腐干的小酒店，只因魯迅先生在《孔乙己》一文中的生動描繪而成名店。中國改革開放后，紹興市政府決定重新修復“咸亨酒店”，海內外游客紛紛慕名而來，生意十分紅火。紹興人還借助“名牌延伸”，相繼推出“咸亨牌腐乳”、“咸亨牌霉干菜”等系列產品，又興修了“咸亨旅游城”，成立了現代企業集團—咸亨集團?！跋毯唷边@面酒旗已成為紹興人對外招商引資的重要招牌?？梢?，名店效應也是不可忽視的。

為了實現“上兵伐謀”的戰略選擇，企業家在高層競爭中，就不能囿于一種產品、沿著一條道走到黑，應當推行“一業為主，多種經營”的戰略決策，即應當延伸已有的生產能力，開辟新的產品群，也不能囿于一種產品規格和型號，而應延伸自己研究能力，開辟更新系列產品，也不應局限于一種經營模式，而應延伸自己的銷售能力，開辟多種經營和連鎖經營。如陜西咸陽偏轉集團公司的是改革大潮中涌現出來的新型電子企業。企業領導認識到，要想使偏轉集團在市場競爭中獲勝，就必須盡快地改變“走鋼絲繩”的單一產品結構，推行“一業為主，多種經營”的經營之道，形成多品種、大規模的發展格局。正因為它采取了“多條腿走路”和“發展外向型經濟”的戰略決策，使偏轉集團呈現出超常規跳躍式的發展態勢，成為中國電子行業中一顆璀璨奪目的新星。

市場如水，企業似舟，水能載舟，亦能覆舟。市場的變化可以為企業提供機遇，也會帶來預測不到的風險。依據“不戰而屈人之兵”的指導思想，精于謀略設計，克服“市場不適應癥”，采取與市場變化相應的戰略決策，這是企業能否成功的決竅。兵無常勢，企業經營亦無定勢。每一個成功的企業家必須具有適應于市場變化需要的“絕招”。不管是哪一種“絕招”，都是企業家的智慧的產物，都是企業家對市場進行調查研究后的一種理論升華。這說明,“上兵伐謀”是一條千真萬確的真理。

三、“上兵伐謀”與企業經營機制的選擇

在企業經營機制上，不管是引進競爭還是采用聯合，都是達到代價最小，效益最大的全勝手段。從八十年代以來，在西方管理學中，充分肯定競爭是市場經濟的基本規律,片面地強調競爭手段的重要性。美國哈佛大學商學院教授邁克爾•波特將自己的著作命名為《競爭戰略》、《競爭優勢》、《國際競爭戰略》等，就是這一管理思想的集中反映。但是近年來，在企業經營中，由于引進了中國古代的“以和為貴”的管理思想，開始認識到片面強調競爭的思維定式有許多缺陷。服務顧客、服務市場的共同目的，決定了企業聯合的可能性。

為了獲取企業的最高效益，推進企業向前發展，企業應當與供應商、用戶和競爭對手建立和諧的戰略伙伴關系。在市場競爭中，各企業之間，應當尋求和睦相處的可能性，并將各自的優勢聯合起來，努力開拓與擴大市場空間，并分享其利益。根據企業之間建立合作戰略伙伴關系的新的思維方式，在目前強手如林的國際市場競爭中，將是從內部管理到市場營銷的高水平、高技術、系列化、集團化的超級競爭。在這種新的形勢下，走聯合之路，是中國企業走向國際化的重要途徑。

不同地區之間的聯合，也可以達到優勢互補?！熬┙蚣铰摵希步ň┙虼蠼洕Α钡臉嬒?，進入實際運行階段的所呈現出的良好發展態勢，就是一個有力證明。聯合形式是多種多樣的。主要有合資經營（即不同企業共同投資建立新的合資企業，如美國通用汽車公司與日本豐田汽車公司共同創辦新聯合汽車公司，雙方各擁有50%的股份）、持有股權（即企業通過互相購股或單方購股進行合作）、合作協議（包括許可證合同、供應合同、銷售合同、生產制造合同、技術交換合同和聯合開發協議）等。聯合的領域也是多種多樣的，如研究與開發技術的聯合，市場開拓的聯合，產品生產的聯合，用戶或供應商的聯合，售后服務、人力資源開發、財力資源的聯合等。

如何正確地選擇企業聯合形式與聯合領域，是企業家根據市場運行規律和自己企業的實際需要而加以決定的。在這里，“上兵伐謀”是至關重要的。如果聯合形式和聯合領域選擇得好，即可從聯合中獲得降低交易成本，分攤開發與生產成本，利用互補資源，降低經營風險，創造規模經濟，順利進入市場等好處，達到代價小，獲利大的戰略目的。在企業聯合中，聯合伙伴的選擇也是十分重要的。應當選擇價值觀與聯合動機較接近、具有高信任度的戰略伙伴，使雙方溝通變得容易，利益容易協調，保持互信的友好關系。如果聯合伙伴的選擇是不理想的，也會給自己的企業帶來損失。在聯合伙伴選擇上，也需要企業家的高度睿智與超群的辨別能力。

為了實現“不戰而屈人之兵”的戰略目的，市場競爭是一種重要手段。市場競爭也有過度競爭與適度競爭之分。在這兩種競爭中，適度競爭為上策,過度競爭則為下策。從宏觀上看，適度競爭不但有利于社會資源的合理配置，使社會資源更多地流向效率高、成本低、效益好的企業，有利于促進企業努力降低成本和價格，提高服務質量，而且也有利于促進新技術、新工藝、新經營之道的創新。但是，過度競爭則會由于重復設置而導致社會資源的浪費，使各競爭企業的利益受到損害。從微觀上看，適度競爭可以使企業趕走原競爭者，防止潛在競爭者的進入，給企業帶來更大的市場空間和較高的利潤率。但是過度競爭也可能使企業為了占領市場而放棄自己的原有市場優勢和優勢產品，使企業分散資金，忽略基礎研究，甚至有可能走上兩敗俱傷的道路，使潛在競爭者或替代很容易地進入本產業市場，不但使整個行業受損，自己的企業也會遭殃。

在理性消費時代，由于物質不很充裕，消費者首先著眼于產品是否經久耐用，較多考慮的是產品的質量、功能和價格三大要素，以“好與壞”作為評判產品的標準。進入感性消費時代后，物質比較充裕，多數國家已是買方市場，物美價廉已不再是消費者購買商品的唯一標準，而是更多地關注所買的商品能否給自己生活帶來活力、充實、舒適和美感，而且還要求企業不斷地完善服務系統，最大限度地滿足顧客的要求。于是評判產品標準成了顧客“滿意與不滿意”。這就要求企業必須從顧客的需求出發，開發出令顧客滿意的產品，必須提供令顧客滿意的服務。只有在產品質量和顧客服務上下工夫，才能在市場競爭中占有優勢。所以，美國著名管理學家李維特指出：“新的競爭不在于工廠制造的產品，而在于能否給產品加上包裝、服務、廣告、咨詢、融資、送貨、保管或顧客認為有價值的其它東西?！背壝貢W

在競爭方式選擇上，無形競爭優于有形競爭；在有形競爭中，顧客服務和產品競爭優于價格競爭和廣告宣傳。所以，明智的企業家在競爭方式上，以選擇“無形競爭”、服務競爭和產品競爭為上策。在競爭者的選擇上，對于有利于自己企業發展的好的競爭者，采取鼓勵扶植,允許其存在的方針，而對那些壞的競爭者，則采取沉重打擊的態度。只有選擇合理的競爭方式和合適的競爭者，才能達到代價最少、獲利最大的戰略目的。在競爭方式選擇上，孫子最推崇的是通過“伐謀”、“伐交”手段，達到不戰而勝的目的，并非都是豁出老本拼個你死我活。在不得已而“伐兵”、“攻城”時，也要根據競爭雙方力量對比的實際情況進行戰略選擇。《孫子兵法•謀攻篇》指出：“故用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則分之。敵則能戰之，少則能逃之，不若則能避之。故小敵之堅，大敵之擒也。”如果把這六種“伐兵”戰術應用于商戰，要求企業家在市場競爭中，要善于根據競爭雙方力量的對比，進行恰當的戰術選擇。當我有十倍于對手的絕對經濟優勢，就可以采取“圍困制勝”的戰術；當我有五倍于競爭對手的優勢，就可以采取“主動進攻”戰術；當我有一倍于競爭對手的優勢，就可采取“分而食之”戰術；當我于競爭對手力量相當時，就可設奇謀以勝之；當我力量小于競爭對手時，就可以采取“主動退卻”戰術，即應逃匿兵形，不令敵知，設奇伏以待之，設詭詐以疑之，誘敵深入，各個擊破；當我方的各種條件均不如競爭對手時，就可以采取“避免沖突”戰術，以保存勢力，等待時機。如果我方力量不如競爭對手卻要堅持硬拼，就會失敗，成為強手的俘虜。所以，在市場競爭中，企業家必須學會謹慎地選擇競爭戰術。如果過于輕視競爭對手而盲目驕傲，在商戰中沒有不失敗的。

四、結語

以上粗略地介紹了《孫子兵法》中“不戰而屈人之兵”在現代企業競爭中的應用?！秾O子兵法》的內容十分豐富，還有許多原則、方法、謀略可供企業領導者借鑒，也等待我們去開發、研究。但是，兵法畢竟是兵法，并非所有的原則、謀略都可以用于企業競爭。因此，我們在運用兵法于于現代企業競爭時，絕不能生搬硬套。而應取其精華，為我所用。

參考文獻：

1、劉紅松：《企業戰略管理新思維》，社會科學文獻出版社2006年版。

2、徐康寧：《現代企業競爭戰略》南京大學出版社2006年版。

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4、李相銀：《企業戰略管理模型》，中國工業經濟，2002年版。

5、金占明：《戰略管理——超競爭環境下的選擇》，清華大學出版社1999年版。

6、徐二明：《企業戰略管理》，中國經濟出版社2002年版。

7、康敏：《現代企業市場競爭策略的選擇》，《財會研究》2005年第12期。

篇4

【關鍵詞】 資本結構； 競爭戰略； 關系； 企業

1958年，莫迪格尼亞尼－米勒（Modigliani－Miller）發表的《資本成本、公司價值和資本結構》開創了資本結構理論研究的先河，后歷經權衡理論、信息不對稱理論、啄食次序理論、利益相關人理論而得到不斷的豐富和發展，成為現代財務理論的核心。自20世紀80年代以來，國內外一些學者開始借助于產業經濟理論和博弈論的工具和模型，對資本結構理論展開更深層次的研究。他們在研究中發現，企業的資本結構與市場競爭戰略之間存在互動關系。

一、企業資本結構與競爭戰略理論

企業的資本結構理論是現代企業財務管理理論的核心之一，主要研究資本結構的變動對企業價值的影響。企業的資本結構理論分析是以企業價值最大化或股東財富最大化為目標，以資本成本分析為基礎，從技術上講，最理想的資本結構應是綜合資本成本最低,并且，財務風險最小，只有這種資本結構才能夠實現企業價值最大化的目標。

企業的競爭戰略主要涉及企業如何在市場中競爭，其主要問題是開發哪些產品或服務以及將其提供給哪些市場；關心它們滿足顧客的程度，以達到企業的目標。

傳統理論認為,企業的財務管理作為現代企業的一種職能管理，只是企業管理的一個方面，不帶有全局性特征，沒有戰略成分可言。因而，以前的大多數文獻對于資本結構的研究僅僅停留在企業財務籌資方面，并沒有將其與企業的競爭戰略進行互動研究分析。事實上，資本結構是市場競爭戰略的一種手段，對企業的發展起著重要作用。一個企業的資本結構事關企業全局和長遠發展的內容，企業資本結構的調整不僅是企業的財務問題，而且關系到企業的競爭戰略。因而，在目前有關企業資本結構與競爭戰略關系問題研究中，戰略管理學家指出，企業的競爭戰略對公司資本結構有顯著影響，企業應根據不同競爭戰略來調整相應的資本結構。

莫迪格尼亞尼－米勒定理（Modigliani

－Miller Theorem）在1958年指出，如果沒有交易成本，并且資本結構的選擇對企業分配給債權人和股東的總現金流量沒有影響，那么資本結構的選擇不會影響企業負債和所有者權益的總價值。

莫迪格尼亞尼－米勒定理的假設前提是在完美資本市場環境條件下，公司的市場價值與資本結構無關。但是，現實的資本市場顯然不具備完美市場的假設條件。考慮到利息稅盾的影響，就有了莫迪格尼亞尼－米勒定理的推論：在確定企業的資本結構時，負債比率越高，稅后現金流量就會越多。考慮破產成本之后，就有了資本結構的權衡理論，認為企業追加的負債利息稅盾和相應增加的破產成本相抵銷時，負債水平就是理論上的最優水平，也稱最佳目標負債比。

考慮到信息不對稱的影響，唐納德森（Donaldson）提出的融資決策的啄食次序理論認為：企業更傾向于通過保留盈余，而不是從外部融資；如果需要向外部融資，企業一般傾向于先發行最安全的證券。

進一步考慮到企業主體所處的整體經營環境，資本結構利益相關人的理論認為，企業與非財務利益相關人之間相互影響的方式是最佳資本結構的重要決定因素之一。

然而，上述理論都沒有考慮企業融資決策與投資決策、經營決策是相互聯系、相互影響的。直到上世紀80年代中期，Brander和Bolton等人把產業組織理論和博弈論等融合到資本結構的研究中，才開辟了資本結構與企業戰略關系研究的新領域。

1986年，Brander & Lewis借助于古諾模型得出如下分析結論：在雙寡頭壟斷市場上，企業的債務水平與其在產品市場上的競爭力呈正相關關系，一家企業債務水平的提高在增加自身產量水平的同時降低了競爭對手的產量水平。企業債務的增加使其在產品市場上相對于競爭企業來說更具有進攻性，這種進攻性的存在使其在產品市場競爭中處于一種策略優勢。

Showalter在1986年對策略效應理論作了限定性補充。他指出，企業進行價格競爭時債務是否具有策略效應取決于產品市場上不確定因素的來源。若不確定性來源于市場對企業產品的需求方面，則企業債務的增加具有正的策略效應；若不確定性來源于企業自身的生產成本方面，則企業債務的增加并不會使其在產品市場競爭中處于一種策略優勢。

二、企業資本結構與競爭戰略互動關系分析

企業戰略的重要特性之一便是它的適應性，企業的戰略應隨著企業自身以及環境的變化而變化，而企業的資本結構優化應與企業戰略相適應，即與企業的財務成長戰略、產品市場競爭戰略、資產重組戰略相適應，其資本結構的調整也應是一個動態的過程。也就是說，企業的資本結構與競爭戰略存在著互動關系。

有關企業競爭戰略的類型，波特提出了差異化和成本領先兩種戰略。復旦大學的項保華教授在波特研究的基礎上，提出企業在構建市場競爭優勢的過程中，主要有成本領先、標歧立異和目標集聚三種競爭戰略。筆者將依次分析這三種競爭戰略與資本結構的互動關系。

（一）成本領先戰略與資本結構

企業的成本領先戰略往往是以大批量生產為基礎，獲取規模經濟優勢，以低成本、低價格的手段滿足顧客需求。企業在執行成本領先戰略，通常是依靠生產規模的擴張，如果企業債務的增加能夠使生產規模不斷擴大，能夠繼續帶來成本的不斷降低，進而將帶來利潤的大幅度提高。

因此，在企業的成本領先戰略下，財務高杠桿本身已經成為了一項競爭優勢因素，這時企業應有意識地調整資本結構，在資本結構中增加負債比例，使其與企業的競爭戰略相匹配。

同時，由于企業實行成本領先戰略，相應所擁有的存貨、機器設備、房屋等有形資產較多，對資金提供者來說相對比較安全，他們更愿意接受以有形資產為抵押的借款條件，這也為企業增加負債帶來了便利，為企業采用高杠桿的資本結構打下了基礎。

然而，對企業最優負債水平的選擇必須在增加負債以及規模經濟兩者之間進行權衡。雖然在企業成本領先戰略下，財務的高杠桿是一種企業競爭優勢因素，但通過增加債務帶來規模的擴大，必須以規模經濟為前提。如果超越了規模經濟的界限，債務的增加反而會削弱企業的競爭優勢。

（二）標歧立異戰略與資本結構

企業的標歧立異戰略指的是企業通過不斷地提高顧客的認知利益，以滿足顧客個性化的需求為目標，來構建企業競爭優勢的一種市場競爭戰略。企業在執行標歧立異戰略時，一般會從提高產品質量和改善服務這兩方面來構建競爭優勢，而企業的產品質量和服務與資產負債率是呈反比例關系，亦即企業的產品質量越高、服務越好，企業的資產負債率就應該越低。另外，當企業要提高顧客的認知利益、滿足其個性化需求時，需要對企業獨有的、難以被對手模仿的專有資產進行投資，比如專有技術、企業形象、聲譽等。對這些資產投資時，出于對風險的控制和經營靈活性的需求，企業會優先選擇留存收益或權益融資，而不會選擇負債投資。

對顧客而言，當面對的產品質量非常重要而又無法憑觀察判斷，或者產品將來需要提供服務，或者使用該產品后的轉換成本很高時，他就會選擇低杠桿資本結構的企業，并且愿意為這種低杠桿的資本結構付出溢價，以保證將來能夠繼續享受企業的產品和服務。例如，當年華爾街在評價王安電腦公司時指出，業務人員面臨的最大問題就是如何勸說顧客購買瀕臨破產公司的產品。又如，克萊斯勒在上世紀80年代初陷入財務困境時，顧客非常擔心購買該公司的汽車后是否能得到售后服務，這種心理恐慌導致其市場份額急速下滑。

通過以上分析可以看出，一方面，從企業和顧客兩方面來考慮，標歧立異戰略都要求企業選擇低杠桿的資本結構與之匹配；從另一方面來看，專有技術、企業形象、聲譽等專有資產在造就企業競爭優勢的同時，也限制了企業的借款能力，使企業不能過多地負債。因此，企業在實行標歧立異戰略時采用低杠桿的資本結構是最有效的選擇。

（三）目標集聚戰略與資本結構

企業的目標集聚戰略分為集聚目標顧客戰略和集聚目標需求戰略。集聚目標顧客戰略指的是企業鎖定目標顧客，盡可能地滿足其多方面的需求；集聚目標需求戰略指的是企業鎖定目標需求，向更多的顧客提供專業化的服務。

企業在執行集聚目標顧客戰略時，往往是以滿足目標顧客的某一項需求為主線，進而滿足由該主線需求所引發的其他相關需求。例如，GE在提供發電設備的同時，還向其客戶提供發電廠的設計和設備安裝工程服務，如果客戶資金有困難，GE還提供金融支持服務。由此可見，企業在執行這一戰略時需要強大的資金作為后盾，對企業來講，這種資金最好是由權益資本來提供。另外，對顧客來講，如果選擇這樣的產品或服務，就意味著在一定程度上被企業套牢與鎖定，因而會非常審慎地選擇與實力強大的供應商合作。因此，企業實行集聚目標顧客戰略需要選擇低杠桿的資本結構與之匹配。

企業在執行集聚目標需求戰略時，往往需要通過專業化的運作，向顧客提供專業化的產品和服務。當企業在提供專業化產品和服務時，如果是以大規模的生產為基礎的，就應該選擇高杠桿的資本結構；如果是以專業化服務為基礎的，就應該選擇低杠桿的資本結構。

綜上所述，企業資本結構與競爭戰略是一種動態的互動關系，它們事實上是彼此相互影響、互為因果的，考慮最佳資本結構的選擇時不能忽視企業的競爭戰略，同樣企業選擇競爭戰略時一定要考慮企業的資本結構。財務管理人員能意識到這點，將有助于企業在資本結構和競爭戰略的決策方面獲取、保持和鞏固自己的競爭優勢，更有效地參與市場競爭。

【參考文獻】

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[6] 劉蓓.資本結構與企業競爭戰略研究綜述[J].福建金融管理干部學院學報，2006，92（3）：31-35.

篇5

 

關鍵詞：戰略管理會計；財務管理；競爭。

戰略管理會計是以取得整體競爭優勢為主要目標，以分析研究企業、顧客和競爭對手所組成的“戰略三角”為核心，揭示企業在整個行業中的地位及其發展前景，建立預警分析系統，提供全面的、多元化的信息。所以說，戰略管理會計實際上就是把現代管理會計與戰略管理融為一體的新興交叉學科。

1戰略管理會計的特征。

（1）戰略管理會計關注競爭對手的信息。

關注競爭對手的信息是戰略管理會計的重要特征之一。企業應當注重收集競爭者的相關信息，如價格、成本、規模，以及能夠決定市場份額等相關信息。

（2）戰略管理會計關注挖掘成本降低的機會。

戰略管理會計站在戰略高度，面對競爭對手，著眼全球，盡力營造企業的競爭優勢。

而企業的競爭優勢又是建立在相對成本對比的基礎之上。相同條件下，誰擁有了成本優勢，誰就擁有了競爭優勢，從而使企業在競爭中立于不敗之地。

（3）戰略管理會計能提供更全面的會計信息。

戰略管理會計提供了包括非財務信息在內的更為全面的會計信息資料。戰略管理會計是外向型的綜合信息系統，將視角更多地投向影響企業的外部環境。它圍繞“本企業、顧客和競爭對手”這三個有關市場的基本要素，廣泛收集、整理、比較、分析各個方面的信息，使企業管理者能夠了解其相對成本，掌握全局，知己知彼，采用相應的措施，通過占優勢的相對成本和龐大的市場占有額，使企業保持長久的相對競爭優勢。

（4）戰略管理會計運用新的業績評價方法。

傳統管理會計忽略了相對競爭地位在企業獲得投資報酬方面的作用。實際上，企業相對競爭地位是企業持續穩定盈利的重要因素。

而戰略管理會計把戰略思想貫穿于整個業績評價中，以競爭地位變化帶來的報酬取代傳統投資指標。

（5）戰略管理會計更注重企業的整體性和長久發展。

戰略管理是制定、實施和評估跨部門決策的循環過程，要從整體上把握其過程，以保證目標的實現。企業管理是由不同部門完成的，但各部門必須相互協調運作，減少內部職能的失調和損耗。戰略管理會計是從整體上分析和評價企業的戰略管理活動的。

企業應立足長遠目標，不斷擴大市場份額，從長遠利益來分析、評價企業的資本投資。

戰略管理會計的宗旨是為了取得長期持久的競爭優勢，使企業能夠長期生存和發展。

2戰略管理會計的主要內容。

（1）制定戰略目標。

戰略管理會計應立足于企業的長遠發展，權衡風險與報酬之間的關系，將企業價值最大化作為其最終目標。

戰略管理會計的戰略目標可以分為三個層次，即公司戰略目標、競爭戰略目標、職能戰略目標。公司戰略目標主要是確定經營方向和業務范圍方面的目標；競爭戰略目標主要是研究產品和服務在市場競爭上的目標問題；職能戰略目標所要確定的是在實施競爭戰略目標過程中，公司各個職能部門應發揮什么作用，達到什么目標。

（2）實施戰略成本管理。

成本管理是傳統管理會計和戰略管理會計共同關注的焦點。戰略成本管理主要從戰略的角度來研究影響成本的各個環節，從而進一步找出降低成本的途徑。

（3）經營投資戰略決策。

戰略管理會計是為企業戰略管理提供各種相關、可靠的信息。因此，它在提供與經營投資決策有關的信息過程中，以戰略的眼光提供全局性的、長遠的與決策相關的有用信息，為經營投資戰略的決策提供充分的條件。

（4）管理戰略人力資源。

戰略管理會計更要以人為本。人力資源管理是企業戰略管理的重要組成部分，也是戰略管理會計的一項重要內容。它包括為提高企業和個人績效而進行的人事戰略規劃、日常人事管理以及年度的員工績效評價等。它通過一定的方法和技能來激勵員工，以獲取最大的人力資源價值，并采用一定的方法確認和計量人力資源的價值和成本，進行人力資源投資分析。

（5）降低戰略風險。

由于戰略管理會計著重研究全局、長遠的戰略性問題。因此，它必須經?？紤]風險因素。

它通過在經營與投資管理過程中采用一定的方法，如投資組合、資產重組、并購與聯營等來分散或減少風險。

（6）評價戰略業績。

所謂戰略業績評價，就是在企業戰略目標和戰略的指導下，以促進戰略的實施和戰略目標的實現為目的。戰略管理會計主要從提高核心競爭力的角度來評價業績，將業績評價指標與戰略管理相結合，根據不同的戰略，確定不同的業績評價指標。戰略業績評價不僅能改變原有管理會計的只重“結果”，不重“過程”，而且將業績評價由財務指標系統擴展到了非財務指標系統。非財務性業績評價內容一般包括：質量評價、交貨效率評價、企業應變與創新能力評價、雇員評價、產品市場占有份額評價、機器運轉情況評價等等。

3戰略管理會計的操作運用。

（1）作業成本計算法。

作業成本計算法（簡稱ABC），是根據生產消耗作業、作業消耗資源等觀念，把企業的整個經營活動劃分為不同的作業，不同的作業活動會產生不同的作業成本動因。企業依據資源耗費的因果關系進行成本分析，同時對所有產品相關聯作業的追蹤分析，盡可能消除“不增值作業”，改進“增值作業”，優化“作業鏈”和“價值鏈”等。通過這些措施和方法，使企業能夠持久地生存和發展。

（2）價值鏈分析。

價值鏈分析是以價值鏈作為分析工具，確定企業的價值鏈，明確價值活動之間的關系，找出價值的關鍵環節，并通過價值鏈的重構，提高效率和降低成本，增強企業的競爭力。價值鏈分為橫向價值鏈和縱向價值鏈兩種。橫向價值鏈的內容包括：一般管理、人力資源管理、技術發展、采購、內勤、經營、外勤、營銷和服務等。縱向價值鏈是將整個行業的價值活動分解成一系列相關的戰略活動。價值鏈分析的重要意義如下：首先，分析企業內部價值鏈各環節之間的關系，可以優化企業經營過程。其次，通過將企業價值鏈和供應商，以及顧客連接在一起分析，可以改進企業的產品生產、技術運用和生產方式等。再次，通過將企業價值鏈和競爭對手價值鏈進行對比分析，可以找出企業和競爭對手在各價值鏈環節上成本和價值的差異，為企業改進和創新提供指導。

（3）競爭對手分析。

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[關鍵詞] 戰略成本 模式 價值鏈

一、戰略成本管理的涵義

關于戰略成本管理的涵義，理論界有著不同的表述。夏寬云認為，戰略成本管理是指管理會計人員提供企業本身及競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業戰略，從而創造競爭優勢，以達到企業有效地適應外部持續地變化的環境的目的。劉明輝則認為，戰略成本管理是為了獲得和保持企業持久競爭優勢而進行的成本分析與管理。筆者認為，戰略成本管理是在企業全球化競爭加劇、高新技術迅猛發展、資源稀缺程度增加和提高顧客滿意度日顯重要的背景下，基于企業戰略管理需要的產物。

二、戰略成本管理的基本模式

1.桑克模式

美國管理會計學家?？嗽诓ㄌ亟淌谒陡偁巸瀯荨返雀偁幚碚摰幕A上，運用戰略價值鏈分析、戰略定位分析和戰略成本動因分析等一系列方法，從戰略的視角對企業的成本管理與控制進行了透視。其基本模式如圖：

?？藨鹇猿杀竟芾砟Ｊ降幕拘问綖椋菏紫?，企業通過不同的價值鏈分析，了解企業在整個社會和行業中的位置，明確自身的優勢和劣勢，并積極剔除企業內部不增值的作業，優化企業價值鏈。其次，從企業、行業、市場、產品等視角分析企業所處的內外部環境、市場競爭態勢和市場需求狀況，并制定科學的競爭戰略和相應的成本策略。最后，找出影響企業成本的關鍵因素，通過控制成本動因和重新組合價值鏈活動，達到在進行成本管理的同時提高企業在市場上的競爭地位的“雙贏”目標。

2.羅賓?庫珀模式

英國會計學家羅賓?庫珀認為以作業成本法為基礎的作業成本管理是戰略成本管理制定與實施企業競爭戰略的重要方法。作業成本管理包含了企業所有的增值價值鏈.他主張企業內部各部門或單位、企業外部、競爭對手等方面應全面運用作業成本法核算各項成本費用，以準確而廣闊的成本信息向管理人員揭示企業成本競爭的地位，協調并促進各級員工在工作中將自身的業務和企業戰略的有機結合，達到在降低成本的同時，提升企業競爭地位，實現企業的戰略目標。羅賓?庫珀模式的基本形式如圖。

三、價值鏈分析

1.價值鏈分析與戰略管理會計

價值鏈的概念是由美國學者邁克爾?波特于1985年提出的。波特認為，企業創造的價值產生于其自身一系列的生產經營活動之中，具體包括研究與開發、設計、采購、生產、營銷、配送和售后服務等環節，每一個企業都是這些活動的集合體，所有這些活動都可以用一個價值鏈表示。

戰略管理會計的目標是提高競爭優勢和盈利能力。由于價值鏈上的每一種活動都具有消耗資源與產生價值增值的雙重性質，因而，每一種活動都會對企業的相對成本及競爭優勢產生影響，并涉及到企業競爭戰略的選擇。價值鏈分析就是要從戰略上了解企業在市場競爭中所處的位置以及面臨的優勢、劣勢、機會和威脅，從而做到知己知彼，尋求與競爭對手在主要價值增值活動上的差異，從而揚長避短，選擇適合本企業的競爭戰略。

2.價值鏈分析的基本類型及作用

(1)行業價值鏈分析。每一個企業，從其最初原材料投向，到最終產品到達最終消費者手中，要經過無數的價值鏈，企業本身即位于這一行業價值鏈的某個階段。行業價值鏈分析能讓企業明確自己在行業價值鏈中的位置，分析利用上游、下游價值鏈的各種可能性，幫助企業制定并購、整合上下游企業的策略，實現最佳的行業價值鏈。

(2)企業內部價值鏈分析。優化企業內部價值鏈以提高顧客價值，是提高企業競爭優勢的關鍵所在。企業內部存在著許多價值鏈，既有各業務單元之間的價值鏈，也有各業務單元內部的價值鏈。進行價值鏈分析首先要找出基本的價值鏈，然后把基本的價值鏈分解為單獨的價值作業，研究各作業所占成本的大小和增長趨勢、作業的成本習性及其與競爭對手進行同樣作業時的差異，并通過價值鏈重組和創新來最大限度消滅不增加價值的作業，對增加價值的作業應盡可能提高其運作效率，降低作業成本。

(3)競爭對手價值鏈分析。行業中往往存在生產相同或替代產品的競爭者，他們或者與企業處于同一價值鏈環節，或者跨越價值鏈的幾個環節。競爭對手價值鏈分析，就是通過對競爭對手的價值鏈進行調查、分析和模擬，測算出競爭對手的成本，并將本企業的價值鏈作業成本與之比較，明確競爭狀態與實力，制定出戰勝對手的競爭策略，以比其競爭對手更廉價或更出色地開展戰略活動贏得企業的競爭優勢。

3.價值鏈分析的步驟與方法

價值鏈分析的程序一般可分為三步，具體方法和步驟如下：

(1)確認價值鏈。確認社會價值鏈、行業價值鏈、競爭對手價值鏈及企業內部的價值鏈，并將成本、收入和資產分配給相關的價值作業。

(2)找出并分析統馭每個價值鏈作業的成本動因。戰略成本管理認為，數量不是成本唯一的驅動因素，不同的活動，其成本動因也有所不同，確認并分析每種活動的成本動因，企業才能對其相對成本地位的形成以及競爭優勢或劣勢的產生有深刻的理解，并尋求控制成本、提升企業競爭力的有效途徑。

篇7

關鍵詞：管理會計，戰略管理會計

 

隨著世界經濟的一體化和金融的全球化，以及目前我國銀行業全面開放，越來越多的外資銀行已進入國內，我國商業銀行面臨著國內和國際兩個市場的競爭挑戰。傳統的管理觀念、管理方法和管理手段已經不能適應銀行發展的需要，競爭能力、發展模式和管理水平成為困擾和制約我國商業銀行發展的三大難題。我國商業銀行在學習借鑒和發展實踐過程中，逐步認識到了現代管理會計的重要性，通過不斷的探索和持續的實踐，逐步積累了一些經驗，并取得了一定的成效。

但傳統管理會計在制訂經營目標、進行決策分析或成本控制時，往往只關注企業內部環境，主要是針對企業內部環境進行決策、控制和業績考評，忽視了市場環境、顧客需要及競爭實力等外部的價值鏈的影響。其所關心的是眼前利益，追求的是短期利潤最大化，而忽視對新產品的設計和開發，忽視對外部環境和非財務因素的關注。

一.傳統管理會計需要進行革新

1.傳統管理會計對商業銀行外部環境重視不夠

傳統管理會計對商業銀行外部環境有所忽視，沒有關注企業在市場競爭中所處的相對地位，沒有提供有利于企業針對競爭進行戰略調整的財務和非財務信息。例如，從商業銀行存貸款市場份額變化中可以看出其競爭地位的相對變化，如果管理會計報告中包括市場占有率、競爭對手的發展狀況等非財務信息，通過關注競爭者來分析研究商業銀行的競爭優勢，通過同業間的橫向比較來研究本銀行經營收入、利潤和存貸比等的相對變化，這對實現商業銀行戰略目標來說更有意義。但是，傳統的管理會計卻未能提供和解釋這些有用的信息。

2.傳統管理會計過于注重單項指標

在行業發展和市場競爭環境下，衡量競爭優勢的指標除成本指標外，還有大量的非財務性指標。如，與商業銀行戰略目標密切相關客戶關系管理、顧客的滿意程度、風險管理體系等，傳統管理會計系統則沒能夠提供，這就會使商業銀行管理者忽視市場、管理戰略等方面的許多重要因素。同時，如果商業銀行過于注重成本信息等單項指標，也容易使管理人員行為短期化。

3.傳統管理會計的預算管理存在弊端

傳統的銀行管理會計的全面預算是以歷史數據為基礎，這些歷史數據發生當時商業銀行所處的環境與未來企業所處的環境往往差異較大。。隨著預測時段的延長，預測值的有效性會逐漸減弱，因此傳統管理會計中編制的只能是短期靜態預算。而短期靜態預算往往會使商業銀行管理層為了年終考核而追求短期效益，從而放棄某些有利于企業長期發展的機會，背離商業銀行價值最大化的最終目標，削弱銀行未來的發展能力。。

二.傳統管理會計的發展趨勢---戰略管理會計

企業經營的戰略管理正日益受到人們的重視，戰略管理會計正是在這種情形下，在傳統管理會計的基礎上發展起來的。戰略管理會計豐富和發展了傳統管理會計的理論和方法，克服了傳統管理會計觀念、內容狹隘等局限性，成為管理會計發展的必然趨勢。

1.戰略管理會計的內涵

所謂戰略管理會計，是指管理會計與企業戰略相結合，旨在用戰略的觀點來看待內部信息，強調運用財務信息與非財務信息，幫助企業制定卓越的戰略，在預算體系、控制方法、業績評價等管理會計發揮作用的所有領域，一切活動以保證戰略目標實現為前提。它的基本特征是面向環境，面向未來，關注企業發展戰略的制定、實施及效果，關注企業的動態發展。

英國的西蒙斯提出，戰略管理會計是“對企業及其競爭對手的管理會計數據進行搜集和分析，由此來發展和控制企業戰略的會計。”之后，威爾遜等人認為：“戰略管理會計是明確強調戰略問題和所關切重點的一切管理會計方法。它通過運用財務信息來發展卓越的戰略，以取得持久的競爭優勢，從而更加拓展了管理會計的范圍。”其實,戰略管理會計除了運用財務信息,還要運用大量非財務信息,這樣才能更好地為企業戰略管理提供信息支持。

2.戰略管理會計的內容

戰略管理會計的內容一般分為下面4個方面：

(1)企業環境分析

環境對企業發生雙重的影響，一方面為企業的發展提供機遇，另一方面又制約著企業的經營活動，甚至會帶來風險。商業銀行作為特殊的企業，這一點也同樣適用。銀行對環境變化的敏感程度、反應能力、適應力從某種意義上講決定著銀行的發展前景。與銀行戰略目標的制定和實施相關的會計信息，不僅包括銀行內部信息，而且還應該包括與外部環境相關的信息。這些外部環境的影響因素主要有：（1）經濟因素；（2）社會、文化、人口因素；（3）政治、法律因素；（4）技術因素；（5）競爭因素。戰略管理會計對與這些環境因素相關的信息進行搜集、整理，以便于及時修改的原有的發展戰略，使銀行的戰略目標能夠建立在科學合理的基礎之上。

(2)競爭對手分析

當代競爭戰略是建立在與競爭對手對比基礎上的，不能準確地判斷競爭對手就無法制定可行的競爭戰略。企業要取得競爭優勢，便需要了解競爭對手，分析競爭對手。商業銀行跟一般的企業一樣，都要向市場提品和服務，其實際的和潛在的競爭對手包括向目標市場提供相似產品或服務的其它銀行、在市場上試圖改變或影響客戶的消費習慣的其它銀行等。。競爭主要表現在價格和服務質量上還是表現在產品類型上等等。隨著外資銀行的進入,銀行業間的競爭日益激烈,對競爭對手的分析就異常重要,通過對競爭對手及自身活動層次上的競爭實力的分析,尋求自身的核心競爭力和潛在活動空間,采取市場滲透、 市場開發、產品開發等增長策略,達到維持、 增強實力的目的。

(3)戰略性成本分析

戰略性成本分析包括三個部分：價值鏈分析、戰略地位分析和戰略成本動因分析。價值鏈分析主要是分析從銀行產品開發到最終產品消費者的相關作業的整合，把商業銀行本身看作是整個價值鏈中的一部分，不僅注重銀行內部創造的價值，而且注重銀行外部創造的價值。戰略地位分析是通過確定商業銀行戰略地位來建立支持銀行特定戰略的成本管理體系。戰略成本動因分析將影響成本的因素分為結構性動因和執行性動因兩類不同的成本動因，采用不同的成本決策模式，幫助商業銀行選擇有利于自身的成本動因作為成本動因的突破口。

(4)戰略性績效評價

戰略性績效評價一般以戰略單位為對象，將評價指標與各單位的競爭戰略結合起來進行綜合評價，使業績評價由財務指標系統擴展到了非財務指標系統。如，產品差異戰略，既要注重新產品收入占全部收入的比例等財務指標，又要注重新產品上市時間、技術進步率、產品創新率、產品市場占有份額等非財務指標。根據商業銀行的組織結構和部門職能關系， 可將其分為若干層次， 分別考核每個層次的業績。 例如將商業銀行劃分若干中心(成本中心、利潤中心等)， 對其職能和責任目標進行考核。與此同時， 還應優先采用平衡卡評價法。據統計，《財富》1000家大企業中的60%以及世界最大的300家銀行中的約60%都采用了戰略管理會計中的平衡計分卡方法。這足以給我們重要啟示。

由此看見，戰略管理會計是傳統管理會計在新的市場環境和經營管理環境下的發展和完善，它為商業銀行管理會計的發展指出了方向。在銀行業應用和推廣旨在解析過去、控制現在和規劃未來的管理會計，是推進銀行經營管理現代化進程的必然。

「參考文獻

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[2]余海宗 戰略管理會計述論[J] 成都大學學報（自科版），2001，（2）

[3]吳嵐.論戰略管理會計對現代會計的突破[J].上海會計,2001,(3)

[4]楊軼,知識經濟與戰略管理會計[J].科技咨詢導報,2007年,17期

篇8

【關鍵詞】企業戰略；企業管理；發展

企業戰略管理與市場競爭具有密切的關系，換句話說企業戰略管理很大一部分需要以市場競爭規律為依托并且要緊密結合市場環境來制定，以此來實現企業的實質性發展。在企業戰略管理的研究過程中出現了幾個階段分別為早期戰略思想階段、傳統戰略理論階段、競爭戰略理論階段以及競合狀態下的戰略理論階段，各個階段的理念核心也存在著一定的差異性且整體方向性也存在著較為明顯的區別。通過對我國企業戰略管理進行細致化的研究讓企業能夠找到正確的發展方向，這對于企業、市場乃至整個社會而言具有深遠的意義。

一、我國企業戰略管理研究現狀分析

上個世紀70年代末至80年代初我國開始向國外引進了企業戰略理念，在該階段主要是以哈佛大學教授代表團授予的企業戰略管理理論為基礎來構建知識體系，同時這些理論為企業戰略管理研究帶來了指引性作用。在國內大學紛紛建立企業管理系的背景下，企業管理理論知識體系也變得越來越飽滿、越來越充實，其傳播面也越來越大。隨著我國市場的深入發展以及國有企業改革的推行使得企業自得到了擴張，這就讓企業戰略管理融入到了企業管理當中并且愈來愈受到企業家的重視。在該階段其實只是企業戰略管理研究的萌芽期，這主要是由于當時企業自受到了諸方限制，企業發展所關注的還是以利益分配為主，這也就讓企業戰略管理的深入研究受到了一定程度的阻礙。在此階段企業家更多地將企業戰略管理視為一種戰略思考。

隨后競爭力量模型戰略理論在國內廣泛傳播產生了深遠的影響，它不僅僅為企業戰略管理帶來了新的理論支撐，同時也讓企業戰略管理研究產生了新的方向。在企業自不斷擴增的情形下，企業也正逐步轉變成了市場經營的主體。在市場競爭程度愈發激烈的情形下企業若要獲得生存權利就必須應對市場環境對經營進行改善，換句話說合理經營也就成為企業戰略管理當中的核心內容。從另外一個角度上來看企業競爭與市場乃至國家以及社會都有著極大的聯系，這就要求企業管理者能夠理性地對自己所處的環境進行分析，并根據環境的變化對戰略管理進行調整，通過將長期戰略管理分解為短期執行計劃來貫徹執行。

二、我國企業戰略管理研究發展展望

在全球經濟一體化熱潮的帶動下我國企業面臨的不僅僅是國內市場的競爭，同時也面臨著國際市場的挑戰，在這種環境下戰略管理理論也將順應形勢逐步更新，并且結合市場環境的多變性會出現“百家爭鳴”的新局面，但從整體上看我國企業戰略管理將會朝著以下幾個方向發展：（1）企業戰略管理空間擴大。企業戰略將會體現出層次化競爭，同時企業戰略將會突破行業界限，其中不僅僅包括了產品的競爭并且還涉及到了服務的競爭，而商業機會競爭則是整個企業戰略實施過程中的核心。企業在戰略目標管理過程中不僅僅要從行業的角度分析同時也應該從全球市場動態的方向去把握，以此來對資源配置進行優化。（2）商業系統的介入。當前企業所面臨的競爭不僅僅是來自于單獨企業個體或者說企業只是一個基本單元，整個市場中企業之間既是競爭關系又是合作關系，也就是商業活動的核心事實上是由多個企業形成的商業群，那么如果企業要獲得更大的發展空間就需要加入到一個能夠體現并贏得實際價值的企業生態群并在其中得到一個有利的地位。（3）將多種元素充斥到企業戰略管理當中。以往企業戰略管理主要是由高管執行，而普通職員或中層管理人員僅僅是執行者，但是當前大環境的充斥下企業管理應該從垂直化逐漸過渡到扁平化，這樣普通職員也就有了更多的機會或空間參與到企業戰略的制定當中，那么他們也就被賦予了制定者以及執行者的雙重屬性。

三、完善企業戰略管理的有效對策

筆者認為完善企業戰略管理可以從以下幾個方面進行延展：（1）構建出完整的生產管理體系。在生產管理體系的構建過程中將偶然事件與工作事件分離開，對于工作事件要嚴格按照相關標準、制度來執行，實現程序化管理；相關管理人員將精力置于偶然事件上并構建出動態事件分析讓整個管理的秩序得以保證。（2）加強財務管理體系構建。通過加強企業成本控制、完善企業財務管理體制、加強運營資金管理來對財務管理進行完善，在此基礎上擴充融資能力實現穩健理財、科學投資。（3）加強提升企業研發管理能力。對產品定位進行準確的把握，讓產品研發與企業戰略實施形成協調機制，實現長遠規劃，加強專利保護。（4）加強企業高層素質培養，構建良好的高層成長制度，強化企業高層管理戰略思維培養。

信息管理系統的數據庫主要包括客戶類、業務類、財務類。建立信息管理數據庫，主要實現以下功能： 客戶信用自動評估、額度控制、發貨控制、應收賬款的預警跟蹤、客戶協調、靈活的管理報告、貨款回收進度報告、客戶信用狀況報告、爭議貨款報告。

四、結語

當前企業所面對的市場環境是十分嚴峻的，為了讓企業能夠在市場中得以立足并提升自身的競爭實力就需要構建出目標明確的企業戰略，通過企業戰略管理的有效展開讓企業能夠朝著正確的方向發展，以此讓企業獲得更多的實際價值。

參考文獻：

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[3]高傳富，陳傳明.關于企業戰略管理模型的思考[J].科技與經濟，2011（01）：99-101

篇9

關鍵詞：戰略管理;會計

一、戰略管理會計的涵義

戰略管理會計突破了傳統管理會計的局限，是對傳統管理會計的開拓和發展。“戰略管理”顧名思義，是建立在企業長遠經營戰略上的一種高層次管理模式。戰略管理會計是為企業開展戰略管理所服務的會計，其從戰略的高度，結合企業自身、顧客和競爭者相關因素，既對企業內部的信息進行挖掘審視，也提供企業顧客和競爭者的相關外部信息，從而幫助企業的管理層更好地掌握全局，進行高屋建瓴式的戰略思考，從而以此為依據制定和實施企業的競爭戰略，最大程度的促進企業價值鏈的完善和改進，促使企業長期保持相對競爭優勢，促進企業的長遠可持續發展。戰略管理會計突破了傳統管理會計的局限，是對傳統管理會計的開拓和發展。

二、傳統管理會計存在的局限性

在新的知識經濟時代，伴隨著經濟全球化的浪潮，企業經營管理面臨的外部環境日益復雜化，企業要想在激烈的國際競爭中獲得一席之地，必然要不斷創新管理模式、提升管理水平，傳統的管理會計在這種背景下不斷暴露出不能適應新環境的缺陷和不足，已經滿足不了企業戰略管理的需要，，主要表現在以下方面：

（一）目標及行為的短視性

傳統的管理會計將利潤最大化作為企業財務目標，這在一定程度上會導致企業行為的短視性和盲目性。傳統的管理會計對于企業一項投資項目的評價僅限于財務角度，對經營業績的評價也僅僅表現在當期利潤上，只注重實現企業短期利潤的最大化。隨著知識經濟時代的到來，企業之間的競爭逐漸演變為整體性戰略性的競爭，目標及行為的短視性必然會制約企業長期競爭能力的提升，不利于企業長期可持續的發展。

（二）提供的信息缺乏及時性和相關性

隨著信息技術以及自動化技術在企業中的廣泛應用，企業生產經營所面臨的環境發生了很大變化。企業的成本構成中，直接成本的比重在不斷下降，固定制造費用的比重上升。大多數企業的固定制造費用和短期業務量沒有太大相關性，傳統管理會計所提供的成本信息必然會出現很大不準確性。另外，在新的制造環境下，企業的制造周期縮短了很多，對于信息提供的實時性提出了很高的要求，傳統的管理會計則不能滿足這一要求，難以及時的向管理層提供業績報告。

（三）提供的信息缺乏完整性

傳統管理會計將成本問題作為考慮重點，主要都是以提供財務信息為主。隨著世界競爭的日益激烈化，衡量企業競爭優勢的指標不再僅限于財務指標，還有大量的非財務指標。傳統的管理會計無法為企業提供與戰略經營管理相關的一系列非財務指標，例如企業的市場占有率、技術領先地位、顧客滿意程度等。提供的信息缺乏完整性，或導致企業管理者對市場、管理戰略方面的因素有所忽視，不利于管理者做出正確的戰略經營決策。

（四）缺乏重視外部環境的戰略觀念

在激烈的市場競爭環境下，成功的企業管理戰略就是要讓企業在長期的競爭中保持領先地位。為了企業戰略管理目標的實現，要求管理會計能夠準確的對企業在市場競爭中的地位進行反應，并為企業的競爭提供一系列的財務和非財務信息，并且能夠跳出會計主體范圍，結合其他因素來對企業的競爭優勢進行分析，研究企業銷售額、利潤、現金流量的相對變化。然而，傳統管理會計缺乏重視外部環境的戰略觀念，在信息提供時過于關注企業自身的信息，而不重視結合外部環境進行分析。

三、戰略管理會計的內容構成

（一）企業環境分析

環境是企業耐以生存發展的基礎，對企業產生巨大的影響。在知識經濟時代，高科技技術日新月異、市場競爭日常激烈。因此，正是由于企業經營環境的改變，戰略管理會計除了提供的企業內部信息之外，還要包括與企業相關的外部環境信息，例如競爭者、顧客、供應商的信息。

（二）成本動因分析

成本動因是企業各項成本發生的相關要素。從戰略高度來看，對各項成本動因進行深入分析，有助于分清具有普遍意義和戰略意義的成本動因，從而企業在制定財務戰略時，可以有針對性的處理，對于能夠實現企業價值增值的項目，可以分配更多的企業資源。

（三）人力資源管理

戰略管理會計的核心是從戰略的高度分析企業占有的各項財務資源在企業價值鏈中的相關作用，分析各環節的價值增值與資源耗費。而毫無疑問，對于各相關環節配置不同權重的人力是其重中之中。因此，戰略管理會計對于人力資源的重視是前所未有的。

（四）風險管理

風險是企業在經營發展過程中不可避免的因素，隨著經濟全球化的深入以及知識經濟時代的到來，企業所面臨的風險類型更加多樣化，給企業帶來的潛在危害也更大，因此，戰略管理會計作為著眼于企業全局和長遠利益的管理會計，要將風險因素納入到其中。戰略管理會計可以采用投資組合、并購聯營、資產重組等方式來對風險進行分散和化解。

（五）業績的綜合評價

從戰略角度來看，企業的外部環境、競爭對手以及內部條件決定了企業整體競爭能力。市場競爭的日益激烈化使得滿足客戶需求以及取得競爭優勢為導向的經營理念成為企業經營戰略的核心思想。對于這些問題，傳統的管理會計很難給出解決方案，戰略管理會計在傳統的財務業績計量的基礎上，加入對業績的綜合評價，從而使得業績評價更加全面和適用。

四、戰略管理會計的基本方法

（一）競爭對手分析法

戰略管理會計的特點之一就是突破了傳統管理會計的局限，可以通過與競爭對手進行分析對比來為企業提供有價值的會計信息。企業能夠取得市場優勢在很大程度上取決于其如何應對競爭對手。競爭對手是直接的市場參與者，對于企業本身來說，既形成了自身的外部市場環境，對于自身的產品定價、成本節約、技術進步具有極其重要的參考意義。因此，戰略管理會計非常重視對于競爭對手的分析，通過對競爭對手多角度、全方位的分析，可以為本企業成本控制、技術升級、內部控制的改進發揮重要的作用。其方法主要包括競爭對手地位分析、競爭對手目標分析、競爭對手優劣勢分析以及競爭策略分析等。

（二）作業成本計算法

作業成本法是當前企業進行成本管理科學的方法之一。其基本思路是“作業消耗資源，成本對象消耗作業”。企業通過價值分析，將自身的生產經營過程分解為若干“作業”，通過各作業耗費的資源，累計出形成產品的作業成本。顯而易見，在新經濟條件與高新技術條件下，作業的多少并僅僅取決于生產時間與原始材料耗費量這些簡單指標，更取決于耗費的相關技術開發等隱形的人力物力耗費。作業成本法正是通過這樣的思路，來實現成本計算的精細化管理，為全面成本管理奠定了基礎。

（三）平衡計分卡法

平衡計分卡法是信息時代企業管理中所提出的一種新的業績評價和控制方法。與傳統的業績評價方法相比，平衡計分卡法不僅保留了傳統的財務指標，還增設了對企業如何通過投資客戶、員工、技術與創新等創造未來價值的行為的評價。作為一種新型的業績評價方法，平衡計分卡法克服了傳統貨幣計量在業績評價中的局限性，還將顧客、內部經營等財務之外的因素納入到業績評級系統中來，其中主要包括財務、內部經營、客戶、學習與成長四個相互聯系的方面。

（四）產品生命周期成本計算法

隨著人們對資源利用以及環境保護等方面的意識越來越強，在企業之間競爭日益激烈的背景下，產品生命周期成本計算法應運而生，其比傳統的成本計算方法更加廣泛，不僅拓寬了人們對成本的認識范圍，還加強了對環境成本、處置成本等的重視，并促使企業重視對這些成本的控制，并提供滿足客戶全面需求的產品。在知識經濟時代，產品生命周期成本計算法對企業確立成本優勢有著至關重要的作用。

（五）價值鏈分析法

企業的生產過程，也就是企業產品從原材料通過若干工序形成產成品實體的過程。很明顯，每一步驟，都是一個價值增值過程。因此，對于生產環節進行分析，要注重價值分析，也就是研究各步驟中的產品價值形成，最終形成對客戶具有價值的過程。價值鏈分析重點是要分清增值作業和非增值作業，從管理的思路而言，要盡量壓縮非增值作業。同時，除企業內部的價值鏈分析外，也要注重企業外部的價值鏈分析，如供應商價值鏈分析，以降低企業整體成本。

五、結論

戰略管理會計是為企業開展戰略管理所服務的會計，其從戰略的高度，結合企業自身、顧客和競爭者相關因素，既對企業內部的信息進行挖掘審視，也提供企業顧客和競爭者的相關外部信息，進行高屋建瓴式的戰略思考，從而以此為依據制定和實施企業的競爭戰略，最大程度的促進企業價值鏈的完善和改進，促使企業長期保持相對競爭優勢，促進企業的長遠可持續發展。

管理會計屬于企業管理的重要組成部分，在企業日常的管理中提出戰略管理的指導思想，實現企業在戰略意義上的“另類”飛躍，已成為了企業管理者和市場監管部門時刻關注的焦點。2014年10月末，我國財政部根據《會計改革與發展“十二五”規劃綱要》，制定并了《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》，這不僅明確了管理會計體系建設的指導思想和基本原則，也給企業的未來建設提出了管理會計體系的總目標。

參考文獻：

[1] 冀曉偉，吳瓊.戰略管理會計在我國企業中的應用分析[J]. 商業研究，2012（08）.

篇10

「關鍵詞企業戰略管理/戰略思維/戰略比較

「正文

戰略是什么？我們可以用《Economist》雜志的一個簡單而權威的定義進行詮釋寫作論文，即戰略回答企業的兩個基本問題：一是“Wheredoyouwanttogo？”，一是“Howdoyouwanttogothere？”。企業長期存在及發展的基礎是創造價值，價值的不同理解和定義構成了前一個問題的答案，如何創造價值則是后一個問題的解答，至于價值如何分配則是企業各種利益攸關者之間的博弈結果。這樣，我們可以說企業戰略就是如何實現企業自身所定義的價值創造。

一、企業戰略管理理論的發展

一般認為，20世紀50年代以前是企業戰略管理理論發展的萌芽階段。自20世紀五六十年代以后，企業戰略管理理論獲得了很大的發展。其中，60年代有錢得勒的“結構跟隨戰略”假設和安東尼—安索夫—安德斯范式。進入70年代以后，戰略理論研究的核心問題逐漸轉向實際操作，其主流如70年代的經營組合管理理論和邁克爾。波特的競爭定位理論。

20世紀80年代以后，世界經濟格局發生了深刻的變化，企業經營環境的變化日益明顯，從外部環境看，技術創新加劇，國際競爭激烈，顧客需求日益多樣化，不確定性對企業管理的挑戰越來越大；從內部環境看，員工素質普遍提高、自我發展意識日漸增強，組織趨向扁平化和彈性化寫作管理論文。戰略管理研究轉向重視企業中人的因素、文化因素、知識因素以及研究方法的方向性和有效性，那時，圣吉、柯林斯和珀斯提出了企業愿景驅動性管理，另外一些學者在波特的競爭理論上進行發展，提出了競爭優勢觀和核心競爭力等一系列新的理論與模型。

20世紀90年代以后，創新和創造未來成為企業戰略管理研究的重點，在此背景下，超越競爭成為戰略管理理論發展的一個新熱點，有較大影響和代表性的如德—博諾提出的超越競爭理論、莫爾提出的企業生態系統使用演化理論、達韋尼提出的超級競爭模型等。另外一些學者敏銳地感受到知識經濟條件下知識在價值創造過程中的作用，如瑞克認為在知識經濟條件下企業已經越來越把知識看成是自己最有價值的戰略資源，并提出了以知識為本的戰略。

二、企業戰略管理的三種戰略思維及其比較

企業戰略管理考慮的是如何利用自身有效的資源/資產，在充滿競爭的環境下去滿足顧客的需求，從而實現價值的創造。這樣，資源、競爭和顧客三者就構成了企業戰略管理的戰略思維出發點?？v觀各種戰略管理理論，無不是從這三者出發來考慮企業的戰略制定，因此，形成了三種截然不同的戰略思維，即以資源為本的戰略思維、以競爭為本的戰略思維和以顧客為本的戰略思維

1.以資源為本的戰略思維

以資源為本的戰略思維認為企業是一系列獨特資源的組合，企業可以獲得超出行業平均利潤的原因在于它能夠比競爭對手更好地掌握和利用某些核心資源或者能力，在于它能夠比競爭對手更好地把這些能力與在行業中取勝所需要的能力結合起來。

加里。哈默爾和C.K.普拉哈拉德認為生產商品和提供服務的特殊能力是企業的核心能力，他們提出核心競爭力是企業可持續競爭優勢與新事業發展的源泉，并認為核心競爭力應成為企業戰略的焦點，企業只有把自己看作是核心能力、核心產品和市場導向的事業這樣的層次結構時，才能在競爭中取得持久的競爭地位。波特也有一個類似的戰略考慮，他認為差異化是競爭優勢的兩大源泉之一。差異化是一種從產品/企業出發的觀念，指企業內在的差異化。與普拉哈拉德和哈默爾一樣，波特認為應根據企業生產的商品和提供的服務來制定戰略。

許多企業由于種種原因而具備了某種資源，如專利技術、自然資源、法律壟斷、人力資源、知識學習、治理結構等等，這種資源可以通過企業所提供的產品或服務而體現出來，從而在競爭中具備競爭優勢，如美國高通公司在CDMA市場上的成功即是技術優勢使然。

2.以競爭為本的戰略思維

過去20多年以來，以競爭為本的戰略思維一直占據著主導地位。以競爭為本的戰略思維認為在決定企業盈利性的因素中，市場結構起著最重要的作用，企業如何在五種競爭力量中確定合適的定位是取得優良業績的關鍵。畢竟，企業需要比競爭對手擁有某些優勢才能在市場競爭中生存和發展。因此，如何打敗競爭對手、如何在競爭中獲得競爭優勢就成為這種戰略思維的主要焦點。

根據波特的競爭模型，企業戰略的制定基本過程如下：首先是利用五種競爭力量模型來分析行業的吸引力，然后識別、評價和選擇適合所選定行業的競爭戰略，最后實施所選定的戰略。一般認為企業可以通過規模經濟、范圍經濟和垂直整合獲得競爭優勢。企業一旦實現規模經濟，規模經濟帶來的低成本就可以成為企業競爭取勝的法寶，在這種情況下，企業把市場份額作為經營的重要目標，因為高市場份額往往代表著高利潤，我國廣東格蘭仕集團控制微波爐市場即是如此。零售業態的發展與變革無疑證明了范圍經濟確確實實可以給企業帶來競爭優勢（沃爾瑪即是例證），而思科的成功并購也證實了垂直整合可以幫助企業樹立競爭優勢。

3.以顧客為本的戰略思維

隨著實物經濟向服務經濟的轉變，企業與顧客之間不僅僅是一種交易，而是轉變成了一種關系，這樣，維系顧客遠比吸引顧客重要。網絡盛行的今天更是如此，企業都把顧客維系作為企業持續發展的基礎與保障。因此，顧客在企業戰略制定中的地位越來越重要。

以顧客為本的戰略思維認為顧客是企業經營的中心，研究顧客需求和滿足顧客需求是企業戰略的出發點。正如日本戰略專家克尼奇。歐米所說：制定戰略時把競爭納入考慮是十分重要的，但是，我們不應該首先這樣來考慮問題，首先要做的是仔細研究顧客的需要。對歐米來說，戰略始于顧客，顧客決定產品。成功的戰略要找到更新的、更有效的方法去滿足顧客的需要和欲望。艾德里安。斯萊伍克茲基也持同樣的觀點，他認為戰略的本質就是向顧客提供價值。

以顧客為本的戰略思維把顧客視為企業的一部分，它把顧客與企業存在的關系過程中給企業所帶來的利潤作為顧客價值的度量，亦作為企業盈利能力的度量，因此，發現/引導（甚至是創造）顧客需求、滿足顧客需求、維系顧客關系便成為這種企業戰略的重點。企業根據顧客來調整企業的各種資源組合和經營行為，以便為顧客提供更多的價值?；萜展菊诜e極實現這一變革，把公司的組織結構從以產品線為中心改為以現有顧客和潛在顧客為中心，它首創地設立了客戶業務經理崗位，由客戶業務經理向顧客提供服務?？蛻魳I務經理的績效不僅僅與銷售收入掛鉤，還與顧客的滿意程度掛鉤。因此，他們能真正做到以顧客為中心來開展工作。

4.三種戰略思維的比較

以資源為本的戰略思維、以競爭為本的戰略思維和以顧客為本的戰略思維這三種戰略思維并沒有優劣之分，僅僅反映了不同環境條件下不同企業制定企業戰略時的戰略思考方向，當然，企業更多的是綜合運用這三種戰略思維來制定自己的企業戰略。下面，我們來對這三種戰略思維進行比較。

以資源為本的戰略思維把企業所能掌握和利用的資源視為企業持續競爭優勢的源泉。本質上講，這是一種從企業出發的戰略觀點，由內而外來考慮企業戰略的制定，因為企業的核心能力決定企業所服務的顧客，決定了要滿足的顧客需要。這種戰略考慮更多的是企業具備什么獨特的資源，如何充分利用這些資源來獲得更多的利潤。但是，以資源為本的戰略存在一個問題，即戰略不是以顧客需求為中心。一旦企業的核心能力與顧客需求毫不相關，或企業的差異化不被顧客所認識和接受，那么，以資源為本的戰略就會陷入困境。

以競爭為本的戰略思維以行業吸引力作為企業戰略取向的指標，把競爭對手的經營行為作為自身經營行為的標桿，考慮的是行業內的此消彼長，考慮的是競爭對手之間的你爭我奪，考慮的是如何比競爭對手做得更好或打敗競爭對手，對于整個行業而言是一種零和戰略。不過，以競爭為本的戰略思維并不太重視價值的創新。企業若從這種戰略思維出發來考慮戰略的制定，則不可避免地產生三種影響：一是企業注重模仿而不是創新，因而企業常常接受競爭對手的成功之道并進行模仿；二是企業更多的是應對式地展開經營，這是競爭的本質使然；三是企業對新出現的市場和顧客需求的變化把握不夠。

以顧客為本的戰略思維則是由外而內的一種戰略思維方向，考慮的是顧客需求什么，企業應該如何滿足顧客的需求，把維系顧客或比競爭對手更好地滿足顧客作為企業發展的基礎，并由此來對企業進行變革，以應對這種要求。采取這種戰略思維的企業以顧客價值作為戰略的取向，以價值創新為已任，以價值來維系顧客和滿足顧客需求，這樣，對整個行業而言是一種非零和的戰略。當然，以顧客為本制定戰略要求企業能快速理解和把握顧客的需求及需求變化，有足夠的柔性來調整自身各種資源的組合，并以顧客能接受的成本向顧客提品和服務，這種挑戰和壓力并不是一般的企業所能面對和應付自如的。

當然，以企業內在的基礎來制定戰略（以資源為本的戰略）還是有意義的，特別是波特的低成本戰略，因為成本和收入都是盈利能力的基本決定因素。但是，以顧客需求為基礎的戰略與顧客的關系更緊密一些。以競爭為本的戰略考慮更多的是企業的外部競爭對手，它考慮的是企業在激烈的競爭環境下如何生存，但并不重視價值創新，從而忽略了企業應該如何發展。在一個追求群贏、競爭與合作并重的知識經濟時代里，把競爭對手作為企業的利益攸關者可能要更好一些。相對而言，以顧客為本的戰略思維則是從顧客需求出發，以價值創新來滿足顧客需求，驅使企業不斷地創新與變革，以適應不斷變化的環境和顧客需求，這更符合知識經濟條件下企業戰略制定的需求。

三、知識經濟條件下企業戰略制定所面臨的挑戰

知識經濟是現代的主流經濟，是現代經濟的主要增長點和主導發展方向，其最直觀和最基本的特征是：知識作為生產要素的地位空前提高；知識需求成為人類實現其它一切期望的前提，知識生產本身成為社會經濟生活的中心。知識經濟給企業經營環境帶來了深刻的變革，最明顯的特征是企業經營環境的不確定性越來越強，變化越來越快。企業戰略是企業綜合考慮顧客需求、企業資源和市場競爭這三個因素，尋找實現企業自身所定義的價值創造的途徑。然而，知識經濟對這三個因素都產生了深刻的變革，因此，制定企業戰略時要充分關注知識的變革作用。

第一，知識經濟條件下知識競爭的形態多種多樣，包括企業之間的現有知識資源的競爭、擁有知識創新能力的人力資源競爭、企業內部知識資源和其它資源配置效率的競爭、企業內部知識創新能力的競爭等，知識競爭逐漸成為市場競爭的主體。因此，制定企業戰略時需要從全新的角度來分析市場、評估競爭狀況。

第二，盡管目前知識尚不能在企業的資產負債表中反映出來，但沒有人懷疑知識的重要性，而且，隨著知識經濟的進一步深入，知識資源的重要性越來越大，作用越來越突出。知識資源正在取代實物資產和金融資產而成為企業最重要、最大的企業資產。而且，現代知識的高速更新、爆炸性增長使靜態的已有知識掌握已經不能滿足企業知識競爭的需要，駕馭知識的學習、研究開發能力培養就成了企業構造自己知識競爭優勢的要點。這樣，評估企業資源時需要把企業的知識資源/資產評估納入進來。

第三，具備知識創新能力的顧客是知識經濟條件下最有活力的變革因素，其需求變化更具有不確定性，這對企業理解和把握顧客需求造成了巨大的沖擊。因此，需要企業戰略更加靈活，具備足夠的柔性來適應顧客需求的變化。

因此，制定戰略時企業就需要充分考慮知識經濟所帶來的變革影響，綜合運用以資源為本、以競爭為本和以顧客為本這三種戰略思維，敏銳抓住顧客需求的變化及理解競爭對手的行為，優化配置企業的各種資源，向顧客提供更多的價值，滿足顧客的需求，從而實現價值的創造。

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