導語：如何才能寫好一篇競爭管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、成本競爭是企業生存與發展的前提

成本競爭是企業為獲取競爭優勢，努力尋求降低成本途徑的一種手段。近年來，隨著整個進入“微利”，一些企業家深切地感受到，在產品質量達到一定水平后，企業面臨的競爭挑戰，就是價格競爭，實質上是一場成本競爭戰。產品符合質量要求，僅僅是取得了進入市場的通行證。在市場競爭中，要想爭取客戶，戰勝競爭對手，就必須在高質量前提下實行低價格競爭，而低價格是建立在產品低成本的基礎之上的。基于這種考慮，國內許多企業廣泛開展了各種形式的成本競爭。歸納這些成本競爭的手段，主要是：

1、圍繞目標成本，實施管理創新。實施目標成本管理，控制成本以降低售價是提高企業經營競爭力的主要方式之一。目標成本管理通過外部市場內部化，使企業形成一種內在的競爭機制。具體做法是，先根據市場定出價格，再根據價格減去一定利潤得出成本的控制目標。這就是邵鋼“模擬市場核算”的核心內涵。國內一些企業通過應用這種，取得了較好的效果。如一汽金杯公司的“成本管理減法模式”，從產品設計、原材料采購、生產制造、銷售服務、質量管理等各個環節入手，實施成本目標控制，三年來，單車成本下降了9000元，盤活處理閑置資產總額5899.64萬元，清理對外投資收回本息2900萬元，節約開支上億元。當然上述目標成本的有效實施，是借助于一定的手段來保證的，邯鋼采用的是“成本否決制”。其他公司結合自身特點采用不同的方法，如浙江蘭溪輪峰公司實行內部個人買斷式目標成本控制法，發動有能力的員工參與公司二級核算單位成本降低目標的公開投標競聘。中標者必須以一定的風險金作抵押（一般要求在5萬元以上），對二級核算單位的降低成本目標進行買斷或動態風險經營。公司逐月進行動態考核，并規定相應獎懲標準，也收到了較好的效果。

目標成本管理是不斷創新與發展的，如日本企業的成本企畫，改從產品的規劃、設計、試生產等階段入手加強成本控制與管理，它實質上就是對歐美式生產過程目標成本管理的一種創新，在日本的許多企業，尤其是汽車制造業如豐田汽車、日產汽車等公司，收到了明顯的成果。近年來，我國企業在這方面的創新也層出不窮，如天津澳迪斯電梯有限公司的“以用戶滿意為目標的成本管理模式”，山東水泥廠的“人本特色的目標成本管理”等就是這方面的代表性案例。目標成本管理唯有創新才有生命力，這將成為我國企業成本管理的一項重要課題。

2、借助費用控制，嚴格成本管理。我國有很多企業從費用控制入手加強成本管理。如肇東市乳品廠的“漏斗式成本管理”，從指標設置入手，將各種生產與管理費用一次性輸入到每個部門、崗位和個人，形成漏斗廣口；然后實施單指標逐級包保，變動費用、固定費用分項控制，轉為由專化綜、由寬及窄的流勢；最后，按照預期的費用控制目標由漏口輸出。這種漏斗式成本管理調動了企業員工降低成本的積極性，提高了企業效益。再如浙江三獅水泥股份公司的“費用控制協作法”，通過與原材料供應商的協作，在水泥包裝袋，燃料等方面展開成本費用控制，并在內部“星級”管理的嚴格規范下，大幅度地降低了產品成本，1999年包裝袋和燃料兩項共節約310多萬元。此外，一些企業為了推動全公司范圍內的降本活動，紛紛提出了以“省能源、省資源”為主要的具體目標，號召員工們在每一根焊條、每一顆螺釘的使用戶都要力求節約，以及廣泛開展各種形式的合理化建議活動等。通過嚴格費用管理，企業的成本競爭意識增強了，廣大員工之間以節約費用、降低成本為主要內容的競爭機制得到了較好的發揮。

3、圍繞規模效益，努力降低成本。圍繞規模降成本、促效益是國內外企業共同的成本競爭戰略。只有實現大批量規模生產，才能有效地降低生產成本，最大可能地降低售價，以增加銷售額；相應地，經過銷售額的擴大，又進一步擴大了產量，進一步降低成本，在成本降低之后，立即降低售價，再次帶來銷量的增加，再次擴大生產規模。這種規模、成本、低價、規模的良性循環是企業加強市場價格競爭的基本形式。

在進行大規模生產過程中，企業必須處理好多品種生產與大規模生產的關系。在競爭十分激烈，必須降低成本的市場條件下，企業應考慮以少品種的大批量集中生產，實現低成本低價格取勝的市場競爭戰術。因為，生產品種過多，間接成本費用必然加大，生產成本就會相應上升。一般說來，生產品種數增加1倍，單位成本中的間接費用相應增加30－40％，同時也會原材料成本。據有關專家統計，每一種原材料或外購零部件增加兩倍，采購費用下降5－10％。如生產品種減少一半，僅此一項，勞動生產率就可提高30％以上，包括原材料成本在內的總成本可以節省17％。但是，如果大企業在整個生產過程的各個環節的銜接點上處理得當，同樣可以實現多品種小批量低成本的最佳生產經營效益。如一汽金杯公司面對市場需求的多樣化，盡管車種增加，每一種車型的生產量減少，但平均每名從業人員的生產臺數和每百元固定資產的產量得到了提高，生產成本大幅度下降。

4、圍繞進步，降低產品成本。企業成本競爭必須充分貫徹技術經濟原則，向技術管理要效益，這已成為國內各大企業的共識。如杭州鋼鐵集團公司通過采用高新技術和新型實用技術，改造原有的老設奮、老工藝，入僅使鋼和鐵產量增加，還使每噸成本耗費下降了18.6％，成為全國75家主要鋼廠的效益標兵，深圳方大集團在鋁復合板粘膠的生產上，借助于自身的一批結構力學專家，運用價值工程，圍繞功能改進產品，1999年節約成本400多萬元。從調查情況看，一些搞得比較好的企業都有一套適合自身特點的技術與經濟結合的成本管理方法，他們在迅速降低成本、降低價格，取得市場競爭優勢方面的共同特點是圍繞科技進步，不斷降低成本。

二、競爭成本管理是企業獲取競爭優勢的基礎和保證

競爭成本管理不局限于成本競爭。競爭成本管理是一種以競爭為基礎，以市場競爭為動力，以獲取競爭優勢、創造顧客價值為目的的一種系統的成本控制和管理的方法，是對傳統成本管理的一種發展與完善。

1、競爭成本管理是一種以顧客為中心的成本管理。競爭成本管理的目的是為顧客提供最大、最多、最好的價值，即有更多、更好的使用功能的實際利益。企業之間的競爭，從根本上說，是企業為顧客創造價值能力之間的較量。企業只有真正能為顧客創造價值，才擁有與眾不同的競爭優勢，才能夠獲取戰略競爭的能力。企業從為顧客提品到為顧客創造價值是競爭成本管理區別于傳統成本管理的一個重要特征。所謂為顧客創造價值，一是由花費在企業商譽等無形資產中的成本所體現的價值。如企業通過追加為顧客義務服務或免費服務等耗費的資金所帶來的顧客信譽和可靠性的提高；二是由各種顧客感受得到的無償支出所形成的價值，譬如企業通過降低顧客成本，提高顧客收益等措施所創造的顧客價值。上述二個方面都表明，競爭成本并非一味強調降低成本，而是將著眼點放在創造價值上，只要能夠為顧客創造價值，即使成本高于以往水平，目前暫時可能少獲或不獲收益，但只要能提高企業整體價值，增強長期競爭優勢，就應當認為是一種明智的策略。

強調以顧客為中心、為顧客創造價值，必須改變過去企業以銷售和盈利為主導的戰略和文化定位，應當花大力氣在某種業務中爭取最大的價值份額。為此，企業必須注重能力的培養，必須從產品、服務轉向企業規劃：一是必須整體地觀察思考；二是企業改革過程完全由與顧客交流的質量決定；三是在整個改革過程中必須不斷地、有計劃地補給能量；四是必須有計劃地確定和排除改革的障礙。目前國內的一些企業正在朝這些方面努力，如浙江三獅水泥股份公司的供應鏈管理方法，四川長虹公司的信息集成方法（即圍繞加強內部管理實施企業流程再造，如ERP）等。

2、競爭成本管理是一種與時展相適應的動態成本管理。伴隨著、信息技術在經濟領域的全面滲透，不斷創新成本管理方法以獲取競爭優勢就成為競爭成本管理的一項重要戰略。競爭成本管理包含兩項中心內容，一是不斷修正和完善傳統的成本管理方法，即重新審視和規范標準成本制，創新存貨成本管理方法，優化成本管理決策行為，推廣和應用成本管理再生策略等；二是加快信息技術與競爭成本管理的有機融合。當前比較流行的是“優化的供應鏈管理”。供應鏈是競爭成本管理中的一個重要概念，它體現了動態成本管理的特性。面向顧客，將供應商、產品制造企業、運輸業和分銷公司等都視為創造顧客價值的實體，而每個企業既是鏈中某個企業產品的用戶，又是另一個企業的供應商。優化的供應鏈管理借助于網絡、信息技術及時滿足顧客需求，在減少各環節之間延誤的同時，達到最小庫存、最小總成本以實現增值最大化。

3、競爭成本管理是一種戰略性的成本管理。獲取戰略競爭力是二十一世紀企業取得成功的基本條件，競爭成本管理的目標決定了它是一種戰略性的成本管理。主要包括以下三項內容：

一是以差異化戰略聚集企業核心能力。隨著我國加入WTO及經濟全球化，競爭成本管理的基本戰略就是要獲得超越國際、國內競爭對手的差異化價值體系，塑造企業的核心能力。差異化的基礎決不是某種要素或特定產品及技術，因為產品和技術是企業戰略中最容易被模仿的。而以公司的質量形象、產品設計和選擇、員工培訓、信息系統以及對供應商的仔細選擇和控制等相應的過程為基礎的差異化戰略則是競爭對手難以模仿的。目前，國內的一些企業已感受到了這種壓力，如海爾公司結合競爭成本管理，正在積極思考自身的核心能力是什么、未來應側重于積累什么樣的能力等問題。有些企業還做了一些嘗試，如山東水泥廠的“人本特色的成本管理”，以及北京開關廠的“99+‘l’=0”的管理模式和江蘇如東啤酒廠的“成本質量工資制”等。如東啤酒廠這種質量與成本結合的方法使1999年1—6月份，實現利稅同比增長35.42％。這表明，結合企業文化、質量形象等加強成本管理，是聚集企業核心能力的一種重要策略。

二是以價值鏈網絡獲取競爭優勢。價值鏈是指每一個企業的價值創造都是進貨、生產、發貨、經銷、服務等基本活動和一些輔助活動過程的集合體，如果這些價值創造活動中的成本和績效能夠超越競爭者，它就能夠獲得競爭優勢。價值鏈網絡的策略安排，除了強調企業自身的價值鏈外，還需要通過上述的“優化的供應鏈管理”，使其與供應商、經銷商和最終顧客之間尋求合作，以獲取競爭優勢。

三是以信息鏈溝通企業的各項管理。競爭成本管理需要借助于信息鏈（信息網絡、信息集成、信息頻道等）來實施其管理戰略，以使技術與經濟更緊密地結合在一起。譬如，在工程技術的基礎上，借助于網絡鏈系統，設計和開發適合知識經濟時代企業管理特點的競爭成本管理模式如競爭式期權成本管理模式等；再如，結合企業資源規劃（ERP）系統（信息鏈的一個節點）等，來實現成本管理的現代化、科學化，最終達到提高成本管理價值（為顧客創造價值）最大化的目的，等等。總之，凡是把競爭的基點置于創造價值的戰略過程，都是在從根本上尋求和建立自己的長期競爭優勢。

篇2

與核心競爭優勢和國外證券經營機構相比，我國券商盡管從縱向上發展很快，然而與國外投資銀行相比在許多指標上則相差懸殊，不可同日而語。當前我國券商面臨的現狀與困境主要體現在：

（一）規模實力不足，運作不太規范

我國券商數量雖然眾多，但普通規模偏小，資產質量低下，抵御金融風險的能力較差。目前，我國券商資本金規模最大的是銀行證券，其注冊資本金為人民幣45億元，這在國內券商中已稱得上是“航空母艦”，但與國外著名投資銀行的幾千億美元注冊資本相比，仍是“一葉扁舟”。資本力量對比的懸殊，必將導致國內券商在抗風險能力和對市場的影響程度方面處于劣勢。據統計，截止2000年年底，全國證券公司總數達到101家，但其中只有3家公司的注冊資本金達到或超過30億元人民幣，規模最大的券商中國銀河證券的注冊資本金也只有45億元人民幣。2000年末，華夏證券總資產320億元人民幣，國泰君安證券總資產371億元人民幣，而美林證券2000年平均總資產為3540億美元，摩根斯坦利2000年11月末總資產為4267億美元。另一方面是我國券商的運作欠規范，由于缺乏有效的管理機制以及行業內競爭的無序性，使得很多券商在經營上為求利潤不擇手段，甚至違規操作，2001年和2002年中有多家券商被查出在股票承銷發行過程中造假、挪用客戶保證金、向客戶非法融資等違規行為，極大地擾亂了證券市場的正常秩序。

（二）經營理念陳舊，盈利模式落后

1.從各券商目前開展的業務情況來看，其業務主要高度集中在經紀、承銷和自營這3個領域。由于這些業務的高度趨同性，使得券商們不惜成本、不擇手段地爭奪市場份額，這種低水平的、無序的惡性競爭，無疑使券商盲目采取傭金折讓、片面追加投資、單純擴大經營規模等措施，加大了券商的經營成本。據統計，近年來券商的經營成本呈逐年上升趨勢，不少券商今年的成本較上年同期上升了20%左右。

2.從各券商的利潤來源上看，券商們的盈利模式幾乎一致。紀紀業務利潤占60～70%，自營及其他業務利潤占30～40%，這種粗放式經營方式和完全依賴市場的靠天吃飯盈利模式，已將絕大多數券商的生存之路維系在股市的系統風險之上，一旦行情轉壞，券商們的整體經營狀況立刻面臨打擊，卻沒有任何回旋余地。而從國外來看，美林2000年經紀業務收入僅占其總收入的26%，高盛和摩根斯坦利僅為14%（根據3公司2000年年報數據計算），而我國大部分券商這一比例達到60%以上，由此造成我國券商過分依賴外部環境和市場行情，導致抵御風險的能力脆弱。

（三）業務創新不夠，制度保障缺乏

1.從前已述及的券商業務種類單一，其主要業務是經紀業務來看，由于國家今年明文規定券商傭金的最高標準而不限下限以后，券商之間激烈的競爭使得降低傭金吸引客戶成為主要手段，故傭金收入已大不如前，從目前得到的各種信息來看，今年已有三分之二的券商虧損，這種大面積的虧損對券商的影響和打擊是十分巨大的。

2.從券商的投行業務來看，股票承銷業務競爭已呈白熱化，而收益下降，墊資已成“黑洞”。據不完全統計，一些配股股票的獲配率很低甚至只有10～20%，迫使券商在收益下滑的狀態下，不得不掏出巨資，“吃”進大量的余股，被迫成為上市公司的大股東，造成巨大的資金壓力。以“南方證券”為首的承銷團己為此墊付資金達8.5億元。而承攬了多家發行項目的西南證券，幾個月就“套牢”了4億多元，占其注冊資本金的40%。與此同時，投行業務的“貧富不均”現象也在加劇。從去年以來，券商的投行業務日趨集中，市場份額主要集中在幾家大券商的手中。據統計，排名在前四位的券商，其投行業務約占全部新股發行承銷業務的半壁江山，而同期具有主承銷商資格的券商有近三分之一“顆粒無收”，一筆承銷業務也未做成。

3.從券商的自營業務來看，由于已處于相對規范階段，規模控制得當，透明度較高，又因這部分利潤僅占國內券商利潤的10～20%，相對來說無足輕重。

4.從券商的資產委托業務來看，潛虧將成“明虧”，其賬面虧損大多在20%～30%之間。另據悉，目前已有券商的賬面處于負債狀態，證券公司破產也已經成為現實。由于其他業務發展受限，一些券商均將資產委托管理業務作為業務創新的重點，但由于該項業務是在市場規范欠缺的基礎上進行的，在激烈的競爭中，券商不得不承諾保底收益，由此使得資產管理大多成了變相的自營，反而加劇了券商對股市漲跌的依賴。在今年股市行情低迷的市場狀況下，非但沒有成為盈利的來源，反而造成了一些券商的巨額賬面虧損。

（四）經營陷入困境，短期擺脫艱難

由于受市場行情低迷、交投清淡的影響，我國券商今年的利潤會有較大幅度的下降，有人預計絕大多數的證券公司將會出現程度不等的虧損。盡管一些券商開始注重修煉“內功”，調整其業務發展方向并開始采取裁員增資等措施，但要在短期內從根本上擺脫困境，一時還難以實現。據中國人民大學金融與證券研究所所長吳曉求預測，加入WTO后5年以內我國將會有三分之二的證券公司關門倒閉。

二、我國券商進行戰略性調整和尋求核心競爭優勢的基本途徑

中國的證券市場盡管只有12年的發展歷史，但是其發展極為迅速，是繼日本和香港股市之后的亞洲第三大市場，現有上市公司1200多家，滬深兩地投資者開戶數達6500萬個，市值占GDP的比重達45%左右，從任何一個指標看，我國資本市場的發展都是令人振奮的。但是，我國證券市場仍未擺脫一些新興市場的特點，尤其是加入WTO以后，我國券商更面臨著極為嚴峻的內外競爭壓力。有人認為我國券商的核心競爭優勢應包括以下3個方面：一是市場開拓能力；二是風險管理能力；三是業務創新能力。我們認為，只有從根本上轉變經營管理體制，從體制上尋求突破，再加上資金和人才等方面的協同配合，并緊跟世界發展的潮流和趨勢，一定能打造出更多的具有核心競爭優勢的中國券商。

（一）組建中外合資證券公司

目前一些證券公司已經開始為迎接市場轉型帶來的挑戰，利用我國加入WTO后5年的緩沖期調整其戰略發展目標，尋求新的核心競爭優勢。由于我國證券市場存在的問題較多，高素質的證券專業隊伍和高質量的證券公司的運作成本很高，而人才優勢和資本優勢在目前低水平的證券市場惡性循環中無從體現，在某種程度上一家注冊資本金30億元的券商，與一家資本金10億元的券商沒有明顯的差別，券商在考慮轉軌的同時，這個市場能給予他們多大的空間值得考慮。為此，我國券商應明確發展戰略，積極調整業務方向，盡快組建中外合資證券公司。在加入WTO以后，我們面臨的一個非常重要的問題就是如何做到“與狼共舞”，與國外投資銀行、證券公司共謀發展，而組建中外合資證券公司就是我國券商積極尋求外援合作，利用對方在經營管理、資本實力、人才技術等方面的優勢而重新進行整合的重要契機，即使外方由于其多方面的考慮在目前不可能把資金調度過來，我們也可以在其他方面進行卓有成效的合作，在合作中學習和提高。2002年7月1日，中國證監會下發并實施《外資參股證券公司設立規則》及《外資參股基金管理公司設立規則》，我們認為，在合作中應當把握一些基本原則：第一，選擇合適的合營對象。從外資券商的國際影響或與我國券商聯系的密切程度來看，國內券商選擇合作的外資券商大致分為3類，即歐美券商、日本券商和港臺券商，國內券商應根據自身情況和業務發展需要，根據優勢互補的原則，尋找實力對等和文化相近的合作伙伴。第二，采取適當的合營方式。根據不同的情況可采取新設方式、收購方式及參股方式等。第三，解決好控制權問題。第四，高度重視文化磨合。跨文化管理直接關系到合資企業經營的成敗與得失，合資證券公司首先要識別不同國家的文化差異，繼而通過文化間的交流培訓，建立一套具有廣泛適應性的企業文化。

（二）允許券商通過增資擴股來壯大實力，同時創造一個券商相互兼并重組的環境

1999年3月，中國證監會下發《關于進一步加強證券公司監管的若干意見》的通知，規定開始受理證券公司增資擴股申請。5月24日，經證監會批復同意，湘財證券有限責任公司注冊資本從1億元人民幣增加到10億元人民幣，成為第一家增資的證券公司。其后，又有多家證券公司被批準增資擴股。2001年以來，共有10余家證券公司獲準增資擴股，其中更名為天同證券的山東證券注冊資金由5.08億元擴充至18億元，海通證券也由10億元增至33.6億元。目前，還有多家證券公司正在申請增資擴股。增資擴股已使一些券商的地位和競爭力得到了極大的提高，一些地方性、經紀類的小券商變成了全國性、綜合類券商；行業格局也發生了變化，一些資產質量較好、管理規范的券商在增資擴股中脫穎而出，而另一些因管理不善、負債經營的券商逐步退市；在中國加入WTO和開放國內資本市場的背景下，特別是國內券商的行業壟斷地位在不斷削弱的情況下，增資擴股、行業并購已成券商的當務之急。最值得稱道的是1999年8月8日兩大證券公司——國泰證券與君安證券，以合并方式整合組建成為當時國內規模最大的證券公司——國泰君安證券股份有限公司，注冊資本金達37億多元。此后許多證券公司都進行了大手筆的并購重組，如西南證券、廣發證券、銀河證券、南方證券等，在今后的幾年內，券商間的兼并重組和“洋券商”對國內券商的購并將會此起彼伏、愈演愈烈。

（三）加強對從業人員的素質培訓，大力開展新興業務

人才資源是證券公司發展的靈魂和源泉。在華爾街隨處可見的是精英中的精英，一個優秀的投資銀行家本身就是一筆巨額財富。由于國內券商缺乏投資銀行專業人才，這已成為制約其發展的根源。故加強對證券從業人員的培訓，造就一批高級專業人才，已成為我國券商長遠發展之根本。同時，我國券商還應注重開展兼并收購業務、投資理財業務以及資產管理業務、投資咨詢等投資銀行業務，改變目前我國券商傳統的單一盈利模式。同時，加強對證券市場現有金融產品的研究和業務創新，逐步研究和開發股票期貨、組合投資和境外投資、融資，以及金融衍生產品的設計等，使其業務不僅豐富多樣，而且實實在在。

（四）走證券控股集團的道路，打造我國自己的投資銀行“航母”

1.證券控股集團是國際投資銀行提高競爭力的成功經驗

美國曾根據《格拉斯——斯蒂格爾法》拆散了一些較大的金融財團，如摩根集團。到了20世紀末，隨著商業銀行和投資銀行市場內部的激烈競爭，以及他們彼此均有跨越警戒線向對方市場滲透的需求，于是美國于1999年11月4日頒布了《金融服務現代法案》，重新確認混業經營的法律地位，美林、摩根斯坦利等才能組建以證券控股為特色的金融控股集團公司，通過兼并重組，重振雄威。美林、摩根斯坦利等公司的成功運作向我們展示了證券公司做大做強的發展方向——證券控股集團公司。

2.證券控股集團是我國券商發展的內在要求，也是外部環境的形勢所迫

我國證券市場的發展，為建立證券控股集團提供了必要條件，歷史上也曾因重組而產生過大的券商。如1995年末1996年初，以深圳長城證券公司與海南江通證券公司的合并為開端，上海申銀證券公司與上海萬國證券公司的合并為標志，拉開了我國證券經營機構在分業經營制度下的撤并、重組的序幕。這些經過重組的證券公司在組織與管理模式上都沒有發生質的變化。仍舊是公司制管理模式下的證券公司。在加入WTO之后，人們看到混業經營已是必然趨勢，迅速做大做強也是必然要求。我國證券公司在同質化競爭中認識到在資本規模和業務領域不斷擴張的同時，原有的公司化管理模式已經落伍，在業務分拆、發行上市、兼并重組、強強聯合以及與境外投資銀行合作等新的發展機遇下，要盡快構建一種新型的組織與管理模式，即證券控股集團公司，以適應新形勢條件下專業化、個性化、大型化和國際化的市場競爭。

【參考文獻】

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[論文摘要]企業的信息競爭力是企業提升綜合競爭力的關鍵因素。文章在闡釋知識管理和信息競爭力內涵的基礎上，提出了用知識管理的思想從編碼企業知識、建立高效的信息管理系統、建立企業知識庫和培養知識員工方面推動企業信息競爭力的若干建議。

聯合國研究機構1990年首次提出了“知識經濟”的說法，時至今日，以電子計算機為代表的微電子技術，以及光導纖維、生物工程、海洋工程、空間技術、新能源、新材料等新的技術群已經成為世界經濟增長的主力軍。知識經濟作為一種全新的經濟形態，以知識資源為基礎，以知識為主導，通過知識的生產、傳播、擴散、整合和繁殖的過程，累加和創新，產生最有價值的產品型知識和最重要的生產力。這一顯著的特性，不僅給企業的發展帶來了新的活力，同時也給企業的運作帶來了一系列新的思維和管理方法上的挑戰。而知識管理正是企業為迎接知識經濟時代的挑戰而做出的戰略反應，企業加強對知識的管理勢在必行。

一、知識管理的思想內涵

1.知識管理的概念

最早提出知識管理(KnowledgeManagement)概念的是“世界知識管理之父”斯威比(Karl-ErikSveiby)博士。最早知識管理的概念主要是應用于企業，目前尚無統一的定義。經常引用的知識管理的定義來自資深知識管理專家、經濟學博士YogeshMalhotra，他認為:“知識管理是企業面對日益加劇的非連續性的環境變化時，針對組織的適應性、組織的生存和競爭力等重要方面的一種迎合性措施。本質上，它嵌涵了組織的發展過程，并尋求將信息技術所提供的對數據和信息的處理能力,以及人的發明創造能力這兩方面進行有機的結合。”

2.企業知識管理的思想內涵

企業知識管理是對知識管理的狹義理解，即從企業內部來看,包含了對企業組織、信息和人三方面進行管理的內容。

（1）企業組織的管理。把知識管理引入到新的組織管理模式，擴大了知識的共享范圍，使得組織成為人們獲得知識的重要來源，一個學習和知識創新的系統。比如在企業不同管理層中設置承擔宏觀控制職能的知識主管(CKO),承擔中層指導職能的知識管理項目經理(KMPM),以及承擔微觀操作職能的知識工程師(KE)，他們構成了組織知識管理的驅動者和建筑師,這些便是企業重視知識管理的戰略在組織結構中的體現。

（2)信息的管理。信息管理是知識管理的基礎和重要組成部分，信息管理的理論體系是知識管理的思想來源。它是實現有效的知識管理的基礎，是知識管理的重要工具，離開信息管理則不能實現有效的知識管理。

（3)人的管理。知識管理更關注的是對人的管理,因為在信息獲取的整個流程中人才是真正居于核心地位的。知識管理認為對人的管理既可以提供廣泛的知識來源,又可以建立良好的組織方式用以促進知識的傳播和有效運用,這適應了知識經濟時代的要求。

總的來說企業進行知識管理就是對企業的知識資源進行有效管理的過程。其目標主要包括兩個方面，其一是實現知識共享，其二是實現知識創新。

二、企業信息競爭力

企業的信息競爭,就是企業為獲得和維持競爭優勢而采取的有關企業自身、競爭對手、競爭環境,以及由此引出的競爭策略的情報所必需的信息而產生的競爭。企業的信息競爭力簡言之就是企業在信息競爭的活動中具備的能力，是企業的一種基本競爭能力。其特征表現為創新性、智能化、數據化和高效化。

(1)創新性主要表現為企業的“知識”創新

在知識經濟時代,“知識”已經不僅僅是一個認識范疇,而且是一個廣泛的實踐范疇、社會范疇和經濟范疇,知識與人類社會的環境、社會主體和客體全面同步同向地前進。“知識”創新包括了產品創新、價值和行為表現變革等，知識創新是企業持續發展的動力和基礎。

(2)企業智能化水平是衡量一個企業信息競爭能力的標準之一，是屬于知識管理水平層面的標準,主要用來分析、評測企業能在多大程度上共享信息和分享思想。具備信息競爭能力的企業能夠不斷地提高企業的智能化水平。

(3)數據化和高效化從企業管理的角度講，就是對信息的處理。由各個管理層相互聯系，形成等級鏈，矩陣鏈;鏈條上的每一個節點都起著對信息的收集、篩選、加工和處理過程中的若干個功能。一個具備信息競爭能力的企業能縮短等級鏈的長度和矩陣鏈的規模,簡化人為的協調,即可提高效率,從而提高企業的綜合管理水平。

從信息競爭力的三個特征來看，企業信息競爭的內涵已經大大拓展，它不僅僅停留在對信息本身的管理，只與技術相關；更是一個知識層面的競爭，是基于知識管理的一種競爭。

三、用知識管理的思想推動企業信息競爭力的建議

知識經濟時代的來臨引起了經濟理論與實踐的變化，知識管理理論更是為信息競爭力的研究提供了一個全新的視角。以知識管理為核心的企業管理和發展戰略，已成為理論界和企業管理界的共識，成為提高企業競爭力的一個重點。我國企業知識管理水平的提高，離不開企業知識管理狀況的改善，需要加強信息化建設，主要途徑是：

1.有效編碼企業知識

所謂知識編碼化就是對知識進行輸入、分類、標準化等一系列的加工和處理，使其便于共享和交流，并能夠通過信息手段進行傳遞。可見，知識編碼化是企業實現知識管理的重要基礎，是企業提升信息競爭力的的基礎性工作。

(1)顯性知識的編碼。對顯性知識(包括專利、商標、商務計劃、市場研究以及客戶名單等)可以采用編碼化的策略。可以從書面資料的電子化工作入手，將企業內外部的相關資料通過文字輸入或掃描方式形成電子文件，建立一定的目錄系統進行電子管理，這樣就可以在組織內重復使用，這將為今后企業建設數據庫、內部網絡打下良好基礎。采用這種策略，要著重激勵員工，將知識記錄下來。在歐美公司，強調搜集、分配、重復利用和測量已有的被編碼的知識，實踐者們運用信息技術捕捉和分配這些顯性知識。

（2)隱性知識的編碼。隱性知識體現于企業價值文化之中，存在于員工的頭腦里面，不易把握，但由于它在企業知識中的比重較大，價值含量也高，企業還必須做好這方面的工作。

企業可以根據具體情況由企業知識管理人員組織各方面專家、專業技術人員、技術工人等相關人員，根據企業業務流程、市場競爭、長遠發展和形成、保持競爭力的需要，采取知識地圖、專家系統和知識工程等各種有效方法和手段進行系統地識別和挖掘。然后對所識別和挖掘出的隱性知識從重要性、獲取難易程度、可共享性、獨有性等方面進行科學分類和系統測度；并對其進行有效整合，使零散、無序化的員工隱性知識有序化、組織化，最終實現編碼化，逐漸培育和形成企業的核心知識。

2.建立高效的信息管理系統

網絡信息技術的發展為知識傳播和共享開創了一條簡單快捷的通道，傳統的以靜態的數據或信息為特征的一次、二次文獻已經遠遠不能滿足企業用戶的需求,企業要想提高信息競爭能力，必須構建高效的信息管理系統。高效的信息管理系統必須充分考慮企業條件與用戶的信息需求，并進行系統地綜合和分析，必需支持網絡信息技術。這樣的系統應包括：信息采集子系統、信息處理子系統、信息存儲子系統和信息查詢子系統。

（1）信息采集子系統就是企業按照一定的規律和方式對企業所需得信息資源進行搜集，并且將搜索到的信息資源交送到信息處理子系統中進行整理、標引建立相應的索引數據庫，最后存入到信息存儲子系統中。一般包括對信息的選擇、下載、過濾、整理和評價這些基本模塊。

（2）信息處理子系統主要利用強有力的數據庫管理系統來組織所采集標引的信息資源，形成索引數據庫。這里可以說是企業掌握最新內外部環境的基礎數據，也是用戶了解企業最新動態的基礎。

（3)信息存儲子系統就是組織信息的一種表現形式，是對信源組織的調整和重組。

（4)信息查詢子系統是幫助企業員工、管理人員和用戶查詢信息資源。

3.建立企業知識庫，實現知識共享

加快內部信息和知識的傳遞，實現企業內部的知識共享，這是實施知識管理的一個基本條件和方法。盡管目前很多企業已經擁有了自己的客戶數據庫、產品數據庫和員工數據庫等，但是擁有企業自身知識庫的卻不多見。

知識可以理解為組織起來的信息，知識庫就是將信息網織成各種關系的模式。當數據串連起來形成信息，再依次經過組合和重組并變成有意義的知識簇時，知識庫的構建便開始了。

企業可以借鑒微軟知識庫建立的模式。首先知識庫的內容要廣泛，要盡可能包含企業有關的信息和知識，可把敏捷供應鏈的成員各自現有的知識識別、分類，進行加工和提煉，形成系統的、不斷發展的知識資產。該系統應確定供應鏈中常用的和專業方面的知識，并且介紹掌握這些知識的成員,以及專家的情況，用數據庫和網頁作為載體，該知識網絡應該為成員間的交流提供諸如電子件、聲音郵件、在線論壇、音頻會議與視頻會議等基本的交流工具，并且可以把一些重要的交流結果及時存入知識庫中。

其次，企業知識庫除了支持靜態查詢，還應支持動態的問題解決，可以提供一個搜索引擎，企業內部可以使用關鍵字、全文等多種技術搜索信息。這樣的知識庫更像一個傳真支持熱線，給人很不一樣的感覺。

總之，企業知識庫的建立，不僅可以積累、保持信息，讓信息和知識有序化，還有利于加快知識和信息的流動，使知識庫真正成為信息的源泉，實現組織內部的協作與溝通和對客戶知識的有效管理。

4.培養知識員工

企業信息競爭能力不僅是一個靜態的“實體”資源，也是一個動態的能力實現“過程”。基于知識管理的企業信息競爭力的形成應該是一個知識生產以及利用的過程，它不僅僅與技術相關，還需要與“知識員工、過程”有機集成，需要充分與知識員工相聯系。在這一過程中知識成為核心資源，員工是知識的載體，同時也是知識創新的主體。在獲取知識的過程中，知識員工與信息相互作用存在著一種內在的動態聯系。知識員工的管理也正是知識管理中對人的管理的體現。

按照德魯克的觀點，知識員工是指掌握和運用符號和概念，通過一定的技能對知識和信息進行加工的人。知識是由人腦中的信息進行編碼而生成。在知識轉化為能力之前，必須先將其中包含的符號或數字翻譯成可以理解和接受的形式，這就是對知識的解碼。知識員工就是從事這一復雜的創造性思維工作的人。因此，企業之間的競爭、知識的創造、利用與增值、資源的合理配置等都將依賴知識的載體——知識員工來實現。在知識轉換為競爭力的過程中，知識資源通過知識員工這一轉換平臺轉換為競爭力。

四、小結

信息競爭能力是處于知識經濟時代企業的一種基本生存能力,而從知識管理的層面來提升企業的信息競爭能力更能對外及時準確地把握行情和技術發展動向,對內能靈活地對策協調自身力量,在與競爭對手的角逐中就會更加主動，利于不敗之地。因此,正確認識信息競爭和知識管理的關系,用知識管理思想提升企業信息競爭活動的層次和水平,將關系到企業能否以最低成本、最高效率提高企業綜合競爭力這一戰略目標的實現。

參考文獻:

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[4]楊世清:企業信息化與知識管理[J]．科技情報開發與經濟，2005(23)

篇4

[關鍵詞]旅行社業;削價競爭;非價格競爭

在激烈的市場競爭中,營銷競爭是企業贏得市場競爭的必要手段。營銷中的競爭,實質上就是一個以產品為基礎,以爭取顧客為基本目標,企業之間為獲得更多經濟利益而在市場經營中所發生的沖突。這種沖突,常表現在商品的價格上,價格成為市場競爭的重要手段。企業為獲得更多的市場份額,常圍繞著價格而進行市場營銷競爭。所謂削價競爭是指企業為改善產品的交易條件和增加產品的銷售量,而單純以降價讓利為手段的競爭。

一、近年來旅行社業的削價競爭

我國旅行社業作為一個新興行業,經過改革開放以來的發展,從無到有、從小到大,已初具產業規模形態。1978年以前我國只有兩家以政治接待為主的旅行社——中國國際旅行社和中國旅行社,不足以構成一個行業,也不具備經濟的性質。1980年,中國青年旅行社成立,開始了我國旅行社的行業壟斷經營的局面。1984年國家旅游局將旅游外聯權下放,1988年我國旅行社猛增至1573家,徹底打破了行業壟斷的局面。從那時起旅行社業誘人的發展前景正在為越來越多的人認識到。由于旅行社的行業進入壁壘低,更重要的是1996年出臺新的《旅行社管理條例》以前,旅行社的數量不到5000家,還不是特別多,市場處于供不應求的狀態,競爭還不太激烈,旅游法律法規還不夠完善,因此,旅行社的利潤率比較高,成為人們所共知的“厚利”行業。受其高額利潤的誘惑,全國各地掀起了一股“全民辦旅行社”的熱潮,旅行社成為各行業投資的熱點。

近年來,旅行社的數量不斷增加,旅游市場競爭日益激烈,為了爭奪市場份額都把降價作為爭奪客源的主要手段甚至是唯一手段。一些旅行社以低價格吸引旅游者和打擊競爭對手,其競爭對手則以更低的價格為手段進行報復,致使旅游市場上的旅行社產品價格越來越低,各家旅行社竟相削價,走進了削價競爭的誤區,造成旅行社行業處于無序競爭的惡性循環。無論國內旅游還是國際旅游,削價競爭的現象非常普遍,甚至出現了“零團費”、“負團費”。2002年冬季,上海旅游市場突然刮起了強勁的“海南雙飛”降價風,自12月中旬以后其價格連破1600元、1500元、1400元大關,甚至跌破1300元的行業公認最底線。要知道一張去海南的單程機票就要1520元,后來有所調整,但也在1360～1400元之間徘徊。引發這一價格大戰的原因是淡季客源急劇下降,航空公司為了保住市場份額,加大市場促銷力度。上海一些有實力的旅行社利用“包機”的特殊政策,以最低的“包機價”拿下機票,同時與海南的飯店、車隊、景點、旅行社達成一致協議,各方讓利,從而導致了這一輪空前的“低價”戰和海南旅游熱潮。進入2006年以來,削價競爭的現象仍時有發生。5月初,武漢某國際旅行社一口氣推出4條雙飛低價游線路,引得人們趨之若鶩,一時間使得其他旅行社門庭冷落。為搶回失去的市場,國內幾大航空公司迅速和武漢其他出境社結成“同盟”。在幾大航空公司的支持下,江城眾多旅行社以更低的價格迅速推出相關線路,武漢旅游市場的價格戰由此拉開。6月初,該旅行社再次打出降價牌——桂林、張家界、華東五市等雙飛游線路降幅達到400多元,沈陽、大連雙飛游更是降價千元。作為回應,湖北省其他出境社,再次將幾條出游線路的報價,降至比之還低十幾元至上百元的程度。

旅行社在削價競爭的漩渦中利潤率越來越低。據有關資料統計,2000年全國旅行社的平均利潤率不到3%,到2002年竟出現了全行業虧損的現象,直到現在旅行社業仍然是“微利”行業。

二、旅行社業削價競爭的原因

1.旅行社產品供大于求。我國旅行社大大小小有1.3萬多家,雖然從人均擁有旅行社的數量上來看并不多,但消費者需求并不是很多,且旅行社主要集中在沿海經濟發達地區,地區分布極不均衡。因此,相對于旅游市場,旅行社數量還是偏多。這與旅行社業的成本有直接關系,旅行社的固定成本比較低,租個門面,配上傳真、電話,雇幾個員工,開銷不大;而作為成本主體的變動成本,則和業務量成正比,業務量大時固然可以賺上一筆,業務不景氣也可勉強支持,這使得許多實力薄弱的旅行社只是維持慘淡經營,市場規律失去了應有的威力。正因為如此,造成產品供大于求,這是削價競爭的直接原因。

2.旅行社產品的季節性與不可儲存性。由于旅行社產品的銷售存在明顯的淡、旺季之分,又由于旅行社產品主要是通過服務來滿足顧客需要,只有當游客購買并消費時,旅游資源、設施與服務相結合的旅行社產品才得以存在,即具有不可儲存性,這意味著機不可失,時不再來。于是,機會來時大家一擁而上,幾乎所有旅行社都作出各種各樣的削價反應,并且反應之大遠遠超過了正常季節折扣的范疇,這是削價競爭的導火索。

3.旅行社產品的重復雷同。我國的許多旅行社對產品的開發力度不夠,缺少精品。產品絕大多數是大路貨,耳熟能詳的旅游線路就那么幾條,大家都在銷售。這主要是由于旅行社產品缺乏諸如商標權、專利權等進入機制,一家旅行社開發了適銷對路的產品,馬上引起眾多中小旅行社一哄而上,爭相效仿。這是削價競爭的根本原因。

4.旅行社管理人員的素質和水平偏低。目前許多中、小旅行社的一些管理人員,特別是中層管理干部,對市場經濟中的營銷競爭內涵了解不深,不能掌握高層次的競爭策略,只能采取簡單的削價競爭策略。

5.規模初具,秩序混亂。經過多年努力,在旅行社的行業管理上,規模已經初步具備。但是由于宏觀調控、規章制度、處罰力度等方面和發達國家還存在一定差距,我國旅行社的市場秩序還處在比較混亂的階段。這是削價競爭的外在原因,也是旅行社力不能及的范疇。

三、削價競爭對旅行社業的負面影響

從某種意義上說,削價競爭有利于凈化旅行社市場目前多、小、散、亂、弱的局面,造就一批大企業。這種削價競爭也能給游客帶來一定的實惠。

但旅行社作為獨立核算、自負盈虧的經濟實體真正實現“零團費”是不可能的。在降價的同時為保住利潤,只能采用“先降價,后降服務”的方法,即降低餐飲標準、減少旅游景點、壓縮旅游時間、增加購物次數等經營方式,或靠各種回扣和人頭費來充當利潤率,甚至部分社還通過克扣旅游保險費來增加收入。有些有實力的旅行社還可以在包機中有一定的利潤,而小旅行社只能主要靠購物了。于是一天走三四個購物景點,或者加一些有高額回扣的景點。導游和司機為增加回扣把一天中的最佳時間用在了跑購物點上,景點只是走馬觀花地大致看一遍,嚴重損害了旅游者的利益,影響了旅游業整體接待質量,使服務大打折扣。有些旅行社為了降低成本聘請無底薪的臨時導游,這就很難保證導游員的文化素養。有些導游素質低,服務意識差,嚴重影響了服務質量,容易引起客人投訴。為什么黃金周后緊接著是投訴的高峰期,這與旅行社先降價后降服務的行為有很大關系。第二個方法是在價格上作文章,如以半包價、小包價冒充全包價來吸引消費者,當消費者自認為選擇了一條物美價廉的線路,接踵而來的是二次交費、三次交費,最后所交費用遠遠不是原先以為的“價廉”。無序的價格競爭使旅行社停留在較低的服務水平上,無法滿足人們對度假、探險等旅游的高級需求。削價競爭的結果會導致人們對旅游服務企業的不信任,利潤的微薄讓旅行社永遠停留在保溫飽的水平上,不可能投資培訓員工,開發新的旅游產品,提高旅游服務質量,更不可能留住高素質人才,使旅行社陷入惡性循環。無序的價格競爭也使旅行社產品無法正確定位,一些核心旅游產品價格低于它的象征價值,反而會造成銷售量的下降,這些嚴重影響了旅行社業的發展。那么,旅行社業如何才能良性發展呢?

四、非價格競爭是現代旅行社營銷競爭的發展趨勢

所謂非價格競爭,是指企業運用價格以外的營銷手段,使本企業產品與競爭產品相區別,并使之具備差別優勢,以推動產品銷售的競爭方式。

在現代市場經濟條件下,非價格競爭已逐漸成為市場營銷主流。另外,從市場環境來看,經濟的快速發展,使消費層次和購買力不斷提高,購買者的注意力并不僅僅停留在商品價格上。不再是價格越低的商品越暢銷,而是越能滿足某種特定市場需要的產品越好賣。科學技術的發展,使得企業與消費者能夠更有效地從產品自身構造(如質量、功能、商標、包裝、服務等)上區別競爭商品。一般而言,旅行社非價格競爭策略,有如下幾個方面可供參考:

1.產品差異化策略。目前我國旅行社產品比較單一,長期以來形成了團體、全包價觀光旅游一統天下的局面,各旅行社擠在團體觀光業務的獨木橋上大打價格戰,已走進了死胡同。但可以預見,觀光旅游比重將會下降,度假旅游、特種旅游的比重將會上升。即便是觀光旅游,那種半軍事化、拉練式的旅游也將會受到排斥,旅游追求舒適性、文化性的趨勢將會越來越突出。旅行社要想有所發展,必須要加大創新力度,對休憩性度假旅游、商務旅游、購物旅游、農業旅游、修學旅游、探險旅游等市場前景廣闊的旅游產品加快開發工作,不斷推出新產品。在競爭中不與同行擠一條獨木橋,而是另辟蹊徑,以異致勝。

2.服務個性化策略。游客出門旅行都希望有個性化、特色型、形象化服務。同一時間地點不同的客人有不同的服務需求,如同一餐廳中客人對背景音樂的選擇各有偏愛;不同時間地點,同一客人的服務需求側重點也有所不同,如旅游者白天需要新奇刺激的活動項目,夜間則需要舒適安靜的環境。越是檔次高的旅行社,越是把個歸入規范化的內容。在為顧客提供個性化服務的同時,旅行社應利用信息優勢為游客提供便利,使游客迅速了解正常的競爭價格,了解各公司以往的信譽,從而使那種靠非正常價格進行不正常競爭的公司很難瞞天過海。

3.網絡營銷策略。“不能上網的企業將面臨倒閉的危險”,這是英國首相布萊爾巡視劍橋科技企業時發出的警告。也許這些話現在看來還有些危言聳聽,但在以信息技術為基礎的21世紀將成為一個不爭的事實。尤其旅行社行業這樣遠距離、多批次的小額交易,特別需要借助電子商務高速度、高精確度和低運行成本的優勢。目前我國許多旅行社仍固守著一部傳真、兩部電話做生意,仍然在翻著商情廣告,發著傳真報價,其管理層還沒有完全意識到網絡對旅行社所產生的巨大影響,所以沒有花太多的精力去搞網絡建設。而新世紀的中國旅游市場需要旅行社高效、準確地滿足中國以至世界各地游客的需求,旅行社要在很短的幾分鐘內就能為散居千里、萬里之外的游客提供咨詢、售票、組團、出游等服務,沒有電腦,旅行社的運作就將成為一句空話。旅行社經營手段的電腦化、網絡化已提到重要議事日程上來,不管食、住、行、游、購、娛,也不管大、中、小型旅行社,以至兩三人的小型代售處都必須將電腦化、網絡化作為刻不容緩的一種基本設施建設。如果將網絡營銷策略運用于旅行社業,必將節約促銷費用,減少銷售中介,擴大市場覆蓋面,提升品牌的深度和影響力,提高工作效率,擴大利潤空間。

近年來,上海春秋國際旅行社國內旅游業績連續4年居全國同業第一位,這是和其建立全國性的電腦網絡分不開的。到目前為止,春秋國旅已在全國140多個城市電腦聯網、聯合經營,其中有產權聯系的已達到了20多家。未來的中國旅行社將憑借互聯網技術得以更快的發展。

4.品牌營銷策略。我國旅行社業經過多年發展,已經出現中旅、國旅、中青旅、春秋、康輝等一批知名旅行社,但與美國運通、日本交通會社、英國托馬斯庫克等國際名牌旅行社相比,尚存在明顯差距。在市場供過于求的條件下,市場表現為買方市場,顧客處于主動地位,有了更多的選擇機會。當產品之間的差異性越來越小時,顧客是否購買某種商品,關鍵取決于顧客對這種商品的信賴程度,重要的是,顧客有品牌“偏好”心理,即品牌的忠誠度。在新的形勢下,競爭的激烈程度和復雜程度越來越高,世界名牌旅行社將會紛紛涌入國門,對中國旅行社業造成很大威脅,形成了新的挑戰。品牌是一種資源,誰搶在前面,誰就能占有和運用這份資源,從而占領市場。

5.關系營銷策略。旅行社經營過程中具有明顯的“關系特征”,引入關系營銷策略將使旅行社重視與關系方的接觸和聯系,致力于長期對企業形象的不斷完善,并在引入CI(企業形象識別)的基礎上,導入CS(顧客滿意)。廣州著名的國際旅行社“廣之旅”于1994年5月在全國旅行社中率先引入CI,加上以顧客滿意為指針的CS,切實健全各項規章制度,統一標準化管理,狠抓旅游服務的關鍵環節——導游,為顧客提供高質量的服務,大獲成功,被媒介稱為“廣之旅”效應。1998年9月“廣之旅”進一步將顧客組織化,成立“廣之旅長者旅游俱樂部”,不到兩年,因其優秀的旅游線路和體貼的服務迅速被廣大老年同志認同,俱樂部會員人數不斷增加,使旅行社步入成功之路。國家旅游局指出,“為激活旅游市場開展優惠價格促銷活動是必要的,但必須優質優價,質價相符,不能搞低于成本價的惡意削價。各類協會應組織旅行社、飯店和景點等骨干企業共同約定和遵守合理的市場價格,形成整體促銷,并向社會公開,接受輿論和行風評議部門的監督”。總之,非價格競爭在現代旅行社競爭中的作用已經十分突出,我們必須擺脫削價競爭的困境,在提高營銷者競爭經驗的基礎上,建立和健全市場機制,利用非價格競爭的優勢,把握現代旅行社營銷競爭發展的趨勢,制定出旅行社非價格競爭策略,這樣才能在激烈的市場競爭中保證我國旅行社業健康、順利的發展。

參考文獻:

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篇5

1.競爭戰略管理理論的發展

競爭戰略管理理論是20世紀80年代初興起的，以美國哈佛大學商學院的管理學家邁克爾•波特為代表，取得了戰略管理理論的主流地位。

2.設計團隊管理中的競爭戰略管理理論

競爭戰略管理理論是當代管理理論階段的一個管理理論，隨著社會經濟活動國際化程度的日益加深和科學技術水平的不斷提高，企業經營所處的環境也是瞬息萬變。要想在激烈的市場競爭中生存和發展，企業必須做好戰略管理工作，設計團隊也不例外。

（1）基于五種競爭力和三大戰略分析設計團隊

邁克爾.波特所創建的企業競爭戰略理論，提出了決定產業吸引力的五種競爭作用力以及企業發展的三種基本戰略和實現這些戰略的價值鏈分析方法。對于設計團隊來說，五種競爭力當中最有威脅的大概是行業中現有的競爭對手。一個好的設計團隊需要了解的不僅僅是自身的能力，還需要對競爭對手有一定的了解，當所在的團隊和競爭團隊所設計出的產品相似的時候，就必須考慮怎樣讓自己的產品與眾不同或具有別人沒有的東西，從而更加具有競爭力。除了現有的競爭者，潛在的新生力量也具有一定的競爭力，一個設計團隊不能對那些潛在的新生力量采取無視的態度，對同一設計行業中的所有企業及團隊來說，尚未進入該行業的企業都有可能是潛在的競爭對手。替代商品或服務的威脅也是五種競爭力其中之一，一種產品的替代品就是能給顧客提供相同或類似效用的其他產品。所以團隊要提高競爭力，最根本手段是改進產品的功能、質量和成本。還有兩個競爭力是供應商討價還價能力和消費者討價還價能力，供應商對一個設計團隊的競爭威脅首先取決于設計團隊與供應商的供求關系。如果團隊對于供應商所提供的資源供不應求時，供應商在交易中占優勢地位；相反，則是設計團隊在交易中占優勢地位。一般情況下，購買產品的消費者包括為消費而購買的消費者和為銷售而購買的經銷商。購買者討價還價能力的強弱，取決于商品的選擇余地、購買數量、購買成本、產品售價和產品的質量以及消費者收集處理市場信息的能力和對產品的理解力等因素。設計團隊如何運用三大基本戰略，也是值得研究的話題。首先，成本領先戰略是指企業在較長時間內使生產成本與分銷成本達到最低水平。設計團隊要采用這一戰略需要具備的條件首先是具有先進的生產設備，并且在產品開發的過程中能夠嚴格控制一切費用開支，另外，產品的生產類型最好為大批量生產等等。對于單個產品的質量來說如果不能用先進的制造以及技術降低其生產成本，那么盲目的降低其成本很有可能會導致產品的質量下降，產品即便是銷售出去了，也會致使消費者對產品失望，這樣不但不能提高團隊的整體競爭力，反而有可能讓團隊失掉其信譽。差異化戰略的指導思想是企業提供的產品和服務具有與眾不同的特色，對于設計團隊來說，需要通過對整體市場的評估來發現一些重要的顧客利益區域，并想辦法在產品設計、技術特性、產品形象等方面進行改進與創新。集中戰略是指企業力求在較小的細分市場上占有較大的市場份額。設計團隊主攻某個特定的顧客群，或某產品系列的一個細分區間，或某個地區的市場。圍繞著如何很好地為某一個目標市場服務這一中心，把精力集中在目標顧客上，以提高效率。設計團隊可以根據自己產品的市場競爭力以及團隊的綜合實力等情況，選擇所要采用的競爭戰略。

（2）設計團隊在競爭管理中的要考慮的戰略可持續性

競爭是動態的,企業競爭的平臺也是不斷變化的,創新和變革對于一個設計公司來說非常重要，但是保持戰略的持續性也是非常必要的，而保持戰略并不意味著不創新和不改變。波特指出，在制定戰略中做出適當取舍并限制企業活動范圍并不會妨礙你的變革能力，實際上還會推動正確的創新。一個設計團隊需要在長期的實踐過程中，才能更深入的了解客戶或者消費者的需求。保持戰略的持續性并不意味著一個團隊應該靜止地停留在原地，只要戰略的核心價值取向保持穩定，那么落實價值取向的具體途徑可以有，也應該有重大創新。大部分成功的設計團隊幾乎不需要重新定位，因為它們一致都在探索具體方法的創新，不斷加強自身的優點，摸索創造更多價值、做大現有蛋糕的途徑，在原有產品的基礎上不斷的更新和開發新的產品，在不斷的發展和摸索中尋求變化。

3.總結

篇6

IT渠道的冬天渠道也是競爭力，這一點在戴爾公司體現的尤為突出。在國際巨頭門紛紛進入中國進行數字圈地的今天，生存空間的逐漸減少使得競爭目標轉移到了區域。區域制勝也逐漸成為整體競爭優勢下另一重要的生存法則。這一點對于跨國公司來說如同生命源頭一般。微軟的"春耕計劃"打響了攻略中國有力一槍。與SUN的"陽光聯盟"、HP的"百舸爭流"有異曲同工之妙，同時國內企業也抓緊了圈地，如東軟在全國的三個軟件園、邁普的"同心圓"計劃無不圍繞渠道開展，趨于爭奪進入了新的。

目前，國產軟件供應商的渠道模式一般為，垂直式的管理型，總公司下設有分公司、子公司，然后在區域空缺的地方設置商，在合作伙伴上選擇OEM方式，這種模式使得軟件產品供應商們得以迅速進入全國市場，在產品經濟競爭不很激烈的情況下，能夠有效的完成企業的原始積累。

然而，中國產軟件由于先天原因，處在軟件產業鏈的末端，充其量也是在進行軟件的加工和組裝，無論在生存、發展空間都不容樂觀。在引以為豪的渠道策略上，本土化優勢卻逐漸在喪失，那么，拿什么來拯救中國軟件產業呢？

協同成為新口號

今年，成功上市后的用友、金蝶相繼對自己的渠道進行了調整，用友收購了下屬幾個重要分支的股權，成為直屬分公司，如武漢用友；金蝶同樣如此。財務軟件市場利潤的急劇萎縮是其渠道萎縮的直接原因。因此，存在有10來年的軟件產品鏈條開始松解。對于剛剛轉型為管理軟件的公司，新渠道模式尚在探索，舊的模式已經在迅速瓦解，靠自己的力量如何才能夠完成布局全國的戰略，人們不禁開始擔憂、思考。

2001年開始，業內對ERP的炒作猛漲，2002年東軟金算盤提出"走向平臺 協同管理"、金蝶提出整體解決方案、新中提出互動管理等等，針對企業信息化的特點，協同成為軟件產品供應商們關注的中心話題。前期，不少人追隨國際潮流，讓協同商務從B2B、B2C開始火遍了全國。但至今仍沒有多大成效。

財務軟件轉型管理軟件，單一需求轉型整體需求，成為拉動國內軟件產品供應商發展的新空間，圍繞客戶為中心，將商、OEM商等協同起來，形成一個新的鏈條。這期間，不少對供應鏈、協同商務探討的學者得出的結論是，當今企業競爭不再是單一競爭模式，不再是企業與企業之間的競爭，是企業鏈與企業鏈之間的競爭。從而形成整體的競爭優勢，增加抗風險能力。軟件企業同樣如此，在傳統工業、商貿領域，企業鏈早就形成了，作為企業鏈信息化的推動者，軟件企業必須建立對應的鏈條。需求永遠是軟件創新的動力。

共贏成就綠色生態聯盟

IT圈內的概念炒作風日漸盛行，協同的口號永遠都那么悅耳，商、開發商、客戶最終能否享受到協同共贏的美餐，有待軟件供應商如何改變自己的定位。管理軟件的整體性、復雜性、決定了它對自己合作伙伴的高標準要求，因此并非原來所有的商、中間商、OEM商都可以隨之一并轉型，更多的是被淘汰掉，這種狀況對于中國軟件產業的發展尤為不利。

我們知道，伴隨ERP炒作風的還有今年的倒ERP風，幾場ERP官司讓用戶對ERP有了新的認識，媒體、專家更是做了深入分析。 2002年，幾家國產軟件供應商相繼推出了自己的平臺產品，東軟金算盤推出了"走向平臺 協同管理"的平臺框架，并推出了VP企業管理軟件平臺，以及平臺型ERP，這是中國第一個企業管理軟件平臺；不久點擊科技推出了"競開協同平臺"、中關村科技推出了"通用軟件平臺"，標志著中國軟件先鋒們開始了探索屬于自己的軟件生態鏈，由自己掌握的軟件生態鏈。

平臺最大的特征就是協同管理，將平臺軟件供應商、中間商、增值開發商、系統集成商聯合起來，圍繞客戶共同提供整體化最新應用的完美組合。它打破了原有渠道合作的模式，商有了更加廣闊的發展空間，不單純進行產品的獲取差價收入，它可以成為增值開發商、中間開發商。因為平臺提供了一個更為寬廣的軟件服務世界。在平臺上進行二次開發，研發成新的軟件產品，或者將其他軟件產品與平臺整合，形成新的應用，或者將平臺作為開發工具，縮減開發時間，贏得寶貴的市場機會，這一切不是原有產品能夠帶來的。因此，平臺擴充了軟件產業鏈，使得協同管理成為可能。

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論文關鍵詞：科研競爭　管理道德　道德管理

隨著市場經濟的發展和科技體制的改革，科學研究的任務和經費主要通過各種渠道在公開招標的競爭中取勝或得到企事業單位的信任并予以委托才能獲得。這對于科研人員來說是一個大的智力競賽場，是思維活動方面的一種較量。對于科研管理人員來說，積極為科研人員鋪路搭橋，及時提供信息，幫助他們在競爭中獲勝，并督促保證每一項科研任務的圓滿完成是一種責無旁貸的義務。然而科學研究的嚴肅性和知識產權的法律約束又不允許科管人員和研究人員不擇手段地獲取信息，通過不正當競爭獲得資助。既要盡可能避免低水平重復研究這種浪費，又要防止侵權行為的發生，還要保護好科研人員的創造性，對不正當的競爭手段嚴加防范，對科研人員的科研行為還應采取精神激勵和道德約束手段進行管理，這就要求科研管理人員在規范操作、發揚民主、依靠專家、公正合理、擇優推薦和資助的過程中不斷提高管理道德和道德管理的水平。

科研管理道德是與科研道德管理緊密聯系的一種職業道德，是科研管理人員應該遵守的行為準則。科研人員應具有科研道德，這是眾所周知的，科研道德要求科研人員有獻身科學，造福人類;實事求是，堅持真理;勇于探索，不斷進取的精神。如何對待名和利的問題是科研道德的實質，尊重事實，追求真理是科研道德的靈魂;探索求知，創造新知是科研道德的特征。

而這些科研道德的實現，是一個貫穿于整個科學研究的過程。現在的科研工作，不再是科學家憑興趣進行的個人行為，已成為有組織有計劃進行大范圍競爭的群體行為，科研管理的介入起著越來越重要的作用。科研管理人員的道德素質好，情操高尚，作風正派，進取心強，敬業勤業，對整個科研群休的科研行為和科研過程影響甚大。由于科研管理的內容涉及到科研項目的招標投標，科研方案的審定批準，科研經費的分配安排，科研成果的申請獎勵和轉讓開發，甚至延伸到職稱晉升、住房分配、經濟收入等科研人員比較敏感的焦點問題和他們的切身利益，工作稍有懈怠和偏差，都容易造成科研效益低下的極大浪費和敗壞學術風氣、挫傷科研人員的積極性、阻障科學進步的嚴重惡果。所以，科研管理不僅僅是做鋪路石子的被動服務，而且要深入進行科研管理的科學研究，不斷提高理論和實踐水平，在自覺貫徹執行國家科技工作的各項方針、政策、法規的同時，卜動去啟發科研人員的聰明才智，促進科研人員創造性的發揮。南京醫科大學在組織“食過癌的現場可疑病因和致病因素的預防研究”這一“八五”國家醫學科技攻關項目的投標工作時，聽說設立這一攻關項目對承擔單位是已有意向的，不少單位就不再考慮投標，甚至有學校已準備好申請標書也就沒有報送，認為已無可能承擔任務。我校科管人員卻不泄氣，而是一與科技人員一起對這一研究領域進行系統分析和綜合，抓關鍵，提方案，展開以技術論證為主的討論，擺出大量的情況和足夠的依據，對自己申請的研究內容進行質疑，認為所謂意向的地區和研究單位確實在這方面開展了大量的工作，但由于客觀所限，僅僅是地處丘陵山區的發病情況，而對于地處平原水網地區的高況不能互相涵蓋，發病因素和干預措施都有待聯系不同地域的實際情況深入研究，互相補充，才有可能全面、客觀地得出結果，而我們有這方面的研究基礎，建立的現場研究基地已有相當好的積累，資料完備，只要充分發揮自己的優勢和特色，就能夠為國家開展這方面的研究工作作出別人替代不了的應有貢獻。根據這一指導思想，對設計的研究方案、技術路線反復修改，完善標書，投標后果然得到評審專家和主管部門的重視，進行了合標，下達了任務，并給予巧萬元經費資助。

由于科學研究具有很強獨立思考的特征。有些科技人員在提出自己的研究方案以后，非常忌諱別人提意見，項目申請書的論證往往只是形式一下走過場，常常會使一個非常好的方案設計因為某些完全可以通過集思廣益進行修改彌補的不足而失去競爭力，導致機遇旁落。科研管理的形式審查和內容審查如果做得比較細致、扎實，這些不足是能夠發現并說服和幫助科研人員補充完善的，有時甚至能起到關鍵的作用，使優勢得以充分發揮，幫助科技人員在競爭中獲勝。當然前提是科研管理人員也是懂行的專家，以及科研管理人員責任心強并善于做人的思想工作和組織工作。江蘇省在組織建設省級重點實驗室項目申報活動中，南京醫科大學以學科為組織基礎和條件基礎申報了三個，普遍看好的是醫學分子生物學和藥理學這兩個，基礎好，人才多，學科帶頭人在國內有較高的知名度，而應用毒理學學科無論是隊伍、設備，還是研究基礎都明顯處于弱勢，但在組織申報材料時，發現兩個強學科的申報材料組織得都不理想，沒有完全按照布置要求落實，請他們改時，幾乎產生對立情緒。因為材料已經搞成，確實很不容易，經過耐心的說服動員，細陳利害得失，客觀地權衡利弊，終于使其中一個方案得以修改完善，達到申報要求，順利通過評審，獲得了280萬元專項建設經費。另一個則因為沒有按要求修改，評審時未獲通過，成了無效勞動。至于最弱的應用毒理學，反而不甘落后，在管理人員指導下共同分析研究，對方案設計反復論證修改，充分突出已經具備的條件和優勢，同時又客觀地

考慮如何通過短期奮斗依靠可能獲得的資助建成國內一流水平的實驗室，實實在在地達到了申報要求。評審中，專家們認為切實可行，最后順利通過，為使這一個實驗室改變低起點，建成時達到與其他重點實驗室相同水準的目標，省里還加大了投資強度給予400萬元的專項建設經費。這一成功不能說不帶有偶然性，但是這偶然中也存在著必然。如果甘于落后，不作努力，象征性地搞一份材料，輕輕松松地應付一下，這偶然的機遇肯定就錯過了。但由于沒有放棄這次偶然，付出了可以想象得出的艱苦勞動，終于使這個偶然變成了必然，取得了成功。現在這個實驗室已初步建成并投入使用，正為科教興省、科教興校發揮越來越大的作用，這其中包含著管理道德中崇高的奉獻敬業精神。爭取到項目任務，對科研發展有利，對科研人員有利，科研管理人員得到的是增加工作量，并沒有什么利益，但是為了科研事業，苦口婆心，不怕被誤解，竭盡全力為科研人員提供方便，提供服務，提供思路，形成1+1>2的效能，這一看不見，但確實存在的管理道德對科研事業的發展是多么重要。

科研管理水平高低的一個重要表現就是道德管理水平的高低。道德管理是法制管理的補充，按照知識產權法規法律認真操作時，需要嚴格執行保密制度，防止侵權行為和不正當競爭行為的發生，這其中受委曲，被誤解的頻率會大大增加，工作難度和工作強度也會大大增加。

科學研究成果在未公布之前都是屬于保密范圍，同一個方向同一內容的研究，先行研究項日一經批準，后續再丫f人中報時就不能批準，以避免重復浪費，任何形式的照顧都是錯誤的。同時，解釋未獲準的原因也不能將先行獲準項目的內容、進度及要達到的目標告訴后者，使后者得以清楚前者的科研情報，而一舉超過前者。科學研究是老老實實的學問，科研管理要及時為科研人員鋪路搭橋，提供信息，但不能變成信息拍客，幫助和驅動科研人員用不正當手段進行競爭.如果因為拒絕重復立項和一些不正當的獲知信息要求而受委曲和誤解，就要有寬闊的胸懷和高尚的情操正確處理好與科研人員的關系，并繼續為他們創造條件，幫助他們在實事求是做學問的過程中獲得真正的成功。我校曾經有一位教師申報的一項課題與前兩年就有人獲準立項的內容有重疊，在當年早些時間向另一渠道申報后，初審時即被篩除，現在再次申請，科研管理部門建議他進行調整和修改，但該教師認為這是跟他過不去，有意挑剔，甚至反映到紀委。為了解決這個問題，科管人員在向紀委說明情況的同時，既堅持原則，又主動提出兩點具體建議，或是更換內容重新申報;或是向已獲準立項的科技人員咨詢，爭取取得指教和支持，確定新的突破點，修改標書，這樣就能避免重復，避免浪費。最后這位教師終于理解，認真修改標書，并在申報后獲得批準立項。

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很明顯，人力資源已經成為“第一資源”，無論是成本領先戰略，還是差異化戰略，人力資源都是企業戰略與競爭優勢之間的橋梁。所以，人力資源管理問題對于企業形成和加強自身的競爭力，贏得競爭優勢，實現企業戰略就顯得越來越重要，并成為企業家和研究者關注的重點。

一、人力資派管理與競爭優勢

（一）人力資源管理的涵義

人力資源管理，就是指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現企業目標。因此，人力資源管理包含兩方面的內容：

一是指對人力資源外在要素——量的管理，就是根據人力和物力及其變化，對人力進行恰當的培訓、組織和協調，使二者經常保持最佳比例和有機的結合，使人和物都充分發揮出最佳效應。

二是指對人力資源內在要素——質的管理，就是采用現代化的科學方法，對人的思想、心理和行為進行有效的管理（包括對個體和群體的思想、心理和行為的協調、控制和管理），充分發揮人的主觀能動性，以達到企業目標。

（二）競爭優勢的涵義

為了成功，一個企業必須獲取和維持某種對其競爭者的優勢，也就是說，一個企業必須形成一種競爭優勢或相對于其競爭者的優越市場位置。根據波特的競爭理論企業可以通過實施成本領先或產品差異策略實現這個目標。從長期來看，為了在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地，企業必須獲得和維持相對與其他競爭者的某種優勢，這也是企業戰略的重要組成部分。人力資源是企業獲得持續競爭優勢的重要基礎，企業的每一項具體的人力資源管理實踐活動都會影響到企業競爭優勢的獲得。

（三）競爭優勢與傳統人力資源管理的關系分析

一個企業的人力資源管理是競爭優勢獲取的一個重要源泉，即有效的人力資源管理可以通過創造成本領先和產品差異來增強一個企業的競爭優勢。人力資源管理通過直接和間接兩個方面對企業競爭優勢產生影響。直接方面，貫徹某種人力資源管理的方法本身能夠對競爭優勢產生可以觀測的效果。間接方面，某種人力資源管理能夠

通過某些結果去影響競爭優勢，這些結果轉而創造競爭優勢。

二、人力資源管理是企業競爭優勢的源泉

企業擁有競爭優勢，才能在激烈的市場競爭中制勝使自己立于不敗之地。但并非企業所有資源、知識和能力都能形成競爭優勢，要形成競爭優勢，必須使擁有的資源與其他企業相比存在異質性的特質，人力資源恰好滿足這一要求。

（一）人力資源具有獨特的自身價值，能夠提高企業的效率，在創造價值和降低成本方面超越競爭對手人是企業的根本，而高效的人力資源管理在很大程度上提高了企業的效率。人力資源管理是人力資源與企業戰略匹配的動態過程，目的在于保證企業的人力資源始終與企業戰略相一致，通過人力資源形成和加強企業競爭力，進而獲得競爭優勢。通過組織結構設計、員工結構設計、人力資源規劃、人力資源培訓、激勵機制設計和企業文化建設等人力資源管理核心要素的控制，企業不僅可以降低成本，更可以創造出新的價值。

（二）人力資源是稀有資源，不能被競爭對手同時占有和輕易模仿

人力資源與其他的經濟資源的不同關鍵在于其不可能是一種分布廣泛的資源，它的稀有性和差異反映在不同的個人身上，存在著數量和質量的差異。企業通過其歷史變遷形成了自己的獨特規范和組織標準文化，逐步形成了企業自己的日常行為準則，這種影響是潛移默化的，是經過長時間的實踐與個人之間的磨合而形成的組織和個人之間的一種心理契約。這種資源應該屬于意會性知識長期積累的結果，而其他企業不可能通過短期的努力創造出類似于該企業擁有的資源能力。人力資源是一種不易陳腐的資源，隨著人的經驗，閱歷的增加，其價值就越大，這一特性決定了人力資源的內涵是不可從市場上獲取的，也體現了其不可替代的性質。

三、加強人力資本管理，構建企業競爭優勢

（一）形成科學合理的激勵機制

對企業員工的激勵應當劃分類別與層次，區分激勵的側重點，采取不同的激勵方式。

企業對于核心人才的激勵應當遵循在物質激勵的基礎上，側重于長期激勵和精神激勵。特殊人才激勵的主要形式應當是團隊激勵基礎上的個人激勵。通用人才與輔助人才，激勵的重點應當是在滿足物質生活的基礎上，盡量避免他們的工作厭惡感。

（二）加大對人力資本的投資力度

在知識經濟時代，企業要想保持并提升企業的競爭優勢，離不開對企業人力資本的投資。企業對人力資源的培訓，可以采用多種途徑，根據對象的不同運用適合的培訓方法。

核心人才可以采用脫產培訓的形式。獨特人才主要安排與項目有關的培訓。通用人才與輔助人才企業應自行組織培訓。

（三）注重人力資本的再開發

人力資本再開發指的是企業對人力資源的醫療保健投入。一方面企業需要為員工創造舒適、寬松的工作環境，保證員工工作的順心；另一方面，企業必須保證員工的醫療保健。因為工作而使得員工疲憊不堪，或身體健康受到影響是得不償失的。企業應當為員工繳納一定比例的醫療保險，解決員工的后顧之憂。

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摘要：國際“四大”和世界其他知名會計公司正使我國的會計師事務所面對日益嚴峻的國際競爭壓力，提升我國會計師事務所的核心競爭力已經成為迫在眉睫的課題。本文從資源論的角度提出“以人為本”作為提升我國會計師事務所核心競爭力的關鍵思想。文章認為要提升我國會計師事務所的核心競爭力，必須首先擁有產生核心競爭力的核心資源即注冊會計師；其次要擁有整合核心資源的適當手段即有效的制度；同時還必須擁有具有企業家才能的整合核心資源的優秀主體。

核心競爭力是企業獨具的、長期形成并融于企業內質中支撐企業競爭優勢的、使企業能在競爭中取得可持續生存和發展的能力。它是企業取得競爭勝利的關鍵，現代企業之間的競爭也大多是核心競爭力的競爭。

隨著加入WTO帶來的我國會計市場的逐步開放，國際“四大”和世界其他知名會計公司正對我國的會計師事務所提出新的挑戰，面對日益嚴峻的國際競爭壓力，要想取得可持續的競爭優勢并在競爭中保持長期的主動權，必須提升會計師事務所的核心競爭力，會計師事務所之間的競爭就是其核心競爭力之間的競爭。因此，如何提升我國會計師事務所的核心競爭力已經成為迫在眉睫的課題。

一、相關文獻回顧

Craswell，Francis和Tayloy（1995）等三位學者通過研究發現“”比非“”可以獲得30%的品牌溢價，指出會計師事務所的品牌更具競爭優勢。BrianW.Mayhew(2001)重點分析了如何采取激勵措施使審計人員有動力形成聲譽，并且認為聲譽好的審計人員不僅可以增加個人收入而且對所在的會計師事務所的競爭力也有提高作用。以上作者強調品牌和聲譽在會計師事務所的競爭力中的作用，而InderK.Khurana和K.K.Raman（2004）認為應該用審計質量來反映一個事務所競爭力的大小，同時認為訴訟風險對審計質量的影響大于聲譽資本，這間接地表明訴訟風險對事務所競爭力的影響大于聲譽資本。EvelynPatterson和DavidWright(2003)則強調審計人員的職業道德和法律責任，他們認為如果審計人員認真執業、不欺騙客戶和社會關注并放寬責任范圍，就會降低審計風險、取得競爭優勢。

劉桂良(2002)認為品牌可以為事務所帶來附加值、體現核心競爭優勢。漆江娜、陳慧霖（2004）等認為大規模與高品牌的事務所可以有更大的競爭優勢，尤其是高品牌。郭振山（2004）認為會計師事務所應牢固把握“以人為本”的經營理念，才能充分發揮事務所的競爭優勢。白蔚秋（2002）指出，會計師事務所只有管理好知識和知識資本、健全知識使用的機制、發揮與知識共享的人的作用，提高應變能力和創新能力，才能提高競爭能力、創造更高價值。王善平等（2003）認為會計師事務所要提高其競爭力就必須致力于質量的提升、信譽的培育和人力資本創新能力的發揮，而且這三者相互關聯，忽視其中任何一個環節都將有損于事務所的競爭力。以上作者都圍繞競爭優勢討論問題，但沒有明確提出核心競爭力的概念。胡國龍（2003）黃良杰（2003）則明確提出了核心競爭力的概念，他們認為規模、職業道德、專業勝任能力、管理水平等是會計師事務所核心競爭力的構成要素。葛從云（2004）主要分析了基于資源基礎觀點的事務所戰略資產與核心能力層競爭優勢的表現形式。朱慧、唐松蓮（2005）認為對注冊會計師的管理是提升會計師事務所核心競爭力的關鍵所在，并建議從提升市場準入機制、建立事務所發展機制、打造品牌注冊會計師等三個方面加強對注冊會計師的管理。

總的來看，國內外現有文獻大多圍繞會計師事務所的競爭優勢展開，大致集中在三種觀點：聲譽和品牌的創建、人力資本的管理和管理水平的提高，其中明確提出核心競爭力概念的為數很少。關于會計師事務所核心競爭力方面的專門研究數量不多，而且角度各異，尚未形成統一的看法。本文從資源論的角度進行分析，本著“以人為本”的關鍵思想提出提升我國會計師事務所的核心競爭力必須圍繞其核心資源即注冊會計師著手。

二、提升我國會計師事務所核心競爭力的路徑分析

（一）擁有產生核心競爭力的核心資源——注冊會計師

核心資源以其具有的價值性、相對稀缺性、不可模仿性以及不易被替代性使得企業可以通過對核心資源的積累和有效使用獲得并提升核心競爭力。因此，要提升我國會計師事務所的核心競爭力，必須首先擁有產生核心競爭力的核心資源，擁有核心資源是提升我國會計師事務所核心競爭力的基礎。

1．注冊會計師是會計師事務所的核心資源

會計師事務所以其智力資本的集中為特色，它沒有大量的廠房、設備、產品等有形資產，而是以人力資本作為會計師事務所的核心資產。余玉苗等（2002）認為會計師事務所的人力資本大體可以分為通用人力資本和專用人力資本兩類。通用人力資本指會計師事務所的一般審計人員，而專用人力資本指對會計師事務所的發展有重大影響的人。事務所的最終產品即審計報告是由人力資本通過智力勞動創造的，審計報告質量的好壞完全由人力資本決定，而在這個過程中簽字注冊會計師顯然比一般審計人員起著更加非同一般的作用。注冊會計師的積極性和創造性的發揮決定了事務所的審計質量和經營風險，并由此影響著事務所的聲譽和發展（王善平，2004）。也就是說，注冊會計師的專業素質、職業道德以及各種執業行為均對會計師事務所的發展有重大影響，應該屬于專用人力資本。顯然，專用人力資本具備的價值性、相對稀缺性、不可模仿性以及不易被替代性更符合核心資源的特點。根據現代管理學中核心競爭力理論中資源論的觀點，企業的核心競爭力來源于企業的核心資源，我們可以得出結論，注冊會計師是會計師事務所的核心資源，是構成會計師事務所核心競爭力的基礎。

2．對我國會計師事務所核心資源的分析

中國注冊會計師協會披露的2005年度會計師事務所全國百家信息是按照年業務收入排序的我國境內前100家會計師事務所的相關情況，我們不妨對這百家會計師事務所中國際所和國內所擁有的注冊會計師的情況進行對比分析（見表1），以期尋找差距。

表1全國百家會計師事務所注冊會計師情況分析表

CPA人數年齡結構學歷結構

小于30歲30-50歲大于50歲碩士以上大學大專其他

平均值國內所106.613.773.319.64.654.442.25.4

國際所232.295.8132.4420.2192.419.20.4

百分比國內所10012.8568.7618.394.3251.0339.595.06

國際所10041.2657.021.728.7082.868.270.17

資料來源：作者根據中國注冊會計師協會網站（）相關資料整理

在這百家會計師事務所中，國際所有5家，其余95家為國內所。根據表1我們可以做出三個方面的分析，即注冊會計師的人數規模、年齡結構和學歷結構。

首先，從擁有的注冊會計師人數方面分析。國內所平均每家擁有的注冊會計師人數為106.6人，而國際所平均每家擁有的注冊會計師人數為232.2人，國內所平均每家擁有的注冊會計師人數僅占到國際所的45.91%。也就是說，從擁有的注冊會計師數量上看，國內所的規模顯著小于國際所，或者說國內所平均擁有的核心資源的數量顯著少于國際所，這樣，在國內國際高端、大規模業務的承接等方面，國內所會顯然不敵國際所。

其次，從注冊會計師的年齡結構方面分析。眾所周知，注冊會計師的工作性質決定了其對工作強度的承受程度、工作思維的活躍性以及工作經驗的積累的重要性。年齡在30歲以下的年輕人，對工作強度的承受能力強、工作思維活躍，但是工作經驗的積累不足；50歲以上的年長者，工作經驗的積累豐富，但是對工作強度的承受程度以及工作思維的活躍性不如年輕人；只有30歲至50歲的中年人，屬于年富力強的群體。從科學的角度來看，合理的年齡結構應該是極少數具有豐富經驗的年長者起指導作用，至少占總數一半的年富力強者起骨干支撐作用，其余年輕力壯者作為骨干梯隊的預備役。由上表資料分析，國內所中大于50歲的注冊會計師比重高達18.39%，而國際所只有1.72%，相比而言，國內所年長者比重太高，這樣的局面會使會計師事務所效率低而成本高的可能性加大，從而減弱核心競爭力；國內所中30至50歲的注冊會計師比國際所的比重高11.74%，但30歲以下的年輕人只有12.85%，比國際所的比重低28.41%，一旦骨干注冊會計師發生跳槽、退出等情況，后備梯隊的隊伍明顯不足。總的來說，國內所擁有的注冊會計師年齡結構尚待改進。

最后，從注冊會計師的學歷結構方面分析。國際所中82.86%的注冊會計師是大學本科學歷，另外還有8.7%的注冊會計師有碩士以上的學歷，而國內所擁有大學本科學歷的注冊會計師只占到51.03%，有碩士以上學歷的只有4.32%，將近一半的注冊會計師只有大學專科學歷、甚至連大學專科學歷都沒有。學歷的高低雖然不能絕對地說明能力的高低，但是他和一個人的能力水平是直接相關的，它標志著一個人所接受的教育程度，代表著一個人在專業方面的理論水平。理論來源于實踐，也指導實踐。理論水平高的注冊會計師接受實踐的能力、以及分析、判斷、學習、協作和溝通等能力相對也強。擁有高學歷注冊會計師數量多的會計師事務所，其核心資源質量更高，核心競爭力也更強。因此，我國會計師事務所擁有的注冊會計師學歷層次有待提高。

由上面的分析可以看出，我國會計師事務所擁有的核心資源即注冊會計師呈現三少的局面，平均每家會計師事務所擁有的注冊會計師總人數少、年輕人少、高學歷的少，這勢必會影響到我國會計師事務所核心競爭力的提升。因此，要提升我國會計師事務所的核心競爭力，必須從擁有的核心資源著手。首先要做大，即增加擁有的注冊會計師人數，擴大會計師事務所的規模，以增強業務承接能力；其次要做強，即優化所擁有的注冊會計師的年齡結構和學歷結構，強化核心資源產生核心競爭力的能力。

（二）擁有整合核心資源的適當手段——有效的制度

核心資源只是構成了企業持續競爭優勢的基礎，擁有核心資源并不一定能獲得競爭優勢，更重要的是對其進行有效地整合，包括其內部整合和利用外部條件促使其發揮作用，這樣才能使會計師事務所保持強勁的競爭力和成長勢頭。對核心資源進行整合的重要手段就是有效的制度，其中最主要的是客觀的業績評價制度和有效的利益分配制度。業績評價和利益分配的結果如果經常低于注冊會計師的期望值，就會使注冊會計師產生挫折感和消極情緒，從而影響工作效率甚至影響審計質量，對會計師事務所核心競爭力的提升是非常不利的。而客觀的業績評價和有效的利益分配則會避免勞逸不均、給注冊會計師以公平感和認同感，增強其對會計師事務所的忠誠度，減少或防止人才尤其是核心人才的流失。

1．客觀的業績評價制度

客觀的業績評價制度是有效的利益分配制度的基礎，只有客觀地評價注冊會計師的業績，才會有效地分配利益。

目前我國的會計師事務所普遍缺乏科學、客觀的考評體制，其中最主要的缺陷是以注冊會計師完成的業務量為考核指標，忽視對注冊會計師工作的過程、狀態的考察，也就是重數量而輕質量。這樣會引導注冊會計師的價值取向偏向數量而不顧及質量，甚至出具虛假報告危及會計師事務所的生存。而且，同一個項目小組中的成員會出現干與不干、干多干少都一樣的“吃大鍋飯”現象。因此業績考核指標的設計，首先應該遵循數量指標與質量指標并重的原則。

另外，應該公布制定的考核指標以及考核程序和方法，堅持公開透明、民主公平的原則，切忌出現考核層“暗箱操作”，而注冊會計師太過被動的局面。同時，根據公平原則，注冊會計師的業績評價應盡可能采用量化方式，把在考核中人為評價的因素降到最低，如工作量可按照制定的系數折算為標準工作小時等，對于難以量化的因素，要盡可能采用最簡明的方式表述清楚（常勛，2006）。這樣可以避免出現“會干的不如會說的”的現象出現，使對注冊會計師的業績評價盡可能客觀。

2．有效的利益分配制度

有效的利益分配制度是對客觀的業績評價制度的具體落實，有效的利益分配會起到適當激勵的作用，而適當的激勵會促使注冊會計師充分發揮工作的積極性和創造性，從而大大提升會計師事務所的核心競爭力。

目前，我國會計師事務所的組織形式大多數是有限責任公司，注冊會計師主要通過薪金的形式取得報酬，這部分利益所得相對于出資人而言可謂太少。但是，作為在審計報告上簽字的注冊會計師而言，所要承擔的風險和責任又可謂太重。也就是說，當前利益分配制度中的主要缺陷是注冊會計師承擔的風險與得到的報酬極不相稱，這會在很大程度上挫傷注冊會計師的工作積極性。因此應該注意公平對待各類各級員工，注意處理好管理層與員工間的利益分配關系，合理制定各級工資獎酬間的級差倍數。

同時，在有限責任公司制的會計師事務所里，注冊會計師通常認為自己是在給出資人打工，很難建立起主人翁意識，這會造成會計師事務所缺乏凝聚力、難以實施長遠規劃的局面。針對這種現象，可以借鑒其他實體性質公司的作法即實施員工持股計劃。目前，我國的部分會計師事務所對此有所嘗試，但是由于如果給予員工的持股比例太低就會達不到預期的效果，而如果給予員工的持股比例太高又害怕損害到出資人的利益，所以真正實施起來的時候大多束手束腳。本文建議把持股計劃設計為持續累積持股的形式，結合注冊會計師的工作業績和執業年限，配合持股方案，逐步將業績突出的核心注冊會計師提升為中層負責人甚至吸收為出資人，以激勵注冊會計師以主人的身份而非被雇傭者的身份積極為會計師事務所的發展盡力獻策，這樣才能使我國會計師事務所的核心競爭力得到最大程度的提升。

（三）擁有整合核心資源的優秀主體——企業家才能

火車跑得快，全靠車頭帶。無論是要擁有核心資源，還是要利用有效的制度整合核心資源，都需要具有企業家才能的主任會計師來操作，否則一切都是空談。

目前，我國的會計師事務所在管理體制和制度上差別很大，尚未形成比較系統、合理、成熟的管理平臺，因此，主任會計師的管理理念和思想對會計師事務所的發展狀況起著非常重要的作用。主任會計師對事務所的執業結果要承擔法律責任；對事務所的發展前途承擔管理責任；對事務所的經營理念和執業人員的執業理念承擔引導責任；對事務所在社會中的誠信水平及職工利益都要承擔相應責任。沒有一個具備成功潛質的主任會計師的會計師事務所，要形成自己的核心能力、創造自己的競爭優勢，要拓展業務、控制業務風險，要平衡事務所內部利益，要擴大規模、上水平上質量，都是不可能的。因此，主任會計師不僅要有較高的執業水平，還應具備較強的市場開拓能力；不僅是事務所的科學管理者，還要是各方面關系的協調者，要敢于吃苦，善于溝通，有較好的凝聚力。

目前我國主任會計師的素質參差不齊，遠不能適應事務所發展的需要。要提升我國會計師事務所的核心競爭力，就必須打造一批素質過硬的主任會計師做領頭羊。一方面要提高主任會計師受教育的程度，例如在申請設立會計師事務所時將受教育程度作為門檻條件；另一方面要大力培訓其管理方法和技能，這主要依靠注冊會計師協會組織后續教育、提供國內各所之間或者與國際所之間進行交流提高的機會。

篇10

長客是我國軌道交通裝備制造的龍頭企業。“目前，長客股份公司的現狀是：訂單數量之多前所未有；產品品種之多前所未有；產品轉型與技術升級之快前所未有；建立與國際接軌的管理平臺要求之高前所未有。”

為了實現企業產能的迅速提升，保證主營產品順利升級，長客將改革的目光瞄向了自己的“軟肋”。從2007年起，一系列管理創新為其持續快速發展添加了強勁的動力引擎，“可以說，長客迎來了管理的春天！”

組織機構改革——破解管理瓶頸

從上世紀50年代建廠開始，長客幾十年沿用的是“直線職能制”。這種職能模式穩定性較高，但靈活性差，比較適合產品單一的企業。

隨著我國軌道交通事業的快速發展和公司研發制造水平不斷提高，長客的市場越做越大。“原來一位總經理管幾個項目，沒有問題；但是，讓一位總經理管幾十個項目，現有的管控能力就顯露出諸多不適應的地方，甚至成為了制約企業發展的瓶頸問題。”因此，2007年10月公司開始了新機構改革籌劃工作。

最終，長客選擇了以事業部為基礎，以項目管理為主線的組織架構和管理模式，按照產品類型，劃分出三個事業部，各事業部有各自獨立的產品和市場，在經營管理上實行獨立核算、分權管理結構，有很強的自主性。這種組織構架和管理模式得到了西門子、阿爾斯通等國際同行的高度認可，也使長客從管理模式上與國際一流企業形成了對接。

“組織機構改革，也是利益再分配的過程，有改革就會有犧牲。”這些都已被親歷者埋在了心底。

人們看到的是：2008年10月，僅用一年的時間，長客新的組織機構便開始試運行，主導長客長達50多年的“直線職能體制”由此正式退出歷史舞臺。

業務流程建設——搭建基礎管理系統

借著機構改革的東風，2009年，長客全方位再造了企業管理流程。

業務流程其實就是工作思路的可視化。流程中明確界定了各項業務的工作程序、接口關系和職責權限。將工作流程制度化，不僅有利于規范工作秩序，也能有效保證最終的結果具有可重復性，從而實現多品種批量生產。

“以前做事，多數是按傳統、按經驗來辦，張三有張三的做法，李四有李四的套路，現在都規范化了。”長客股份公司高速車制造中心一員工深有感觸地說，“如此一來，最淺顯的效果便是工作中推諉扯皮的現象沒有了。”

公司管理部門作為指導者，起草了專業制度管理流程、規范和辦法，讓流程建設有法可依。并重新界定了專業制度的結構，將流程、規范、辦法結合起來，形成“三位一體”的專業制度體系。

管理者，一時成為公司最忙碌的人。

一年間，長客組織了50多次不同級別的業務流程評審會議，業務流程570多項，流程建設主體框架搭建完畢。與此同時，還引進了國際先進的SAP管理信息系統。至此，長客的管理平臺與國際企業實現全面接軌。

推進管理創新——提升管理水平的源泉

“一個企業，擁有某個創新成果并不是最重要的，最重要的是有一種創新文化、創新理念。”談起創新，長客人頗感自豪。

長客每年都有創新獎的評選，健全的評審制度和有效的激勵政策，已促使創新文化融入到每一名員工的工作當中。創新成果一旦得到認可，便會在公司范圍內推廣開來，把創新成果程序化、制度化。

今年3月，長客股份公司動車組核心部件“質量門”管理體系在第十六屆全國企業管理現代化創新成果評選中，榮獲二等獎。這是長客第三次獲此殊榮。目前，“質量門”管理體系已推廣到公司幾十種車型的生產中。

“管理創新”這一概念在長客生根已近十年。十年來，公司員工參與管理創新的熱情不斷升溫，每年申報管理創新的項目數量少則幾十，多則上百，最高獎勵額度已從當初的幾十元漲到了幾萬元。