導語：如何才能寫好一篇業績考核，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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一、對子公司的控制

中國華能集團可以分為三個層次：核心企業、成員公司和經營單位。第一層為母公司，第二層為子公司，第三層是另一種類型的子公司（即所謂的經營單位）。在20世紀80年代的經濟過熱期，華能集團曾經還有過第四層和第五層。但是，經過幾年重組和改進，華能集團現在只有三個層次。

以前，母公司對子公司只考核“兩張財務報表”（資產負債表和利潤表）和“一個人”（總經理），對子公司監管不嚴。這種模式存在很大弊端，因為它無法控制子公司決策錯誤及其由此所產生的巨大損失，而且這類損失常常是不可逆轉的。“事后控制”的風險相當大。

目前，中國華能集團對其子公司既給予一定的靈活性，又實行必要的監控。母公司對子公司的控制主要體現在三個領域：（1）人事控制。包括經理人員的任命，全年報酬的確定，以及對每個子公司中各職能部門職位數目的確定等。（2）投資控制。現有規定是，投資金額超過一定限額就需母公司批準。如對一些大的子公司，自主投資限額為3千萬元人民幣，小公司則為5百萬元。（3）財務業績控制。每年的財務目標即為上一年的實際經營成果。財務業績從三個方面來評價：利潤、凈資產報酬率和經營活動中產生的現金流量。從結果看，幾乎沒有哪家子公司不能達到它們的目標。期望的凈資產收益率（ROE）是15%，但電力業務由于政策性補貼等因素，其凈資產收益率可以稍低，為10%左右。

二、華能集團的業績考核制度

華能集團業績考核制度經歷了三個發展階段：第一個階段是“目標系統”階段（1989－1991）。在這一階段，考核指標主要是一些絕對量，如主要產品產出單位、完工百分比、利潤、還貸和管理費等。這個系統的主要缺陷是，沒有對投資效果進行考核，從而使得子公司投資失控。

第二個階段是“以合同為基礎的管理責任系統”階段（1992－1996）。該系統除了利潤指標外，還增加了一些反映經營效率方面的指標，如凈資產收益率、凈資產增加值、償還母公司貸款和利潤上交等指標。但是，這一系統的問題是，不同子公司具有不同的獲利水平，使用統一的標準不能達到考核經營效率的目的。同時，該系統也沒有考慮對過程的監控。

第三個階段是“業績考核制度”階段（自1997年以來）。為了考察投資效益，同時考慮到不同產業的差異，華能集團在1997年把以合同為基礎的管理責任系統改為業績考核制度。華能集團還調整了考核指標，以反映經營效率和過程控制，如采用了凈資產收益率及其它比率。同時，為了體現債務風險和償債能力，以及改變華能集團存在的高負債現象，華能集團用總資產收益率代替凈資產增加值。隨著改革的深入，華能集團的電力生產子公司成為自主經營的企業。對于電力生產子公司，新系統強調對生產過程的控制，采用了電力產出、利潤、貸款償還和安全措施等指標。對于那些主要從事對能源公司進行管理的分支機構，則使用了利潤和凈資產收益率等指標。

1、電力生產子公司（工廠）的業績考核標準

從1997年開始，中國華能集團的母公司一直使用以下四個標準考核電力生產子公司每年的業績：（1）實際電力生產單位與計劃電力生產單位（千瓦時）；（2）實際利潤與計劃利潤；（3）實際月還款額與計劃月還款額；（4）工廠的安全措施。考核標準如下：

①電力產出基本分為40分。實際產出與計劃產出每相差1%，就增加或減少1分，直到加完或減完20分為止。

②利潤標準基本分為10分。實際利潤與計劃利潤之間每相差1%，則增加或減少0.5分，直到加滿或減完10分為止。

③財務標準有50分的基本分。每延期支付1%的款項，則減少1分，直到減完20分為止。

④工廠安全措施標準沒有設定分數，但是如果發生安全事故，華能集團則將扣減子公司的總工資和薪水。如發生重大事故，扣減人民幣50萬元；發生主要事故，扣減人民幣10萬元等。

滿足所有四個標準的最高分、標準分和最低分分別為150分、100分和50分。

2、非電力生產子公司的業績考核標準

1997年以來，華能集團一直使用以下四個標準對非電力生產子公司每年的經營業績進行考核：（1）實際凈資產收益率與計劃凈資產收益率；（2）實際總資產收益率與計劃總資產收益率；（3）實際與計劃月還款額和利息支付額；（4）實際資本性支出額與計劃資本性支出額。計分方法如下：

①凈資產收益率（ROE）的基本分是60分。如果實際凈資產收益率高于計劃數，則每增加0.5%，加1分，直到加完20分為止。相反，如果實際凈資產收益率低于計劃數，則每下降0.5%，減1.5分，直到減完20分為止。

②總資產收益率（ROA）的基本分是40分。計劃的總資產收益率要考慮銀行貸款利息率和華能集團的財務狀況。如果實際總資產收益率比計劃的總資產收益率高，則每增加0.5%，加1分，直到加完10分為止。如果實際總資產收益率低于計劃總資產收益率，則每下降0.5%，減1分，直到減完10分為止。

③財務標準沒有基本分，但是它取決于華能集團的內部貸款合同。任何低于20%的延期付款額，都扣減5分；如果延期付款的金額超過20%，那么每延付20%，在前述基礎上再減少1分，直到減完10分為止。

④資本性支出標準。每個子公司在每年7月1日以前都要支付母公司投資于子公司的8%的資本額。任何延期付款金額低于20%的子公司，都減少5分；如果延期付款額超過20%，那么每延期付款20%，再減少1分，直到減完10分為止。

滿足所有四項標準的最高分、標準分和最低分分別是130分、100分和50分。

三、激勵制度

華能集團的激勵制度是建立在上述業績考核基礎上的。集團公司給予子公司的年度獎金額根據以下規則計算：

如果某個子公司業績考核為100分，那么總的獎金額為整個子公司工資和薪水總額的50%；如果業績考核超過100分，則每超出1分，總獎金額中增加工資和薪水總額的0.5%；如果業績考核分低于100分，則每下降1分，總獎金額中扣去工資和薪水總額的0.5%。根據這個公式，一個子公司所能獲得的最大獎金額是該公司工資和薪水總額的65%。

通過上面的計算，形成每個公司的獎勵基金。各子公司內部的分配則取決于其所在的組織層面和業績等級。每個組織層面給予一定的分數，例如，高層管理人員為4分，中級管理人員為3分，監督人員為2.3分。將獎勵基金在所有滿足條件的人員所得的總分中進行分攤，從而得出每1分可以獲得的獎金額。

對部門員工的業績等級評定由其上級、同級和下屬通過四個業績指標來進行（括號中指明了各項的權重）：道德品質（20%）、努力程度（20%）、個人能力（20%）和工作業績（40%）。在評定的分數中，上級的評定結果占50%的權重，同等級別的評定結果占30%，下屬的評定結果占20%。

在計算每個子公司總經理的獎金額時，有一個指導方針：（1）如果公司很好地滿足了所有四個標準，那么公司總經理可以獲得的獎金額將是公司員工獎金額平均數的2.5倍到2.8倍；（2）如果公司滿足所有四個標準的計劃數額或標準數額，那么公司總經理的獎金額將是公司員工獎金額平均數的2.0倍到2.5倍；（3）如果公司沒有滿足四個標準，但是仍有贏利的，那么公司總經理的獎金額將是公司員工獎金額平均數的1.5倍到2.0倍；（4）如果公司沒有贏利，那么公司總經理的獎金額不能超過公司員工獎金額的平均數。

每個員工每年增加的報酬額中，有65%以增加月薪的形式發放，還有30%則作為一次性獎金發放。1997年，集團支付的最大一筆獎金額是人民幣30000元。雖然獎金的數額不是很大，但是員工們對這種獎金體系比較滿意，因為這樣的業績考核制度對每個員工都是透明的、公正的。

四、華能集團的控制、業績考核和激勵制度所產生的積極作用

根據華能集團一些高級管理人員的反饋意見，認為集團實施的上述系統產生了以下幾點積極作用：

第一，對子公司的經營行為產生了影響。尤其像總資產收益率和凈資產收益率這樣的指標，有助于子公司將注意力集中到財務運營效果上來，同時提高它們的風險意識。

第二，能夠反映出各子公司之間不同的業績水平。以1997年度業績考核結果劃分，非電力生產子公司可分為四類。第一類公司最高分為106.1分，最后一類公司最低分為50分。而電力生產子公司則可分為三類，最高分為114分，最低分為99分。分支機構和辦事處也可分為三類，最高分為121.5分，最低分為98.5分。這些數據有助于管理層客觀評價不同子公司的經營業績。

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關鍵詞：業績考核

隨著管理會計成為現代企業管理的重要手段，業績考核作為財務管理的一項基本職能、一個奇妙的管理杠桿，在企業管理中日益拋頭露面、風光大現。科學、合理而又系統、及時地考核企業經營管理狀況，是正確進行經營決策和經營過程控制的重要方式與基本依據。

下面筆者淺談幾點對業績考核認識。

一、業績考核的定義

對于考核的定義，現實中存在多種不同的說法。筆者則認為其是財務管理的一項基本職能或工具，進行有效財務控制的一種手段。財務管理（財務控制）的最終效率主要取決于是否有切實可行的考核制度，以及是否嚴格執行這一制度。嚴格的考核制度應包括建立考核機構、制定統一考核辦法、確定考核程序、審核考核數據、依照制度進行考核和執行考核結果（獎、罰）。

二、業績考核的作用考

業績考核的作用主要有以下幾點：

1.導向作用。通過科學、合理設計考核指標體系的結構和無量綱化處理，使考核系統涵蓋企業的長期發展戰略思想和近期經營管理的重心及其努力方向，并充分反映企業經營決策者的管理意圖，引導整個企業的各個分部為實現管理者管理意圖和企業長期發展目標而努力。

2.激勵作用。考核辦法中必須有獎罰規定，并務必嚴格執行，真正做到獎優罰劣、獎勤罰勞、避免勞酬不一、"非法領功"等現象的出現。考核的激勵作用，主要在于它既可調節員工的物質需求，又可用于調節員工的精神需求。企業把考評結果作為衡量各分支結構、各部門的實際貢獻，使各分支結構、各部門的負責人及所屬成員了解其工作成就、得到其應受的獎勵，激勵其工作士氣。

3.護航作用。考核可以用于不斷地調整目標與實踐的差異。任何遠期戰略與近期戰略目標的實現，都會遇到許多不可預期的困難或矛盾，但通過過程監測、考核分析、考核反饋等可以發現和解決這些困難或矛盾，確保經營管理的健康運行。

4.控制作用。財務控制的最終效率主要取決于是否有切實可行的考核制度，以及是否嚴格執行這一制度。通過考核，對于偏離目標者進行懲罰，可以有效地實施財務控制。

三、現有業績考核中存在的問題主要有以下幾點

1.考核的方式不科學。考核是領導對下屬工作的評定，是通過公開的方式和辦法，規定要求達到的工作目標，被考核者與考核者雙方均屬于當事人，休戚相關，利益相連。

2.考核的內容不合理。由于工作崗位不同，決定了每個崗位的職責范圍，不同的職責范圍決定了不同的責任。所以考核的內容也不應該一致，考核的內容應該因崗位而異。

3.考核不能真實反映實際情況。（1）業績出色的人或崗位剛好是業務較專業，做具體工作的人員，這些人員由于工作技術性強、要求高，在工作中與周圍的人員接觸少，而考核評價是全員參與，有很多人在憑感覺評分；（2）在職能部門中往往是監督、管理執行部門最容易得罪人、而該公司的全員參與、民主評議的特點剛好就掩蓋了工作性質的真實性；（3）考核指標設計太大眾化，沒有針對性，也沒有考慮到各個部門的工作重點和工作職責。

4.績效考核指標內容有不足：（1）工作業績指標所占權重過低，評估內容偏離了業績評估的主目標。績效考核是對工作成績的考核，而不是對人的考核。一個人可能有這樣那樣的不足，但這并不代表他的工作成績差；反之亦然。德、能、勤的考核，不能涵蓋或替代績的考核，前者只能作為后者的補充。（2）對不同部門的干部使用了完全相同的指標體系和指標權重，缺乏針對性和適用性。應在工作分析的基礎上，合理設計針對不同部門干部的相應考核指標和相應的權重。

四、業績考核的要求業績考核必須遵循以下幾點要求，才能達到預期目的，實現以上幾點作用

1.考核制度必須是系統、一體的，并且簡明、清晰、易懂。制定考核辦法、實施業績考核不是搞論文寫作或科研，作品、成果越多越好，復雜程度越高越有價值等。要充分發揮業績考核的導向、激勵、護航、控制作用，使考核有較大的價值，首先必須使考核制度簡明、清晰、易懂，使被考核者明白自己的努力方向和不作為成本或違規成本。若考核制度復雜的常人無法理解、多的眼花繚亂，被考核者就會"不在乎"或"無法在乎"，這與考核的初衷相背。

2.業績考核必須結合預算計劃進行設計，體現公平、合理、有效的原則。預算計劃是根據各分支機構、部門的歷史現狀、發展前景及同業環境、經濟形勢等進行制定的科學、合理目標，各單位、部門的日常經營管理均應圍繞著它來進行。這樣，考核必須結合其進行設計，才能體現公平、合理、有效的原則。以歷史和以同業為基礎設計的業績考核則均無法克服不完全性（片面性）、不公平性、單一性、橫向沒有比較基礎等。

3.業績考核必須由設立的統一考核機構負責實施。業績考核的一項作用或目的就是激勵，它必然牽扯到物質利益、精神利益的分配。建立獨立考核機構，負責實施公平、有序、精確考核是解決的問題的出處所在。

4.業績考核必須嚴格執行已定制度。有信才能有所為。有制度不執行的"敗壞效應"遠遠大于沒有制度的"無為效應"，有制度不執行不但會降低管理者的管理威信而且會挫傷被考核者中努力群體的積極性，其不良影響相當深遠。

5.業績考核必須納入財務管理的范疇。市場經濟中的企業開展任何一項業務，均需考慮"投入-產出"，進行"本-量-利"分析，不然盲人騎瞎馬——亂闖，看似繁榮、實際泡沫。

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1、"業績考核"或"考績"

我們所說的"業績"，是一個廣義的概念；它并不只是指企業中的業務人員取得的那些可以用經濟指標衡量的業務實績，而是泛指企業中所有崗位上的工作人員所取得的工作進展或完成業務情況；其中有些"業績"是無法用經濟指標來衡量的，至少是無法直接用經濟指標來衡量的。

2、"素質考評"或"考評"

這是對人們"德"（職業道德與個人品德）、"能"（管理能力與操作技能）、"識"（理論知識與實際見識）這三方面的結構和程度的考量。

二、"業績考核"與"素質考評"的方法不同

1、"業績考核"用的是考核制度與計劃管理緊密結合的方法

計劃管理用"一定質量要求下"的"工作量"和"工作進度"為指標，把企業各崗位人員的工作，轉換成可以用比較精確的數字來加以衡量的東西。計劃管理并不是一個單一的計劃，而是有著多維精確刻度的一個計劃體系、一個計劃網絡，它使整個企業的工作，從長期、中期到短期，從整個公司、各個部門到每個個人，從生產經營到各方面工作，都成為可以把握、可以衡量的東西。以這樣的計劃體系為基礎，無論是業務人員的考核，還是非業務人員的考核，都可以避免流于空泛、模糊、形式主義和主觀主義。

2、"素質考評"用的是綜合各方面評議的方法

評議的方法多種多樣，各有利弊，需善加取舍、取長補短、綜合使用。大體說來，直接上級的考評，比較細致和準確，但容易失之過寬；間接上級的考評，比較客觀公正，但準確性較差；自我評估有利于上級深入了解員工的具體情況，調動員工自我管理的積極性，但也容易失之過寬；下級的評分，雖說比較準確，但一般也有過寬的弊病；同級和協作部門的考評，會造成激烈競爭的局面，從而有助于了解到其他形式的考評所不能提供的情況，但又容易失之過嚴；外聘權威評價部門的考評，不言而喻，客觀公正性雖說較好，然不免會有隔簾問診、隔靴搔癢之弊：總之，沒有任何一種考評形式是十全十美的，只能通過它們之間的一定比例的互相牽制才能使總的評價盡可能地做到客觀、公正和準確。

三、"業績考核"與"素質考評"的價值導向不同

"業績考核"引導人們重實效、重實績，積極有為；"素質考評"則引導人們注重個人的全面發展和團體協作：二者均有其積極意義。但是任何一方面的過分強調，都會造成一系列弊病。

在考核問題上往往存在兩種傾向：一是重素質，二是重業績。二者其實不可偏廢，因為我們不但要"成事"，而且要"育人"；不但要抓企業業績，而且要抓企業文化--象任何一個組織體一樣，這兩方面的均衡發展和相互促進，才有利于企業的健康、持續發展。過于重"素質"，會使人束手束腳，過分重視個人修為和人際關系，不講實效；而且妨礙人的個性、創造力的發揮，使人們但求明哲保身，不思進取；最終是不利于組織體和社會的發展。這是中國幾千年來的人員評價傳統的最大弊病，它使考核的價值取向趨于消極。過于重"業績"，又易于鼓勵人的僥幸心理，令人投機取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段；這就是西方文化經常暴露出來的弊病，它從另一個角度使考核的價值取向趨于消極。

四、"業績考核"與"素質考評"的客觀性、準確性不同

1、"業績考核"用的是"田徑標準"

對于企業人員的"業績"，即其在一定時間內、在一定質量要求下完成的任務的工作量和工作進度，我們一般能夠做到相當客觀、準確的評價，就象體育比賽中的田徑項目一樣。

2、"素質考評"用的是"體操標準"

對于企業人員的"素質"，即其在工作中表現出來的"德"、"能"、"識"，就很難有一個統一、明確的標準，就需要綜合來自各方的評議，就象體操比賽要由各方面人士組成的評委來打分一樣。

五、應當妥善設計好個人考核總分?quot;業績考核"與"素質考評"所占比重

一套好的考核標準，必須在"業績"和"素質"之間安排好恰當的比例。從實際經驗來看，考核制度應在較大地（七成以上）突出業績考核的前提下，兼顧對素質的要求。為了使考核的價值取向趨于積極，引導員工成為積極有為的開拓者而不是謹小慎微的謙謙君子，企業必須側重于業績方面的考核；由于業績考核比較客觀、準確，而素質考評比較主觀、模糊，因而考核側重于業績也有利于提高考核結果的客觀、準確性。

同時，在"素質"考核內容中，也應有意強調積極的價值導向，不要搞面面俱到、求全責備。要突出抓住少數幾個體現企業積極的價值導向?quot;關鍵指標"。比如對企業管理者，應當側重考察其管理素質，即主要從其計劃、組織、用人、協調、指揮和控制等方面的能力來考察；其中，特別要重視其"能否通過自己的創新能力而對企業經濟效益、企業文化和社會形象做出較大貢獻"，作為對管理者的最高要求。

六、"業績考核"與"素質考評"為什么一定要"先分后合"

在一些企業的現行考核制度中，"業績"考核與"素質"考評分工不明，往往是將二者混在一起。結果造成許多混亂：

有的企業每月都評"業績"與"素質"，年終又來一次，不免形成重疊和沖突：到底是以"月考?quot;為準呢，還是以"年度考核"為準？不管選擇何者為準，都會使另一種考核成為多余。

再者，"業績"本是客觀的東西，只適合"考核"；而有的企業也將其交付"考評"，結果就使本來可以客觀準確衡量的東西變成眾說紛紜的東西了；

其三，"業績"應該是短線考察項目，"一月事一月畢"；年終再來籠統考察一次，有不少弊病：a：干部員工每月的工作情況事過境遷，工作表現逐月不同，到年底籠統打分，在很大程度上取決于打分者當時的主觀印象；b：如果中途發生主管人變更，年終的評分就很容易脫離干部員工一年來的工作實際；c：干部員工每月的得分與年終的得分容易發生沖突，同時評分者也很為難：年終重新給下屬打一次分呢，還是按照各月的平均分打分？按照前者，每月的評分就被否定了；按照后者，則使年終評分成為毫無意義的多此一舉。?quot;素質"本應是長線考察項目，往往要數月甚至數年才能做出評判，卻把它放到每月去考察，讓人如何能說得清楚？

其四，"業績"考核與"素質"考評混于一處，也使被考核者無法了解自己得分、失分于何處，從而不利于其改進工作、改正缺點。

業績是短線考察項目，素質是長線考察項目，應該明確分工、先分后合。應當每月察業績，年終評素質，最后綜合形成干部員工的全年得分。

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關鍵詞：獨立董事業績考核指標

一、獨立董事業績考核的必要性分析及其宗旨

在以往的公司治理中只注重對董事會團隊的業績考核，而對獨立董事個人的業績考核相對較少，原因主要在于一是加強對獨立董事個人的業績考核可能會削弱獨立董事的團隊意識。上市公司擔心這樣做會把杰出的獨立董事成員拒之門外，特別是在上市公司之間吸收高素質獨立董事競爭加劇時，這會成為一個非常嚴重的問題。二是很難確定應該由誰來評估獨立董事。雖然同行互評是其方法，但同行缺乏對其他董事的表現進行準確評估所需的信息。另外，獨立董事成員聚在一起的時間很少，而在會議中的表現可能并不能很好地衡量一位董事的貢獻。三是各個獨立董事成員給董事會帶來不同的能力，建立統一的評估標準可能造成不太公平的評估結果。盡管對獨立董事個人的業績考核存在上述各種問題，但筆者認為，作為董事會整體考核的一個組成部分，對獨立董事個人的業績考核仍有其必要性。首先，對獨立董事個人的業績考核是獨立董事積極性發揮的內在需求。建立一個明確的業績目標可以從客觀上給予獨立董事一個奮斗方向，同時客觀、公正、有效地反映其工作業績的考核制度，能使獨立董事業績和報酬緊密地聯系在一起，從而促進其工作積極性的發揮。如果對獨立董事沒有任何業績考核的措施制度，獨立董事一方面缺乏為之奮斗的目標，另一方面其利益獲得與其工作業績無關，是否努力工作完全取決于其個人品德和其他一些約束。很顯然，這些約束都不如業績目標來得具體和直接，因此其工作積極性必定會大受影響。其次，對獨立董事個人的業績考核是市場機制的外在需求。根據“優勝劣汰”的游戲規則，必須制定評價標準，以便衡量每個獨立董事，雖然表現不佳的獨立董事數量很少，但是只有通過正式的業績考核才能改進績效或將其解聘，是一項正確的選擇。最后，對獨立董事個人的業績考核是我國上市公司發展的獨特的需求。當前我國上市公司剛剛開始建立獨立董事制度，符合獨立董事資格和條件的人員相對較少。很多企業目前聘請的獨立董事是相關領域的專家型人才，他們雖然在某一領域擁有較高的專業知識，但是對服務的上市公司的具體情況了解較少。在此時為獨立董事制定較全面的業績目標并進行業績考核，就會對其接受培訓，履行職責起到指示方向的作用。獨立董事也會因此而更快地成長起來，更好地適應董事會的工作，從而有利于優化我國上市公司的治理結構。

獨立董事業績考核的宗旨是業績考核體系的確立既要符合獨立董事的崗位特征，又要具有較強的可操作性，同時以獨立董事的業績考核結果作為設計報酬與績效掛鉤的報酬方案，以便最大限度地調動獨立董事的工作積極性，從而充分發揮董事會團隊工作的有效性，進而實現上市公司引入獨立董事制度的初衷。

二、獨立董事業績考核體系的建立

一般來講，在確定獨立董事的業績考核標準之前，要對其崗位進行分析和描述，明確其業績目標。由于公司每一個崗位的業績目標的具體設計都有其特定要求，于是應根據公司不同的情況進行具體設計。當然也不存在“放之四海而皆準”的統一業績目標，本文論述的是獨立董事業績目標中的相同觀點，即在保證董事會工作有效性的前提下，對董事會及其成員、經營管理層及其成員進行有效監督，保證公司正常運轉；對公司的財務報表、關聯交易、分紅派息方案和信息披露等進行全面審查，以保證公司所有利益相關者的利益不受侵害(其別是中小股東的利益)；對公司決策提供建設性的建議和意見，以實現公司長期發展戰略。在明確獨立董事基本業績目標之后，就可以進行設計獨立董事業績考核體系。因在企業的實際運行過程中，很少有企業對獨立董事建立業績考核制度并認真進行考核的。在此筆者提供一種考核方法，即“三維一體”的考核方法，“三維”指自我評價維度、同行互評維度、評價委員會維度；“一體”指的是將“三維”測評結果放在一起進行綜合評估，最后得到一個較公正的業績考核結果。“三維一體”考核辦法示意如(圖1)。

(一)自我評價維度在“以人為本”這一管理理念的沖擊下，許多企業都在嘗試讓員工進行“自我評價”，以此提高員工的自我管理意識。獨立董事也不例外，企業以“獨立董事能為公司管理做什么”為主題，要求獨立董事進行認真反思總結，評價的結果以百分制標明。另外，要求把評價的結果和理由以書面的形式報送評價委員會，并以此作為對獨立董事個人業績考核的基礎。在自我評價的過程中，每個獨立董事能深刻認識到自己在工作中哪些做得好、哪些需要改進，以便其能更好地發揮長處，盡量避免或改正自己的缺陷，增強自我約束性，從而在以后的工作中發揮得更加出色。但其也存在一定的缺陷：在實際操作過程中，企業員工對自己的業績評價往往比主管人員和同事對評價要高，可能造成“自欺欺人”的局面，獨立董事的自我評價當然也會存在這種問題。

(二)同行互評維度同行互評應采用匿名的方式進行評議。每個獨立董事根據自己的工作閱力以及對其他獨立董事的了解進行互評，并要求利用百分制寫出評價的結果，同時要求把評價的結果和理由以書面形式遞交給評價委員會。評價委員會經審核無誤后，應通過簡單的算術平均數計算出每一位獨立董事以百分制為基礎的業績考核結果。具體的計算公式如下：其中：F代表某一個獨立董事的業績測評結果；Xi為第i個獨立董事。對某一個獨立董事的業績測評結果；n為該上市公司董事會中其他獨立董事的人數。評價委員會應根據同行互評計算出來的結果，作為對獨立董事業績考核的參照物。通過同行互評可以使獨立董事之間認識到彼此的差距。從而在獨立董事之間形成良好的競爭氛圍。另在同行互評中包括多種觀點，而這種多元化的視角對于全面評價獨立董事的業績是很有價值的。但其也存在一定的缺陷：同行評價中可能存在“共謀”現象，即同行相互串通起來，相互抬高彼此的業績考核等級；另由于獨立董事之間相互在一起工作的時間相對較少，再加上資料信息的來源不全面，導致對其他獨立董事的業績考核出現“以偏概全”的局面。

(三)評價委員會維度評價委員會應該由總經理、董事會主席、人力資源委員會負責人、監事會主席等共同組成。為減少評價委員會中因個人偏見等原因帶來的信息扭曲，應對照相關的業績考核指標對每位獨立董事進行公正地評價。由于獨立董事在企業中主要擔當監督角色(Fama和Jensen的觀點，1983)，而并非同CEO那樣，因此對獨立董事的個人業績考核不能完全套用平衡記分卡的模式來予以考核，必須設計專門針對獨立董事崗位特征的考核體系對獨立董事個人進行業績考核。此外，由于獨立董事的良好的個人素質是開展有效監督的前提，并通過有效監督來減少經理人與股東之間的沖突，達到提高企業的效益是獨立董事業績的重要體現。因此，獨立董事個人業績考核的主要指標應分成兩部分：一是獨立董事個人素質的考核指標；二是獨立董事個人工作績效的考核

指標。筆者從獨立董事個人素質和個人工作績效兩方面來設計我國上市公司獨立董事個人業績考核模型：　其中：Fi為第i期獨立董事個人業績考核分值總和；x．為第i期獨立董事個人素質考核得分；Yi為第i期獨立董事個人工作績效考核得分；β為獨立董事個人業績考核的權重。根據此模型可知：要求出Fi值，必須先確定變量β、Xi和Yi的值。這里對獨立董事個人業績考核盡量采用定量指標或定性指標盡量定量化，這樣有利于測評結果的公正性。關于獨立董事個人素質和個人工作績效權重的確定，在充分考慮獨立董事的工作特點之后，將獨立董事個人素質和個人工作績效的權重都定為50％；Xi和Yi的值可對照獨立董事個人業績考核指標來予以計算。首先，獨立董事個人素質的考核指標的選取。獨立董事個人素質是獨立董事開展有效工作的前提，是基礎，是保障。其由二部分構成，即獨立董事的知識結構和團隊協作精神。獨立董事的知識結構包括：道德素質，如進取心、責任心以及誠實守信等；智力結構，如工作經歷、學歷層次以及后續教育；能力結構，如綜合分析能力、目標定向能力、決策能力、創新能力、協調能力、風險能力、人際關系能力等。團隊協作精神主要指與CEO以及其他員工之間是否能友好相處。其次，獨立董事個人工作績效的考核指標的選取。獨立董事個人工作績效是獨立董事開展有效工作的重要體現，也是我國上市公司引入獨立董事制度初衷的重要體現。獨立董事個人工作績效的考核指標包括權力指標、時間指標、信息指標、財務指標及其他指標。權力指標指對股東大會決策的執行情況、高級經理層的運作、勞資關系的協調及企業文化建設情況等。時間指標指獨立董事個人參政議政的次數以及發表獨立意見的次數等。信息指標指獨立董事信息的來源渠道以及了解公司最近發展狀況的多少等。財務指標指公司的資本運營效果，如凈資產收益率等。其他指標指獨立董事持有股份數的多少以及激勵和約束機制的設計等。最后，分值的說明。獨立董事個人業績考核指標是以百分制作評價基礎，分值的高低說明該項指標在獨立董事業績考核中的重要性的大小，至于該項指標下級指標的分值各個上市公司應根據各個公司的具體情況予以確定。獨立董事個人業績考核指標如(表1)所示。

評價委員會根據上述模型和指標體系測算出各個獨立董事業績考核分值，同時參考自我評價分值和同行互評分值，從而最終確定各個獨立董事業績考核結果。并根據測評結果分為幾個等級：60分以下為低于期望值；60～70分為基本達到期望值；70-80分為達到期望值；80～90分為高于期望值；90～100分為高于期望值。

上述三種業績考核維度以“自我評價維度”為基礎，“同行互評維度”為參照物，“評價委員會維度”為核心，缺一不可。僅有自我評價維度可能造成“自欺欺人”的局面，僅有“同行互評維度”可能造成“共謀”和“以偏概全”的局面，僅有“評價委員會維度”易形成“一言堂”的局面，因此只有“三管齊下”才能(相對于單個維度來講)得出一個較公正、公平的業績考核結果，從而能充分地調動獨立董事的工作積極性。也存在一定的局限性，即這種考核方法無法從根本上杜絕人的主觀因素。

三、獨立董事個人業績考核體系實施過程中

應注意的問題

我國上市公司獨立董事個人業績考核指標體系所測評出的結果是否公正、公平，關鍵在于獨立董事個人業績考核指標的確定是否合理、各類指標的權重的確定是否恰當以及各評價維度的客觀性問題。因此，我國上市公司獨立董事個人業績考核指標體系在實施過程中應注意的問題：首先，考核指標的確定問題。考核指標選擇和設計的合理與否直接關系到評價體系功能的發揮。在我國上市公司獨立董事個人業績考核指標體系中，無論是獨立董事個人素質的考核指標的選取還是獨立董事個人工作績效的考核指標的選取，都應根據本企業的具體情況而定，同時應遵守一個重要原則，即“SMART”原則(SMART是5個英文單詞第一個字母的縮寫)，具體原則見(表2)所示。其次，各類指標的權重的確定問題。各類指標的權重的確定應體現出獨立董事個人業績考核指標體系中的側重點不同，并且在同一考核期內對每一位獨立董事的測評應保持一致性。一般來講，確定指標的權重有兩種方法：一種是經驗法，即依靠歷史數據和專家的主觀判斷進行權重分配。這種方法主要體現設計者對各項評價指標重要程度的認識。這種方法效率高，成本低，但具有片面性。要達到合理的水平，就要求指標權重的決策者能力非常強；另一種方法是權值因子判斷法。由于篇幅的原因，具體的計算步驟在此省略，這種方法確定的權重，可信度和說服力較強。最后，各評價維度的客觀性問題。由于各評價維度在進行測評過程中都無法從根本上杜絕人為主觀因素，這就要求我們在制定業績考核體系的同時，一定要開展職業道德教育，從而使這種考核辦法更客觀、更公正地評價每個獨立董事的業績。

篇5

關鍵詞:EVA;中央企業;業績考核;價值管理

中圖分類號:C93

文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)13-0163-04

從2007年起,在我國國資委施行的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》中,首次將EVA引入考核體系,鼓勵中央企業使用EVA 作為經營業績考核指標,在國內掀起了EVA熱潮。在中央企業正面臨“后危機時代的挑戰”,處于做大與做強的瓶頸,中央企業負責人第三任考核伊始以及國家對中央企業實現全球化的期待與導向的背景下,2009年底,國資委22號令頒布,這標志著以EVA為核心的央企業績考核體系在央企中全面推行。

1 EVA概述

1.1 EVA產生的背景

經濟增加值,作為一種新型的業績評價指標,最初由著名經濟學家默頓?米勒(Merton Miller)和弗蘭科?莫迪利亞尼(Franco Modigliani) 于1958-1961年間在其發表的一系列研究公司價值的學術論文中提出 。1982年,美國思騰思特管理咨詢公司(Stern Stewart&Co.)引入了EVA的基本思想,隨后在20世紀90年代初,由美國兩位財務分析師喬?思登(Joel Stern)和本耐特?斯圖(Bennett Stewart)正式提出了其概念,并在1993年9月的《財富》雜志中得到了完整的表述。

1.2 EVA的基本理念及涵義

經濟增加值是指從稅后凈營業利潤中扣除投入資本的機會成本以后的所得,其本質是一個考慮了資本的機會成本的經濟利潤概念,而不是單純的會計利潤概念 。

EVA的基本理念是資本獲得的收益至少要能補償投資者承擔的風險。從EVA的計算結果中可以看出,當EVA>0時,表明投資者獲得了超過資本成本的超額回報,股東價值增大。當EVA=0時,表明企業管理者只為股東創造出了所需要的最低的風險報酬。當EVA

1.3 EVA的計算公式

Joel Stern把EVA公式定義為:

EVA是稅后凈營業利潤(Net Operating Profit After Tax,簡稱NOPAT)與資本總額(Total Capital,簡稱TC)和加權平均資本成本率(Weighted Average Cost of Capital,簡稱WACC)相乘后的差額。即:

根據Bennett Stewart的研究,要精確計算EVA需進行160多項的調整,但在實際應用中,并不是每個企業都需要如此復雜的調整。一般情況下,調整的會計項目主要包括收入和費用確認的時間、交易性金融資產、表外融資項目、存貨估值、外幣折算、無形資產、退休后支出、資產減值、營銷費用、戰略性投資、稅收、重組費用和通貨膨脹等 。基于成本效益的原則,大多數情況下,5-10項左右的調整就可達到相當的準確程度。按照國資委第22號令規定,央企在計算EVA時所進行的會計調整如下:

1.3.1 稅后凈營業利潤(NOPAT)的計算

稅后凈營業利潤=凈利潤+(利息支出+研究開發費用調整項-非經常性收益調整項×50%)×(1-25%)

其中:利息支出是指央企財務報表中“財務費用”項下的“利息支出”。研究開發費用調整項是指央企財務報表中“管理費用”項下的“研究與開發費”和當期確認為無形資產的研究開發支出;對于為獲取國家戰略資源,勘探投入費用較大的央企,經國資委認定后,將其成本費用情況表中的“勘探費用”視同研究開發費用調整項按照一定比例(原則上不超過50%)予以加回。非經常性收益調整項包括變賣主業優質資產收益、主業優質資產以外的非流動資產轉讓收益以及其他非經常性收益。

1.3.2 資本總額的計算

調整后資本=平均所有者權益+平均負債合計-平均無息流動負債-平均在建工程

其中:無息流動負債是指央企財務報表中“應付票據”、“應付賬款”、“預收款項”、“應交稅費”、“應付利息”、“其他應付款”和“其他流動負債”;對于因承擔國家任務等原因造成“專項應付款”、“特種儲備基金”余額較大的,可視同無息流動負債扣除。在建工程是指央企財務報表中的符合主業規定的“在建工程”。

1.3.3 資本成本率的計算

中央企業資本成本率原則上定為5.5%。

其中承擔國家政策性任務較重且資產通用性較差的央企,資本成本率定為4.1%。資產負債率在75%以上的工業企業和80%以上的非工業企業,資本成本率上浮0.5個百分點。而且資本成本率確定后,三年保持不變。

2 EVA考核體系在央企管理體系中的作用

前文已述及,在國資委第22號令中,對EVA的計算公式進行了詳細的規定,這為央企提高EVA指標指引了明確的方向。筆者認為,通過對這些會計調整以及給定數據的分析,可以揭示出EVA考核體系與傳統以利潤指標為核心的業績評價體系的差異以及其如何在央企的管理體系中發揮引導作用。

2.1 促進中央企業更加注重做強主業,提高主業競爭能力

要求對非主營業務和非經常性業務的收益予以剔除(50%)。這意味著國資委對中央企業經營考核的重點是主業,即主營業務收入,而弱化了央企在一些非主業性投資的收益。這一規定針對當今央企過度熱衷于一些投機性經營項目,忽視主業發展的現象而提出,是與國資委全面引入EVA考核體系的背景相適應的。央企要想增加EVA考核指標,不得不加強對主業的關注程度,提高主業的競爭能力,下大力氣剝離非主業資產、清理低效資產、出售非核心業務,并最終提升其在國際化市場中的競爭地位。

2.2 促進中央企業遏制投資沖動,合理控制風險

要求將資本成本率基準定為5.5%,而在不用的行業中又作了調整,特別值得注意的是對資產負債率在75%以上的工業企業和80%以上的非工業企業,資本成本率上浮0.5個百分點,這無疑是引導央企控制風險,盡可能地穩健經營。作為計算公式中的減數,要想提高EVA考核指標,必須最大限度的降低這一數值,而資本成本率的上浮,使得高負債經營的央企不得不關注對資本總額的控制。這促使央企改變盲目資本擴張的經營方式,順應市場,做好風險防范。

2.3 促進中央企業注重資本使用效率,不斷提高發展質量

要求資本成本率三年不變,這給央企衡量、評價自身的EVA指標提供了依據,同時EVA考核指標與傳統會計評價指標的本質區別在于其考慮了資本回報的同時也將發展質量納入考慮范疇。正如國資委研究中心企業發展與改革研究部部長王志鋼所說:“中央企業牢固樹立資本成本意識,不僅要重視生產經營成本,更要考慮資本使用成本,實現真正意義上的全成本核算 。” 因此,這將促使管理者考慮權益資本的機會成本,認識到央企的所有資源都是有代價的,注重資本使用效率,在提高資本營運效果的同時提高發展質量。

2.4 促進中央企業將著眼點放在價值創造上,實現價值最大化

要求從資本總額中減去無息流動負債和在建工程。無息流動負債,由于不占用企業資本,必須從資本中扣除,這體現了合理占用外部資金,提高流動資金的使用效率對企業價值的提升。而對于無息長期負債而言,例如長期遞延稅款、長期應付款等,雖然企業沒有為其支付成本,但是被投入用來支持企業的長期營運,所以應當計入投入資本。而對在建工程的調整,是對還沒有價值創造能力的資本的剔除。對不創造價值的資本進行調整,可以準確計算出央企創造的價值。這就要求管理者比競爭者表現得更好,一旦獲得資本,在資本上獲得的收益必須超過由其他風險相同的資金需求者提供的報酬 。資本總額的調整促進央企走內涵式發展道路,將所有財務指標最大程度地增加股東財富,實現財富最大化。

2.5 促進中央企業增大研發投入,實現可持續發展

要求在稅后凈營業利潤的計算中加入研究開發費用調整項,對研究開發費用視同利潤,鼓勵央企加大研發投入。同時對投入較大的勘探費用,按一定比例予以加回,鼓勵為獲取戰略資源進行的風險投入。管理者出于短期利益的考慮,往往減少研發投入,而EVA指標兼顧了長期利益與短期利益之間的協調,能夠有效遏制管理者的短期行為,這就促使管理者必須提高自身的創新意識,以央企長遠發展為目標,做出有利于央企長遠發展的投資決策。3 從EVA業績考核體系到價值管理體系的過渡

3.1 4M價值管理體系概述

思騰思特公司在提出EVA的概念后,為達到增加企業價值,實現股東財富最大化的目標,對EVA提出了一套價值管理體系,即4M體系,包括評價指標(Measurement,評價作用),管理體系(Management,管理作用),激勵制度(Motivation,激勵作用),理念體系(Mindset,溝通作用) 。按照價值創造的流程,這四者緊密聯系,相互促進。該價值管理體系以分析EVA為切入點,從評價指標、管理體系、激勵制度和理念體系四個維度具體提出如何建立使企業各層管理人員的管理理念、管理方法、管理行為都致力于股東價值最大化的管理制度體系,持續提升企業的價值創造能力與核心競爭力。

3.2 央企價值管理體系的構建

全盤照抄西方的EVA管理模式,使得中國本土企業在實踐中遇到了諸多障礙,均未產生預期的效果,7年前,EVA不得不從中國市場退出。因此,對EVA管理體系進行“中國式”的改造是非常必要的,要想在央企中成功構建價值管理體系,必須使其符合中國國情。在此進程中,國資委作為出資人,起到了舉足輕重的作用。自認識到EVA的優越性,國資委一直致力于將EVA指標引入業績考核體系,7年后,在國資委的大力推動下,隨著22號令的出臺,標志著EVA業績考核體系在央企中全面推行。然而,根據《中央企業實行經濟增加值考核方案》征求意見稿,國資委的此舉僅僅還處于“引入”階段,即要求央企明確價值導向,實現以利潤為核心的考核體系到以EVA為核心的考核體系的過渡。在隨后的兩個階段中,再逐步引導央企建立價值創造導向的決策管理體系以及以價值創造為核心的激勵制度,并最終形成價值創造的企業文化,真正在央企中建立價值管理體系。

針對國資委22號令要求,現階段國資委是如何引導央企實現從EVA業績考核體系到價值管理體系的平穩過渡呢?

3.2.1 利潤與EVA并行考核的雙重業績衡量方法和管理模式

考核體系規定EVA指標與利潤指標目標值的實現是利潤指標的業績考核得分為30分,EVA指標的業績考核得分為40分。從中我們可以看到,此次國資委推行的考核體系,并未完全摒棄傳統的利潤考核指標,而是實行以EVA為核心的雙重業績衡量和管理體系。由于利潤與EVA屬于兩種不同的理念以及戰略目標,央企各級管理層不得不面臨一個無法規避的問題:EVA指標與利潤指標之間存在著內在的沖突,即增加利潤未必增加甚至會減少EVA,提高EVA又可能減少了利潤。這意味著央企在決策過程中難以判斷某一方案究竟是有利于利潤指標還是有利于EVA指標,如何使得綜合業績評價得分最大化。

但是,兩者之間對傳統業績評價和管理體系的沖擊能否由對立轉化為協同呢?其關鍵在于構建一個將利潤、EVA以及各類其他各類年度和任期考核指標均包括在內的經營決策綜合性評價體系,如圖4 所示。即對于同一目標下不同的決策方案,通過計算利潤和EVA指標的預期數值,并進一步得出業績考核的綜合得分,從中選出有利于央企利益的最優決策。在此綜合量化評價系統的基礎上,實現業績考核指標間的協同效應。

從上圖中我們可以看出,央企在從戰略調整到業務整合的各個環節,以制定一項或多項決策為起點,將各個方案信息傳導至右邊,經過會計調整得到稅后凈營業利潤和資本成本,相減計算出預測的EVA,而分類指標和利潤總額的計算無需進行調整,直接計算得到。在此基礎上,按照不同指標的權重,加權平均以確定哪一種方案下考核總分達到最大,并最終選擇出最優方案。雙重業績衡量方法和管理模式的設立,實質上揭示出國資委現階段以更加有效的方式促進央企實現全球化進程的國家戰略目標。只有建立切實可行的綜合評價體系,才能保證央企在達到國資委戰略目標的要求下,獲益最大。

因此,在國資委部署的價值管理體系全面建立的初期階段,央企面臨著利潤與EVA并行考核的雙重業績衡量方法和管理模式,應該首先以價值管理的角度理解EVA的理論和實務,并進行相關利潤、EVA等指標的關鍵驅動因素分析,而后對企業的各個業務層面制定出三類指標間的經營決策綜合性評價體系,最后根據價值創造的理論調整企業的戰略,篩選出價值最大化的決策,建立以價值創造為核心的企業業績考核體系和決策管理體系。

3.2.2 激勵措施

衡量企業的EVA指標,是價值管理體系的基礎,發揮其在管理體系中的作用,即將其作為企業決策的依據,是實現價值管理的過程,但這都不能保證各級管理層以及全體員工都能從股東的角度出發為企業創造出最大的價值。因此,將薪酬體系與EVA指標結合起來,是EVA體系的核心,只有通過激勵機制,才能保證上述工作有效、準確地進行。

根據4M體系理論,激勵制度的原則是根據EVA的增加按一定比例增加管理者的獎金,且上不封頂。西方普遍采用的激勵制度主要有基于EVA的獎金銀行和股票期權制度。由于制度上的約束和考慮到公平性等的因素,現階段推行的EVA考核體系從實質上說并沒有推行真正意義的激勵制度,國資委做出的是在各項約束條件下最大化的激勵措施。(1)要求業績考核的結果作為央企負責人任免的重要依據。對于管理者而言,職位任免的意義是決定性的,因此,如果能夠真正將考核結果與職位任免掛鉤,將良好的促進EVA的全面推行。

(2)要求負責人績效薪金的60%在年度考核結束后當期兌現,其余40%根據任期考核結果等因素,延期到任期考核結束后兌現,這意味著管理者在余下的任期中有被扣除績效薪金的可能。管理者要想得到最大化的薪酬,必須兼顧長短期利益,延期薪酬的實現將有效遏制管理者的短期行為,激勵其做出有利于企業長遠發展的決策。

(3)要求提及了任期和中長期激勵,這對未來實行真正意義上的激勵制度是一個積極信號。

伴隨著央企經營業績考核體系向價值管理模式的過渡,國資委還將建立完善與之相適應以EVA為核心的長效激勵體系 。也許激勵程度不及西方,但是在央企中是切實可行的。例如建立可以封頂的激勵制度,但是,薪金越高對管理者的業績考核指標的增加值要求越高,抑或是將EVA與管理者的長期股權激勵掛鉤,對于業績考核表現優秀的管理者發放股利分紅,使其享受到分享企業創造的價值的權利。央企應該嚴格按照國資委的要求,在企業內實行與國資委規定相適應的激勵措施,貫徹落實央企內部的薪酬體系,在要求全員考核的條件下,最大程度的激勵央企全員為企業創造價值,為最終建立價值管理的企業文化理念鋪路。

3.2.3 理念體系

實施EVA,最重要的也是最富有挑戰的就是將EVA的理念引入央企,即將EVA融入企業文化,成為溝通央企

的文化語言。全面基于EVA的價值管理體系會使企業管理層和下級部門擁有一個共同的目標,即為提高EVA而努力,從而使得企業運行得更有效率和效益。EVA能夠使企業全員都具有主人翁的意識,并且這種戰略性工具還能給每個層級的所有員工賦予權力,只有央企上下同心協力,相互溝通,在實際工作中良好的運用這一理念,在以激勵措施保證企業業績評價體系和管理體系有效運行的基礎上,才能最終形成為股東創造價值的企業文化。

通過對價值管理體系的業績衡量、管理決策、考核激勵以及經營理念四個維度的建立和完善,央企才能真正在國資委的指引下,在我國實行環境的制約下,構建出更加合理、科學符合我國現階段實際的價值管理體系,以達到全面推行EVA考核體系的目的。因此,面臨全面實行EVA考核,央企不能簡單的計算一個財務指標,而應該與之相對應的構建一種可以使企業內部各級管理層的管理理念、管理方法、管理行為、管理決策都致力于股東價值最大化的制度體系,即以EVA為核心的價值管理體系。只有通過在央企內部構建EVA導向的價值管理體系,EVA指標才能真正發揮其在央企價值管理中的作用。

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篇6

湖北業績考核工作向何處去？簡要的講，就是：“積極推進業績考核工作，穩步建立業績考核體系。”歸納一下就是五句話，即：圍繞一個中心，推動兩項考核，完善三項制度，規范四層考核框架，實現五項工作目標。本文重點談談“推動兩項考核”問題。

一、關于企業業績考核的總體思路

企業業績考核的總體思路是：“按照依法考核、分類考核以及約束和激勵機制相結合的原則，建立年度考核與任期考核相結合，結果考核與過程評價相統一，業績考核與獎懲緊密掛鉤的考核制度。”根據這個總體思路，具體的就是在工作中要體現三個基本的要求：

第一，按照國有資產保值增值以及資本收益最大化和可持續發展的要求，依法考核企業負責人的經營業績。

第二，按照企業所處的不同行業，資產經營的不同水平和主營業務等不同特點，實事求是，公開公正，實行科學的分類考核。

第三、按照責、權、利相統一的要求，建立企業負責人經營業績同激勵約束機制相結合的考核制度，建立健全科學合理、可追溯的資產經營責任制。

關于年度和任期企業經營業績的考核、原則、指標體系、考核程序、獎懲等，可以說已經初步建立了一套體系。這里主要講指標體系的選擇的考慮以及考核的工作程序問題。由于考核主體不同，出發點不同，考核選擇的指標必然也存在差異。考核指標的選擇，或者說實際上是體現了出資人對某一方面的關注，實際上也是一種導向，其指向如何，決定著企業在那些方面功夫下的更大一些。

二、關于經營業績考核指標的選擇

1、年度經營業績考核指標及內涵。其基本指標規定了年度利潤總額和凈資產收益率

所謂年度利潤總額，就是指經核定后的企業合并報表利潤總額，這里反映的是企業的效益問題。

所謂凈資產收益率。是指企業考核當期凈利潤同平均凈資產的比率。這個指標，體現的是資本投入獲取收益的效率問題。也就是說，年度考核指標，更多的是考慮企業的效益和效率問題。

同時，年度考核中也有兩個企業所處行業的分類指標，主要目的是反映企業的經營管理水平和發展能力等問題，具體指標在責任書中明確。

2、任期經營業績考核指標的問題

任期經營業績考核也有兩個基本指標，即第一個是國有資產保值增值率，這是指企業考核期末扣除客觀因素后的所有者權益同考核期初所有者權益的比率，計算公式為：

國有資產保值增值率=考核期末扣除客觀因素后的所有者權益÷考核期初所有者權益×100%

客觀因素由國資委根據國家有關規定具體審核確定。

企業國有資產保值增值結果以省國資委確認的結果為準。

第二個指標是主營業務收入平均增長率。所謂任期主營業務收入平均增長率是指企業主營業務連續二年的平均增長情況，計算公式為：

三年主營業務收入平均增長率=[(考核期末當年主營業務收入/三年前主營業務收入)1/3―1] ×100%

在任期考核中，也有兩個分類指標。分類指標是由國資委根據企業所處行業和特點，綜合考慮反映企業可待續發展能力及核心競爭力等因素確定，具體指標在責任書中明確。

由這些指標的選擇，我們可以看出，任期考核我們關注的主要是企業的保值增值能力，可持續發展能力以及擴張能力，也就是說是中長期目標。

年度考核和任期考核所要解決的是短期行為和長期行為，眼前利益和長遠利益的統一問題。

三、關于業績考核責任書的簽訂及考核程序問題

1、業績考核責任書的簽訂程序問題

一是預報年度經營業績考核目標建議值。每年12月底以前，企業負責人按照省國資委經營業績考核要求和企業發展規劃及經營狀況，提出下一年度擬完成的經營業績考核目標建議值，并將考核目標建議值和必要的說明材料報省國資委。

二是核定年度經營業績考核目標值。省國資委根據宏觀經濟運行態勢及企業運營環境，對企業負責人的年度經營業績考核目標建議值進行審核，并就考核目標值及有關內容與企業溝通后加以確定。

三是由省國資委主任或其授權代表同企業負責人簽訂年度經營業績責任書。企業負責人為法人代表、專職黨委（黨組）書和組織配備的總經理。

2、任期經營業績責任書按下列程序簽訂

一是預報任期經營業績考核目標建議值。考核期初，企業負責人按照省國資委任期經營業績考核的要求和企業發展規劃及經營狀況，提出任期經營業績考核目標建議值，并將考核目標建議值和必要的說明材料報省國資委。

二是核定任期經營業績考核目標值。省國資委根據宏觀經濟運行態勢及企業運營環境，對企業負責人的任期經營業績考核目標建議值進行審核，并就考核目標值及責任書有關內容與企業溝通后加以確定。

三是由省國資委主任或其授僅代表同企業負責人簽訂任期經營業績責任書。

3、年度和任期經營業績的考核程序

一是：年度經營業績責任書完成情況按照下列程序進行考核：

①每年4月底以前，企業負責人依據經審計的企業財務決算數據，對上年度經營業績考核目標的完成情況進行總結分析，并將年度總結分析報告報省國姿委。企業存在對外擔保，未決訴訟及其他可能影響經營業績結果的重大或有事項的，總結分析報告應附有企業總法律顧問或法律顧問機構出具的法律意見書，進行法律風險分析，明確法律責任。企業負責人年度總結分析報告格式和主要內容由省國資委另行規定。

②省國資委依據經審計并經審核的企業財務決算報告和經審核的統計數據，結合企業負責人年度總結分析報告，對企業負責人年度經營業績考核目標的完成情況進行考核，形成企業負責人年度經營業績考核與獎懲意見。

③派駐監事會企業，依據經審計并經審核的企業財務決算報告、經審查的統計數據和監事會《監督檢查報告》，認真聽取監事會對企業的年度評價意見，結合企業負責人年度總結分析報告，對企業負責人年度經營業績考核目標的完成情況進行考核，形成企業負責人年度經營業績考核與獎懲意見。

④省國資委將最終確認的企業負責人年度經營業績考核與獎懲意見反饋各企業負責人及其所在企業。企業負責人對考核與獎懲意見有異議的，可向省國資委反映。省國資委調查核實后妥善處理。

二是：任期經營業績責任書完成情況按下列程序進行考核：

①考核期末，企業負責人對任期經營業績考核目標值的完成情況進行總結分析，并將總結分析報告報省國資委。企業存在對外擔保、未決訴訟及其他可能影響經營業績結果的重大或有事項的，總結分析報告應附有企業總法律顧問或法律顧問機構出具的法律意見書，進行法律風險分析，明確法律責任。企業負責人任期經營業績總結分析報告格式和主要內容由省國資委另行規定。

②省國資委依據任期內經審計并經審核的企業財務決算報告和經審查的統計數據，結合企業負責人任期經營業績總結分析報告，對企業負責人任期經營業績考核目標的完成情況進行綜合考核，形成企業負責人任期經營業績考核與獎懲意見。

③派駐監事會企業，依據任期內經審計并經審核的企業財務決算報告、經審查的統計數據和監事會《監督檢查報告》，認真聽取監事會對企業負責人的任期評價意見，結合企業負責人任期經營業績總結分析報告，對企業負責人任期經營業績考核目標的完成情況進行考核，形成企業負責人任期經營業績考核與獎懲意見。

篇7

審計部門實行業績考核是審計工作的客觀需要，通過審計業績考核可以增加隊伍的活力，創造一種競爭氛圍，增強審計人員緊迫感、危機感和責任感，增強審計隊伍的憂患意識和凝聚力。同時，實行內部審計工作業績考核制度，也能夠引導和督促審計人員努力提高自身的業務技術水平，從而推動審計事業的發展。

一、考核及

審計業績考核包括審計工作量考核和審出考核兩方面。審計工作量考核采取計分形式，審出問題考核按金額折合計分形式。對審計人員業績考核以審計工作量和審出問題兩項合計得分為依據。

（一）考核內容

1、審計工作量。包括審計項目立項、審計項目實施、審計處理、綜合工作四方面。（1）審計項目立項：編制審計項目計劃、辦理臨時項目立項手續。（2）審計項目實施：編制審計工作方案、下達審計通知書、編制審計工作底稿、搜集審計證據、出具審計報告。（3）審計處理：征求被審計單位意見，出具審理意見書、審計意見書、審計決定書、審計建議書。（4）綜合工作：收集被審計單位對審計報告的書面意見，收集審計意見和審計決定執行情況回執及問題整改憑證，建立審計臺賬，項目檔案管理及立卷歸檔，完成審計統計工作、審計信息、工作、審計工作量及審計成果分配等。

2、審出問題。審出問題指依據相關規定對審出問題定性、歸類，并在審計報告或報告附表中予以確定的問題。其金額以已完審計項目資料卡中確定的數據為準。審計發現的問題，報告未能敘述的，要在審計報告后附表說明。

（二）考核方法

1、審計工作量。完成審計工作內容，取得相關審計項目資料，依據我們制定的《審計工作評分標準》進行量化打分，將不可比的審計工作量得分乘以折算系數，出可比審計工作量得分。計算公式如下：

可比審計工作量得分=∑（各項工作內容得分×折算系數Z1×折算系數Z2×折算系數Z3）

2、審計成果。以審出金額為基礎，將不可比的審出問題金額乘以折算系數Z4，計算出可以審出問題金額。（其中，折算系數Z1根據項目審計資金額確定；折算系數Z2根據項目審計范圍確定；折算系數Z3根據項目性質和占用審計工作日確定；折算系數Z4根據審出問題類別確定。具體數值可根據單位實際情況予以確定。）計算公式如下：

可比審出問題金額=審出問題金額×折算系數Z4（三）分配

1、審計工作量。一個人單獨作業，直接計入個人業績；兩人以上（含兩人）共同作業，按工作量大小協商分配。

2、審計成果。一個人單獨作業，直接計入個人業績；兩人以上（含兩人）共同作業，由參審人員協商分配計入個人業績。

二、應注意的幾個問題

1、堅持審計工作程序和審計成果計量標準。各級領導要加強對項目運行工作的組織協調，合理安排人力、時間，及時了解和解決審計項目實施過程中遇到的困難和問題，從審計項目運行各環節和關鍵點上嚴格把關，加強審計項目全過程的質量監督檢查。各項目組要嚴格遵守審計程序、規范操作，在編制審計工作方案、實施審計等環節上高標準，嚴要求，努力提高審計工作質量。各科室要嚴格按照國家、法規及規章制度，對每一個項目認真進行審理，規范審出問題處理依據，加大審出問題處理力度。嚴格按照相關規定，填報、核實審計工作量和審出問題金額，準確進行成果統計。

2、合理安排審計項目和審計人員。合理安排審計項目和審計人員是實行審計業績考核制度的前提，不同審計項目審計工作成果差別很大，如項目管理審計、效益審計等項目審計工作量大，提出管理性建議較多，審出問題較少，而財務收支審計、成本審計等則相反。同是參加一個審計項目，分工不同，審計人員審計工作量和審出問題差別很大，如撰寫審計報告等工作量大，而不出審計成果，而實施現場審計，出成果的幾率很大。又如同是查證賬戶，不同賬戶存在問題的可能性也有所不同。為保證審計工作業績考核的公正性，要注意審計項目分配和審計人員崗位的輪換。

篇8

關鍵詞：EVA；ROE；酒店類；上市公司

中圖分類號：F270 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）21-0171-02

引言

酒店是在古時候的“客舍”和“客棧”的基礎上，隨著人類的進步、社會經濟的發展，科學文化、技術和交通的發達而發展起來的。現代社會經濟的發展，帶來了世界旅游、商務的興旺，酒店業也隨之迅速發展起來，而且是越來越豪華、越來越現代化。

隨著中國經濟的快速增長，人民的生活日益改善，從而帶來的就是人民大眾越來越要求高物質生活，懂得去享受生活。旅游，也就成為大眾選擇享受生活的一個方式。從而給中國的酒店業帶來了蓬勃的發展和壯大空間。但是通過了二十多年的發展，酒店業從最初的供不應求到現如今的供給過剩。從整體上來看，中國酒店業經營狀況并不樂觀。具體表現在由于供給增長超過需求導致過渡依賴價格的虛高，90%屬于國有和國有控股受制于體制的制約在經營上有很多困難，產業整體利潤率低，人工成本偏高。從而，建立一套行之有效的業績評價體系對提高酒店行業公司業績，完善酒店公司經營管理有著重要的意義。

EVA是英文economic value added的縮寫，即經濟增加值。1982年由美國思騰思特（Sterm Stewart）咨詢公司提出并實施，其理論核心是基于稅后營業凈利潤和產生這些利潤所需要資本投入的總成本（即資本成本）的一種企業績效財務評價方法，公司每年創造的經濟增加值等于稅后凈營業利潤與全部資本成本之間的差額。EVA既是一種有效公司度量指標，又是一個企業管理的構架，是經理人和員工薪酬的激勵機制，是戰略評估、資金運用、兼并或出售定價的基礎。

在西方發達國家EVA已經成為成熟的績效評價工具，得到了廣泛的應用。早在1996年，可口可樂公司和通用汽車公司（GM）的市值分別為1 345億美元和1 355億美元大體相當：前者所占用的投資只有104億美元，而后者卻高達1 879億美元。這就意味著，股東的投資在可口可樂公司有了近12倍的增值：而通用汽車公司股東的財富卻縮水28%，早在2001年，國資委就提出采用EVA評價體系，并確定幾家央企作為試點。2010年1月，國資委了《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》，規定央企全面施行EVA考核。本文通過對10家酒店行業上市公司的財務數據進行分析，計算得出2012年的經濟增加值，并通過對EVA以及相關指標評價這些上市公司的業績，為今后酒店企業的EVA的應用提供參考。

一、EVA計算公式及計算說明

（一）計算公式：

EVA=NOPAT-TC*WACC=（RONA-WACC）*TC

式中，NOPAT為調整后的稅后凈營業利潤：TC為全部資本的經濟價值（包括權益資本和債權資本）：RONA為資產收益率：WACC為企業加權平均資本成本。

（二）計算說明

1.NOPAT的計算公式

NOPAT=營業收入-營業成本-營業稅金及附加-銷售費用-管理費用-財務費用+利息支出-資產減值損失+投資收益+計提的減值、跌價準備+EVA調整應加回的項目-EVA調整應減去的項目-EVA稅收調整

2.TC的計算公式

TC=短期借款+長期負債總額+普通股權益+少數股東權益+資產減值準備賬戶余額+各項跌價、減值準備+EVA調整確定的各項 +稅后營業外支出-稅后營業外收入-稅后補貼收入-在建工程凈額

3.WACC的計算

計算WACC時，先算出構成公司資本結構的各個項目如普通股、優先股、公司債及其他長期負債各自的資金成本或要求回報率，然后將這些回報率按各項目在資本結構中的權重加權，即可算出加權平均資本成本。

二、中國酒店業上市公司EVA計算

（一）會計調整項目說明

思騰思特咨詢公司發現，可以對公認會計原則GAAT和企業內部會計做出160多項調整，這些調整都有利于改進對經營利潤和資金的度量。常用的會計調整項目有以下十三種等，他們分別為研發費用、廣告營銷支出、培訓支出、無形資產、戰略投資、商譽、資產處置損益、重組費用、其他收購問題、存貨估值、壞賬準備等準備金、經營租賃、稅收等。

（二）計算結果及說明

酒店上市公司的EVA均小于凈利潤，說明EVA是公司扣除了包括股權在內的所有資本成本之后的沉淀利潤，而會計利潤沒有扣除資本成本。相對傳統會計利潤，EVA理論內涵上的優越性和現實指導意義進一步凸顯。在中國目前的經濟環境中，許多公司盲目進行各種投資，只考慮了經營多元化可能會帶來的利潤和風險的降低，卻對資源的使用成本重視不夠，從而使資金的使用效率低下，導致股東財富的大量流失。

金陵飯店、東方賓館的EVA值為負值，說明它們在侵蝕股東和投資者的利潤。而且還可以看出，凈利潤為正時，EVA卻不一定為正。在目前的會計核算體系中，由于沒有一個完整的成本概念以及核算投資人的機會投資成本，缺乏這一部分成本的約束，在微觀上損害了投資人的利益，但在宏觀上卻有可能會表現為表面盈利，公司資本總量卻實質性縮水。

結束語

對企業的經營業績進行評價的時候，通常采用ROE、ROA、EPS、銷售凈利率等指標。但這些指標沒有考慮資本成本因素，不能真實地反映出資本凈收益的狀況和資本運營的增值效益。企業盈利大于零并不意味著企業資產得到保值增值。而利用EVA及相關指標作為衡量業績最準確的尺度，由于考慮到了資本的機會成本，所以對無論處于何種時間段的公司業績，都可以作出最準確恰當的評價。

在EVA體系下，企業管理的所有方面全都囊括在內，包括戰略企劃、資本分配，并購或撤資的估價，制訂年度計劃。EVA業績考核的引入，對促進煤炭上市公司樹立完整的成本觀念，指導管理人員做出正確的決策，以及促使企業樹立以長期發展為本的經營戰略起著舉足輕重的作用。

參考文獻：

篇9

一、組織領導:由縣政府辦牽頭，縣人事局、監察局、效能辦等相關部門參與組成考評工作領導小組，組長：陳群偉（縣政府辦主任），副組長：縣政府辦、監察局、人事局各一名副職領導，成員從縣政府辦、人事局、監察局、效能辦抽調組成，全面負責考評工作的組織實施。

二、考評對象（縣政府工作部門及辦事機構共46個）

根據《縣年度效能建設績效考評辦法》的分組歸類，將縣政府工作部門及辦事機構劃分為縣政府主要工作部門和事業單位兩類。

1、縣政府主要工作部門（31個）

財政局、經貿局、外經局、農業局、林業局、森林公安分局、水利局、發改局、民政局、糧食局、公安局（含交警大隊）、國土局、建設局（含房管處）、交通局、審計局、勞動和社會保障局、衛生局、人口與計生局、文體局、安監局、物價局、環保局、人事局、科技局、教育局、統計局、司法局、庫區移民局、民宗局、人防辦、項目辦。

2、事業單位（15個）

虎伯寮管理局、農機局、旅游局、縣志委、地震辦、檔案局、城管局、廣電局、縣醫院、中醫院、疾控中心、婦幼保健院、賓館、供銷社、二輕聯社。

三、考評內容：主要考評履行法定職責、完成本單位年度基本工作目標情況，縣委、縣政府和上級主管部門部署下達工作任務，重點建設項目、為民辦實事項目完成情況；圍繞中心，優化發展環境,服務經濟建設的情況；掛鉤村工作情況；配合其他部門完成中心工作任務等情況；爭先創優工作情況；扣罰事項等。

四、考評辦法：堅持客觀公正和實事求是原則，采取量化考評辦法，履行基本職責工作550分，服務中心工作150分，兩項合計700分。爭先創優工作為獎勵分。堅持平時考評與年終總評相結合，平時考評主要是各單位年初制定年度工作計劃，季度工作任務完成情況特別是序時進度完成情況，半年工作任務完成情況特別是“雙過半”情況，年度各項工作任務完成情況等，由評分單位平時跟蹤掌握;年終總評分由考評組結合平時跟蹤考評情況，對各單位年度工作績效進行綜合評分。

五、有關事項:

1、由考評組直接考評的“各單位工作完成情況”共260分，根據縣機構改革“三定”方案與業績考評方案進行評分。

2、由部門考評的單項工作，辦文、辦事、辦會情況（30分）由縣政府辦提供評分；政府工作報告分解任務完成情況（30分）和領導批示件辦理情況（20分）由縣政府督查室評分；政府信息公開情況（30分）由縣政府辦提供評分；部門網站建設情況（30分）由縣政府辦提供評分；依法行政執行情況（30分）由縣政府法制辦評分；完成政府績效評估工作指標情況（50分）由縣統計局評分；人大代表建議和政協委員提案辦理情況（50分）由縣人大人事代表委和縣政協提案委評分；妥處來信來訪情況（20分）由縣局評分；為民辦實事項目完成情況（40分）和掛鉤村工作情況（30分）由縣委辦評分；服務萬利達產業集群項目區、星項目區、豐田項目區、南陵項目區工作（80分）由四個項目區評分。

3、爭先創優工作為獎勵分，扣罰事項為倒扣分，由考評組依據相關資料進行計分，并計入或倒扣總分。

4、各被考評單位要根據分解下達的考評目標任務，逐項制定細化落實方案，明確責任領導、責任科室、責任人員以及工作措施、時間進度，逐月開展督促檢查，狠抓各項工作落實。

5、各被考評單位要提高對績效考評工作重要性的認識，如實提供有關情況和數據，確保考評工作的順利進行。

6、考評結果等級劃分和運用根據委辦[]32號文的相關規定執行。

六、考評步驟:

1、平時考評由考評單位跟蹤掌握;

2、年終考評工作分為考評組實地考評、職能部門考評二個部分；

3、年12月14日前，各被考評單位準備相關備查資料，做好迎檢準備;

篇10

關鍵詞：全員業績 考核 評價指標 體系構建

一、全員業績考核評價指標與體系構建的理念與原則

1、全員業績考核評價指標與體系構建的理念

在國有企業內部建立客觀、全面的員工業績評價指標與評價體系，需要重點強調以推動企業持續發展為主要指導思想，推動考核指標體系不斷發展成為能夠真正反映企業內部各部門管理績效以及員工個人業績的重要指標，從而深入激發員工的工作積極性與科學發展理念的持續完善。另外，還需要重視考核與效率之間的關系，通過考核來找到差距，進而推動企業管理水平與整體績效水平的提高。企業要重視考核的中心地位與作用，強調通過考核建立一種良好的內部環境與氛圍，并與各部門之間形成一種良好協作的關系，進而推動企業內部整體調控能力、領導能力、執行能力的發展[1]。在國有企業內部堅持以考核來推動創新的發展理念，按照不同部門的工作內容構建不同的業績考核評價體系，深入推動部門思想解放，激發員工工作創造力。另外還需要深入挖掘考核與企業整體建設之間的聯系，通過考核來打造一批具有國際競爭能力的機關，大力加強企業內部文化建設，推動內部廉潔高效的工作氛圍的出現，進而推動企業實現和諧與可持續發展。

2、全員業績考核評價指標與體系構建的原則

企業內部業績考核評價指標與體系的構建，要求企業要以整體發展目標為指導，制定具體的、有針對性的部門工作目標，同時要求員工要按照不同崗位完善自己的職責，建立分類與分層的考核機制，堅持定性評價與定量分析的充分結合，強調考核與激勵的結合，以突出體系的科學性與完善性。

二、全員業績考核評價指標與體系構建的基本思路

通過對企業體系構建理念與原則進行分析，提出如下指標與體系構建的基本思路：

1、總體設想方案

企業全員業績考核指標與體系主要包括部門績效指標體系與員工個人績效指標體系兩個組成部分，其中部門績效指標與體系包括部門關鍵績效指標、部門工作滿意度、部門共性指標與基督重要工作事項；個人績效指標體系包括個人的職責與任務、個人關鍵績效、個人職業素養與個人基本工作技能等幾部分。部門績效考評由企業業績考評領導小組進行考核，考核分為半年量化考核與年度總考核；個人績效考評主要分為兩個層次，部門負責人績效由企業每季度進行一次考核，部門內的管理人員由部門進行每季度考核。部門績效與個人績效將作為考核的整體進行評價，二者的加權總和構成綜合考核與評價的結果。

2、指標框架設想方案

企業績效考核的內容主要包括如下幾方面：首先，部門內部關鍵績效指標，即考核部門所承擔的集團公司年度關鍵業績指標的完成狀況，主要為企業內部具體的考核內容；其次，共性指標，即考核時與企業主要的業績指標具備一定相關性的指標，包括部門的成本利潤率、銷售增長率、收益率等指標[3]；再次，部門的滿意度指標，主要包括提高辦事效率、轉變工作作風、協同工作等內容；最后，季度內重要的工作內容與事項，主要對臨時安排的階段性工作任務進行的考核。個人績效與部門績效類似，其主要指標包括個人的職責與任務完成狀況、個人關鍵績效、個人職業素養、個人基本技能等幾個方面。

3、綜合考核評價方案

對企業內部門的績效考核指標體系與個人績效指標考核體系可以單獨進行考核，也可以合并實施綜合考核。為了保證考核的科學性可先在部門內進行部門績效考核，待經驗成熟后，可將二者進行綜合考核。綜合考核的滿分為一百分，部門績效與員工個人績效的考核評價結果加權為綜合考核評價結果，通過特定的計算公式進行綜合評價，依據考核分數對企業內部管理人員進行分級，90分以上為優秀，80-89分為勝任，60-79分為基本勝任，59分及以下表示不能勝任。

三、如何全面提升企業發展動力與業績

實行全員業績考核評價指標體系構建的主要目的在于突出考核的客觀性與真實性，而考核的目的又在于全面、準確的了解企業內部管理人員的整體工作狀況，激發管理人員積極工作，實現企業的深入、持續發展。有效運用考核評價結果是推動企業管理人員綜合考核評價實現的重要環節，通過對國有企業考核評價結果的運用狀況進行分析，得出如下結論：

首先，認真做好對考核評價結果的反饋。企業考核評價工作小組一方面要對考核對象進行考核評價結果的反饋，另一方面還需要肯定其做出的成績，指出工作中存在的缺陷與不足，提出未來努力的方向。

其次，充分發揮考評結果在人員選拔中的作用。對部門及個人的綜合考核評價結果應該充分應用在被考核人員的培訓、上崗與選拔任用等方面，方案設計要提出對連續三年考核成績優秀的予以晉升或者獎勵；對考核結果基本勝任的要提出工作中的不足并要求其在限定時間內改正，對考核成績不理想的要做出適當的崗位調整；對考核成績連續兩年不理想的應對其做出崗位調整，必要情況下需要對其進行降職。

最后，需要將綜合考評結果與被考核者的晉升與薪酬進行掛鉤。個人晉升機會與績效薪酬的比例不能低于整體的40%，要明確企業管理人員的綜合考核與評價結果優秀的才能在晉升與薪酬（獎勵薪酬、基本薪酬、績效薪酬）上獲得獎勵；綜合考核與評價結果為勝任的可獲得晉升機會與薪酬獎勵和基本績效薪酬的一半；綜合考核與評價結果為基本勝任的可獲得基本薪酬和一半績效薪酬；綜合考核與評價結果不能勝任的只能獲得基本薪酬。

參考文獻：

[1]王淑霞.礦山國有企業全員考核體系創建問題的思考[J].現代國有企業教育，2010；10