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關鍵詞：負債經營 優勢 弊端 影響因素 策略

中圖分類號：F234.3

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2013）02-161-02

資金是任何公司生存和發展最基本的資源保障。公司資金來源主要有三個途徑：其一，投資者投入公司的資本金；其二，公司自身經營的歷年利潤積累；其三，通過舉借債務（負債）進行融資所獲得資金。但總體而言，因國家宏觀經濟政策、市場資金供求狀況，公司資金發展狀態等諸多因素影響，公司資金總是處于比較短缺的態勢。本文就公司負債融資的相關問題進行分析，并為公司安全、恰當地運用負債融資經營策略提供具體建議。

一、負債經營的優勢

1.財務杠桿效應。財務杠桿效應是指公司由于負債經營發生固定的利息支出，而使得公司息稅前利潤的變動，會引起普通股每股收益發生更大變動幅度的現象。具體而言，當公司在經營活動中總借入一定數量資金，必然要產生按照某一利率水平計算的利息費用，但不論公司的利潤額是多少，債務利息是固定的。這樣，其經濟效應是，當利潤增大時，每一元利潤所分攤的利息就會相對減少，從而使公司所有者應分享的收益更大幅度地提高。但資金貸款方卻不能享有這種增值效益；反之，公司經營不善，利潤下降，則這種每一元利潤（或虧損）所分攤的利息就會相對增加，從而使得貸款方的債權風險增加。這種影響程度可通過公司財務杠桿系數，即財務杠桿系數（DFL）= 每股收益變動的百分比/息稅前利潤變動的百分比，以此加以計算度量。

2.稅收擋板效應。按照現行的稅法與會計準則規定，公司的利息支出可以作為費用，在計算應納稅所得額時扣除。當公司在借入資金獲得的收益高于利益支出的情況下，借入的資金越多，帶來更多的稅前收益，而抵扣的利息費用也越多。這樣，公司實際繳納的所得稅稅率卻降低了，其實質是實際稅率低于名義稅率。當然，當公司經營出現困難虧損時，雖然公司可以免交所得稅，但卻增加了公司還本付息的壓力，給公司帶來財務風險，甚至使公司招致破產。

3.避免股權分散。公司債權人只擁有索取本息權利，無權享有公司股權權益。在公司進行新的籌資決策中，如果以發行股票等方式籌集權益資本，勢必帶來股權稀釋，分散現有股東對于公司的控制權。而公司采取負債方式籌資，既增加公司資金來源的同時，又不影響到公司控制權，這樣有利于保持現有股東對于公司控制應有的權益份額。

二、負債經營的弊端

1.影響公司盈利的穩定性。公司負債規模直接關系到其收益高低與穩定性。由于負債需按期還本付息，如果公司某期生產經營不正常而導致虧損，無力支付到期本息，就可能被債權人強制申請破產，這樣公司負債越多，這種可能性就越大。另外，由于客觀上還存在財務杠桿負效應，即當公司息稅前利潤減少時，將導致公司每股收益以更大的幅度下降，必然加劇公司的財務風險，帶來公司盈利狀況的不穩定。

2.過度負債帶來再融資困難。負債過多會影響公司實力，導致公司再融資困難。公司不論采用權益性融資還是負債融資，都需要一定數額的自有資金作保障。負債資金過大，會導致權益資本投入小，作為債權人，當然希望其資金有盡可能多的權益資本作為后備抵押。當負債超過一定限度時，債權人就會認為債權投資風險大，其貸款收回難度大，因此，債權人就可能做出提前收回貸款的決策。這樣會導致公司的資金短缺，后續貸款困難，這不僅影響公司聲譽，更重要影響公司的再融資功能。

3.成本增加。負債融資對債權人與股東的權益存在矛盾。當公司出現經營困境時，由于固定額度利息的負擔，在資金利潤率下降時，股東權益率將會以更快速度下降。負債給公司增加了壓力，使公司產生無力償付債務的風險，其結果可能導致公司資金緊張，被迫低價拍賣或抵押資產。債權人出于自身利益考慮，總是要把風險控制在一定的程度內，往往會要求公司在借款協議中寫入保護性條款，如在公司盈利水平低于貸款利率時，不允許公司分配股利等，用以限制公司增加高風險的投資項目。這樣，盡管負債經營能較好解決經營者和股東之間的沖突的有力工具之一，但它同時帶來股東和債權人之間的沖突，因而產生成本，由此使公司價值減少。

三、負債經營風險的影響因素

1.負債規模。公司負債規模直接影響和決定公司財務風險絕對額的大小。公司負債規模過大，利息費用支出增加，可能使得公司財務收益降低，因而導致還本付息的壓力增大。公司債務本息償還一般要依據公司的盈利狀況，還要視公司預期的現金流入量是否足額穩定等加以確定。如果公司投資決策失誤，或信用政策過寬，又不能足額和及時地獲得預期現金流入，那么公司將面臨財務危機。

2.負債結構。負債結構決定著公司籌資總成本和籌資總風險的高低程度。負債結構決定著公司債務的多樣化程度，直接與已有負債的穩定程度相關聯。在現實經濟環境下，大多數公司的全部債務通常是通過多種融資渠道獲得。如果公司負債結構不合理，其融資只是通過一家金融機構獲取，就可能導致公司還款密度增大，即還款壓力加大，使財務風險積聚，導致公司財務風險過度集中。

3.負債期限結構。公司負債期限結構直接決定著還款額與時間進度配置。一般情況下，如果公司債務大量屬于短期借款，則公司就會比較頻繁地應付還本付息的壓力，當然一般資金利息也較低。如果公司主要采用長期借款籌資，利息費用在相當長的時間內將固定不變，相對而言公司還本付息的次數下降，但公司卻要承擔較高的利率壓力。

4.負債利息率與盈利能力。負債利息率是公司負債經營風險大小的重要因素。對同樣資金規模的債務，利息率越高，公司所負擔的利息費用支出就越多，公司破產風險的可能性就大。與此同時，利率高低對股東權益的變動幅度也大有影響。因為在息稅前利潤一定的條件下，負債的利息率越高，財務杠桿系數越大，股東收益的變動幅度就增大，使公司財務風險變動幅度加劇。

公司的盈利能力大小對化解公司債務風險起著關鍵作用。如果公司盈利能力強，公司的現金流量穩定和正常，當債務到期時，公司就有足夠的還本付息能力；但如果公司的盈利能力低，則其還本付息能力低下，在債務到期時，公司財務風險凸顯，那么公司可能陷入財務困境。

四、負債經營策略

1.周期法性融資策略。設計融資生命周期策略。任何產品都客觀存在形成、成長、成熟和衰退的生命周期，公司融資策略也應與之相匹配。新產品剛投放市場時，公司的負債策略應取決于新產品銷售預期前景。若公司對新產品發展預期非常好，公司應盡可能通過長期負債來籌集大量資金研發和生產新產品，以擴大市場份額；在產品已經得到市場消費者的認可，市場銷售量快速上升，利潤不斷增大的態勢下，這時公司對新產品的再投資日漸增大，其負債經營策略仍應以長期負債為主，短期流動資金貸款為輔，充分利用經營杠桿和財務杠桿的作用。

在產品市場已轉為成熟期時，且此產品已經為公司帶來巨額現金流入，公司對新產品的再投資應轉為下降，甚至不貸款階段。此時公司只應保持適量的短期債務，以解決公司偶爾的流動資金短缺問題，并開始償還前期貸款。到衰退時期，產品市場發展空間已經極小，此時公司的負債經營策略應盡量不再融資，而注重現金流收回。

2.尋求最優資本結構策略。資本結構直接影響和決定著公司負債水平與盈利狀況。按照經典財務理論，如果公司的資本結構達到最佳資本結構水平，則公司的綜合資金成本最低，公司的價值最大。隨著市場經濟的發展和現代公司制度的建立，公司的融資渠道與方式日益多元化，對公司資本結構影響和決定的因素錯綜復雜。在尋求公司的最佳資本結構時，首先，采用定性分析法。分析哪些主要因素對公司資本結構起著關鍵作用，哪些是次要作用。其次，再采用定量分析法。利用數學方法，經過計算分析和比較，得到公司的多種資本結構，然后尋找理論上最優的結果。最后，在利用過去公司的指標進行檢驗，找出最佳資本結構和預測公司的融資區間，并運用于公司的融資實務中。在具體運用中主要方法有加權平均成本最低法、權益資本收益率法、EBIT-EPS分析法、價值最大標準法等。

3.充分利用財務杠桿融資。財務杠桿具有重要融資放大功能。公司在確定最佳資本結構前提下，可以利用財務杠桿功能恰當擴大公司的融資規模。具體操作方法是，只要企業利潤率大于公司加權平均成本水平，而且公司產品在市場上非常暢銷時，公司可以盡可能貸款籌資擴大生產規模。因為在這種條件下，公司貸款越多，其盈利額就越大，而且其經營風險和財務風險仍然可控的。因此，公司應在確立最優資本結構目標的基礎之上，正確發揮財務杠桿的作用，降低財務風險，從而達到最優化籌資。當然，如果公司過度利用財務杠桿，相反也會使公司步入財務困境，使其走向破產的路徑。

4.建立財務風險預警機制。公司為預判和應對財務風險策略，可采取構建財務危機預警分析機制。當公司實際融資以后，必然要擔負到期還本付息的義務，而公司未來發展往往具有不確定性，但這種不確定性實際上在公司的日常經營活動中已經存在。公司可以根據公司平常的經濟狀況，再依據國家宏觀經濟發展趨勢，借助數學方法，利用公司的多種經濟指標，構建數學模型進行預測，從而對公司的財務風險進行客觀判斷，并作出相應的應對策略，化解公司的財務風險，建立一套科學的、操作性強的公司財務預警分析機制，將風險降低到可控程度，提高公司的經營效益，增強公司市場競爭力。

參考文獻：

1.王化成.再論財務管理目標[M].吉林：東北大學出版社，2002

2.薛玉蓮.論負債的杠桿作用及公司財務風險管理[M].廣東：廣東經濟出版社，2002

3.姜旭宏.現代公司負債經營策略分析[J].經濟研究導刊，2007（6）

4.王妍雯.試論負債經營控制策略[J].公司技術開發，2010（9）

5.呂景峰.債權的作用與我國國有公司治理結構的改進[J].經濟科學，1998（3）

6.Nancy Huyghebaert，Linda Van de Gucht， Cynthia Van Hulle.The Choice between Bank Debt and Trace Credit in Business Start-ups[J].Small Business Economics，2007-12（4）

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    一、研究假設

    文獻研究表明,多位學者通過對母公司的調查,將跨國公司的戰略分為一體化戰略、多重心戰略和當地化戰略。而Martinez和Jarillo通過對跨國公司子公司的調查,將跨國公司子公司的戰略分為3種:受限型、積極型和自治型,本文將一體化—當地化程度視為一個維度,可以得出第1個假設.H1在華跨國公司在一體化—當地化框架下有3種基本戰略選擇,分別是高一體化戰略、高當地化戰略和中庸戰略,同時追求效率和對當地環境的適應是最佳戰略。在前人的幾個重要研究中,更多的是關注于對跨國公司全球戰略的類型,而少研究戰略選擇與績效之間的關系。只有Johnson研究了跨國公司戰略選擇與績效之間的關系,并得出了兩者不相關的結論。盡管在理論上分析“高一體化—高本地化”戰略應該是跨國公司最佳的戰略選擇,但實證結果并未得到證實。Kumar等利用主觀績效指標衡量跨國公司績效為本研究提供了一個很好的方向。在此基礎上,推演出第2個研究假設。H2選擇不同跨國經營戰略類型的跨國公司在績效方面體現出顯著的差異。Young將跨國公司在美國的子公司按來源地分成兩類進行比較,發現來源地會對子公司角色產生影響。Taggart討論了子公司戰略角色因母國國別等的不同而出現差異,并且發現美資公司并不比其他國家的子公司有更為復雜的戰略。Dore對日本和美國企業管理方式的比較發現,日本跨國公司總部擁有更大的權力,而美國企業總部的權力相對較小,權力較大的總部可以要求子公司執行總部的戰略計劃,因而母公司與子公司間的一體化程度較高。另外,由于中國是轉型經濟國家,與日本相比,北美國家與中國的文化距離更大,因此來自北美的跨國企業更可能放任子公司發展,子公司在華自由發展有可能使其更適應當地環境,因而其當地化程度也就越強。據此,給出以下假設:H3各國跨國公司的跨國經營戰略選擇有所差異。美國在華子公司往往擁有較高的當地化程度,而日本在華子公司往往擁有較高的一體化程度。一體化指的是在持續經營的基礎上對分散在不同地域的活動進行集權管理;戰略協調指的是在實施戰略過程中對跨越國界的資源配置進行集中管理;當地化經營是指主要針對地方性的競爭和消費需求,由某一子公司自主做出的資源配置決策。選擇不同全球戰略的跨國公司必然會在人力資源、營銷、研發、財務等經營策略上有所差別。如當地化程度較高的公司,基本控制自身的產品范圍,而且,子公司在研發、生產和銷售上往往也自給自足。而一體化程度較高的公司往往只執行價值鏈中部分環節(如只有營銷或者是銷售,或只有制造),并與其他關聯公司高度一體化。

    二、變量衡量與問卷設計

    1.一體化與當地化戰略。一體化與本地化維度采用以下兩個變量來確定。(1)跨國公司的分支機構對母公司全球標準化管理的適應程度———許多學者在其研究中都曾經采用過這一衡量方法,并證明是測度一體化的靈敏指標。在全球范圍進行標準化管理有利于協調和統一,相反,與母公司的管理模式缺乏一致性則傾向于差異化和本地化管理。(2)跨國公司的子公司或分公司的自主決策的程度———Hedlund是最早將一體化與在國外子公司或分公司的決策程度聯系起來的學者。一般的觀點是自治通常鼓勵差異化和根據當地情況調整管理模式。2.績效。組織績效的衡量本身具有復雜性,可以通過許多方法來衡量。較為經常使用的是一系列財務指標,包括利潤、成長率和市場份額。然而,跨國經營的績效衡量則會受到更多因素的影響。本研究采用跨國公司對其所確定目標實現程度的認知為指標(1一實現所有目標,5一沒有實現目標)。該指標建立在子公司的判斷上,因而具有主觀性。但是,這一方法可以將跨國公司投資成功與初始動機及跨國公司對跨國經營的預期結合起來評估。這一主觀指標在許多研究中也被證明能夠恰當地反映外國分支機構的績效。3.跨國經營策略。由于選擇了不同戰略,跨國公司在具體的經營策略上也會體現出差異性,它們會在制造、銷售、研究與開發、原材料及零部件采購、人力資源管理、會計與財務、政府與公共關系等方面采取不同的策略。本研究從整體經營方針與戰略、投資、財務、R&D、市場銷售廣告、人事薪酬等公司政策的制定,產品銷售與供貨來源的地區分布這3大策略衡量跨國公司跨國經營策略。調研問卷首先以中文設計出初稿,經兩位管理專家和兩位經理人員閱讀并修改后進行預測試。

    三、分析結果

    1.跨國公司的經營戰略類型。本文采用K.Means的方法進行聚類分析,發現可以將樣本企業分為3個群組,其中第1群組包括60家企業,第2群組包括66家企業,第3群組包括58家企業。群組1在管理模式維度上以母公司模式為主,在戰略決策方面受母公司較高程度的控制,將這一戰略命名為“母公司管理模式傾向的受限型”;群組2在管理模式維度上以中國模式為主,而在戰略決策方面受母公司較高程度的控制,將這一戰略命名為“中國管理模式傾向的受限型”,群組3在管理模式維度上以中國模式為主,而在戰略決策方面受母公司的控制程度較小,將這一戰略命名為“中國管理模式傾向的自主型”。2.跨國公司的經營戰略選擇與績效的關系。跨國公司對其跨國經營目標實現程度的平均認知程度是3.08(1一實現所有目標,5一沒有實現目標),這意味著跨國公司總體來說對其績效不太滿意。對3類公司的績效進行均值比較,結果表明三者之間存在顯著的差異。進一步的分析表明,選擇“中國管理模式傾向的受限型”和“母公司管理模式傾向的受限型”戰略的公司績效水平相近并且無顯著差異,但選擇“中國管理模式傾向的受限型”和“母公司管理模式傾向的受限型”戰略的公司績效水平顯著高于“中國管理模式傾向的自主型”公司的績效水平。3.跨國公司在華戰略選擇的國別差異。卡方檢驗的結果表明,來源于不同國家或地區的跨國公司在“中國管理模式傾向的受限型”、“中國管理模式傾向的自主型”、“母公司管理模式傾向的受限型”3種戰略類型的選擇上并無顯著差別。以國家/地區作為分類變量,對在華跨國公司的管理模式選擇和戰略決策自主程度進行單因素方差分析,結果同樣在管理模式選擇方面表明存在顯著的差異,而在戰略決策自主程度維度不存在顯著差異。

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關鍵詞：財產保險公司理財險業務經營策略

在我國，理財險業務是一種具有投資收益又具有保險保障的新型人壽險種，其優點和投資的收益水平是傳統的財產保險所無法企及的，因此對財產保險公司是一個極具挑戰性的業務。所以，本文針對理財險業務中所面臨的相關問題展開調查研究，并積極尋找出有助于財產保險公司發展理財險業務的經營策略，從而促進理財險業務的有效開展。

一、理財險業務的發展對財產保險公司的意義

理財險業務作為財產保險公司的新型的理財型保險業務，收取的保障金是傳統的財產保險所收取的利率所無法比擬的，因此在近年來為財產保險公司擴大資產規模做出了偉大貢獻。同時，因為理財險業務兼具投資和保險與一身，所以也會隨著經濟而不斷發展，逐漸成為人們所樂于接受的財產保險業務，并得到大范圍的推廣和有效的發展，擴寬客戶來源，使財產保險公司的資金鏈條更加穩固可靠，從而改進公司的經營模式，并提高財產保險公司的抗風險能力。

二、財產保險公司在經營理財險業務所面臨的問題

理財險業務對財產保險公司的資金、客源、推廣等方面具有積極意義，但是在經營理財險業務與其他財產保險業務一樣會面臨許許多多的問題，因此就需要財產保險公司對面臨的問題進行科學有效的分析，然后提出有針對性的解決策略。

1.理財險業務人員的技能不足。優秀的業務技能除了能展示保險業務人員的實力水平，還能提高保險業務的成功率，因此財產保險公司在對外招聘業務人員的時候，就需要格外注重其專業技能的考察。但是因為理財險業務是新型的人壽險，而且是以投資為主的保險業務，所以財產保險公司中具有傳統專業保險技能的保險業務人員，已經無法滿足理財險業務的需求，并在一定程度上就阻礙了理財險業務的開展，這因此成為了財產保險公司經營理財險業務的一大難題之一。

2.財產保險公司的傳統資產負債滿足不了理財險經營需求。理財險的資產負債模式比傳統的財產保險公司的資產負債模式更加復雜，所以隨著理財險的推出，傳統財產保險公司中的資產負債模式不但滿足不了理財險的需求，而且還使財產保險公司其它業務的開展受阻。因為理財險是以投資為主的財產保險業務，對保險公司的資產具有更長的期限和更強的流動性需求，所以就需要對傳統的負債模式進行有針對性的改良，使理財險業務能夠有效經營下去，非理財險業務也能夠為財產保險公司的發展添光加彩。

3.財產保險公司的償付能力管理水平低下。償付能力是制約財產保險公司經營理財險業務的一大阻力之一，因為隨著保險行業的發展壯大，我國的保險監管已經由傳統的市場監管為主，過渡到了保險公司的償付能力為主，市場監管為輔的新型保險監管模式，再加上理財險業務對保險公司的資金要求較高，所以就需要有目標、有計劃的提高保險公司的償付能力。但是因為償付能力和公司的未來發展和業務開展具有密切的聯系，并且是由公司的凈資產減去公司的實際負債資產所得出來的，所以在開展理財險業務之前，財產保險公司就需要對償付能力進行水平評估，同時還需要注重公司其它非理財險業務開展對償付能力的影響和需求波動情況。

4.財產保險公司經營理財險會加大公司風險。理財險業務作為以投資為主的保險業務，相對的會具有較高的風險性。所以，把風險經營作為公司發展手段的財產保險公司，在決定經營理財險這一具有高風險的業務時，理所當然的會進行公司風險承擔能力的評估，并策劃好針對日后損失和經濟補償的方案。所以說，雖然理財險給財產保險公司帶來了更大的風險性，但是同時也是對財產保險公司經營風險這一基本職能的考驗。

三、財產保險公司理財險業務的有效經營策略

財產保險公司理財險業務的長期有效發展下去，是離不開財產保險公司在理財險經營方面的策略設計的，只有科學、有效的設計，才能推動理財險業務有質量、有數量的開展下去。

1.抓住時機，把握機會。和諧穩定的環境除了有助于理財險業務的開展外，還有助于理財險能夠根據時空和需求的不同選擇合適產品，并抓住任何一個發展的有效機遇。

1.1隨著經濟全球化的發展，資本的市場和國家宏觀調控下的經濟都和理財險業務的開展具有密切的聯系。因此財產保險公司在開展理財風險業務之前，需要調查資本市場的穩定性是否良好，國家的宏觀經濟調控是否能為理財險業務的開展創造較為和諧的環境，這樣才能有效的保障理財險業務具有較快的增長，財產保險公司具有較大的利益。

1.2財產保險公司經營理財險業務需要因時而異、因地制宜。在不同的時間、空間，經濟的發展程度都不相同，因此為了使財產保險公司的理財險業務得到有效的發展，就需要有針對性的開展理財險業務。例如，在經濟發達的且人民對理財險較樂于接受的地區，加大理財險的經營范圍和規模，并且不定期的推出新的理財險，而面對經濟落后，人民興趣不高的地區，則需要根據不同人民的需求，對理財險進行一定范圍的調賬，使理財險能夠因地制宜，逐漸被接受。

1.3根據財產保險公司的發展策略，選擇合適的理財產品。財產保險公司在不同時空，能夠根據公司的發展策略來選擇理財產品的話，除了能夠有效的降低公司的風險，還能夠為公司提供和諧穩定的資金來源。雖然在當今的理財險市場中，根據風險性的大小，劃分出了穩定利率型和波動利率型的理財產品，但是理財險作為以投資為主的保險，需要根據財產保險公司的戰略變化，有選擇性地去挑選出合適的理財產品，從而使財產保險公司能夠在風險性最低的情況下去獲取最大的利益，促進財產保險公司的發展。

1.4財產保險公司要處理好不同業務之間的關系。理財險業務作為財產保險公司的業務之一，雖然對財產保險公司的發展起著關鍵作用，但是財產保險公司仍然需要發展好其它的傳統財產業務。因為理財保險固然能夠給財產保險公司帶來可觀的收入，同樣也會帶來較大的風險，并且不是每個財產保險公司都能夠承擔起理財險業務的風險，所以財產保險公司在開展理財險的時候需要深思熟慮，有所選擇的發展理財險業務。

2.合理看待，提高管理能力。理財險對財產保險公司的發展在許多方面是具有促進作用的，但是也需要合理看待財產保險公司中其它業務，并且有針對性的提高管理的能力水平。

2.1加強理財險的業務人員和管理人員的隊伍建設。理財險雖然是財產保險公司的業務之一，但是理財險的業務人員和管理人員需要比其它業務人員具備更多的專業技能和知識，因為理財險除了是一種保險之外，最重要的是它還同時具備投資的職能，因此對業務人員和管理人員的要求就會比較嚴格的同時，也會加大管理隊伍建設。

2.2加強理財險的推廣和銷售渠道管理。理財險的推廣和銷售是由第三方來進行的，因此為了確保理財險的業務范圍、產品質量、后續保障等方面能夠有質有量的進行，就需要加強對理財險推廣和銷售渠道的管理。

四、結語

總的來說，財產保險公司的收益是和風險相掛鉤的，因此在經營理財險業務的時候，財產保險公司需要直面問題，并且提出解決策略，從而科學有效的促進理財險業務的開展，使財產保險公司能夠在較小的風險下，收獲最大的利益。

參考文獻： 

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[2]楊爽.我國中小財產保險公司經營戰略的研究——基于波特競爭理論的視角.[J].南方金融.2014（02）.15-16. 

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對于目下一些大的中國電影公司來說，除了“上市”，最熱的一個詞匯莫過于“全產業鏈”了。且不說近些年來中國電影集團公司憑借其資源和行業地位優勢，早已形成了一種集影視制片、電影數字制作基地、發行放映、院線投資、電影進出口、電影頻道、洗印加工、電影器材營銷、后電影開發、光盤生產、媒體運營、廣告、物業管理和房地產開發等為一體的主業突出、多種產業門類共同發展的鏈條式經營模式。電影產業“國家隊”的另一支勁旅———2008年利潤已15倍于中影集團的上海電影集團公司，也在其近年來著力打造的強大的電影院線經營、影視傳播宣傳業務的基礎上，不斷加大影視內容產品的制作力度，從產業鏈終端溯流而上，全面提升其電影產業鏈的綜合競爭實力。與此同時，在民營電影企業中，作為中國電影公司上市“第一股”的華誼兄弟傳媒股份有限公司，憑借雄厚的資金實力，以原有電影、電視、藝人經紀三大主營業務為據點，兩三年來圍繞著“內容+渠道+衍生”的發展思路，正在穩步進行其全產業鏈布局。而作為中國電影公司海外上市“第一股”的博納國際影業集團有限公司，借助資本的力量，以電影發行為核心，往上游的電影制作和下游的影院擴展延伸，以打通全產業鏈，形成協同效應，降低企業運營風險。與此同時，一些國內的電影院線公司、影視基地甚至投資公司也在積極進行全產業鏈運作。如作為中國首只人民幣影視文化投資基金的管理人的一壹投資基金管理有限公司，不僅投資單個電影制作項目，還分別投資電影發行公司、院線等，并且正在籌備完片擔保公司，“我們要鑄造一條產業鏈”是其公司的發展目標。由此可見，謀求全產業鏈布局，已不只是國內某一家電影公司的選擇，而成為了一種國內有一定實力的電影公司乃至文化娛樂公司的集體選擇。全產業鏈布局，無疑是中國電影產業發展到一定階段的產物。近十年連續高速發展的中國電影產業，不僅催生了不少實力顯著增強的電影公司、迅速擴大的電影消費市場，而且使電影企業之間的競爭空前加劇、電影產業鏈的形成初露端倪。到目前，國內電影市場和電影企業之間的競爭，已經不完全是簡單的電影產品的票房之爭，而是電影公司的整體實力尤其是產業鏈的競爭。正是在此背景下，國內電影公司幾乎是出自本能地、普遍性地產生了全產業鏈沖動。然而，無論這種沖動多么符合中國電影產業發展的大趨勢，對于每一個具體的電影公司來說，把全產業鏈作為其主要發展目標，是基于企業發展狀況和當下中國電影發展現實的一種理性的選擇，還是只是一種不愿意做“瞎子”、“瘸子”、“傻子”①的盲目跟風，是一個非常重要、需要認真思索的問題。對于這個問題的回答，不僅關系著一個電影企業未來的生死存亡，也關聯著中國電影產業的健康、持久發展。

一、當下中國電影公司的全產業鏈經營模式

本文所謂全產業鏈經營模式，是指國內電影公司圍繞電影產業鏈布局經營業務的方式和特點。電影產業鏈是一個關于電影產業中圍繞電影產品而展開的各環節之間，以及電影產業與其他產業之間所存在的相互依存關系的概念。它所揭示的是電影產業運行中不同的環節和不同產業形態間相互作用的價值關系，又稱價值鏈。傳統的電影產業鏈通常是指包括電影制作、發行、放映在內的垂直一體化流程。但隨著電影產業的發展和“大電影產業”［1］概念的建立，電影產業鏈不斷向前后端和周邊延伸與細分，于是前端加入了電影投融資過程，后端加入衍生產品生產和經營環節，并在同時不斷拓展其發行、放映渠道，形成了現代大電影產業鏈構成系統。如下圖所示。美國等一些發達國家的當代電影產業，基本是在現代大電影產業鏈的支撐下運營的。而好萊塢黃金時期那些屈指可數的大電影公司則是傳統電影產業鏈架構的杰作。我國當下一些電影公司的全產業鏈建設，也是基本依循傳統產業鏈路徑而開始布局的。

(一)幾家有代表性的中國電影公司的產業鏈分析

為了更好地說明我國電影公司的全產業鏈建設狀況，以下將對中國電影集團、華誼兄弟傳媒公司、博納國際影業集團公司、星美傳媒集團公司、橫店影視集團等有代表性的中國電影公司的產業鏈作一個分析。

1．中國電影集團

中國電影集團是國內電影產業鏈最為齊全的公司。它擁有電影制作從藝術創作、拍攝基地、數字制作到電影洗印等最完備的核心和配套體系;它的電影發行渠道包攬影片進出口和國內發行業務;它控股、參股的院線達7條，簽約加盟影院400多家，票房占全國市場份額一半左右，是全國最大的院線及影院經營者;它擁有唯一的國家級專業電影頻道，并積極開展與土豆網、優酷網等視頻網站的合作，拓展新媒體發行與制作渠道;同時，它還成立了后電影開發公司，開展影片授權、音像制品的出版、制作與發行、VOD視頻點播業務、電影形象產品的開發等業務。其產業鏈之完整體系如下圖3所示。

2．華誼兄弟傳媒股份有限公司

以影視劇制作著稱于業界的華誼兄弟傳媒公司，不僅是本公司影片的一級發行商，而且已建成重慶、合肥、北京等地4家影院，2011年新建影院將達到8家。與此同時，在網絡、手機電影播放市場收益不菲，尤其是最近騰訊公司作為其第一大機構投資者的介入，十分有利于華誼渠道的進一步拓展;在后產品開發方面，不僅積極開發了本公司電影的多種衍生產品，還參股掌趣科技公司，成立北京華誼巨人信息技術有限公司，進軍網絡游戲市場。另外，華誼已啟動10億元投資建設“文化城”影視基地。“制作+發行+放映+衍生產品”的產業鏈已然成形。

3．博納國際影業集團有限公司

博納國際影業公司是國內民營發行公司的龍頭企業，2010年發行影片的票房累計超過15億元，連續5年占全國市場票房份額的20%。但主導投資制作影片也已成為其重要的業務板塊之一，僅2010年制作的影片就達15部。而已建成的9家影院，成就了其公司的另外一個業務板塊———電影放映。由此，初步形成了公司三足鼎立的業務格局。

4．星美傳媒集團公司

星美傳媒集團公司是從產業鏈下游———院線和影院做起，逐漸擴展到上游的制作和投資環節，已是國內最早形成較為完整產業鏈的公司。尤其是其下屬的中影星美院線，是國內規模最大的跨省市院線，截止2010年底，擁有影院124家，覆蓋了全國26個省市，獲得票房收入12億人民幣。

5．浙江橫店影視城有限公司

浙江橫店影視城有限公司以規模宏大的影視拍攝基地而聞名天下，是全國首個國家級影視產業實驗區。通過影視基地的實景開發、后期制作、設備租賃、演藝經紀等要素的集聚，以及在北京等各地影院的建設，橫店形成了一條影視基地、制作、發行、放映、衍生產品開發等相對完整的產業鏈。

(二)我國電影公司的全產業鏈經營模式

通過對上述5家電影公司的產業鏈分析，可以看出，我國電影公司的全產業鏈經營模式具體呈現出如下特點:

1．主要在傳統電影產業鏈范圍內布局。無論原來是制片公司、發行公司，還是院線公司、影視基地公司，在架構其產業鏈時，基本依循“制作+發行+放映(院線+影院)”的垂直一體化路徑推進。只不過制片公司實行的是向發行、放映領域滲透的前向控制方式，院線公司采取的是向制片、發行環節的逆向兼容策略，發行公司則采用的是向制片和影院兩極拓展的方式。其中近來最得到各公司重視的是影片制作和影院建設環節。據國家廣電總局電影局統計，2011年中國電影故事片產量達到558部，比2005年翻了一番，進入世界前三甲。2010年，中國銀幕總數突破6200塊，2011年又新增銀幕3030塊，在世界上僅次于美國和印度。由此帶來的全國城市票房收入2010年達到了史無前例的101億元，2011年是130億元。如此驚人的發展速度，跟國內的電影公司紛紛投資制片和影院有著直接的關系。建構傳統電影產業鏈，意味著一個電影公司以做加法的形式，逐漸形成一個獨立自足的閉環運營結構:自己制片，自己發行，在自己的影院里放映。這無疑會降低交易成本，增加收入來源，降低投資風險。尤其是此前國內票房收入在制片—發行—放映三個環節大致以3:1:5的比例①分成的情形下，垂直一體化結構非常有利于電影公司包攬各個環節的收益，提升其市場議價能力，并且還有助于電影公司在群雄逐鹿的國內電影市場跑馬圈地，迅速擴大規模，建立行業壟斷地位———這也是很多電影公司打造全產業鏈的內在動力。

2．開始向大電影產業鏈推進。這主要表現在國內的電影公司正在不遺余力地伸展拳腳，在產業鏈的上游打通資本市場，中游拓展發行渠道，下游開發衍生產品。華誼兄弟公司和博納國際影業的整體上市，已經使其成為國內電影公司延伸上游的榜樣，并激發了更多電影公司的跟進;與此同時，除了不斷擴大院線和影院等傳統發行、放映渠道的規模，不少電影公司都在網絡視頻點播、電視播放、數字電影發行、海外發行等其他渠道方面進行探索，明顯豐富了電影發行的渠道，網絡視頻點播甚至已成為電影公司越來越重要的收入來源;衍生產品雖然一直是國內電影產業的薄弱環節(賀歲片《讓子彈飛》帶火的衍生品“麻匪面具”卻全部都是山寨產品的案例，就是一個明證)，但也是中影集團、華誼兄弟、橫店影視城等為代表的電影公司已經強烈意識到、并努力付諸行動的發展目標之一。相信經過它們的奮斗，電影產業鏈的這個環節能夠得到有力提振。國內電影公司向大電影產業鏈的推進，一方面解決了其制作、發行等所需的資金來源問題，另一方面增加了其產品的收入來源渠道，暢通和擴大了企業的資金流，延長了其價值鏈，對于電影公司的發展和壯大無疑是大有裨益的。然而，無法否認的是，國內公司這種向大電影產業鏈的推進，還處于起步階段。因為它們跟資本市場的連接跟自身真正的投融資環節的建立還有很大的距離，發行渠道的多樣化還遠沒有達到常規化、規模化，衍生產品的成功還僅限于個例。更重要的原因是，它們的大電影產業鏈運作與我們所引進的美國的大電影產業鏈的內涵并不一致。美國的大電影產業鏈是將電影產業中的生產、發行與放映業強行分離之后的產物，是其電影公司在經營業務上不斷做減法，將其非主營業務部門外部化，從而與相關聯企業形成一個開放、協作而又具有緊密內在聯系的橫向價值鏈的經營模式。顯然，這與中國電影公司目前在傳統產業鏈基礎上做適度拓展的大電影產業鏈做法是有很大區別的。因而，國內電影公司經營的主流模式依然是傳統電影產業鏈。

3．拓展電影產業鏈關聯業務。電影產業鏈關聯業務是指對電影產業鏈起輔助或支持性作用的業務，即邁克爾•波特所謂的產業價值鏈上的“輔助活動”。從上述一些電影公司的產業鏈來看，這些關聯業務包括藝人經紀、影視基地、后期制作、廣告宣傳、設備提供、音像制作、網絡游戲等。這些產業鏈的周邊業務有力地支持了電影公司從制作、發行到后產品開發的主營業務。尤其是藝人經紀和影視基地業務，不僅能夠直接適用于電影制作，提升產品在消費市場上的影響力，而且還能夠進行演出和旅游項目開發，成為重要的收入來源渠道，因而幾乎受到各公司的重視和大力發展。但同時我們也可以看到，國內電影公司對周邊業務或輔助活動的開展還處于初級階段。如藝人經紀中的造星機制還不夠發達，從影視基地到主題公園的蛻變還未出現，后期制作技術還欠缺全球競爭力，后產品開發的輔助機構還很少，等等。并且，還有許多在美國等已很成熟的、服務于電影公司的關聯業務沒有建立起來，如電影完工擔保、版權價值評估等。邁克爾•波特的價值鏈理論指出，一個企業或一個產業的基本活動和輔助活動共同構成其創造價值的動態過程，即價值鏈，而其中的每一項價值活動都會對企業最終能夠實現多大的價值造成影響。因此，重視電影產業鏈關聯業務的建設同樣重要。主要在傳統電影產業鏈范圍內布局，開始向大電影產業鏈推進，并逐步拓展電影產業鏈關聯業務，形成了當下我國電影公司的全產業鏈經營模式。雖然這種模式跟成熟的大電影產業鏈還有距離，但正是這種距離激發了中國電影公司強烈的全產業鏈發展沖動，正是這種沖動推動著中國電影產業迸發出了強大的活力和驚人的發展速度。

二、我國電影公司全產業鏈經營模式中存在的問題

如上所述，我國電影公司以構建傳統產業鏈為中心、逐步向前后端和周邊拓展的全產業鏈經營模式，對于電影公司節約交易成本、分散投資風險、拓展多元市場乃至建立規模經濟壁壘，起到了很好的促進作用。但這并不是說，我國電影公司全產業鏈經營模式不存在問題，相反，有些經營風險已露出端倪，可能會對電影公司乃至中國電影產業產生負面影響，迫切需要我們的注意。關于這些問題，本文主要從其對電影公司和電影產業的影響等兩個角度來論述。

(一)影響電影公司本身發展的問題

1．產品、業務雷同，帶來市場風險

由于我國大多數電影公司在其全產業鏈拓展中，無論原有的主營業務是什么，基本目標都是包攬傳統電影產業鏈的制作、發行、放映環節;在投融資環節眾口一詞地謀求上市，新開辟的發行渠道大同小異;拓展的關聯業務也相差無幾……雖然全產業鏈的追求不可避免地會導致這樣的局面，但由此造成的各公司同質化競爭的后果未必是一件好事。我國制造業中的不少行業就曾經因為眾多企業業務雷同、產品一致，而導致惡性競爭、利潤率大幅降低，最后不得不面臨生存困境。我國電影的市場規模雖然在不斷擴大，但僅僅是連續幾年的擴張，一線城市的影院數量就基本趨于飽和，二、三線城市影院扎堆開業的情景也屢見報端。電影業內經常算的一筆賬是:美國有4萬多塊銀幕，平均8000人擁有一塊;日本與韓國兩萬人占據一塊銀幕，中國目前的銀幕數平均下來是幾十萬人共享一張銀幕，“電影產業終端供給嚴重不足”［2］。但殊不知，美國的影院規模是歷經了幾十年的商業地產、城市社區、觀影人群、影院公司等的發展逐漸形成的，是各種相關因素相互促進、水到渠成的結果。而國內目前影院建設領域的“”速度已然造成商業用房租金過高、成本上升的現象，未來很有可能導致產業未真正壯大而相關電影公司已經進入經營的危機狀態。更重要的是，如此眾多的影院，由于既叫座又叫好的影片有限，并且通常還不能夠自主選片，同一檔期所放映的影片基本相同，“同質化”競爭的噩夢事實上已經縈繞在一些影院公司的上空。其實，制片領域同樣如此。諸多公司紛紛涉足制片，影片產量大幅提升，為了搶灘暑期、賀歲等有限的熱門檔期，諸多電影公司紛紛量身打造相關類型的影片，結果不僅同一檔期內的影片常常呈現出相類似的特點，表現出產品的同質化傾向，而且還時常會出現由于影片扎堆而導致放映周期過短、影響票房收益的狀況發生。同樣，當諸多中國電影公司都把制作、發行、放映作為自己的主打業務時，由此所帶來的同質化競爭也一定會使各方針鋒相對、互相抵觸，反而制約了各自的發展。

2．產品多元，帶來質量風險

對于電影全產業鏈的追求，使得國內電影公司的產品線延長，種類增多，不僅有影片生產、發行，還有影院經營、藝人經紀、影視基地等，從而形成多元化的產品體系。多元化的產品固然能夠帶來多渠道的收益，但由于不同的產品有不同的質量標準，多重把關免不了會帶來產品質量控制上的風險。如在制片領域，影片數量擴大了，但并不等于優秀之作或曰市場有效產品增加了。事實上，近年來，國內制片數量激增，“2010年拍攝出的影片一共有626部，但其中真正進入院線上映的只有120部左右”，而120多部進入院線上映的影片中真正賺錢的不足10部。［3］大量雖生猶死的影片中也不乏具有全產業鏈的電影公司的作品。同樣，在不斷擴張的影院建設中，影院的平均上座率不足五成。如何提升影院的上座率，如何將影院的經營提升到一個比較理想的狀態，也一直是困擾著經營者的難題。產品多元，但其質量的層次較低，是目前大多數國內電影公司的現狀。而在電影公司的全產業鏈角逐中，想要改變這種現狀還任重而道遠。

3．資金分散，帶來財務風險

電影公司在全產業鏈布局中，需要大量的資金投入。這對于融資渠道較少、資金始終不是很充裕的國內電影公司來說，無疑會帶來財務風險。首先，有限的資金用在制片、發行、影院建設與經營等多種業務上，會削弱各種業務的投資能力;其次，如影院建設、影視城等業務占用資金的數額很大，周期很長，會給公司的資金周轉帶來較大壓力，如果強行上馬建設，為產業鏈而產業鏈，稍有不當就會造成資金鏈斷裂，危及公司的財務安全乃至生存。

4．高速擴張，帶來管理風險

國內的電影公司由于歷史原因，大都缺乏現代企業管理制度和相應的人才儲備機制。在各大公司的全產業鏈高速擴張中，對于人才和管理的需求會急劇上升。應該說，華誼兄弟公司這些年的快速成長與其人才的引進和管理的提升有著直接的關系。電影導演馮小剛、藝術監制陳國富、財務主管胡明等實力派人物的加盟，成為其公司影片質量、制作水平、運營規范的保證。尤其是華誼兄弟從2006年開始推行的財務管理、決策流程、團隊考核等方面的一系列公司規范，使其在管理制度和經營理念上已經接近國際領先傳媒企業，也由此打通了公司的上市通道。但在國內娛樂圈里財務不透明和管理不規范的公司占絕大多數，它們要擴張，要建設全產業鏈，就必須四處尋找人才，提升管理水平。于是，激烈的人才爭奪戰開始了。事實上，人才流失或欠缺人才，已經成為國內不少電影公司的隱痛了。如影院投資領域曾經的領跑者星美集團就飽受“挖角”之苦。其星美影院發展公司前總經理轉投博納，其北京金源星美的駐店經理加盟成龍的耀萊國際公司。這種管理人才的流失，很大程度上直接影響了公司的發展，使之在制、發、放三個環節逐漸失去了昔日的榮耀。［4］這種由高速擴張而導致的惡性人才競爭，不僅電影公司深受其害，還會影響到電影產業的發展，弊大于利。

(二)影響中國電影產業健康發展的問題

1．電影公司爭先恐后的全產業鏈經營，會影響我國電影產業整體的生產和經營效率

目前在國內，全產業鏈經營對于某一家有實力的電影公司來說，可能是最經濟、最快捷、最有效的一種發展模式，而且對于中國電影產業和市場整體規模的擴大也有積極的作用。但這并不是說，電影公司的全產業鏈運作是中國電影產業一種最好的發展路徑。相反，由于電影公司爭先恐后的全產業鏈經營所導致的同質化競爭，反而有可能會使我國電影產業整體的生產和經營效率不斷降低，最終阻礙產業的快速發展。因為一方面，全產業鏈經營意味著很多電影公司只顧跑馬圈地，囫圇吞棗，不管主營業務的精深掘進，加上專業人才短缺，從而導致粗陋之作泛濫，生產、經營水平難以提升。我國現在每年生產出的大量的無效電影產品(即制作出來基本沒有市場的影片)，眾多的硬件差別不大、放映內容無特色的影院，以及由此顯示出來的龐大的無效投資規模或極低的投資回報率，就是我國電影產業整體生產效率低下、產品質量不高的明證;另一方面電影公司紛紛進行全產業鏈擴張，當產業擴張速度大于市場拓展速度的時候，其發展的力量會由于過度競爭而互相牽制、互相抵消，最終難以形成一股合力來推動電影產業快速前行，從而影響電影產業的整體經營效率和發展速度。國內這兩年的影院高熱度投資，一定程度上已經顯現出影院或院線相互擠壓、都越來越難以形成規模的態勢。如果電影產業整體的生產和經營效率持續低下，不加以改善，無疑會影響人們(包括投資者和觀眾等)對于中國電影產業的信心，甚至帶來電影市場的萎縮。

2．全產業鏈競爭易造成不公平競爭，可能會削弱電影產業的市場化程度，進而影響我國電影產業的健康發展全

產業鏈經營模式，使我國的一些電影公司規模迅速擴大，對電影市場的控制能力越來越強。這具體表現在兩個方面:一是大公司制片、發行、放映等業務齊全的閉環運營結構，使其不僅能夠在自己的院線及其影院優先放映自己的影片，而且在某些時候會有意識地抵制甚至拒絕其他制片商的影片進入其影院或重要檔期放映，從而造成了電影市場的不公平競爭，損害了中小獨立制片商和放映商的利益，達到了一定的壟斷目的。二是大公司全產業鏈經營所帶來的資本和資源的高度聚集，使其影片的投資規模越來越大，一部影片動輒上億元的投資額，大幅拉升了國內電影產業整體的平均制作和發行成本。與此同時，資金、資源缺乏依然是絕大多數中小電影公司發展的瓶頸，它們也許有創意但卻很難承擔得起高額的明星片酬和發行費用，因而也就常常無緣進入影院的熱點檔期甚至影院放映。這種明顯的差距，對于中國電影產業的主體———大量的中小電影公司來說無疑是無法承受之重。而給予眾多的中小電影公司以較大的生存發展空間，無疑是增強電影市場的競爭活力，打造中國整體的、良性運行的電影產業鏈，保持電影產業生態所必不可少的重要前提;而大量的獨立制作的中小成本電影的存在，對于穩定國產電影質量，保持電影產品的多樣性，平衡商業與藝術的關系等，更具有不可或缺的奠基性作用。或者說，中小電影公司或獨立制作的中小成本電影就是中國電影產業鏈的重要組成部分，它們和大電影公司或其商業大片一起構成了中國電影產業鏈的脊梁。如果一個國家的電影產業一味鼓勵“損不足而奉有余”，只剩下了大公司，即使大公司內部的產業鏈再齊備，整個國家的電影產業鏈也是殘缺不全、缺乏競爭活力的，是有礙于電影產業健康發展的。

三、解決中國電影公司全產業鏈經營模式問題的對策

鑒于上述中國電影公司全產業鏈經營模式存在的問題及其可能帶來的負面影響，本文提出如下對策性建議，以供參考。

(一)專注核心業務建設，成就更多專業化電影公司

由于電影產業鏈尤其是大電影產業鏈的構成比很多產業都要長，而且生產環節眾多，服務機構多樣，涉及范圍廣泛，一個企業想要將一個電影產品從投資、生產、發行、放映到后產品開發盡數攬于懷中，絕非一件容易的事情。除了極少數實力雄厚的大電影公司，絕大部分公司恐怕都很難勝任全產業鏈經營的使命。與其使出渾身解數跑馬圈地，搶地盤，承擔高風險，不如游刃有余地進行核心業務建設，將自身打造成為首屈一指、不可替代的專業化公司。所謂專業化公司，據IBM商業價值學院、IBM全球企業咨詢服務部的深入研究，是指“公司將那些能為公司贏得最大競爭力和最大化利潤的業務歸類為核心業務，然后重點圍繞這些業務功能培育專業化能力;對于那些不能提供競爭優勢或對利潤不能發揮關鍵杠桿作用的業務功能，則由外部的專業合作伙伴來實現。采用這種由內外部專家裝配而成的商業模式的企業稱為‘專業化企業’”［5］。IBM對全球各個行業的最佳實踐進行了大量的調查、比較、研究后還發現，專業化企業由于具有差異化、快速反應和高效率的特點，在未來最具競爭優勢。由此類推，電影產業中的專業化公司，就是對公司的核心業務進行提煉，然后圍繞其核心業務進行精耕細作，以達到公司在該電影領域的高度的獨特性、差異性和市場認同性，即專業化。建設核心業務，并非只做一件事情，或制作，或發行，或放映，而是圍繞電影產業鏈的某一個環節進行全方位拓展和經營。即制作公司要將電影制作的環節做全、做透，制作相關要素齊備優質，流程管理科學高效，影片在市場上具有獨占性;院線公司則不僅要以規模取勝，更重要的是要盡可能地挖掘核心業務的經營潛力(如影片的多源化、管理的高效化、會員制等)和放映環節的一切贏利點(如賣品部、電影衍生品等的收益)，將環節做細，做充分。另外，電影公司還可以按影片類型、目標受眾、地理區域、院線渠道、服務項目等的區分，構造其核心業務。如此，才能在電影產業鏈的各個構成環節形成一大批專業化的公司，并依賴這種專業化，達到其在電影產業鏈上不同環節的重要地位甚至市場優勢，進而建立起其在市場和行業里的品牌影響力。其實，即使是超大規模的電影公司，今天也日益走向專業化經營。如在好萊塢，由于派拉蒙訴訟案等的影響，其黃金時期那些垂直一體化的大公司體系早已被分解，“一度由它們的很多部門執行的職能現在已經由獨立的服務性公司來承擔”［5］(P92)。大電影公司除了制作少量的商業大片，主要扮演獨立制作影片的包裝商、資金提供商、發行商角色。它們和中小獨立電影公司之間維持著一個高度相互依賴的企業間運作，按照需要組合成不同的專業團隊，來行使各種生產所要求的職責。［6］(P76)而在這個過程中，無論是大公司還是小公司，都表現出高度專業化進而高度合作和共贏的特點。這對于我國電影公司和電影產業的發展來說，無疑是具有極強的啟示意義的。

(二)實施差異化競爭，共同構建中國電影完整產業鏈

我國電影公司在趨于業務專業化的同時，還須相應地在其總體發展和市場行為中實行差異化競爭，才能真正避免陷入同質化競爭的泥淖，獲得持久發展的核心競爭力。所謂差異化競爭，并非差異化戰略，而是指各類電影公司應根據自己的目標、資源和環境，以及在目標市場上的地位，來制定不同的競爭戰略，以獲得競爭優勢的經營行為。在這里需要強調的是，在實行差異化競爭過程中，電影公司應首先確定自己在目標市場上的競爭地位，然后才能依據自己的市場定位選擇適當的發展戰略和經營策略。因此，確定自己的市場定位，應該是電影公司首先要解決的問題。企業在市場競爭中的地位有多種分類方法。根據企業在目標市場上所起的作用，可以將企業分為市場領導者、市場挑戰者、市場跟隨者和市場利基者四種類型。市場領導者是指在相關產品的市場上占有率最高的企業;向市場領導者和其他競爭者發動進攻，以爭取更大的市場占有率的企業，是市場挑戰者;維持市場現狀，避免與其他競爭者產生爭端的企業，是市場跟隨者;而專注于市場中被大企業忽略的某些細分市場，通過專業化經營來獲取最大限度的收益的企業，則是市場利基者。目前我國很多電影公司紛紛進行全產業鏈經營，其目的即在群雄逐鹿、還未定型的國內電影市場上角逐市場領導者的地位。但是，一個行業中擁有市場領導者地位的企業通常是極少數，絕大多數企業都需要以自己的產品特色、經營策略和目標市場來確定自己在市場上的或挑戰、或跟隨、或利基者地位。因而，電影公司應盡早確定自身的市場定位，據此明確自身的核心業務，與其他企業進行差異化競爭。電影公司進行差異化競爭，并非不參與競爭，而是要盡力避免你爭我奪、血拼到底的“大魚吃小魚，小魚吃蝦米”的對抗性競爭，這種競爭雖然能夠造就最終的市場強者，但也會因此付出過于慘重的代價。在目前我國電影產業的邊界還沒有建立起來、電影市場的版圖也遠未成形的情況下，電影公司要放寬視野，發現更多更新的陣地，通過專業化進行錯鋒競爭。提出“藍海戰略”理論的W•錢•金和勒妮•莫博涅曾在其《藍海戰略》一書中將一個產業的市場分為“紅海”和“藍海”兩大空間，“紅海”即一個產業中已知的、高度競爭的市場空間，“藍海”則為一個產業中非競爭性的、全新的市場空間。并專門指出，“一旦企業把目光集中于紅海，就等于接受了戰爭中的限制因素———有限的陣地以及必須擊敗敵人才能獲取勝利的概念，忽略了商業世界的獨特力量———避開競爭，創造新的市場空間”［7］(P8)。而“避開競爭，創造新的市場空間”的藍海戰略，其實就是一種典型的差異化競爭策略。依據藍海戰略理論，一個企業完全可以避開競爭對手，將視線移向更多樣、更前沿的買方需求，跨越現有競爭邊界，將不同市場的買方價值元素篩選并重新排序，從而將自身的發展從既定市場結構下的定位選擇向改變市場結構本身轉變，獲得一個“未開墾的市場空間、需求的創造以及利潤高速增長的機會”［7］(P7)。由此可見，致力于差異化競爭的電影公司，不必比照現有電影市場領導者的全產業鏈發展模式去趕超對手，也不必都局限于已有市場的消費者去開發電影產品和服務，各個公司完全可以“八仙過海，各顯其能”，從自己的市場定位出發，既可以選擇在紅海中進一步采取低成本、差異化或集中化戰略，擴大已知需求下的更大市場份額;也可以實施藍海戰略，致力于創造和攫取新的市場需求，并由此去拓展一個非競爭性的、全新的市場空間。而無論哪一種選擇，電影公司都應當盡力避免由于直接交鋒所帶來的割喉式的惡性競爭，而應以一種錯峰競爭的“自覺并存”意識，去尋找現有市場的各種空白，去挖掘乃至創造各種新的消費需求，去生產更多富于創新品質的電影產品，去與更多的相關企業通力合作，齊心協力共同把整個電影產業和電影市場做大做強。就像擁有其國內大部分的電影公司、電視公司、音樂市場和全球衛星廣播頻道，并且在圖書、雜志出版行業也占據重要地位的美國7大傳媒集團那樣，相互之間的關系主要表現為高級壟斷階段的競爭合作者，而非相互傾軋的廝殺者。尤其是在世界各個國家越來越注重以產業集群而非單個大企業拉動國家和地區經濟發展的今天，強調電影公司間的合作、并存，對于中國的電影產業發展非常重要。

(三)實行政策引導與市場規制，為電影公司營造健康的產業發展環境

隨著國內電影公司紛紛聚焦于全產業鏈建設，國內電影產業的發展一定程度上出現了公司眾多、資源分散、產品同質、惡性競爭、效率低下、品牌產品和優質企業稀少的低層次運轉狀態。長此以往，勢必影響到中國電影產業的長期健康發展。香港著名導演陳可辛接受新浪娛樂專訪時表示，他們之所以組建“人人電影公司”，是因為中國電影正處于迅速發展階段，電影產業鏈的各部分運行都證明急需要在北京建立一個總部對這個鏈條進行統一規劃。同樣，面對中國電影的高速發展，鑒于目前市場這只“無形的手”還無法有效調節資源配置、引導產業發展的基本狀況，政府應當發揮重要作用，通過制定相關政策，對國內電影產業鏈建設進行引導與規范，為電影產業發展營造健康環境，從而促進電影公司的良好運營。

我們看到，近年來國家已經出臺了《電影管理條例》、《關于促進電影產業繁榮發展的指導意見》、《關于對影院安裝2K和1．3K數字放映設備補貼的通知》、《關于促進電影制片發行上映協調發展的指導意見》等各項政策或措施，同時，《電影產業促進法》也已在征求意見中，中國首部電影法律將很快推出。這些政策和措施對電影產業發展的支持和指導作用是十分明顯的。但是，目前這些政策和措施主要以管制和促進電影產業繁榮為特征，對產業的引導和規制作用尚不足。而一個產業的發展，不僅需要推動力，還需要目標的指引和行為的規制，否則就成了野蠻生長。正因如此，國際上和我國經濟領域才會出現宏觀調控手段和市場規制法等的運用。我國電影產業的發展同樣需要進行相關的宏觀調控和市場規制，一方面保障市場活力的存在，另一方面推動產業向更高階段發展。這其中，市場規制尤其重要。市場規制并非計劃經濟體制下令行禁止的行政管制，而是指國家通過制定行為規范引導、監督、管理市場主體的經濟行為，也同時規范、約束政府監管機關的市場監管行為，從而完善市場規則，有效地反對壟斷，制止不正當競爭，保護消費者權益，保障市場秩序的一種管理方式。從這種管理方式出發，我國政府可以在繼續消除各種政策、體制、機制壁壘開放更大市場空間(包括海外市場)，引導大電影公司錯鋒競爭，給予中小電影公司以更大的發展空間，促進平等、自由的市場競爭，推動完整、高效、良性運轉的大電影產業鏈的形成等方面，進一步制定相關政策和法律。

篇5

根據百色市城市發展環境和現狀，以及公司實際情況，調整項目開發建設和經營管理的結構和內容，以實現公司具備持續性、規模性的盈利模式及投融資能力為目標，奠定企業持續運營的“生命線”。

2發展對策

孫子曰“：水無常勢，兵無常形”。國家投融資政策環境及外部競爭環境的不斷變化，使企業必須進行內在創新，才能符合市政府及集團公司對企業發展工作任務的要求，公司才能適應在市場運作中的考驗，共享百色經濟發展的成果。集團公司發展歷程10多年，逐步形成深厚的文化底蘊、優秀的企業品牌資產以及強大的融資能力，廣西百色廣達實業開發有限公司作為集團公司的全資子公司，受益匪淺，但是公司傳統行政化的企業管理機制成為了企業發展的瓶頸。只有打破這些瓶頸，尋找公司新的發展突破口，從優化內部管理入手、強化市場觀念、完善公司市場運營管理模式、調整項目開發建設和經營管理結構等方面入手，充分利用現有的資源、切合實際的改革和創新，才能實現企業的可持續發展。

2.1深化體制改革，優化內部管理。適宜的機制和良好的規范能夠提高企業的運作效率，避免很多責任行為的發生，為公司經營管理工作提供堅實的基礎保障。目前，由于公司體制制約等原因，公司內部管理尚不完善，缺乏有效的執行力度，部門之間溝通不暢，企業運作效率低等弊端，嚴重阻礙了企業的發展，如要實現新五年的經濟目標，必須深化體制改革，優化內部管理。2.1.1加強風險管理。結合城司行業的特點以及企業所面臨的發展環境綜合分析，目前我公司面臨的主要風險有來自外部的政策風險和源于企業內部的經營風險（融資風險、成本風險、項目運營風險、資金回籠風險等）。其中，政策性風險為所有城投企業共同面臨的行業風險。鑒于城投企業的公益性、高標準的特征，公司必將面臨著因項目投資大、項目土地成本高、融資渠道不暢、融資成本高等問題，以及專業園區及專業市場項目工程建設質量及輔助設施、投資環境要求日益完善給企業帶來的盈利空間縮小，公司盈利能力弱小。因此，公司必須吃透相關政策，把握公司產業發展的大方向，順勢而為。在項目開發建設上著重社會民生剛性需求、地方區域空白或尚未規范的涉農產業項目、養老產業項目、幼兒教育產業項目以及其他能短期形成現金流的項目，把目標項目重點放在受政策約束少、受政策惠及多的建設項目上，從而規避政策性帶來的運營風險，穩步增大公司經營性資產和公司現金流量，提高公司投融資能力，保障公司持續盈利能力。同時，不斷加大市場調研力度，規避公司決策風險，規范公司日常經營管理行為，適應現代企業市場發展的步伐，甚至能夠搶占市場先機，從而避免出現部分項目因不適應市場需求盲目開發建設而造成資金積壓、公司無法經營的現象，規避和轉移融資風險、成本風險、項目運營風險、資金回籠風險等內部風險。必須加強企業風險控制，建立和完善內部控制系統。公司力爭在五年內，在對公司的各項業務流程進行深入分析的基礎上，針對管理的薄弱環節和主要業務流程設計和實施一系列政策、制度、規章和措施，對影響業務流程目標實現的各種風險進行有效地管控。2.1.2逐步推進標準化管理。目前由于受集團公司體制制約，公司管理層缺少適當的經濟權、人事權、獎懲權等，公司內部不少工作流程執行不徹底、不到位，員工處理工作帶有很大的主觀性和隨意性，導致發生問題相互推諉，部門之間溝通障礙，工作效率降低等現象時有發生。公司擬爭取集團公司支持，結合實際，進一步完善現有的各項規章制度，明確各部門權責，將管理模式由“人治”轉變為“法治”。特別是對于參與部門多，工作流程較為復雜的環節制定標準化的操作流程，使員工在執行時有規范的參照準繩，杜絕因個人理解偏差導致的工作失誤。通過推行績效考核制度，能者上庸者下的原則，保障公司內部運作的流暢性，提高工作效率。

2.2完善人員結構，引進專業人才。人是企業發展的根基。但是，目前我公司的發展正遭遇著人力資源的瓶頸。我公司目前在崗職工15人，其中借調集團公司1人，申請辭職1人，2月底-3月初產假2人，目前我公司人力資源呈現如下特點：①人員結構過少，難以適應公司發展需要，年輕有為的中青年員工比例較小。②人員總體素質不高，缺乏專業素質。③缺少具有經營管理類、投融資管理類人員。此外，五年內公司擬增加員工至42人左右，其中基層（含公司部門經理級）以上管理崗位增加27人。2.2.1轉變用工方式，合理配置人員。根據以上人員統計數據以及目前存在的勞動力成本與產出的現狀，公司擬定以下幾方面的發展對策：由于國企發展中存在的普遍問題以及體制制約等原因，部分正式員工缺乏工作責任心和積極性，影響了工作率，進而影響企業良好工作氛圍的形成，對公司日常經營管理工作造成阻礙。從目前社會企業外聘崗位員工的情況來看，其工作的服從性、工作效率、管理的難易程度普遍比國企合同工都要高一些。因此，公司擬定未來五年內在集團公司大力支持下，在部分非高專業化、高技能要求的崗位轉變用工方式，落實推行外聘員工制度。并且針對這種用工方式專門制定相應的工資制度和考核獎勵制度，以調動員工的積極性，促進員工的工作效率，并將優秀的外聘員工報送集團公司審批轉為正式員工。2.2.2完善企業內部人才儲備、晉升機制。因公司正處于人員匱乏的高峰期，加快青年員工技能業務培養和年輕的管理人才儲備是應對人員匱乏高峰期的有效措施。公司擬制定有針對性的培訓計劃，加強青年員工業務技能的培訓。通過幫、傳、帶、教的學習和理論知識培訓的方式，如有必要可計劃外派培養、邀請業務顧問及技術指導講學等多種手段進行培養提升。使年輕人在日常工作當中獨當一面。同時，建立青年管理型人才培養儲備機制，挖掘德才兼備的青年管理人才，為他們發揮自身才能搭建平臺。結合績效考核機制，為優秀青年員工，建立一條從普通員工到主管到部門經理甚至到總經理助理的公平公正的晉升通道。形成一種良性的競爭，促進人員素質的共同提高。

2.3完善百色汽車城園區輔助設施，參與部分經營性項目市場化經營。百色汽車城地處城區周邊的黃金地段，交通便利，始建于2010年，是公司目前擁有的較為成熟的專業園區，項目規劃用地2552畝，已獲用地指標1629畝，已完成項目征地971畝。已取得三宗土地（YL02-06-18、YL02-06-21、YL02-06-21-02地塊共328畝）國有土地使用權證，取得YL02-06-21、YL02-06-21-02地塊用地規劃、工程規劃許可證，在報審YL02-06-18地塊的設計方案，并協助集團資產管理中心積極開展YL02-06-16/04地塊的土地掛拍工作。經市規工委會討論，獲得項目補充用地YL02-06-19/21-03地塊約254畝。截至2014年12月31日，百色汽車城已簽約入駐客商16家，入駐品牌汽車4S店共計23家，已建成并開業運營的有17家，汽車綜合品牌經銷場館2個，另有在建的百色市十大專業市場4個，分別為二手車交易市場、百色市工程機械市場、貨車及配件市場、機電交易市場。現百色汽車城項目建設已初具規模，逐步成為百色市城市經濟發展形象的一扇窗口。自2012年起至今，百色汽車城成功舉辦了五屆百色汽車交易會。據統計，從2012年4月至2014年12月百色汽車城項目銷售汽車數量共計9524臺，銷售額約為9億元，提供就業崗位共計850個。預測本項目建成并正常運營后，各項目年市場交易總額合計約為25億元，入駐企業各項稅費年合計額約：1.5億元（按汽車城各經營項目綜合平均稅率6%計算），可創造就業崗位不少于2500個（包括汽車整車銷售、二手車交易、工程機械銷售、市場服務管理、市場安全、保潔管理等）。隨著入駐企業的增加及項目建設的不斷深入，2015-2016年公司計劃在園區投資建設員工公寓樓、餐飲、娛樂等經營服務類配套設施，以滿足園區市場化發展的需求，保障園區的持續繁榮，提升園區的整體服務水平及服務質量，完善園區的服務功能，營造招商引資的良好環境，增加園區就業機會、帶動市場交易需求。

2.4開發高附加值、差異化的新項目。在新項目開發建設上著重社會民生剛性需求、地方區域空白或尚未規范的涉農產業項目、養老產業項目、幼兒教育產業項目以及其他能短期形成現金流的項目，把目標項目重點放在受政策約束少、受政策惠及多的建設項目上。2015-2019年規劃新開發建設項目如下：①汽車城員工公寓樓項目。②汽車城大車及配件市場項目。③六塘農副產品交易中心項目。④百色小紅帽幼兒園項目。⑤養老社區項目。⑥汽車城職業培訓機構項目。⑦汽車城汽車文化廣場項目。⑧汽車城機動車培訓場及新車試駕場項目。⑨汽車城商業飲食街項目⑩汽車城農機及機電市場項目。

2.5經營項目開發衍生產品或服務。根據開發建設項目方式、內容、規模等因素的差異，以輕資產為出發點，找準衍生產品或服務定位，參與衍生產品或服務的市場化競爭。例如：汽車城二手車交易市場項目、大車及配件市場項目、養老社區項目等部分服務業務、產品代銷等，降低開發成本，提高回報效率。

篇6

【關鍵詞】保險公司 金融控股公司經營模式 運營策略

一、建立風險預警機制和危機快速處理機制

控股公司要比單個的保險公司更要加強對于風險的預估和防范，因為控股公司的范圍大，一旦發生風險，危害非常的大。從控股公司到下面的各個子公司，因為他們是一個整體里面的個體，相互緊密聯系，一旦控股公司有風險，那么子公司也會發生資金等一系列的資產方面的風險，如果風險非常大的話控股公司還可能無法持續經營繼續生存下來；就單獨個體的保險公司來說，它發生風險就相對影響范圍較小，只影響到公司內部人員，還有監督管理部門對它的保障，所以產生的危害和影響就比控股公司小很多。這樣看來，建立完善快速處理危機的機制非常的必要，它不僅可以防范風險，還可以穩定整個金融系統。要快速處理危機，集團公司要對下面的子公司要加強監督管理，定期查看報告和資料，防范風險，集團公司自己也要加強防范；一旦子公司出現了危機，集團公司應盡可能地處理；如果子公司要退出，經營不善，那么集團公司要配合部門保證子公司不會產生一些不利影響，在這樣的情況下退出。

二、完善法律制度體系

從當前金融產業經營與其產業的集團化的發展趨勢來看，其發展所面臨的最大的阻礙是來自于同金融產業相關法律體系的不健全。在發達國家對金融進行的監管中都是先建立或完善相關的法律法規，做到有法可依，這是能夠進行有效的監管的前提。所以只有在現有的金融監管的組織體系的基礎之上，對其相關的法律法規進行完善，尤其要對公司在集團化的經營趨勢方面要盡快做出安排，修改相關法律如：《商業銀行法》之類的金融法律中同混業經營相沖突的部分條款，統一與金融業務相關的法律，在防范企業的經營風險與內部防火墻的建立是其中的重點。當然也可以對針對金融集團的經營方面的法律進行研究，如對《金融控股公司法》的研制。

三、加強對財務風險的管理，正確評估資本充足程度

金融機構的風險或多或少的存在，因此，金融機構對資本需要做出相對準確的評估，才能降低金融風險，保障業務的順利開展。當金融機構在資本方面發生巨大的提前透支或者超出本身控制能力的風險抵押，往往會造成金融危機，不能滿足相應的賠付需要。我國出臺的《商業銀行法》、《證券法》以及《保險法》均對各類機構的資本充足率提出了明確要求，金融控股公司需要以這些法律法規作為加強財務風險管理的基礎，保證其有充足的資本。金融控股公司不同于單一的金融機構，在資本充足率的界定方面更為復雜，往往表現在金融控股公司的整體資本充足率、母公司的資本充足率、子公司以及其它控股公司的資本充足率。金融控股公司需要根據自身規模，立足實際來確定資本充足率，同時保證控股下的任何一個公司不能依靠負債資金進行去完成對經濟市場的投資。因此，對資本充足率做出準確的判斷影響著集團資本和風險控制的匹配程度。

四、加強保險金融控股公司的信息披露

信息披露是通過公布信息，幫助外界了解保險金融控股公司的運作狀況，信息披露的內容以總公司和旗下銀行、保險、證券的運營狀況為主。信息披露是保險金融控股公司必備的工作組成部分，應積極健全相關的管理制度。

一是做到全面。信息的全面性能夠增強外界對公司的信任度。公司應灌輸全面信息披露的觀念，做到從內到外，從過程到結果都能向外界全面公開信息，如內部交易、風險評估、資本匹配等。不能只一些固定的定性信息，而且要保證信息的數量。核心信息很重要，但是其附加的細節信息也不能忽視，更不能隱而不發。另外，要保證披露信息的及時性，既要做到定期還要根據變化隨時調整。

二是做到時效。信息披露的時效性是保障保險金融控股公司取得消費者信任的關鍵因素之一，定期披露信息是前提，如果信息發生變化，公司應及時確認信息的實質，并在第一時間披露。一旦在核實過程中出現延遲狀況，應及時與信息使用者溝通，維護其利益。

五、完善外部監管

面對當下金融綜合經營全球化與一體化的發展趨勢下，對我國現有的金融監管體制進行改革刻不容緩。金融控股公司等組織的產生與發展是世界金融監管體制進行變革的一個原因，一體化的監管是其變革的主要方向。雖然現在的金融監管機構有定期信息交流制度、三方監管聯席會議制度和經常聯系機制這類的協調體制，但是想要在防止出現重復監管和監管真空這類現象的同時能對跨市場金融組織及產品進行更優化的監管，這就需要統一當下的金融監管制度體系。

以綜合經營為經營主體的國際金融保險集團這類的外資金融企業的加入，這進一步的加大了國內金融行業間的競爭。不過我國也有6家在保險領域保險控股集團，今后他們也必將面向世界。所以我國的監管部門也應該參與進國際金融監管組織的活動并與相關的國家監管部門展開廣泛的合作，從而共享監管雙方的信息，達到提升監管協調性的目的；我國監管部門應加入對新國際監管的指定與發展的項目中來，關注最新的金融監管法制技術的發展。我們也可以利用在國際合作中的動力和壓力來推動我國在金融監管法制上的改革。還可以開金融監管的國際研討會，派遣學員到國外的監管部門去學習，從而達到提高我國監管人員的素質達到進一步同國際標準接軌目的。再者就是需要建立專門的網絡銀行準入制度、國際金融業信息網絡、國際接軌的金融會計制度和在境內境外的各個金融機構的監管方式和檔案制度。

參考文獻：

[1]林洲鈺，林漢川，鄧興華. 集團化經營對企業技術創新的影響研究――基于人力資本視角[J]. 科學學研究，2015，03.

篇7

[關鍵詞]保險公司；投資策略；產品競爭；影響

[中圖分類號]F274；F832[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2014）47-0013-02

1保險公司的投資現狀

1.1投資渠道狹窄

我國原《保險法》要求：“保險公司的資金運用必須穩健，遵守安全性原則，并保證資產的保值增值”。這一規定的表述決定了國家對于保險資金投資渠道的管理一直處于一個較為嚴謹、保守的狀態。雖然新保險法重新擴大了投資渠道，由原來僅限于投資銀行存款、政府債券、企業債券和國務院規定的其他資金運用形式，轉變為可以參與債券、股票、有價證券和不動產等領域投資，但受國內銀行利率未完全市場化、股票投機心理治理不徹底、不動產投資影響因素復雜等多條件的約束，保險公司資金投資渠道仍不具備完全的市場靈活度，被迫局限在一些風險較低、回報相對穩定的銀行協議存款、國債、股權投資等有限的渠道內。

1.2投資收益不佳

受限于國內資本市場發展階段的影響，保險公司投資收益在近年來表現一般。雖然自2009年新保險法實施以后，保險公司迅即加大了在股票市場的投資比重，并隨著中國股市的黃金大潮獲得了階段性的高收益，但隨著近幾年國內股票市場的深度調整，加之保險資金其他投資渠道的不成熟，使保險投資收益長期處于持續低迷的狀態。

1.3投資風險集中

國內股票市場投機現象的存在是不可爭辯的事實，這種存在也影響了主要參與者之一的保險資金的投放策略。正是這種不健全的市場運行因素影響，造成了與股票市場相關的保險投資收益畫出了一條由高點劇烈下滑并持續低位徘徊的曲線。這種結果的呈現恰恰充分說明了當前我國保險投資風險集中化的現象較為突出。為了高收益而將大量的保險資金過于集中在一兩個投資渠道，這本身就違背了保險資金運用穩健、安全的監管要求。

2保險公司的產品競爭現狀

2.1產品同質化嚴重

產品同質化一直是國內保險業長期存在的普遍性問題，這與有關于保險產品涉及內容的知識產權保護法律法規的不到位有直接關系。一款新型保險產品的出現在短時期內即被同一市場的競爭對手進行概念模仿和要素置換，造成市場上相同保障類型、相近保障級別的產品過于集中，比如壽險公司的大病保險、投資（分紅）保險，這給本身就因保險產品條款格式復雜，無法完全理解透徹的客戶增加了產品辨識上的難度，進而加重了保險公司在產品競爭上的難度。

2.2產品競爭手段單一

正是由于國內保險市場產品高度同質化的存在，造成保險公司和保險客戶在銷售和購買的供求行為關系中，自然而然地去尋求影響商品供求最原始的要素――價格比較。而影響保險產品價格的三個直接要素：死差、費差、利差當中，由于產品同質化現象的存在，保險公司在死差和費差上的區別微乎其微，只能單向追求保險產品在利差（即投資收益）上的差別，以形成屬于自身產品的偽特色。由此造成保險產品的競爭集中在投資收益而不是保障利益上，將保險產品等同于一般商品，形成了價格競爭的單一局面。

2.3產品依賴度集中

由于保險公司和客戶都過于關注投資收益帶來的產品價格因素，造成了市場需求的導向性非常明顯，這直接惡化了保險公司對于投資型產品的過度依賴，造成了目前國內保險市場，特別是壽險市場保障型產品占比過小、投資（分紅）型產品占比過大的局面。這種現象的產生加劇了保險公司經營的風險。20世紀80年代末，日本投資型保險產品比例最高時超過50%，正是這種依賴度過于集中的產品結構造成日本國內多家保險公司受經濟周期的影響，在資本市場繁榮泡沫破裂的一瞬間大批破產，嚴重影響了日本金融保險業的發展。

3投資策略對產品競爭的影響

3.1對產品形態的多元化影響

不同的投資策略必然產生不同的投資結果，激進型的投資行為會對風險偏好低的客戶產生強烈的刺激作用，而保守型的投資行為會對風險偏好高的客戶產生負面的鎮靜效果。因此，客戶會出于風險選擇的不同而購買不同的產品，這種選擇與保險公司的投資結果直接關聯并直接影響到保險的產品形態。所以，保險公司可以依據不同的投資策略，選擇性的將其投資結果轉化在產品上。如體現在利差上，可以設計出不同風險投資等級的投資型保險產品；如體現在費差上，則可以設計出不同風險保障程度的保障型保險產品，從而形成多元化的產品格局，滿足市場的多樣化需求，避免出現單一的價格競爭結果并降低客戶對于產品價格的敏感度。

3.2對產品銷售的規模化影響

按照卡尼曼和特沃斯基提出的前景理論（Kahneman，Tversky，1979）而言，在面對風險的不確定選擇時，人們總是對盈利表現出喜好，而對損失表現出厭惡。這個理論性假設恰如其分地描述出了不同的投資策略所產生的不同投資結果對于當前國內保險產品銷售的影響。當保險公司的投資策略運用得當并獲得良好的收益時，往往會提升客戶的滿足度，贏得客戶的喜愛，從而相應提高其產品的銷售規模，形成規模效應，使保險公司擁有更多的資金量或現金流來滿足二次投資或日常經營支出。反之則會造成該產品被市場快速淘汰，在規模效應形成之前，無法抵消保險公司在銷售前期投入的程序開發、人員培訓、市場推廣等成本支出。

3.3對產品周期的穩定性影響

保險產品所具有的長期性保障是基于風險的大數法則精算假設基礎之上的，只有足夠多的風險主體（投保客戶）參與其中，才能滿足一定程度保障條件的充分存在。這種特點的存在決定了保險產品的生命周期必須要保持一定的穩定性，不能出現非保障風險因素對于產品生命周期的干擾。而在風險未發生的前提下，好的投資策略所產生的超越客戶期望的投資收益無疑是降低客戶對于損失的厭惡心理最有效的手段之一，從而提高客戶的忠誠度，延長保單的持續率，否則就會因為投資策略的失誤，引發客戶忽視保險產品的風險保障本身，產生非理性的退保行為。

4應對策略

如何充分發揮和借助投資策略對于保險公司產品銷售、產品競爭上的正向作用，引導客戶關注保險產品本身所擁有的保障功能，避免投資收益波動的過多影響，成為當前國內保險公司需要認真總結應對的主要內容。

4.1加大中長期保障型產品銷售，降低投資渠道波動影響對于保險公司，特別是壽險公司而言，由于保障型產品設計本身不強調投資概念，所以客戶對投資策略好壞、收益高低沒有直接的感觀，反倒有利于維持產品周期的穩定性，更好發揮保險產品在風險保障上的作用和功能。而中長期保障型產品更是因為保險公司可以長期持有保險資金，即使投資渠道不足或波動，也可以通過階段性的調整資產配置渠道獲得相對平滑的收益水平，來滿足遠期保障風險發生時的資金支出需要。由此看出，保險公司只有將經營的出發點立足于風險管理本身，加大保障型產品，特別是中長期產品的銷售，才更有利于自身經營管理的穩定，也更加符合國內當前的保險資金投資渠道現狀。

4.2加大定向投資型產品銷售，固化投資收益預期影響

隨著老百姓金融理財意識的不斷增加，保險公司單純發展保障型產品已不現實，在產品上附著理財投資功能已經成為保險公司擴大產品覆蓋面、占有市場話語權的不二選擇。但對于具有特殊商品屬性的保險產品來講，如何消除因投資策略、投資環境變化產生的投資收益波動，避免客戶過分選擇收益而忽略保障本身？路徑之一就是加大定向型投資產品的開發，比如結合在鐵路、碼頭、港口等基礎設施項目或養老養生產業、醫療保健產業上的資金投入和收益假設，設計開發出收益區間較為固定的投資型產品，以此來滿足不同風險喜好客戶的需要，降低保險產品收益率的市場敏感度。

4.3加大組合風險型產品銷售，化解投資風險集中影響

同一客戶對于風險選擇和風險配置的需求不具有唯一性，這決定了保險公司在產品開發方面的風險配置也要具備一定的組合特征，即在滿足客戶基本風險保障的基礎上，附加不同投資風險類別的產品功能，形成風險低、中、高組合搭配的產品模式，如此，才能更容易滿足客戶對于多種風險選擇、配置的多種需要。更重要的是，這種組合型產品的銷售既有利于保險公司保持產品生命周期的穩定性，也有利于化解保險公司投資風險的過度集中，從而充分滿足保險公司長期、穩定經營的需要，促進保險行業更穩妥、更健康、更持久的發展。

參考文獻：

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[5]鄧谷亮.關于投資型壽險產品回歸保險理念的認識[J].保險職業學院學報，2010（6）.

[6]湯杰.保險資金投資渠道開放對保險資金運用的影響研究[J].全國商情：經濟理論研究，2010（19）.

篇8

關鍵詞：券商控股期貨公司；股指期貨；營銷策略

中圖分類號：F830.91 文獻標識碼：A 文章編號：1671-9255（2012）01-0025-03

2010年4月16日，我國首個股指期貨品種滬深300指數期貨在中金所上市交易。由于券商、銀行和各類基金的參與，期貨行業結構開始呈現多元化趨勢，行業格局面臨重大調整。券商IB業務使券商控股期貨公司可以利用券商豐厚的客戶資源，銀行中的理財中心客戶也有投資股指期貨的需求，期貨公司開拓客戶的渠道有了根本性變化。[1]券商背景期貨公司應該通過與證券公司及商業銀行的合作來拓寬營銷渠道，通過提升服務水平和品牌影響力來建立核心競爭力，通過做到與客戶共贏來實現期貨公司的發展。

一、開展期證銀合作，拓寬營銷渠道

在我國僅有商品期貨的情況下，期貨公司和證券公司、商業銀行基本上在各自領域運行，業務合作關系極為有限。事實上，證券公司和商業銀行在客戶資源、營業場所、技術、人才和研發等方面具有期貨公司難以比擬的優勢，而期貨公司恰恰在客戶資源和營業網點方面非常薄弱。如果期貨公司能與券商的各營業部、商業銀行的廣大網點進行合作，有效利用券商和商業銀行的客戶資源優勢，將非常有利于期貨公司擴大業務規模，降低運營成本。

（一）期貨公司與證券公司的合作方式

“期證合作”是期貨公司與證券公司依照資源共享、優勢互補、互惠互利的原則，利用證券公司營業部的客戶資源和硬件設施，結合期貨公司的期貨交易通道、風險控制經驗和專業的期貨品牌、聲譽，為期貨公司招攬客戶、協助辦理開戶等，共享傭金收入的一種運作模式。證券公司與期貨公司配合，為自己的客戶提供與股指期貨有關的咨詢和服務，不僅能使自己從期貨公司獲得傭金收入，而且這也將成為證券公司重要的服務和競爭手段。

根據《證券公司為期貨公司提供中間介紹業務試行辦法》，券商參與股指期貨的方式為通過做期貨公司的介紹經紀商，為期貨公司介紹客戶，并收取傭金。[2]券商為期貨公司提供中間業務（即IB）可以使期貨公司克服營業網點少、營銷渠道和手段單一的不足，使得想要投資股指期貨的客戶可以直接在券商營業部辦理開戶等手續，而券商營業部有大量投資股指現貨的客戶，吸引這部分客戶投資股指期貨相對于以往開發商品期貨交易客戶要容易很多。

（二）期貨公司與商業銀行的合作方式

“銀期合作”是指期貨公司與商業銀行及其關聯客戶的配合與協作。目前，我國已經存在的銀期合作內容主要包括保證金存管、銀期轉賬、銀期通等業務，這種合作利用銀行網絡媒介，通過投資者自助式網絡電子化操作，初步解決了客戶與期貨公司間的保證金快速調動問題。其中，開展最普遍的是銀期保證金轉賬業務。2002年建行與中期期貨公司的業務合作被期貨界業內人士譽為“開辟了銀期合作的先河”。

銀行還可以通過個人居間模式與期貨公司合作，即銀行利用網點和客戶資源的優勢，將銀行理財中心或私人銀行中有期貨理財需求的客戶介紹給期貨公司，期貨公司為這些客戶提供專業的、個性化的咨詢、信息提供、投資方案設計服務，銀行從期貨公司獲得傭金報酬。[3]這種模式不僅為銀行擴大了利潤來源，而且為期貨公司開拓了新的營銷渠道，有望使期貨公司的客戶數量大幅增長。

在只有商品期貨的情況下，雖然銀行也可以通過個人居間模式為期貨公司介紹客戶并收取傭金報酬，但由于銀行客戶中有商品期貨理財需求的客戶非常有限，所以這項業務并沒有真正展開。而股指期貨有廣

大的現貨投資者群體，隨著銀行理財中心有大額存款客戶的增多和客戶投資理財意識的增強，這部分客戶中有很大一部分想通過股指期貨理財或保值的需求。市場基礎的擴大，通過個人居間形式為期貨公司介紹客戶將成為銀行新的利潤增長點，而期貨公司也將從中獲得更多客戶資源。

二、提升服務水平，實現服務

差異化、專業化和精細化

期貨公司屬于金融服務業，在現階段不允許設立期貨基金、不允許開展資產管理業務的情況下，期貨公司最基本的業務是經紀業務，即為投資者提供交易通道，把投資者的買賣指令傳送到交易所撮合成交。這種服務本身是同質化的，各個期貨公司基本沒有差別。[4]面對激烈的行業競爭，期貨公司能否向投資者提供差別化的、專業化的、精細化的服務，對于開發和維護客戶有至關重要的作用。

期貨交易對投資者在知識技能和心理素質方面的高要求，決定了期貨投資者對交易跑道之外的附加服務有強烈的需求。這些附加服務主要包括：期貨公司把和交易品種相關的各類信息、資訊進行及時的搜集、整理、加工并迅速傳遞給客戶，為投資者提供高水準、專業化的投資咨詢，為投資者的交易提供指導協助，為大客戶、法人量身定做科學的投資方案并跟蹤指導，及時就新品種和新規則為投資者提供全面深入的培訓，采用各種方式加深與客戶的感情溝通，等等。這些附加服務是一個期貨公司核心競爭力的體現，必須做得優于競爭對手。

差異化主要是指期貨公司要著力在研發和服務上打造核心競爭力，使客戶能體察到本公司與其他公司在服務上的差別。這就要對機構客戶和個人大客戶，按“按需定制，持續跟蹤，不斷改善”的流程提供優質的個性化貼身服務，對重要客戶自始至終進行跟蹤關注，對資金量較小的個人客戶提供免費的行情信息、免費的咨詢服務、無償培訓等。

專業化主要是指要有一支一流的研發團隊，并能將研發與渠道開拓、投資咨詢、教育培訓結合起來。研發水平是一個期貨經紀公司核心競爭力的最直接的體現，能否為客戶提供對其有所幫助的咨詢方案，將直接決定期貨公司在競爭中能否生存下去。股指期貨作為新的期貨品種，在我國上市時間很短，期貨公司現有研發人員和研發能力肯定不能滿足要求。期貨公司應抓緊時間招聘、選拔、儲備股指期貨專業人才，并采取相應的激勵措施留住人才，著手組建股指期貨研發團隊，研究、觀察、分析國內外股指期貨發展的特點和規律；要對研發團隊成員進行明確分工；要積極探索與證券研發部門的合作途徑。商品期貨的從業人員通常對證券市場涉及較少，對股票的估值體系研究更少，國內券商的研究實力遠遠高于期貨公司，并掌握了大量股票交易信息。因此，如能把券商控股期貨公司的研發資源與其券商股東的研發資源整合起來，將極大地提升期貨公司的研發實力和競爭力。

精細化主要是指提高服務質量，注重細節。要搭建有效的溝通平臺，通過網絡、營業大廳、電話等方式及時了解客戶需求，并以日評、周評、月評的方式向投資者傳遞研發成果。要定期將研發成果以雜志、報紙或電子文檔形式發送給已有的或潛在的機構客戶或重點個人客戶。

三、提升期貨公司品牌影響力，

建立品牌忠誠度

美國市場營銷學權威菲利浦•科特勒認為：“品牌是一個名字、名詞、符號或設計，或是上述的總和。其目的是使自己的產品或服務有別于其他競爭者。”在當前市場競爭日趨激烈的情況下，品牌已經成為企業市場競爭的重要武器和擁有競爭優勢的重要源泉。提升品牌影響力成為提升企業競爭力的重要手段。[5]

品牌代表公司的形象，對想要開戶的投資者來說，期貨公司的品牌影響力大小是一個重要的考慮要素。目前期貨公司正處于優勝劣汰的關鍵階段。從期貨公司未來發展的趨勢看，服務競爭將逐步取代提供交易通道和降低手續費的競爭方式，成為在期貨市場競爭中取得優勢的主要手段。公司要致力于實現與競爭對手在服務上差異化，突出個性化，逐步達到人性化服務目標。通過客戶感知后的口碑宣傳及公司采取的各種服務營銷措施，最終樹立期貨公司良好的品牌形象。通過提供專業化、差異化和精細化的服務，建立起品牌的美譽度和忠誠度。同時，良好的品牌聲譽，有助于降低客戶對手續費的敏感，也有助于企業在市場上獲得更好的競爭優勢，從而可以使企業獲得穩定發展。

四、加強風險防范，實現期貨公司

篇9

【關鍵詞】經營策略，發展形勢，策劃方案

美國的未來學家托夫勒曾經寫過：“一個沒有策略的企業，就像是在惡劣的氣候中飛行的飛機，最后很大可能會迷失方向。即使飛機不墜地，也不無耗盡微料之班。”這段話原先可能只是針對市場經濟比較發達的西方發達國家的企業說的，但是對于正在建立社會主義市場經濟體制過程中的中國和正在建設現代企業制度的中國企業也是一樣有用的。在現在這個世界上，企業策略正往管理領域的方向移動，成為最基本的管理手段并應用于不同類型的企業中。企業經營策略管理的理論是20世紀70年代從美國興起的，雖然只有20幾年，但是它在企業管理領域中做出了巨大的貢獻，現以被越來越多的企業成功地運用。現代企業首先必須是經營管理居于核心地位的企業，因為只有這樣才能在市場經濟的激烈競爭中脫穎而出，決勝于千里之外。

1.企業經營策略策劃的概念

企業經營策略策劃是指企業制定公司的經營目標和為實現這個目標而制定方針政策的過程，也即是運用科學策劃程序與直覺創新設想相結合的方式，設計經營策略方案的過程。對于經營策略內涵的理解，哈佛大學的商學院教授安東尼提出：“策略是決策組織的目的，更換目的，和為了達到目標所需要的資源以及為了獲取、運用和處置這些資源的政策過程。”這些定義都為策略策劃提供了觀念性的模式。

2.企業經營策略策劃定義的擴展

對于企業經營戰略的擴展，根據它的對象的不一樣能將其分為很多種類，在總體上可將其劃分為程序性經營策略和直覺性經營策略兩大類。而程序性經營策略由理念性經營策略與應變性經營策略兩個類型組成。現在將這三種類型的經營策略策劃分別分別介紹如下：

2.1 理念性經營策略。它一般是應用于集團公司或者特大型企業的總經營策略的策劃。這主要是使用統一的策劃方案為大型企業制定方向，并且為各個子公司制定出統一的方針、政策和方案，以便統一運行。通過這種方法便可以防止各個子公司只考慮自身利益而不顧總體利益從而造成子公司的經營方針和經營目標與總公司相違背或造成子公司單純依賴自覺性經營策略策劃策定其策略。

2.2 應變性經營策略。它一般是應用于企業集團子公司和母公司下屬部門的子經營策略的策劃。這是為了執行總公司的戰略方針，并且處理子公司本身的問題以及發現機會而做出的獨立的判斷。用這種方法，既能保證總公司的經營策略的順利實施，還能處理子公司本身的問題和并獲取發展機會。

2.3 直覺性經營策略。它是在總的戰略的方針的重要指示下，采用直接的思維、新穎的技法以及策劃藝術，形成策略的一種隨機的策劃。這種類型的經營策略策劃對策略對象的特點比較挑剔，它要求策略對象具有單一，面小以及簡單的特點，同事還要求企業策劃師和企業決策者具有淵博的知識、豐富的經驗、敏銳的觀察和認識問題的能力，以及較高的創新能力和想象能力。

3.企業經營策略策劃方案的系統設計

3.1 經營策略策劃的調研。市場環境調查研究是經營策略策劃的前提，是非常重要的基礎性工作。它不僅能夠使企業策劃師受到企業自身的評價，還為獲得競爭對手、顧客喜好的變化信息提供了機會。因此，要通過企業經營環境和市場供需變化的調查，收集一切有關企業外部環境的資料進行分析研究。經營策略的目標，是為了發現機會，衡量正確的限度，尋找各種手段和方式來采取行的，以此產生最有用的情況。

3.2 確立經營策略目標。經營策略策劃中的經營策略目標，是經營策略方向和任務的具體化。制定經營目標，不僅和經營方案有關，而且關系到以后完整的經營策劃和決策的價值、方向和行動。

3.3 謀劃，構思，設計經營方案策略。一個優秀的經營一定會有豐富的知識，一個優秀的企業規劃師不應該成天只知道拍腦門、走大運。開發一個經營策略不僅要滿足經營策略目標的具體要求，還要能夠抓住機會和解決各種問題。企業的策劃師們要能夠使用各種創新的技術和那種直接的思維方法提出滿足各種實際的經營方案。通過大膽的開發設想得出的各種經營方案，還必須在可行和有效這雙重原則下，運用定性和定量相結合方法進行深度剖析，以此來剔除掉那些對抓住機會和解決問題作用不大的方案。剔除那些不合格的方案，而剩下優秀的初步篩選的方案。當然還要對選中的方案進行更加深入的分析，以便為下一步方案的評論和進一步選擇打下堅實的基礎。

3.4 經營策略方案的評價和優選。這個步驟是在前幾個步驟的基礎上，對經營策略方案的過程進行評價和選擇。這個階段是企業的管理決策委員會進行的集體評價與企業決策者的決斷相結合的過程。企業的管理層更加偏向于評論，而做最后決策的人則更加偏向于進一步的優化選擇。

3.5 擬定經營策略計劃。在進行完前面的一系列步驟后再來制定計劃。在制定計劃的過程中，要做到從一般到具體，為了在經營策略實施時能夠及時地發現執行標準與執行經營策略之間的偏差，以此來進行反饋控制和追蹤策劃。

結語：總之，隨著經濟的深入發展和市場競爭的白熱化，任何企業單純依靠某一項或幾項職能戰略，最多只能獲取暫時的優勢，惟有培育核心競爭力，才是使企業立于不敗之地的根本戰略。我國企業在現在這種經濟形勢下，只有深入地了解了企業自身的特點，不斷地提高自身素質，增強自身實力，并選擇與自身發展相適應的發展模式及經營管理模式，走企業規范經營的道路，并用科學的發展觀，謀求持續成長，才能在競爭中游刃有余，求得生存和發展。

參考文獻：

[1]劉曉偉.我國中小型外貿企業的經營策略分析[J].現代商場化，2008，1，1（1）：141.

[2]沈維濤.財務管理學[M].廈門：廈門大學出版社，2001.

[3]孫建敏，周文霞.人力資源管理[M].北京：高等教育出版社，2004：136-138.

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關鍵詞：優衣庫；中國市場；經營策略

一、優衣庫在華發展歷程

優衣庫是一家日本服裝企業，從1984年日本廣島開出第一家店以來，優衣庫已經發展成為一家成功的跨國服裝公司，其創始人柳井正先生由于優衣庫的迅猛發展，在2009年被福布斯評為日本首富。

2001年優衣庫決定開拓國際市場，首選地為英國，第二年來到中國，在上海開了兩家門店。從此，優衣庫開始了在華發展歷程。優衣庫在中國的發展并非一帆風順。在2005年，優衣庫在中國已經有9家門店，但是盈利難以保證，同年優衣庫進駐北京，但是不到一年就退出了市場。

2005年是優衣庫在中國市場發展的關鍵一年，因為優衣庫開始重新調整經營策略。從2005年到2015年十年間，優衣庫獲得了極大成功。2015年10月8日，迅銷集團公布2014年9月1到2015年8月31日的業績。數據顯示，2015年優衣庫大中華區（中國大陸、香港、臺灣）收入為3044億日元，同比增長46。3%；營業利潤386億日元，同比增長66.1%。截至2015年8月31日，大中華地區的優衣庫門店共有467家，比去年同期凈增93家，其中中國大陸地區門店達到387家。柳井正先生曾說過，優衣庫的成功有一半要歸功中國市場。而且優衣庫在華發展計劃極為樂觀，在2014年訊銷集團宣布，每年新開80至100家門店，2020年達到1000家門店。而正是優衣庫在華迅猛增長之時，國內服裝企業卻發展舉步維艱，壞消息時有出現，按照國家統計局資料表明，2015年1月到8月，國內紡織服裝業的利潤增速與去年同期相比要低8.3%。

優衣庫是如何從低谷重生，獲得十年的高速增長？這需要我們仔細審視優衣庫在華經營策略的變化。他山之石，可以攻玉，優衣庫成功的經驗可以為本土企業提供有價值的借鑒。

二、優衣庫在華經營策略變化分析

2002年優衣庫剛進入中國市場，還缺乏足夠的國際化經營的經驗，在中國照搬日本的經營方式，結果遭遇了市場滑鐵盧。首先，優衣庫的自來水經營哲學在中國市場水土不服。日本松下公司的經營之神松下幸之助曾經提出把產品賣得像自來水那樣便宜，一定可以獲得經營的成功。優衣庫在日本秉承這種自來水理念，將服裝的廉價作為重要賣點。恰逢日本1985年廣場協議之后，日本經濟陷入長時間蕭條之中，日本消費者迅速認可了優衣庫的廉價定位，為優衣庫初期的發展奠定了基礎。為了和當時的中國本土企業競爭，優衣庫犧牲了設計和質量。即使是這樣，與市場的主要競爭對手班尼路以及美特斯邦威相比，優衣庫仍然沒有價格優勢。在優衣庫進入中國的前幾年，銷售一直沒有得到理想的增長。等到2005年，優衣庫開始認識到中國市場和日本市場存在著重大的差別。中國經濟經過改革開放以來的持續增長，消費者的收入不斷增加，消費者向往更好的生活，而不僅僅是廉價的商品。中國市場上出現了大量的新興中產階層的消費者，這些消費者對產品的質量很挑剔，而且具有很強的品牌意識。因此，優衣庫開始有意識的采用“中產階層生活方式營銷”策略。在店內，有日文標識，并且使用英文、日文和中文三種文字進行廣播。并且在定價策略上，不再一味低價。而是將中國大陸市場的價格提高到日本本土價格的115%左右，在營造品牌形象的同時，采用限時特優等方式促銷。中國消費者對于開在繁華地段，店內布置時尚，價格又不是高不可及，完全在購買能力之內的優衣庫開始表示出極大興趣，2008年奧運會期間，優衣庫店內的UT系列體恤，雖然戶外寒冷，但仍然被成筐成筐的搶購。

其次，優衣庫剛進入中國時，門店的選址并不理想。優衣庫在進入上海市場時，將店開到租金便宜的地方，遠離上海市中心，甚至有一家開在松江，而且有些門店的面積甚至不到100平方米。到2005年時，優衣庫開始轉換經營思路，將優衣庫的門店開到了繁華地段，而且門店面積非常寬大，比一般的服裝商店的面積要大得多。優衣庫在上海將門店開到了港匯廣場和正大廣場，門店面積都達到了1000平方米以上。以北京市場為例，新東安市場店和三里屯太古里店面積都達到1300平方米。優衣庫的店長一般都是大學生，店員采用無干擾服務模式，即店員負責店內的衣物疊放，引導顧客試衣，付款。除非顧客提出要求，否則店員并不干擾顧客。如果顧客有疑問，店員則會熱情解答。在這樣的購物環境下，優衣庫獲得了很高的顧客滿意度，使得優衣庫在中國市場的開店規模越來越大，形成了很高的市場覆蓋度。

最后，優衣庫在中國發展的初期，并沒有開展電子商務。但是隨著中國電子商務熱潮的到來，優衣庫很快調整了市場策略，開始構建具有自身特色的電子商務體系。優衣庫在華電子商務實行O2O模式，將線上和線下整合在一起。而電子商務的特點是不受地理和時間條件限制，這和優衣庫的經營理念“made for all”是一致的。事實上，根據淘寶網絡數據統計，優衣庫大約有三分之二的網絡銷售來自于沒有實體門店地區。優衣庫的網站和天貓旗艦店的內容保持一致，優衣庫的網站整體采用白色和紅色的色彩基調，用兩色套色的模式表達。紅色和白色都是優衣庫品牌LOGO的基礎色調，紅白兩色的配合具有很強的視覺沖擊力和易辨識度。優衣庫自身的網站和APP的流量都導入到外包的電商平臺，這樣優衣庫既能夠掌握顧客的信息和數據，有能夠有效利用電商平臺的專業化服務。這樣的電子商務架構，效率很高，優衣庫在華電子商務部門的員工人數很少，主要是對電商平臺的運營進行監督管理。在電子商務策略上的創新幫助優衣庫更有效地占領了市場。

三、優衣庫在華經營策略的啟示

從優衣庫在華經營策略的調整來看，優衣庫是一家善于學習的公司，能夠根據市場環境的差異制定不同的市場策略。這種能力，保證了優衣庫從低谷反彈，成為中國市場的成功者。對于本土服裝企業而言，應該借鑒優衣庫的成功經驗，揚長避短，通過積極變革來獲得新生。

參考文獻：