導語：如何才能寫好一篇成功案例，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

2，其實這都歸功于董事長吳晨曦深諳其道，懂得“排兵布陣”，利用全國的經銷商渠道建設加上明智務實的策略不斷創新，才可打動消費者，取得良好業績，樹立自己的品牌形象。

3.網絡營銷成功案例麥包包破繭成蝶快字訣網絡營銷成功案例之麥包包——麥包包利用淘寶網借雞生蛋、借船出海，大浪淘沙之后終成金光燦燦的“淘品牌”，現在的麥包包做得風生水起。

4.買買茶：實現從茶園到茶杯的整合買買茶正是這樣一個整合了茶葉種植、生產基地、茶葉科研機構、戰略合作茶葉企業供貨商后建立起的垂直茶葉銷售的電子商務平臺。日前獲得了國內知名投資機構深創投領投的A輪融資，融資規模近億元人民幣。

5.杜蕾斯微博營銷經典案例2010年被利潔時收購后，杜蕾斯順應傳播環境的變化，在中國市場加大了微博營銷的傳播和推廣力度。為此，《新營銷》記者專訪了利潔時家化微博營銷市場經理陳慧菱，為讀者解讀杜蕾斯的微博營銷。

6.杰士邦日全食網絡整合營銷前不久發生的日全食，為杰士邦等企業提供了營銷良機。這些企業從日全食的成因、觀測方法等相關角度入手，榨干了這次天文現象的一切剩余價值。

篇2

案例分析：

一、目標堅定

該醫院 “經濟強縣”，市場潛力大， 堅定成為我的目標開發對象。“半年多次拜訪溝通”的堅持，開發前期客情工作奠定了良好的基礎；“婦科主任權威高望”等各信息的收集為以后核心環節公關提供了心理準備。客戶基本信息的收集是我們開發前期必備工作。“兩年無婦科新產品進醫院”， 難度系數大，，堅信堡壘再堅固也能攻克。機會如同白駒過隙，稍縱即失，機會是給有準備的人。堅定目標抓住機會就能到達勝利終點！

二、訪技巧

“第一次拜訪時間兩分鐘”不能說不成功，是因為前期對客戶的了解， 在客戶情緒欠佳的環境下采取的應對溝通策略， 所以“趕緊告辭撤退等待下次機會”。第一次拜訪讓客戶對我本人有感性認識，對產品，企業有了第一次接觸和了解，奠定了第二次拜訪基礎。 “第二次拜訪準備充分”，從儀表，儀容，心態，資料，異議處理策略等都做好了充分準備。 “從她面部表情看來心情不錯”， “緊跟著進入辦公室關上門”。 內外環境具備溝通條件， 抓住機會開始第二次溝通交流。客戶拜訪溝通環境極大的影響我們溝通效率，是達成目標受影響的第一個重要影響因素。這個環境包括內外兩方面：內即雙方的情緒心態；外即安全隱私溝通物理環境。熟練的拜訪技巧需要在實踐中摸索和總結，是銷售職業中最基本的技能。

三、關注細節

在進入辦公室后，“主任的電話響了”， 正常的溝通被電話打斷，借助這個機會心理調整，發現需求，尋找共同話題。在主任電話過程中，敏感的字眼“……5米……手竿……魚簍……” 刺激的聽覺中樞后，立即被整理歸納為需求。人類收集外界信息主要要依靠視覺和聽覺，外界信息(需求)通過五官刺激人的大腦，當注意力分散的時候人腦往往忽略處理這些信息(消極態度)；當注意力集中的時候，人腦對信息馬上處理(積極態度)并賦予行為(成功)。 銷售人員用職業的態度對待身邊的每個事物，關注事物的每個細節，引導為需求，是一種職業行為。 行為決定于態度，態度在于責任，責任重于能力! 細節決定成敗，關注細節，培養好的職業行為是對自我對企業負責的表現！

四、發現需求

當敏感的字眼總理歸納為需求后，溝通從釣魚娛樂開始。交談中得知主任的丈夫退休后一直在家，為了豐富丈夫的業余活動，主任準備給丈夫配備一套漁具。我從小在洞庭湖邊長大，主任家鄉在白洋淀，溝通中找到了江湖文化交叉點。話題也不斷的在衍生，，娛樂，家庭，生活…… 溝通是情緒的傳達和信息的表達，把自我良好的情緒傳達給客戶，讓客戶需求在和諧的交談中自然流露，這才是成功的溝通對話。當然發現需求不一定要溝通對話，比如良好服務的餐飲服務機構， 顧客的需求一般不需要告之，waiter一般主動完成。因為他在你身后眼睛和耳朵時刻關注著客戶的一舉一動。餐飲消費不僅僅在于滿足于消化器官，越來越在于滿足顧客的精神服務消費。從經濟發展和客戶層次來看，我們的客情服務也貫穿與物質和精神消費領域； 從馬斯洛需求層次來看，我們的服務越來越傾向頂層，發現并滿足客戶被尊重的需求(情感)和我自我實現(學術)的需求。

五、滿足需求

“下午當及返回市區尋找漁具商店，為主任挑選了一套價格中等相對精美的漁具。”發現需求，要立即賦予行動。 第一，需求是有時限性的，不同時間階段客戶有不同層次的需求。 “第三次見面，時間第二天中午12點下班時間” ，跟進及時滿足了客戶的需要。如果時間跨越長，客戶特定的需求已經被競爭對手滿足或者放棄，就失去了意義和價值! 第二，客戶需求有層次，我們滿足的條件受個人能力權限和企業的限制，不能滿目滿足或者答應，要考慮到投入和產出效能比。 第三，受傳統文化的影響，客戶表達需求比較含蓄，或者閱歷的限制，對需求失真判斷，直接影響工作開展的開展達成。

篇3

關鍵詞：油管傳輸 射孔 射孔彈 導爆索

油管輸送式射孔能夠一次性射開所有的油氣層，在各類高壓油氣層下射孔，尤其是在電纜射孔不能進行的井孔，例如，水平井、高溫高壓井、氣井等。油管輸送對油氣層的損害小、在采油（氣）樹全部裝好后射孔，可以有效的預防井噴、安全可靠。隨著大慶油田開發的深入，斜井、水平井等復雜井的不斷增多，井下情況也愈加復雜，采用電纜射孔經常會發生遇阻、井噴等突況。因此，油管輸送射孔以其特有的優勢， 較好地解決以上問題， 因此應用越來越廣泛。但隨著油管傳輸工作量的增加， 受各種因素的影響， 現場施工也出現了一些問題， 導致油管輸送射孔不成功的情況發生。針對近年來在油管輸送射孔施工中不成功的案例， 對其原因進行分析，提出了相應的改善措施，目前已經取得了良好效果。

現對引起油管輸送射孔不成功的以下兩種原因進行分析。

原因1、導爆索或傳爆管沒能正常傳爆導致槍身未能正常穿孔

原因2、槍身發生聚爆，造成不能正常穿孔

一、高X-11井油管輸送第二柱導爆索斷爆原因分析

該井油管輸送射孔兩次定位，射孔井段1176.8-1018.2，單中接 40柱，槍型TY-102，彈型DP44RDX-5，投棒起爆，點火后起槍發現1-2柱射孔槍未穿孔，在第2柱槍頭部，扶正管內發生斷爆，圖1為斷爆導爆索端面。

圖1 斷爆導爆索切面圖

原因及分析：

由上述情況可知，該井的導爆索或傳爆管沒能正常傳爆導致槍身不能正常穿孔，引起該現象的原因可能有人為、材質、周圍環境的變化都會影響傳爆管及導爆索的傳爆。

1.人為因素

在施工前沒有認真檢查導爆索傳爆管是否完好，彈架裝配過程導爆索與彈架之間固定不好，制動片沒有鎖緊，這樣在彈架下井過程中導爆索下滑， 增大了兩柱槍傳爆管之間的距離，使下部分射孔槍傳爆管不正常傳爆，達不到傳爆的條件，導致傳爆管爆燃，不能引爆導爆索影響正常穿孔；在切割導爆索時導爆索頭漏藥過多，影響傳爆管與導爆索之間的傳爆，還有導爆索長短不規范，有長有短，短的傳爆距離達不到要求，長的傳爆管互相摩擦，易損壞，都會影響正常傳爆，導致槍身不起爆；在卡傳爆管過程中，傳爆管與導爆索之間未能卡緊， 施工過程中脫開， 引起傳爆管與導爆索之間傳爆不良，達不到傳爆導爆索條件，使導爆索不能正常傳爆；下槍前要看好兩支槍身之間的傳爆管偏心距離是否過大，由其是單中接，扶正管易彎曲折斷；雙中接在彈架穿入槍身過程，傳爆管沒有扶正管的保護易與槍管內壁摩擦，可能損害傳爆管，不能正常傳爆。

2.材質因素

導爆索與傳爆管本身不符合標準，本身密度或傳爆能量不夠， 達不到起爆要求。

3.外界因素

陰雨天施工可能會引起導爆索或傳爆管的潮濕，還有傳爆管與導爆索之間進入雜物，有時槍身中接涂抹過多的黃油，黃油粘在導爆索上，在槍身下井時黃油可能會流入到傳爆管與導爆索縫隙間，影響傳爆管與導爆索的接觸使其不能正常傳爆，使其發生斷爆。

二、中X-11炸槍原因分析

電纜傳輸射孔，第13次2.0m（1.8m有彈），點火后遇卡，加大拉力電纜拉斷，8月30日槍身及彈架撈出，槍尾炸裂，彈架、未發射孔彈及槍尾掉入井底，該次后1.5m未發射（1.3m彈）。

1.射孔槍炸槍的原因

1.1槍體進水，射孔彈沒有形成聚能。可能造成進水的原因有：零件尺寸不好，加工問題。（槍兩端密封部位、泄壓孔部位、內盲孔部位）；密封配件沒起到應有作用，尺寸有問題或損壞。（O型密封圈、泄壓孔封孔蓋）。

1.2導爆索爆速降低，使射孔彈、復合藥爆燃，沒有形成射孔。導爆索受損的原因：一是運送拆裝時導爆索被刮破漏藥（絲扣、內盲孔臺面、零件棱角會把導爆索刮破等）；二是射孔彈架彎曲向射孔器內安裝時，硬塞致使導爆索被損壞，存在或折彎斷藥，三是導爆索本身質量問題，達不到爆速要求。

1.3射孔器材料問題，泄壓孔沒有起到設計的作用，打開率太低；槍身原材料達不到要求，強度不夠，原材料有缺陷；槍原設計問題，造成槍體強度不能滿足使用。

2.加工精度分析

2.1加工精度不夠能夠形成進水主要有三處，槍兩端密封面、泄壓孔、內盲孔。

兩端密封面、內盲孔、泄壓孔若存在問題，會導致槍體進水；泄壓孔如加工沒達到要求，打開率太低。

2.2密封配件問題：O型密封圈質量（尺寸、耐油性、耐溫性）存在有問題；泄壓孔封孔蓋（也稱泄壓墊）有問題（即也是密封承壓問題），都會造成槍身進水，引起炸槍。

3.操作問題

下井前射孔彈架導爆索破損、復合藥、彈受潮濕等；抬放彈架時造成彈架彎曲嚴重，導爆索被絲扣、內盲孔臺面、零件棱角等刮破漏藥；射孔槍受損，一是密封面銹蝕等，二是槍頭、槍尾密封面受損，密封圈受損；

篇4

[關鍵詞]教學 成功案例 心得

對于學生我大致分為四類:反應靈敏腳踏實地型的;反應不靈敏但腳踏實地型的;反應靈敏但不腳踏實地型的;反應既不靈敏又不腳踏實地型的。

下面僅以我所帶的一個學生為例簡單講述一下我個人在一對一教學中對反應靈敏的學生的一些心得體會:張震是一名初三的學生,剛來巨人時物理成績不是很理想,對物理也不太感興趣,但作為一名初三的學生在考試的壓力下他不得不學,但被動學習的效果只能是事倍功半,他頭腦反應靈活,記憶力好,對于這樣的學生我告訴他學習就是要學不會的東西,而不是學一加一等于二,然后我在每次考試前都給他講述一些比較難的題,并讓他必須把它弄懂,并會做同一類型的題,因為每次周考、月考都考的是最近學的東西,所以每次考試都有一兩道題是他做過或見過類似的題,考完試后他經常會對我說”老師這次考試那道題咱們做過,那道題和咱們什么時候做的題類似”“老師這次考試最后的大題只有我和我們班誰誰做對了”雖然那時他的成績不算很高,但一道題的成就感會大大提高他對物理的興趣,別人不會做的題他會,就使他產生一種成就感,使他對物理產生了興趣,自主的去學習物理來保持他曾得到的成就感,信其道,則親其師,他逐漸對我的話深信不疑,對物理更是興趣濃厚。

對于這類反應靈敏的學生,我們應該先給他一點小小的成就感,建立他的自信,使他變被動學習為主動學習,使他信其道,親其師。

但是在我們針對學生因材施教時要注意以下幾點:

1.對學生的了解,我們要先從班主任、咨詢師和家長口中去了解學生的興趣、成績、特長、愛好等、再仔細、細心的去觀察、發現學生的特點,以便于我們分析,評價學生,制定詳細的教學計劃。

2.對課本知識、考試考點的了解,我們要熟練掌握課本知識,分清知識點、重點、難點,歸納做題的方法、技巧等,以便于對不同程度的學生講的難易知識不同。

3.對計劃實施過程的注意,即在執行計劃的過程中要依據教材又不拘泥于教材,多與實際生活相聯系,教材在變,題型在變,但知識不變,我們要授之以漁而不是授之以魚,且計劃要根據學生情況不斷修正完善。

4.多鼓勵、不批評、講道理,絕不放棄,絕不拋冷水。

5.人性化的關懷,發現學生的需求,投其所好的獎懲辦法。

篇5

事實上，互聯網金融在海外并不是新鮮事物，我國的互聯網金融大多是海外模式本土化的結果。我們一直關注著這個戰場上各大巨頭推出的各種形式的互聯網金融“創新”，也想在這場熱潮背后提出一些“冷思考”，詳細分析一些國內外的不成功案例，或能提供一些啟示，避免一些可以避免的錯誤，少走些彎路。

Paypal貨基無奈清盤

誕生于1998年的全球在線支付巨頭PayPal成立次年即推出了“美版余額寶”——賬戶余額的貨幣市場基金，極具開創性的將在線支付和金融業務結合起來。該基金由PayPal自己的資產管理公司通過聯接基金的方式交給巴克萊（之后是貝萊德）的母賬戶管理，用戶只需將基金賬戶激活，賬戶余額每個月就可以獲得股息，收益率每天浮動。

在業務開通的最初幾年里，美國貨幣基金行業迅猛發展，PayPal貨幣市場基金在2007年的規模峰值達到10億美元，相當于當時一個規模排名中游的貨幣市場基金水平。誕生次年，美版余額寶的年收益曾達到5.56%，但2002年美國利率大幅下降后，2004年的收益只有1.37%。為了吸引更多的沉淀資金、提高客戶黏性，在這幾年里，PayPal一直通過主動放棄大部分管理費用的收取來維持住貨幣基金的收益率和吸引力。好在2005年至2007年利率上行期間，貨幣基金的年收益率超過4%，其規模出現連續翻番。

但好景不長，2008年金融危機后，美聯儲的三次量化寬松政策導致超低利率政策，由于基準利率水平關乎貨幣市場基金所必須購買的低風險資產的回報，使得貨幣市場基金獲利困難或者經營虧損。此外，美財政部在2009年后不再作為貨幣市場基金的最后擔保人，貨幣市場基金的剛性兌付不再存在，投資貨幣基金不再能保底。在這個宏觀背景下，美國貨幣市場基金收益普降至0.04%，僅為2007年高峰5%的零頭，甚至遠不如儲蓄賬戶2.6%的收益。PayPal貨幣基金的規模也逐步縮水。2011年7月PayPal被迫關閉了其運營的貨幣基金。

國內各種寶的核心邏輯與PayPal貨幣基金如出一轍。而因為銀行儲蓄收益整體偏低，但國內利率水平整體偏高（一年SHIBOR，即上海銀行間同業拆放利率都可以在5%），在目前的貨幣政策下，投資貨幣基金產品的年化收益率基本上能做到4%—5%左右，這給老百姓擺脫低存款利率創造了良好的條件。假設一旦今后銀行利率如果出現像美國、日本等地一樣的零利率，那么整個貨幣市場基金就會成為無源之水，未來“余額寶們”是否會步美國先驅后塵？尚待時間來考驗。

眾貸網滿月即夭折

2013年4月2日，上線僅一個月的眾貸網宣布破產，成為史上最短命的P2P網貸公司。該公司在“致投資人的一封信”中表示，由于整個管理團隊經驗的缺失，造成了公司運營風險的發生，所有的投資都造成了無法挽回的經濟損失。公告同時稱，對于投資者的損失，已經用自己的資金先行按照一定比例墊付給了投資人，墊付款已經通過網銀轉賬給投資者。

資料顯示，眾貸網，注冊資金1000萬，隸屬于海南眾貸投資咨詢公司，總部在海口市，定位為中小微企業融資平臺。同時也自稱是“P2P網絡金融服務平臺”，提供多種貸款中介服務。據第三方網貸平臺統計，眾貸網運營期間，共計融資交易近400萬。眾貸網的投資模式與大部分P2P一致：投資人通過第三方支付國付寶或銀行將投資款打給眾貸網，拍標完成后再由眾貸網將此筆款打給借款人。

對于公司倒閉的具體原因，該公司法人代表盧儒化曾對媒體表示，眾貸網破產是“栽”在了一個項目上。由于缺乏行業經驗，審核工作沒有做到位，眾貸網未能及時發現一個300萬左右的融資項目的抵押房產已經同時抵押給了多個人，到眾貸網這里已經是第三次抵押了。在資金難以追回的情況下，眾貸網只能走向破產這一步。

眾貸網不是第一個也不是唯一一個倒閉的P2P公司，P2P網貸在我國爆發性增長的核心因素是因為理財市場和小貸市場有效對接與監管真空，促使行業規模高速增長。高利差和監管套利保證行業的高盈利，不斷吸引著新的進入者。但P2P行業有著與銀行類似的風控模式，來做銀行不愿意放貸的客群，這樣的模式必然十分脆弱。

除掉那些專為制造龐氏騙局，裸的騙取投資跑路的，更多是憑著熱情，沒有金融背景，沒弄清風險，僅因為這個行業暴富機會大而盲目進入的，眾貸網的例子顯然屬于后者。

數銀在線光環不再

位于杭州，號稱是“金融界攜程”的數銀在線曾經名噪一時，不僅有杭州市委及浙江省委為其背書，它還是首家獲得銀監會核發牌照的互聯網金融企業，并且是國內唯一一家引入央行個人身份認證系統的互聯網金融企業。

數銀在線類似于金融產品超市，集成銀行的信貸產品，使得客戶能夠通過其平臺比較并申請貸款，其主要人群包括自然人及小企業。數銀承擔前端客戶的搜集和前期的信用評估等服務工作，資金由正規金融機構提供，貸款審批和發放的流程是由銀行來完成的，與數銀在線存在合作關系的有包括建行、農行等十幾家商業銀行。數銀在線此前曾表示通過向銀行收取1‰～3‰的傭金盈利。

2010年，數銀在線獲得了首輪5000萬元投資，引入浙銀資本占股10%，對公司的整體估值達到5億元。美國《福布斯》雜志亦將其評為中國未來三年最具潛力的50家小企業之一。同時，數銀在線還計劃籌備房屋面積達10萬平方米的數銀科技園區。

但數銀在線一直沒能獲得持續的發展的能力。對于大銀行來說，數銀在線提供的貸款者并不大，只能算是“漏網之魚”，銀行認為沒有支付傭金的必要，且數銀在線并不承擔貸款壞賬風險，主動權掌握在銀行手中。而另一方面，為了吸引到優質的客戶，數銀只能選擇不收取這部分傭金，結果就是數銀在線對銀行和消費者都無法收取任何費用。

盈利模式不明朗的情況下，數銀在線卻“燒錢不止”。巨額廣告投放，場地租金和人力薪資成本，數銀在線每年成本在5000萬元以上，對大股東持續投入形成了很大的壓力。2013年春節后，大股東浙銀資本突然宣布撤出，導致資金鏈驟然斷裂，企業陷入困境。

采取何種盈利模式，是數銀在線的困局，更是擺在所有網貸公司都面臨的生死命題。

谷歌錢包推進困難

谷歌錢包推出于2011年，谷歌錢包采用NFC技術，用戶可以通過谷歌錢包綁定信用卡的功能直接刷手機消費。所謂NFC，即近距離無線通信技術，配備此功能的手機或者其他設備與10厘米或更短距離內的另一臺NFC設備進行數據傳輸。數據包括優惠券、現金卡或信用卡付款授權。

盡管谷歌錢包服務在銀行卡方面支持萬事達卡、Visa、Discover、美國運通卡等，但在手機硬件方面，市場上僅有不足15款智能手機設備支持NFC技術且不包括蘋果的iPhone手機。在美國四大移動運營商中，只有Sprint Nextel支持谷歌錢包的服務。Verizon無線、AT&T和T-Mobile美國不僅不支持谷歌錢包，還結盟開發自主支付服務Isis。另外，商家們一直不愿意支付升級銷售終端的費用，如果不升級銷售終端，那么商家又將很難接受通過NFC進行的付款。正是這種復雜的利益鏈，最終導致了谷歌錢包的推廣不利。

谷歌錢包的負責人Osama Bedier于2013年5月份辭職，或能表明谷歌在基于NFC技術的移動錢包方面面臨的困境。彭博《商業周刊》也曾如是描述谷歌錢包的窘境：“目前，谷歌有數百名開發人員從事谷歌錢包項目，而谷歌也花費了3億美元收購多家數字支付創業公司，從而幫助谷歌錢包的開發。不過，消費者仍未接受谷歌錢包。根據谷歌Play應用商店的數據，在推出的兩年內，谷歌錢包應用的下載次數不到1000萬次。”

2013年9月，谷歌錢包取消了對NFC的硬件要求。此舉將讓該應用兼容更多Android智能手機，并提高產品對PayPal等對手的競爭力。11月，谷歌推出與谷歌錢包捆綁的實體卡片，用戶可用這種相當于借記卡的卡片提取現金或購物，希望借真卡關聯谷歌錢包的方式來引導消費者，借助有形的卡來獲得人們對其移動支付的認可。

沒有成功不代表失敗，谷歌錢包將何去何從，能否搶回一部分流失的客戶，我們拭目以待。

互聯網銀行SFNB被收購

1995年10月18日，世界上第一家虛擬網絡銀行——安全第一銀行（Security First Network Bank，簡稱SFNB）誕生，它是由美國三家銀行Area Bank股份公司、Wachovia銀行公司、Hunting Bancshares股份公司、Secure ware和Five Space計算機公司聯合成立的，是得到美國聯邦銀行管理機構批準的第一家全交易型的網上銀行。

SFNB完全依賴互聯網進行運營，服務范圍極廣，包括基本電子支票業務、利息支票業務、貨幣市場、基本儲蓄業務、信用卡及CDS等大范圍的多種銀行服務。SFNB每年營業365天，每天營業24小時，通過電子郵件或免費熱線，為客戶提供充滿活力的、全天候的客戶服務支持。

由于成本低，SFNB提供免費的服務、較低的費用和較高的存款回報率，把降低了的經營成本轉移給客戶。到1996年10月，即SFNB成立一周年之際，SFNB開設了大約7000個賬戶，總存款額超過2000萬美元，截至1999年存款額就達4億美元，增長速度極快，股價扶搖直上。

但SFNB公司一直未獲盈利，因為SFNB有著純網絡銀行固有的缺陷：由于資金運作渠道少，受營業網點、從業人員等的限制，SFNB很難像傳統國際性大銀行那樣以專業的金融服務、技能為核心競爭力，靈活運用各種金融工具獲取利潤；而是以網絡操作的便捷性和更高的儲蓄利率吸引客戶，從而導致客戶黏性不足，機構盈利能力單薄。隨著進入這個行業的競爭者越來越多和大銀行加快電子銀行布局并降低成本，SFNB的優勢消失。

1998年，SFNB被加拿大皇家銀行以2000萬美元收購了其除技術部門以外的所有部分。在被收購后，SFNB轉型為傳統銀行中提供網絡銀行服務。由此可見，網絡銀行僅是實體銀行龐大網絡的輔助和補充，脫離實體網絡而獨立存在并不可行。

網絡信用卡NextCard破產

另外一個經典的例子是網絡信用卡公司NextCard。NextCard是一家總部設在舊金山，通過互聯網發放信用卡的公司。

公司提供一套VISA卡網上信用審批系統，并為申請者提供互動服務。信用資料較少的申請人只需在NextCard存有一定額度的存款，就可申請到信用卡。NextCard的特色在于：它在郵件寄出卡片之前就通過網絡立刻為申請者授予信用額度。從1996年的推出到2001年的第三季度，NextCard積累了120萬個信用卡賬戶，未償余額達20億美元，其成本卻比傳統的做法低70%。

2002年，NextCard宣告破產。市場分析人士認為，破產的最大原因是因為NextCard的客戶主要都是一些被其他信貸機構拒絕的消費者，這必然導致欺詐和壞賬的激增。在OCC（美國貨幣監理署）的年檢中，NextCard被發現把許多屬客戶故意拖欠不還的普通信用壞賬歸為“欺詐”損失（“欺詐”損失被歸納于一次性損失，財務上不需要相應的儲備金），NextCard需要大量增加儲備金來預備將來的信用損失，導致其喪失流動資金，不得不宣布破產。

也有分析家認為，和普通信用卡相比，人們可能認為償還NextCard的債務并不是非常緊急，而NextCard沒有及時處理這部分行為不良客戶。可見有效的風險管理對銀行和信用卡公司來說是生死攸關的事，特別是經濟衰退時，不當的風險管理的后果可能使公司毀于一旦。

互聯網保險InsWeb難以為繼

總部設在美國加利福利亞的保險電子商務站點InsWeb創立于1995年2月，是一家不依托于傳統保險機構，完全從事在線保險業務的互聯網保險公司。InsWeb曾在美國納斯達克市場上市，是全球最大的保險電子商務站點，并且在業界有著非常高的聲譽，被福布斯稱為是網上最優秀的站點，也是雅虎評出的全世界50個最值得信賴和最有用的站點之一，這個站點涵蓋了從汽車、房屋、醫療、人壽、甚至寵物保險在內的非常廣泛的保險業務范圍。

其主要盈利模式是為消費者提供多家合作保險公司的產品報價，幫助消費者做出購買決定，從而收取費用；為人提供消費者的個人信息和投保意向，并向人收取費用。簡化了保險產品流通環節它把大量的客戶介紹給保險公司的同時也把最好的保險公司和險種介紹給客戶，通過互聯網把保險公司和客戶聯結在一起，為保險公司和客戶同時帶來了顯著的利益。

2005年，有超過100萬的消費者在其網站上使用其汽車險的報價服務。2006年，InsWeb營業總收入達到了2850萬美元，連續多年實現兩位數的快速增長。InsWeb的成功，詮釋了美國第三方保險電子商務的快速發展。但是，保險產品大多較為復雜，往往需要人面對面的講解，而單純網絡上難以迅速了解產品性質，這導致絕大多數保險產品無法依靠互聯網銷售。因此，InsWeb主要銷售的還是相對簡單的車險和意外險，而僅靠這個規模是難以維持生計的。

長期虧損終于導致了股價的一路狂跌，2011年InsWeb被著名個人理財網站Bankrate收購。被收購前最后一次公布報表的前三季度收入僅為約3900萬美元，與美國萬億美元左右保費相比幾乎可忽略不計。并不是所有的險種都適合在網上銷售，網銷只是作為保險銷售的渠道之一，結合渠道進行傳統產品的優化才是大勢所趨。

可以不成功 不能不成長

篇6

案例1：“華聯超市登高ECR”計劃

品類管理科學優化

上海華聯超市在品類管理方面的實踐主要包含品類優化和貨架管理兩部分：

*品類優化是通過數據評估賣場中某個品類下各規格單品的銷售業績，比照市場數據，作出品類規格決策；

*貨架管理則是在各規格銷售份額的基礎上，合理安排貨架。

早在2000年，華聯超市和寶潔公司就通力合作實施了品類管理項目。他們根據門店規模及現有貨架的不同，對眾多門店進行了分類，并針對不同類型的門店進行了品類的優化和貨架圖紙的制作。

在對洗發水品類的測試與推廣中，這一合作取得了十分明顯的效果。據對50家測試門店的統計，品類管理成功地降低了品類的總脫銷率(由11％降至5％)，洗發水品類銷量當月提高7％。

其經驗是：考慮到連鎖超市企業各單體門店位置、經營面積的差異性，門店經營促銷活動的頻繁及門店執行質量的控制等因素之后，華聯超市對門店品類優化、貨架管理、商品組織表及配置表等方面進行了精細而深入的探索：

首先，相關管理部門利用不同渠道收集市場銷售數據，對各品類內務規格進行排名，評估各規格商品對整個品類的意義和潛力，對消費者購買行為和決策進行研究，最后對各規格商品作出不同決策和結論。

其次，在品類優化的基礎上，華聯根據商品的銷量排行、二八法則下的20商品、對供應商的承諾三個因素，選擇商品配置，并對每張配置表進行了排放試驗，規定了每個商品的排面、高度和深度數量。

最近華聯重點加強對大賣場系統的品類管理研究，作出了更為細致的商品組織表，然后作出不同類型商場、不同地域要求的商品配置表，從商品分類抓采購業務和門店管理業務，已初步取得了成效。

庫存管理快速響應

早在1996年，華聯就在各個門店推行“零庫存”管理，同時實行24小時的即時配銷制度，取消店內小倉庫后，大大降低了庫存水平。華聯超市公司還擁有一個“零庫存”的生鮮食品加工配送中心，該配送中心實施一天24小時全天候的整箱和拆零商品的貨物配送。

隨著連鎖經營規模的迅速擴大，華聯超市對配送中心與各門店的庫存管理提出了更高的要求，期望達到庫存成本和服務水平的最佳平衡點。

2000年開始，華聯與供應商緊密合作，建立EDI自動補貨系統。華聯做了大量的動員工作，要求供應商全面配置電腦，并由華聯超市安裝EDI接口，實現華聯超市與供應商網絡庫存信息的交換，實現“有效的顧客快速響應”，以削減整體成本，提升供給系統的整體效率。

目前已有千余家供應商與華聯分享數據。實施EDI自動補貨系統后，華聯物流中心的庫存周轉天數從35天下降到15天左右，部分供應商充分地利用這一信息分享，在服務水平上有很大的提高，從而也提高了華聯對門店服務的水平，最終提高了顧客的滿意度。這在國內是很先進的水平。

案例2：零售商A的“嬰兒護理中心”

制造商B是一家跨國公司，生產嬰兒紙尿片，具有豐富的品類管理經驗，一直為營業面積達1萬平方米的大賣場A供貨。

在制造商B的倡導和幫助下，大賣場A試圖重點建立以0～3歲嬰兒家庭為目標客層的基于客戶關系的解決方案，建立全新的品類結構，并提高嬰兒護理品類的銷售和毛利30％以上。

大賣場A與制造商B成立了聯合項目小組，投入多個部門的專業人員，實施以下項目：

*開展購物者研究。調研顧客對嬰兒護理品類的需求，確定經營品類的定義及角色。

*制定品類策略、戰術和計劃。

*研究產品的深度及廣度，確定商品結構架和關聯性貨架陳列方案。

*確定“嬰兒護理中心”的經營定位。

*調整組織結構，采用工作績效評估表，定期跟蹤。

購物者研究的發現

顧客研究發現，有0―3歲嬰兒的家庭是一個重要的目標客層，他們對商店的貢獻率對比其他客層的多一倍――新家庭占全體家庭戶6％，帶來了13％的商店收入。所以這一目標客層對商店很重要。

顧客購買嬰兒護理產品時滿意的地方：產品的質量、整潔的貨架、價格。

顧客者購買嬰兒護理產品時不滿意的地方：

1．品項――缺類缺細分類(產品的深度和廣度有機會)；

2．便利性――費時，不易找到所需商品，付款時間長；

3．服務――信息和咨詢等服務不夠。

顧客認為嬰兒護理中心必須陳列的品項依次為：紙尿褲，嬰兒洗浴用品，嬰兒用具，嬰兒奶粉，嬰兒玩具，嬰兒內衣。

而過去的商品采購和銷售是以產品特性(如紙尿片、洗浴用品、嬰兒用具、奶粉等)為類別，而不是順應嬰兒需求的“一站式采購”，因而缺乏許多嬰兒用品的品類(如玩具、服裝、育兒書籍等)和品牌。

因此，大買場A決定引進新品，劃分出一個區域設立店內的“嬰兒護理中心”，進行嬰兒用品大類(超級品類)的品類組合，然后優化組合品類內部的品牌和品項，并進行組合式的市場營銷活動，給媽媽們提供“一站式購買”便利和其他服務(例如深度咨詢服務)。

實　施

根據國際性零售企業的品類管理經驗，嬰兒護理中心成功的5個步驟是：

1．零售標準：配送，貨架，助銷，價格；

于是大賣場A開始根據這幾個步驟進行實施。

“嬰兒護理中心”推行的結果超越了預訂的目標：嬰兒大類的整體生意提高了33％，利潤整體提高了63％。根據實施后的調研發現，顧客的滿意度得到了很大提升。

案例3：中小超市的品類管理起步

2003年8月，江蘇雅家樂超市是一家中小零售在參加了中國連鎖經營協會的品類管理培訓班認識到實施品類管理對提升超市績效的巨大作決心回去后付諸實施：

首先，制定了實施品類管理的流程，成立了由總經理負責的品類管理小組，從總部到門店，一層一級，界定職責，并指定配合部門。

其次，抽調熟悉商品知識的人員組成品類管理小組，品類管理的有關領導均為各部主要負責人，從人力和權限上給予最充分的保障。

再次，研究公司目前商品管理中存在的問題，制定階段性推進目標，提前分析落實品類管理過程中可能出現的困難，并找出解決辦法。

最后，開始實質性落實后，品類管理小組每周和采購委員會開一次落實檢查會，平時出現問題可以隨時溝通，克服一切困難實現既定目標。

在4個月里，他們完成了如下工作：

1．清理出近2萬條“早已無此商品銷售”的商品信息。電腦中的信息資料變得條理清楚，既便于查找分析，又提高了服務器的運行速度。

2．分析各店3個月內銷售為零和銷售在末位 5％的商品，其中的少數商品調整零售價和陳列位置后繼續試銷，其余4000多個單品被列為淘汰商品，大部分通過退調迅速離店，少數無法退調的淘汰商品集中到幾個大店清倉處理。同時建立了商品淘汰審批制、商品銷售末位淘汰制、新品試銷制。幾個月來，貨架空間利用率得到很大提高，陳列效果得到極大的改善，庫存結構趨于合理。

3．進行廣泛的市場調研，開發差異化商品和多樣性商品2000多個，并合理配置到大小門店，增強了商品結構對消費者的吸引力。目前他們正準備從商品類別上加以拓寬。

4．對布局不合理的5個超市進行了重新設計和調整，同時對照一家國內賣場和一家外資賣場的商品空間配比，對公司的大、中、小店進行了商品調配，并建立了缺貨管理辦法。

這些舉措對銷售起到了明顯的提升效果，目前正醞釀根據商品的貢獻度分配超市資源的方案。

5．去年底公司建成1萬平方米的配送中心后，他們重新對2萬余個單品進行了角色定義，已建成新的商品分類模型，待新的配送中心物流運轉達標后，即導人使用。屆時將對公司品類管理產生新的指導意義。

6．在3個大店設計了3個“愛嬰島”，嬰兒用品銷量增長30％以上；在所有門店特設了無糖食品專柜，不僅促進了銷售，還方便了顧客。

目前正在嘗試開設藥品店中店、煙草店中店、新華書店店中店等。這些舉措增強了各部類的運營活力和創新能力。

通過這幾個月的品類管理，公司的庫存成本、人員成本、采購成本都不同程度地得到控制；店堂環境、價格形象、標準化程度等也不斷改善，企業的綜合運行質量得到改進。

案例4：供應商管理(零售商)庫存――VMI

這是寶潔公司與一家香港零售商的VMI項目的實施案例。

VMI系統包括客戶自動補貨系統和電子數據交換系統(EDI或因特網)。客戶自動補貨系統安裝在供應商(或經銷商)一端，通過EDI與零售商相連，交換單品銷售量、庫存數據和訂單等信息。其承載的具體業務流程是：

1．零售商每日把當天結業的單品銷售量和庫存數據用EDI發送給供應商；

2．供應商用自動補貨軟件產生訂單，可發給零售商確認，或零售商根據自己的促銷等修改訂貨數量；

3．供應商訂單處理和發貨；

4．零售商收貨和付款。

完整的客戶自動補貨系統主要包括客戶訂單自動產生(以補貨預測公式為基礎)、人工修正(考慮促銷、新品等因素)和訂單的整合(最小訂單量、經濟批量、滿載等)3項功能。

客戶訂單預測公式一般使用ICO(庫存控制目標)模型，考慮到不同零售客戶對預測的影響參數，如訂單間隔、到貨天數、平均銷售量、安全庫存等，然后建議出科學合理的訂單。

此外，客戶自動補貨系統還包括零售商商品代碼和供應商商品代碼、訂單格式的自動轉化等功能。

該香港零售商有10個店鋪和1個配送中心，項目實施前采用手工訂單。VMI技術采用寶潔公司的 KARS軟件+EDI。

項目實施前，寶潔商品在該零售商運營中的主要數據為：

―中心倉庫庫存：8周；

―店鋪庫存：7周；

―缺貨率：5％。

寶潔公司有關人員在詳細分析零售商居高不下的庫存以及缺貨率以后，選擇實施VMI技術來解決寶潔產品的有效補貨問題。寶潔公司與零售客戶投入雙方的信息技術、后勤儲運、采購業務部門，組建了多功能小組。在幾個月的實施過程中，雙方重新組合了訂單、儲運的流程，確定了標準的流程、清晰的角色與任務，安裝了VMI系統，建立起了電子數據交換(EDl)的溝通渠道。

系統開始運行3個月后，取得顯著的業務指標改進績效。零售商銷售(寶潔產品)增加40％，中心倉庫庫存變為4周(減低50％)，店鋪庫存變為5．8周(降低17％)，缺貨率變為3％(降低40％)。不僅如此，零售商通過向供應商的學習，其供應鏈管理走上了科學合理、高效的軌道，大大節省了人員的勞動強度，提高了效率，降低了運作成本。

總 結

篇7

關鍵詞 AD DOT1x

1 項目簡介

該項目最早在2007年由相關單位撰寫了項目可行性報告，2009年落實了投資并開始項目前期準備工作。由于**單位的信息基礎設施經過兩年的建設，已經發生了很大變化，需求也隨之改變。此時，應該從**單位的未來信息規劃考慮，主動地對早期的信息化可行性研究報告進行了重新的整理和規劃，結合**單位的信息基礎現狀提出了多層次的信息系統建設需求，使建成后**單位信息系統達到了行業領先水平，實現網絡的一體化管理，保障整個網絡系統的高效運行。

二、項目建設內容

**單位網絡主要為網上辦公、生產調度、電視會議、視頻監控等提供數據傳輸通道，利用光纜與光傳輸網組成千兆企業網，并與因特網、及上級單位互聯互通；在辦公區域內部署無線瘦AP設備，實現全景覆蓋、任意互聯、認證準入；同時，把企業網分成生產辦公網、電視會議網和視頻監控網等邏輯網絡，便于隔離與控制。基地作為企業網的管理中心及數據中心，負責內部網絡的統一監控及管理，關鍵數據的存儲及異地備份，多種基礎應用的擴展及維護，和桌面計算機的認證準入及安全管理。

三、項目的先進性和創新性

1、率先規劃并成功應用了基于域的信息基礎框架。2009下半年中石化剛開始推廣統一域用戶之時，在中石化內部率先規劃了**單位基于域的業務框架，并得到了成功應用。即同一個域賬戶既可以用來桌面認證、無線接入，還可以用來授權VPN接入、門戶網站登陸以及實現其他應用系統的單點登錄等等。

2、構建了業內最穩定、最先進的網絡主干。整體中石化**基地辦公網絡分為基地、A點和B點三個中心，三地之間將構建環形主干，極大地提高了**單位網絡的可靠性。三個中心的核心網絡設備都預留了冗余備份，其中基地網絡的核心層和匯聚層更是實現了雙線路雙核心互聯，從根本上保障了核心網絡不存在單點故障，堪稱業內最穩定，最先進的網絡架構之一。

3、具有相當完備的功能，既滿足當前所需又涵蓋未來擴展。憑借信息化建設方面積累多年的經驗和教訓，在此次基地信息基礎設施規劃和建設時，充分考慮了**單位的當前所需及未來網絡應用的擴展，為該項目設計了完備的功能應用，例如：在訪問互聯網方面，部署了中原剛剛實施過的流量控制和上網行為審計，在靈活控制用戶訪問互聯網的同時，也規范并記錄了用戶的上網行為；為了提高互聯網線路的利用率，配備主流的負載均衡設備，實現了電信、聯通雙鏈路的相互負載均衡；提供快捷的、基于域用戶的SSL VPN接入，方便**單位外出人員及**單位外部單位用戶隨時隨地網上辦公。

4、創建了中石化內部全新的終端接入認證方式。**單位網絡在規劃和建設之時就整裝采用h3c品牌的產品，為全網實現基于交換機端口的dot1x認證提供了硬件基礎，再大膽地結合中石化統一域用戶，實現了中石化內部從來沒有過的“Dot1x+DHCP+AD認證”的終端準入方式。這種方式既方便又安全，既方便桌面計算機通過有線或無線進行網絡接入，又實現了用戶唯一身份驗證。

5、搭建了多個基礎應用系統。在此項目之前，該單位幾乎沒有什么基礎應用系統，經過先期細致的需求分析與應用規劃，項目完成后形成了AD域、主從DHCP、主從DNS、雙機桌面認證服務、網管系統、異地備份、補丁更新、主從防病毒服務、GIS系統等多個基礎應用系統。

篇8

一、案例展示

某歷史教師為籌備一堂公開課而冥思苦想，經過認真思索后，此教師決定采用合作學習的形式來突破傳統的課堂教學模式，突出學生的主體地位，以達到最佳的教學效果，但這種教學方式往往帶有很大的風險性，如果組織不到位，往往會流于形式，效果不佳。所以該教師以“總設計師”“總導演”的自我角色定位進行了授課前的精心準備和活動設計策劃。

首先是教學內容的選定。該教師選擇了歷史必修一第3課《政治制度的成熟》中中國古代的選官制度作為合作學習的內容，是考慮到此內容對大部分學生來說比較陌生，但具有挑戰性和吸引力。如何將這部分內容分解成合作學習的小模塊呢？經過認真思考后，該教師決定事先按照書中所涉及的朝代將全班學生分成西周組、戰國組、秦及漢初組、漢武帝以后組、魏晉南北朝組和隋唐組六個歷史學習小組，將歷史情境還原，并為各組設計了一個論題：假如你是其中一個朝代的子民，你想為國效力，你想成為政府官員，最可行的辦法是什么？你的依據是什么？考慮到學生對這部分內容感到比較生疏，“巧婦難為無米之炊”，因而該教師又要求各組在明確角色分工的基礎上，充分利用個體的學習資源和學習優勢，整合課內外資源，進行課前的精心準備，讓學生最大限度地參與到活動設計中來。該教師在規劃好合作學習的整體框架后，又開始考慮該以何種方式讓各組將自己探究的成果在課堂上呈現，他選擇了各組選派代表陳述、其他成員補充的方式。為避免此課變成單純的探究成果展示課，教師又設計了精彩的點評環節。為使此課收到更好的學習效果，該教師在此環節之后又設問：剛才各組就中國古代的選官制度進行了合作探究，從中我們可以看出中國古代有兩種選官模式即舉薦模式和考試模式，你更欣賞哪種模式的選官制度？請說明理由。為使此環節的效果能更好地體現出來，充分展示學生的智慧，該教師決定讓六組學生在課堂上選擇其中的一個論題重新組合，形成兩大陣營，展開辯論式的合作學習，將課堂合作教學推進到一個新的高度。此外該教師還意識到，教師在歷史合作教學中不僅是導演和總設計師，更重要的是歷史課堂合作學習中出現信息的“重組者”和“加工者”，他們不應該置身于課堂之外，所以該教師又設計了教師“動”的環節：比如靈活地根據課堂呈現的信息將之處理為內容提煉環節，以及教師的精彩點評環節。

該教師的這一合作學習方案在公開課的實踐中取得了非常好的效果：學生們積極參與，暢所欲言，不時碰撞出智慧的火花，整堂課活而不亂，又由于教師“動”的這一環節的設置，使這堂課又形成新的、具有連續性的興奮點，從而使這一歷史合作教學真正呈現出動態生成的特性，收到了既突出學生主體地位又避免了流于形式的最佳效果。

二、案例分析

此案例中的合作學習設計及實踐之所以能夠成功，有如下幾個原因：

一是主題明確、科學。主題任務的確定是開展合作學習的前提，沒有主題合作就會落空，而該教師選擇的合作學習內容具有一定的挑戰性、開放性、探究性，適宜開展合作學習。

二是實施了有效的操作策略。自主學習是合作交流的前提，學生沒有個體學習、獨立思考，沒有形成思想認識，在合作中只能是觀眾和聽眾。案例中的教師為了保證每個學生都能參與到合作學習中來，讓學生明確分工，進行課前的精心準備，發揮自主探究作用去整合有關合作主題的資源，在此基礎上再開展合作學習。另外，該教師為避免合作形式的單一，結合現實的教學情境，設置了精彩的點評環節、辯論環節，進一步激活了課堂，提升了課堂教學質量。

三是教師角色定位明確。該教師的成功之處還在于他并沒有忽視教師的主導作用，將自己置身于課堂之外，而是通過對自己“動”的環節的設置對學生提供必要的點撥和疏導，避免了放任自流，使整堂課能夠形成新的、具有連續性的興奮點，從而使合作教學真正呈現出動態生成的特性。

四是營造了良好的合作氛圍。該教師在合作學習設計中，淡化了教師作為教學權威這一角色作用，通過一系列問題的設置鼓勵學生敢于創新、討論和交流信息，通過師生互動、生生互動營造出一種寬松和諧的氛圍，活躍了學生的思維，激發了學生的探索熱情和合作欲望，從而使這次合作學習得以在輕松愉悅的氛圍下一氣呵成。

三、對策探究

在實踐新課改理念的過程中，合作學習無疑成為培養學生自主探究能力、突出學生主體地位的最佳方式之一。但如何有效組織合作學習卻成為擺在廣大教育工作者面前的難題。現僅從宏觀的角度談幾點粗淺的看法。

一是，更新觀念。合作學習需要師生的共同努力，要通過一點一滴的積累，才能逐步走向成功。其實施的一個重要的前提條件是觀念的更新，我們作為教師，可以利用各種機會廣泛吸收新思想、新觀念，把握時機，開拓創新，與時俱進，真正從觀念上改變自己，大膽地去探索和創新課堂教學模式。當然，觀念的更新還包括學生觀念的更新，其主要的推動者是教師。教師應積極營造各種適合學生進行合作學習的環境，將合作的理念貫穿于學生學習的整個過程，讓學生在平時的合作互助中培養合作意識和合作精神。師生思想觀念的更新將有利于推動課堂合作學習的開展，讓合作學習收到良好的效果。

二是，科學選題，組織到位。合作學習這一方式具有開放性、探究性、實踐性與現實性的特點，如果組織不到位，就會流于形式，很難掌控。所以，第一，教師的選題要有開放性，且要符合學生的知識水平和年齡特征。第二，教師應根據學生知識水平和能力的差異科學分組，明確小組內的角色分工，并引導學生參照資料先進行課前探究，獨立思考，再小組整合信息。第三，教師仍應發揮其主導作用。在課堂合作模式下，教師并非處于教學主體地位，但也不能游離于課堂之外，教師可適當地引導課堂活動，避免放任自流，使整堂課能夠形成新的、具有連續性的興奮點，從而使合作教學真正呈現出動態生成的特性。

篇9

沒辦法。我只好磨破鞋底和嘴皮一家家門面找人。最終，一個暖氣店的安裝工小李師傅為圖個人進步，答應做太陽能。可是他沒有錢，他就借來1500塊錢，提了一臺貨回來賣。兩個月沒人問津，最后就用這臺太陽能頂了房東的房租。然后又借錢又提了一臺，賣了這一臺再去提一臺，夠了兩臺的錢了就提兩臺貨回來。雖然開始掙不了錢，但不是為別人打工了而是自己的生意，小李師傅還是滿足的，還是充滿希望的。他就這樣慢牛拉車地滾動發展著，在太陽能還是觀念沙漠的時候，太陽能廠家和太陽能產業就是這么慢牛拉車地滾動發展著。

十年前，空調等家電經銷商瞧不上太陽能，做太陽能的多是像小李師傅這樣的安裝工或者是暖氣店主代賣。風水輪流轉，而十年后的今天，已經是天地輪回了。

十年下來，安裝工小李師傅搖身變成了太陽能李老板，也有了小車和近百萬身價。可是他遇到了瓶頸：零售量提不起來，搞太陽能工程自己初中的文化底兒實在是又有點兒勉為其難。所以每年的營業額就是在150萬元左右徘徊。他也很有自知之明，他說我就這么大能耐了，讓我大投入大產出我是舍不得，我就這么靠著吧，每年收成有多大就算多大，能守住這十多年的積累我就能養老了。您廠家別嫌我，你要是能招來大商我會心平氣和地讓賢，做分銷商都成。

由于和太陽能店是門挨門，所以這么多年對空調店王經理的情況我也很了解，且早已混成了熟人和朋友。十年下來，王經理成了開了好幾家店的王總，資產估計3、4百萬。可是他也遇到了瓶頸：空調價格大戰年年有，沒有利潤也得做，就指著年末那點年終返利。量不大返也返不多少錢，一年下來就是個保本兒賺吆喝。十年成就了王總，十年下來空調生意也煉成了雞肋，食之無肉棄之有味。王總把店交給手下打理，自己則四處游蕩找項目，想找個更好的舞臺把一身能量使出來。

于是，我帶著我的目的找到了王總，給他分析空調和太陽能市場，力勸他扭轉對太陽能的看法并且經銷太陽能。我跟他說：

一、 空調已是夕陽產業。

1、 能源緊張和漲價，拉閘限電，傳統空調是用電大戶，所以受限已是必然。

2、 經過十幾年的發展，我國空調業已經走向成熟后期。1995年前后，生產開始集中，有十大生產制造商年產量超過10萬臺，占總產量的70%左右。到上個世紀末，空調機的生產更趨集中前四位的企業。市場分析人士認為：目前市場空調需求量為每年七、八百萬臺，而空調的生產能力在每年1000萬臺以上，且有逐年增加的趨勢，形成了供大于求的局面。繼之而來的就是市場價格大戰，還有國美等終端渠道的利潤壓榨，廠家和經銷商的利潤捉襟見肘，經銷商的發展空間極其有限。

3、 國美、蘇寧和地方百貨公司是廠家看重的主渠道，經銷商被甩到邊緣。或者當補充或者可有可無。要么，廠家為不受大連鎖控制，自己做終端開直銷店。可見，空調專賣店已走向了盡頭。與其事至臨頭被廠家含淚甩掉，不如主動擇良木而棲。

二、 太陽能是朝陽產業。

1、 能源緊張，拉閘限電，節約型社會，《中國可再生能源法》頒步實施，都為太陽能利用提供了良好的發展背景。各地方政府也大力支持太陽能產業發展和太陽能熱水器的安裝，有許多城市提出要建“太陽能城”，實施“屋頂計劃”，而要求越來越嚴格的建筑節能也對太陽能利用助了一臂之力。我國太陽能資源十分豐富，全國有2/3以上的地區，年輻射總量大于502萬千焦/平方米，年日照時數平均在2000小時以上，太陽能熱水器在我國絕大部分地區適用。

2、 據分析，我國50年之內要實現新能源和可再生能源對傳統能源的替代，太陽能是最為主要的能源。太陽能熱水器將和空調一樣將進入千家萬戶，年銷售額將達幾千億元。現在全行業年銷售額僅130億元，年增長在30%以上，所以有巨大的發展空間。現在太陽能大品牌的大經銷商年營業額一、二千萬元，這要比賣空調賺的利潤多得多。將來一個大的太陽能品牌經銷商年銷售額上億元不是沒有可能的。當前，日本有20%的家庭、以色列有80%的家庭使用太陽能熱水器，隨著能源的日益緊張，我國太陽能熱水器的使用比例必將大幅增長。

3、 太陽能是一個以太陽能專賣店為主渠道的產業，因自身產品、安裝等原因，十幾年來并沒有被納入國美、蘇寧的視線。幾經磨合，亦無法合作。而廠家自建直銷店又不可能有那么大的實力和精力，所以太陽能專營店和廠家將，并將成為廠家營銷戰略的一部分。作為廠家的主渠道，經銷商必然會有很大的現金流量。

三、 機遇難得，要搶灘不要等待。

1、10幾年前，眾多經銷商抓住機遇發展起來了。現在又是一次新的機會，這是一個比空調更大的機會，對于新創業起家，對于空調商二次創業都是難得的一個機遇。機不可失，失不再來。

2、太陽能不同于空調業的地方在于，太陽能不僅是利潤和發展空間，還有全社會的支持。當前國家正在建設節約型社會，賦予了太陽能一種崇高和文明。所以太陽能不僅是一個產業，更是一個事業，一個值得人生為之奮斗的事業。它會為經營者帶來一種文明的品位和身份、地位，得到政府和全社會尊重和支持。

3、太陽能較空調更容易形成規模效益。新建房產統一安裝太陽能，符合《可再生能源法》和國家的建筑節能精神，也會提高小區檔次。每平方米加上幾十塊錢，很容易把房子賣出。樓盤多多，就是太陽能工程多多。搞太陽能工程比搞零售更有挑戰性，也更有成就感。太陽能熱利用行業協會制定的發展目標是，幾年之內工程與零售的比例將從過去的2：8衍變為8：2。而有的廠家不僅有太陽能熱水器，還有太陽能光電燈和節能玻璃，這些都可以是工程項目。建立一個客戶關系，可同時簽幾個工程合同。尤其是太陽能光電燈，適合于大型路政工程，城市廣場工程，一單合同下來就是上百萬、幾百萬元。在當前拉閘限電的社會形勢下，用太陽能獲取電力將是最好的、發展最快的能量補給方式。太陽能不是沒得做，是看你有沒有魄力做。

4、太陽能正在形成品牌列強，現在抓住品牌，就等于又踏上了大發展的班車。一些品牌廠家正在二次創業優化經銷網絡，初期經銷商正在汰換，這正是空調商的機會。機會是暫時的，唯一的，搶灘成功就是事業的起點領先。而這時的太陽能大廠家也看重了空調經銷商，已對我們伸出了友好的橄欖枝。此時網點也并非一片空白，空白的也只是小廠家雜牌，做雜牌是做死，相信空調經銷商肯定是不屑于做。品牌太陽能空白地區已經鳳毛麒角，淘汰老經銷商也是可遇不可求。所以空調經銷商入盟太陽能，要搶灘而不要等待。

5、太陽能和空調經營非但不沖突，而且資源共享。這個資源共享很多，其中最大的就是客戶資源共享，多年來空調商擁有了上千甚至幾千客戶資源，這些客戶當然也是太陽能熱水器的購買客戶。在服務中、在檔案中很容易就會以極低的成本鎖定這些潛在消費者。這比現在的太陽能經銷商沒有目標大海撈針輕松多了。還有一個基礎資源就是空調商的成熟團隊和工作流程。這個基礎資源對傳統太陽能經銷商來講沒有也不可能短期建成，對于空調商來說是一石二鳥，一個班子操作兩個項目，以零成本參與太陽能熱水器的營銷售后。還有一個社會關系資源，這也是空調商的優勢。總之，同時經營太陽能和空調，就是實現資源的最大化利用，就是實現現有條件下的效益最大化。

6、太陽能和空調會很友好地實現春夏秋冬淡旺季互補。春天空調淡季的時候，太陽能正在旺銷。夏天太陽能淡季的時候，空調又進入旺季。秋天空調、太陽能均不溫不火，冬天太陽能降溫，空調又開始熱賣。人無閑人，物盡其用，資金快速周轉，這種互補對于提升用工效率、節約成本、提高效益均是一種良好的模式。

7、空調經銷商的多年實戰經驗，正是傳統太陽能經銷商所欠缺的。以其自身的高素質和終端經驗，譬如營銷理念、促銷策劃、人員培訓、管理方式、工作流程、品牌宣傳等，會形成有利的競爭優勢。現在太陽能還缺少真正的大品牌，熟悉品牌運做的經銷商就少之又少，空調經銷商以其運作空調的經驗會很容易做出太陽能品牌，也可以與空調形成品牌互動效應。

8、太陽能熱水器有很強的國際競爭力。空調生產線和技術過去是引進，而太陽能生產線和技術則是對外輸出。很多太陽能經銷商通過各種關系兼做國際業務，這是空調經銷商所不可能比的。所以做太陽能有國外資源的，可以外頭里頭生意兩頭做，做好了還有可能大頭在外邊。只要有了這種做國際業務的思維，不管你的地盤在內陸、沿海還是北京，你就會調動資源，而太陽能熱水器的國際缺口說不上就會讓你撞上了，從此一發不可收拾。就有國內太陽能經銷商轉成了國際業務商，最終成立了出口型太陽能銷售公司。

篇10

本次評選活動自2013年6月全面開始啟動，經由專家組成的評委會按照評選的原則、標準和程序，對參選單位和個人進行了深入的了解和全面認真的分析評價，最終這批獲獎單位和個人脫穎而出。

評委會專家一致認為，入選單位和個人始終注重企業管理創新，堅持以管理促發展，在推動企業管理進步和提高企業管理水平方面成效顯著，是我國企業管理發展實踐過程中涌現出的優秀典型。

附件：

全國十佳企業管理創新單位名單

（排名不分先后）

1.沈陽黎明航空發動機（集團）有限責任公司

2.云南冶金集團股份有限公司

3.盛虹控股集團有限公司

4.唐山鋼鐵集團有限責任公司

5.南車戚墅堰機車車輛工藝研究所有限公司

6.中煤科工集團武漢設計研究院有限公司

7.上海外高橋第三發電有限責任公司

8.云南沃森生物技術股份有限公司

9.寶勝集團有限公司

10. 河南省中原內配股份有限公司

全國十大企業管理創新人物名單

（排名不分先后）

1.唐山鋼鐵集團有限責任公司 董事長 于 勇

2.浙江奧康鞋業股份有限公司 董事長兼總裁 王振滔

3.中航工業直升機所 所 長 邱光榮

4.承德鋼鐵集團有限公司 董事長 王竹民

5.云南冶金集團股份有限公司 總經理 田 永

6. 道有道（北京）科技有限公司 董事長 周建修

7.上海外高橋造船有限公司 董事長、黨委書記 黃永錫

8.大唐山東清潔能源開發有限公司 總經理 杜大慶

9.北方興業物流集團有限公司 董事長、總經理 王付保

10. 南陽二機石油裝備（集團）有限公司 董事長、黨委書記、總經理 楊漢立

全國優秀企業管理成功案例名單

（排名不分先后）

1.云南冶金集團股份有限公司

2.上海外高橋造船有限公司

3.中國石化集團中原石油勘探局

4.內蒙古第一機械集團有限公司

5.陜西航空電氣有限責任公司

6.山東龍福油頁巖綜合利用有限公司

7.鞍鋼股份有限公司煉鐵總廠

8.書香酒店投資管理集團有限公司

9.中國石油西南油氣田公司

10.中國兵器工業集團第二二研究所

11.鞍鋼設備檢修協力中心

12.株洲易力達機電有限公司

13.中國石油化工股份有限公司天津分公司

14.中鹽長江鹽化有限公司

15.河北鋼鐵集團宣鋼公司

16.東方地球物理勘探有限責任公司國際勘探事業部

17.株洲時代新材料科技股份有限公司

18.北奔重型汽車集團有限公司

19.中鹽安徽紅四方股份有限公司

20.鞍鋼股份鲅魚圈鋼鐵分公司

21.山東科瑞石油裝備有限公司

22.山東陽光礦業有限公司

23.曲阜天博汽車零部件制造有限公司

24.獨山子石化公司

25.山西長平煤業有限責任公司

26.湘運集團有限責任公司

27. 河南省中原內配股份有限公司

28.鞍鋼齊大山鐵礦

29. 南陽二機石油裝備（集團）有限公司

30. 晉城煤業集團成莊礦

2013年度最具影響力管理咨詢機構名單

（排名不分先后）

1. 北京仁達方略企業管理咨詢有限公司

2. 北京第一會達風險管理咨詢有限公司

3. 漢哲管理咨詢（北京）有限公司

4. 北京求是聯合管理咨詢有限責任公司

5.世紀縱橫（北京）管理咨詢有限公司

2013年度最受關注管理咨詢人物名單

（排名不分先后）

1.北京求是聯合管理咨詢有限責任公司 董事長 安 林

2.上海天強管理咨詢有限公司 總經理 祝波善

3.深圳市華天謀企業管理顧問有限公司 董事長 岳華新

4.北京國富創新管理咨詢有限公司 董事長 周永亮