導語：如何才能寫好一篇企業內控，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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第一，國內培訓更注重理論層面的教育，而實操性方面比較欠缺。

第二，國內比較注重國情化、本土化的培訓和相關知識，比較忽略與國際接軌。

第三，國內會計師、CFO等的職業團隊，對職業道德的規范培訓不如國外有力。

這從一個側面體現了我們的差距。

國際內部控制協會中國區首席代表張玉表示，作為美國內控協會在中國的獨家機構，通過這兩年的合作，他們基本上了解了中國的內控與發達國家相比的差距所在，未來在落地的方法、評估標準、設計以及計算機標準等方面，我們應該從何入手，如何著手。

實施難度

中國改革開放30年，已經到了提升我們自己企業的管理水平的時候。要從根本上提升我們的管理水平，建立務實有效的內控體系，就要深刻理解并改善現實中的不足。

1．東西方管理模式和行為模式是有差距的。

2．高昂的控制成本嚇倒了一批企業，現在很多企業都在觀望，看看是不是有捷徑可走，是不是非做不可，還在這里等待著。

3．掌握全面系統知識的內控人才還非常少，所以我們前期在美國上市的公司不得不花巨額的代價請四大咨詢機構做內控。

4．缺乏相關操作的指南和標準，包括信息化系統建設也是滯后的。

5．很多企業老總認為內部控制就是控制成本，不舍得在這方面投入太多。事實上，通過內控體系建設，可以幫助企業規避風險，提高企業管理水平，強化企業治理水平，進而提升企業整體的競爭優勢。

以前，我國企業多數以長期控制為重點，而西方企業以流程和基礎設施管控為重點，上面是平臺，下面制度框架、業務流程。就像麥當勞的炸薯條，全部標準化生產，油溫60攝氏度下鍋，之后兩秒鐘起鍋，把這個操作方法標準化之后，誰都按這個程序操作。

接下來的一年時間，我們應該怎么做？

第一，內部控制審計出發點首先應該滿足大的監管層面的需要，在此基礎上，將企業內控體系與規范體系有機結合。

第二，花了那么大的代價不是為控制而控制，而是為了提高我們的管理水平。

第三，現在我們的階段不同，導致我們的重點不同，2003年11月以前，所有財政部頒發的內部控制制度都加上“會計”二字，叫“內部會計控制”；到2007年，它是以財務報告的內部控制為主線，基本出發點在于規避最后財務報告的風險；近兩年，五部委出臺的內部控制相關規范，要求我們防范風險、控制舞弊。由于重點不同，側重點及要求也不同。

避免彎路

內控的實施到底應該怎么去做？有幾個大的環節是我們在建立體系的過程中一定要關注的。

1要避免盲人摸象式的內控。現在很多企業讓內審部門牽頭，然后去實施。內審部門實施的話，就不應該是內審再評估了，要不然運動員、裁判員都你一個人當了。所以你從一開始的設計要盡量全面，哪怕有些地方不做，先預留出來。

內控體系如果設計不完善，后面用于糾錯的成本要大大超出設計完善的體系。一開始我們一定要對內控體系有整體的把握，要設計好。

2財政部等五部委出臺的企業內部控制配套指引要求企業財務信息和非財務信息都要披露，包含財務、運營等層面，這個我們應注意，內控手冊應該是一個完整的經營管理的手冊，包括人力資源、授權管理、財務信息、生產信息等。

3按照五部委的要求，首先要解決公司層面的問題，把環境控制類的問題歸納到業務控制層面，這是高管層要完成的體系建設的問題。

接下來就要搭建資金流框架。可以將包括采購、薪酬以及重大支出等，全部歸納在支出循環里，用一套管理辦法管起來。梳理收入類、生產轉換、制造、融資循環、對外披露以及管理流程，最后是理清流程里可操作的業務以及控制措施。目的是要避免重復控制和控制成本過高的問題。

質量保證的概念，從食品安全到工程質量，再到其他各個領域，我國企業的產品整體質量上應該說還沒有過關，前提是在最開始設計的時候就沒有設計完善。因此，我們需要將質量保證的概念容納到內控體系中，要求在做計劃時，一定要先確定控制的目標是什么，針對這個控制目標找到影響實現目標的風險因素以后，就要設計它的控制措施、關鍵控制點。在執行過程中，每個崗位一定要不折不扣地落實內控要求，責任到人，不能推三阻四；檢查環節，要尋找什么地方沒有按計劃做，對于設計階段就存在的缺陷要分析原因。

此外，我們有9項業務控制活動，從資金管理開始，到采購，一直到最后的財務報表披露。很多人忽略了IT，控制要依靠IT系統進行跟進，否則等你流程梳理完再來建IT信息系統，成本代價將是更高的。

分步實施

我們能不能找到成本集約而又便捷的內控模式？根據國際內控協會的要求，要搭建內控的框架模型，在編制手冊之前，首先企業要做的是三大步：

一是公司愿景、價值觀以及使命，企業文化必須先收集全了。

二是把所有的法律法規收集全，這是企業自己必須要遵守的。

三是要進行內部風險的初步評價。

只有這三步做完了以后，再設計內控政策和手冊才有針對性，否則目標是不明確的。在此基礎上，進行內控環境的建設。我們要把環境的建設看成是一個制度建設，不要把它想象成是一個非常復雜的東西。

一般大的企業里都要經過4個階段：

第一階段，啟動階段，包括設定，搭建你的工作班子，法律法規以及全員培訓。

第二階段，試點階段，一般大的集團和公司為了把握成功，會首先在局部找一兩家分廠或分支機構試點。

第三階段，推廣階段。

第四階段，測試完善。

整改方面，企業做得好，通常是因為自己能意識到存在的缺陷并自覺整改，如果不能自覺整改就必須有強制實施的環節，這是循環的過程，也是大家可以達成的共識。

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關鍵詞：企業　內部審計　內部控制現狀建議

中圖分類號：F239.45　文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914(2010)11-185-02

一、內控制度與內部審計

內控制度是各單位根據《中華人民共和國會計法》和《公司法》及財政部有關規章制度的要求，蛄合本部門和系統內部的實際情況，建立的適合本單位業務特點和管理要求的內部控制制度。

內部控制制度是單位為了保證業務活動的有序進行、確保資產的安全完整、防止欺詐和舞弊行為、實現經營管理目標等而制定和實施的一系列具有控制職能的方法、措施和程序。內部控制是一個單位內部的管理控制系統。內部審計是在一個單位內部對各種經營活動與控制系統所進行的獨立評價，它由獨立于被審部門的內部審計機構或內部審計人員采完成，是為了檢查單位內部各項既定的政策、程序是否貫徹、建立的標準是否遵循、貴源的利用是否合理有效以及企業的目標是否達到。

內部審計既是內部控制的不可或缺的重要組成部分。又是內部控制的一種特殊形式。它既是內部控制系統中重要的一個分支系統，又是實現內部控制目標的重要手段。建立健全內部控制制度，強化內部審計應是不可或缺的組成部分，其地位和作用正顯得越來越重要。

二、內部審計的現狀與方向

首先，內部審計機構應重新合理定位。目前企業大部分的內部審計部門，基本上與其他職能部門平行，有些中小企業甚至還沒有獨立的內部審計部門，這樣就無法保證內部審計的獨立性和權威性。在實際工作中，內部審計機構一般不對同處一級的總公司財務部門及其他經營部門進行審計，只審計二級企業：即便對總公司財務部門進行審計，通常也難以取得滿意的效果。

按照《會計法》和財政部《內部控制基本規范(征求意見稿)》的要求，企業應在股東會下設董事會和監事會，在監事會下設審計部，審計部的設置應高于其他職能部門，審計部應對監事會女責。在業務上接受監事會的指導，這種雙重自責的組織形式有利于內部審計作用的充分發揮。其機構設置示意圖如下：

其次，內部審計的職能要從查錯防弊型向管理服務型轉變。一般企業的內部審計人員往往將大部分精力投入到財務數據的真實性、合法性的查證及生產經營的監督上，其主要職能是查錯防弊而不是對企業管理作出分析、評價和提出管理建議，審計的對象主要是會計報表、賬本、憑證及其相關資料。I作都集中在財務領域而未深入到管理和經營領域。如對企業投資項目的審計中，往往審核投資協議是否完整，企業是否根據投資比例在相應的會計期間對被投資單位的投資收益按權益法或成本法進行了正確的核算，至于是否應該投資，投資回報率是否合理，合作對象的選擇是否恰當，是否有更好的選擇方案等，一般都不去作深入地分析。

隨著企業內控制度的建立，外部約束機制的不斷加強。內部管理的逐步提高，會計電算化的普及，賬務表面的錯弊會越來越少，內部審計也應從傳統的防錯向服務轉變。內部審計的重點應從內部檢查和監督向內部分析和評價轉變。

再次，內部審計應從事后審計向事前審計和事中審計轉變。目前，一般企業的內部審計都是事后審計，主要起監督作用。隨著內部控制制度的建立，內部審計的作用將更多的體現在事前預防和事中控制，它將對企業內部控制進行全過程、全方位的監督和評價。企業的采購計劃、生產計劃、銷售計劃、資金計劃、投資計劃及費用預算等均應做到事前審核、事中控制。內部審計應能及時發現各個環節存在的問題。把企業的風險降到最低程度。

最后，企業還應配備高素質的內部審計人才。隨著內部審計由財務領域向經營、管理領域的拓展，審計機構在人員的構成上也應是多元化的。不僅要有懂財務的審計人才，而且還應配備精通企業各相關業務的專門人才，選擇有豐富業務經驗的人員加入內部審計部門，使內部審計在企業內部控制制度中發揮更大的作用。同時加強內部人員的業務培訓，加快知識更新，以適應不斷變化規則、不斷更新的法律、法規的要求，以更好地提高內部審計的質量和效率。

三、強化內審，能有效防止內控失效

(一)一般企業內控失效常表現在以下幾個方面：

1.會計信息失真。近年來，一些企業會計工作比較混亂，核算不奕造成的信息失真現象較為嚴重，人為捏造會計事實、篡改會計數據、設置賬外賬、亂擠亂攤成本、隱瞞或虛報收入和利潤的現象時常發生。即使是已在滬深上市的眾多公司中，上述現象也屢見不鮮。

2.費用支出失控，潛在虧損增加。如企業在業務活動經費的管理中往往就存在著較大的管理漏洞，對業務招待費的適用范圍無明確規定，更無約束監督機制。造成了嚴重的揮霍浪費現象。再如有的企業對應收賬欺、庫存物資的內部控制管理薄弱，有的制度本身就不合理、不健全，有的雖然有制度，但在實際工作中卻是各行其是，制度形同虛設。

3.違法違紀現象時常發生。如有的企業主管領導、業務經辦人員、財務人員利用內控不嚴的漏洞大量收受賄賂、貪污公款、椰用、盜竊資金。

(二)為遏制內控失效，必須強化內部審計

針對內控失效的現狀，在重新建立健全內控制度時，就應有針對性地加強相關方面的內部審計工作。

1、根據各部門的特點。建立“防、堵、查”為主線的遞進式的監控措施。即在企業“產、供、銷”的生產經營一線，建立互相牽制、互相制約的內控制度，重要業務最好采用雙簽刺，所有業務均要經過復核，禁止一個人處理業務的全過程，建立以“防”為主的監控防線。在會計部門常規性合算的基礎上，內審部門對各個崗位、各項業務進行日常性和周期性的棱查，建立以“堵”為主的監控防踐。通過內部稽核、離任審計、落實舉報、紀律檢查、專項審計等手段，建立以“查”為主的監控防線。通過以上三個層次的內控措施，不僅可以及時發現問題，而且對于防范和化解企業的經營風險和會計風險。將起到重要的作用。

2、加強內部考棱的力度，使內部審計工作制度化。為了保證內部控制制度能有效地發揮作用。并使之不斷地得到完善，企業就，必須時內部控制制度的執行情況進行檢查和考核，由內一審部門會同財務部門、企業管理部門等職能部門來具體執行內部檢查工作，檢查內部控制制度是否得到有效遵循，執行中有何成績。出現了什么問題，為什么某項內部控制制度不能執行或不能完全執行，估計可能產生或已經造成什么后果。對于嚴格執行內部控制制度的。要給予精神鼓勵或物質獎勵，對于違規違章的。堅決給予行政處分和經濟處罰，并與職務升遷掛鉤。只有做到壓力和動力相結合，才能最終達到內部控制的目的。

3.隨著企業內控制度的建立。外部約束機制的不斷加強。內部管理的

逐步提高，會計電算化的普廈，賬務表面的錯弊會越來越少，內部審計也應從傳統的防錯向服務轉變，內部審計的重點應從內部檢查和監督向內部分析和評價轉變。

四、實現內部控制目標。必須加強內部審計工作

1.建立、完善符合現代管理要求的內部組織機構，形成科學的決蓑機制、執行機制和監督機制，確保企業經營目標的實現，是內部控制所要達到的基本目標之一，在企業內部建有獨立的內部審計機構、完善的內部審計制度就是達到上述內部控制目標的重要途徑。

在科學的內部控制組織框架中，內審機構應是獨立于財務部、人事部的一個獨立部門，它應直接對監事套自責，如有必要，遇有重大的內部審計事項或企業內部發生重大的違規、違法事件時，還可直接向股東大會極其常設機構董事會報告。在企業內部監督機制中，內審部門應有不可置疑的權威性，以保證內部審計報告能引起企業管理當局的足夠重視。針對內審報告中提出的整改意見和處置建議，應及時予以研究并給予反饋，這樣才能保證在科學、完善的決策、執行、監督機制下，最大力度地完成企業的經營目標。

2.堵塞漏洞、消除隱患，防止并及時發現和糾正各種欺詐、舞弊行為，保護企業財產完整，也是內部控制所要達到的基本目標。同時這也是內部審計機構的基本職責。通過對企業經濟業務活動的內部審計，防微杜漸，及時發現管理中存在的漏洞和違法、違章的苗頭，就是內部審計人員在日常內部審計工作中的重點。

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關鍵詞：上市公司；內控體系；風險；戰略

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

原標題：實施企業內控提升企業管理水平防范風險實例解讀

收錄日期：2011年11月22日

本文以某上市公司下屬子公司，即A公司和同行業B公司為實例，對A公司通過實施內控措施達到提升企業管理水平和防范風險進行解讀。通過實踐證明，健全有效的內部控制不但可以合理保證經營者合法合規、保證企業資產安全和財務報告及相關信息真實完整，更可以提高經營效率和效果，使公司決策層和管理層能夠更清晰地理清本企業的經營發展和管理思路，促進企業戰略目標早日實現；相反，內部控制體系沒有和企業發展同步進行，不能適應進入價值經營階段后公司成長的需要，制定有效的風險防范措施，及早建立內部控制體系，企業發展之路將風險重重。

一、背景介紹

A公司和B公司原來都是國有的遠洋漁業企業，具有農業部下發的遠洋漁業企業資格，享受產業扶植政策。兩家公司都是我國最早一批“走出去”企業，而且兩家公司的漁場大致相同，魷魚釣船隊分布在西南大西洋、東南大西洋或西北太平洋；拖網漁船分布在西非國家。

2010年A公司已發展成為總資產和年營業額雙過億元的名牌企業，而B公司由于經營不善，資不抵債，瀕臨破產。A公司的成功，集中體現了現代企業管理思想，而B公司的衰落恰恰反映了落后管理方式下遠洋漁業企業的命運。綜觀歷史，企業間的競爭無一不遵循著適者生存的法則，而處理好企業內部控制和企業發展戰略兩方面的關系，無疑是這個歷史法則的核心所在。內部控制體系屬于微觀，企業發展戰略屬于宏觀，宏觀目標的實現，要依靠內部控制落實分解目標，分解目標的落實依靠暢通的業務流，這些的最終落腳點就是企業的內部控制工作。脫離了企業發展戰略的內控，如同無源之水，無本之木；而為了內控而內控，建立長篇累牘的制度，沒有落實，或根本無法落實，不僅是形而上學的，更是對企業資源的巨大浪費。

二、A、B公司案例解讀

我國的遠洋漁業事業起步較晚，但發展迅速。從1985年只有13艘近岸拖網漁船，到2008年各種類型漁船已達1，500余艘，從業人員近5萬余人，年捕撈產量100多萬噸，年產值100多億元，一躍成為世界上重要的漁業大國。隨著遠洋漁業事業的蓬勃發展，大量漁業企業應運而生，問題也隨之暴露出來。

本案B公司遇到的問題就是其中的一個縮影。具體反映在以下方面：企業內部治理結構不完善，內部職責劃分模糊；制度不健全，缺少內部控制的必要手段和執行力；內部審計職能弱化，缺乏制約與平衡等方面。

B公司治理一直以來主要依靠高層個人意見為主導，缺乏足夠理性判斷與風險決策能力，決策層不能積極采取應對風險的措施；尤其是在于外部環境變化，經濟形勢變化后，這些內部控制制度的缺失，使企業的經營發展方向嚴重偏離了既定的軌道，以致于管理層越俎代庖，忙于具體事務中，甚至無暇顧及制定發展戰略的工作。具體反映在以方面：

1、漁場選擇。B公司生產部并沒有科學分析程序，常常是跟隨其他企業的步伐去作業，出現“一窩蜂上，又一窩蜂撤”的局面，生產調度不合理，特別是2004～2006年三年的阿根廷魷魚絕收，給企業帶來重創。

2、銷售定價和客戶管理。多年來B公司銷售部不參與銷售定價，價格和客戶由老總一個人掌握，“賣給誰，什么價”，并不透明，這種情況在以前產量很高，效益較好的時候是體現不出來的，而遇到絕產年就馬上暴露出問題。一方面在原來的體制下流失了大量潛在客戶；另一方面原來固定客戶對上漲的定價不接受，造成了B公司收入的急劇下滑。

3、盲目上項目，企業戰略定位模糊。2003年B公司通過貸款新造2條魷魚釣船。當時的決策程序簡單，沒有結合近年來的產量高低波浪分析，甚至沒有數據詳實的可研報告支持，只是看到其他企業造船后，便跟風上項目，結果在三年絕收時，出現了資金斷流，并最終在2006年不得以出售了原來的2條船，用以償還貸款。

4、由于內部控制缺失，管理混亂，缺少監督制衡機制。2007年底司法機關查處該公司副總倒賣公司進口指標，謀取利益，立案調查。經過上述多輪重創，最終導致B公司瀕臨破產，這是內部控制體系缺失的深刻教訓。

而在過去的十年間，A公司從人才儲備、公司治理、決策程序等方面做了長期的準備，奠定了良好的制度基礎和文化基礎，在總結分析同行業企業出現的問題后，找到了制約企業發展的問題所在，確定了今后內控工作的重點。

三、A公司實施企業內控的舉措

（一）A公司根據《企業內部控制配套指引》，組建了內控領導小組，成員有董事長、總經理、監事、項目經理和業務骨干，組織召開了全體動員大會（包括海外子公司）。確定了一個方針和一個主線，即分工明確、責任落實、及時反饋、持續改進的方針；以確定的“十二五”發展戰略為主線，堅決地執行下去。

（二）確定實施各階段的任務和時間表

1、籌備階段

時間安排：2010年4月1日至2010年6月30日。

內控任務：（1）認真組織全員參與學習《企業內部控制基本規范》、《企業內部控制配套指引》，統一思想，提高認識，充分認識施行內部控制的重要性，明確內部控制與經營管理的關系。（2）內控領導小組組織開展內控制度的研究、制定或修訂，協調內控規范工作的實施，對公司及下屬子公司的內控規范工作進行指導、監督，保證內部控制的日常運行。（3）認真梳理國內本部及駐外機構的業務流程，查找風險點。對重大投資、對外擔保、安全生產、物資采購、魚品銷售、資產管理、資金管理等重要業務進行風險梳理，對照不相容職務相分離控制、授權審批控制、會計系統控制、財產保護控制、預算控制、運營分析控制和績效考評控制等控制措施的要求，編制風險清單，查找內控缺陷。最終從控制環境、控制活動、風險管理、信息與溝通、內部監督等五個方面構建動態演進的A公司內部控制體系。

2、整改階段

時間安排：2010年7月1日至2010年12月31日。

內控任務：（1）按照規范指引的要求，對A公司管理機構和崗位進行設置，明確崗位分工和職責，對現有的內控制度及其實施情況進行全面、系統的檢查、分析和梳理，將重要業務現有的管理制度與風險清單進行對比，查找內控缺陷。匯總、疏理內控缺陷，分析缺陷的性質和產生的原因。制訂相應的內控缺陷整改方案，并經內控領導小組審核批準。（2）按照經領導小組審核批準的整改方案，落實內控制度的修訂，機構、人員和崗位調整等。（3）本著“協調配合、相互牽制、程序定位”原則進一步修訂和完善現有規章制度，進而建立健全內部監督體系，強化對權力的約束，落實決策、執行、監督三權相互制衡機制。在內部控制組織結構的設置上應發揮組織體制對經營管理和各級管理人員行為進行高效監督的作用，形成集中管理、各司其職、各負其責、相互制衡的組織結構和權力結構。

3、自我評價階段

時間安排：2011年1月1日至2011年12月31日。

內控任務：在內控領導小組組織下實施內部控制自我評價，按照內控評價規定程序，有序開展自我評價工作，包括制定內控自我評價方案、現場測試、認定控制缺陷、匯總評價結果、編制評價報告等。（1）在實施內部控制自我評價前，工作小組擬定自我評價工作方案，明確評價范圍、工作任務、評價程序、人員組織、進度安排等事宜。（2）確定內部控制缺陷的評價標準。工作小組應根據企業性質、經營管理特點、重要業務風險等，確定內部控制缺陷的評價標準，將內部控制缺陷按其影響程度分為重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷。重大缺陷指企業一個或多個控制缺陷的組合，會導致嚴重偏離控制目標；重要缺陷是指企業一個或多個控制缺陷的組合，其嚴重程度和經濟后果低于重大缺陷，但仍有可能導致企業偏離控制目標；一般缺陷是指重大缺陷、重要缺陷以外的內控缺陷。（3）組織實施自我評價工作，編制內控評價工作底稿。工作小組應進行現場測試（包括下屬海外公司），通過個別訪談、調查問卷、專題討論、實地查驗、測試、抽樣和比較分析等方法，充分收集內部控制設計和運行是否有效的證據，編制內部控制評價工作底稿，研究分析內控缺陷。（4）根據現場測試獲得的證據，對內部控制缺陷進行初步分析認定，并按其影響程度確定分為重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷，編制缺陷評價匯總表。（5）工作小組應對發現的內部控制缺陷及成因、表現形式和影響程度進行綜合分析和全面復核，提出認定意見和整改意見，編制整改任務單，督促相關部門落實整改，并以適當形式向內控范領導小組、董事會報告，其中重大缺陷最終由董事會予以最終認定。（6）根據內部控制自我評價工作結果，結合評價工作底稿和內控缺陷匯總表等資料，按照內控規范、指引的要求編制內部控制自我評價報告。

四、實施內控工作的效果

通過梳理業務流程查找風險點，從控制環境、控制活動、風險識別與監控、監督情形、信息與溝通等五個方面構建了A公司的內部控制體系。在A公司的戰略指引下，以內控體系框架為基礎，通過對內部控制目標的分解，建立、健全了內部管理的各項規章制度。以流程為手段，以制度為基礎保障，明晰權責，適當授權，對核心流程上的風險點進行分析，控制關鍵環節，制定相應的風險處置措施。在內部控制領導小組組織、全員參與和配合下，對重大投資、對外擔保、安全生產、物資采購、魚品銷售、資產管理、資金管理等重要業務進行風險梳理，對不相容職務進行分離控制，繪制主要業務流程手冊，達到預防風險，提升內部管理的目的。

通過打破各業務部門分散分割的現狀，統一信息接口與標準建設溝通平臺，構建起監督體系；加強和改善現有的內部審計力量；在組織架構中增設“內控領導小組”，并將持續優化和改進；內控體系建設作為今后重要工作補充進企業“十二五”發展戰略。

A公司通過內控的實施，實現了管理的專業化和科學化，增強了企業防范風險的能力，保證了各項資產的安全和完整，提高了環境適應能力和企業的核心競爭力，為企業經營方針和戰略目標的實現提供了有力保障。

主要參考文獻：

[1]朱紅麗.企業內部會計控制淺議[J].河南農業，2006.8.

篇4

[關鍵詞]內部控制現狀局限

內部控制是在內部牽制的基礎上，由企業管理人員在經營管理實踐中創造、并經過長期理論總結而逐步完善的自我監督和自行調整的體系。它是對傳統管理制度的重大變革，是一項政策性、綜合性很強的管理制度，其內部監督和控制貫穿于企業經營管理活動的全過程。

一、我國企業內部控制的現狀

當前企業內部財務舞弊案、違法違規事件頻發，如“三九事件”；2005年下半年，奶業巨頭伊利集團掌門人鄭俊懷挪用公款案；上市企業創維集團董事局主席黃宏生等。最典型的“中航油事件”等都是現代企業高速發展過程中企業內控失調的典型案例。

本文借鑒朱榮恩等的調查（2005年）的數據，從企業規模角度對內部控制的總體應用效果進行考察。

內部控制的總體應用效果情況（企業規模比較）

總體上看，較大規模的企業，其內部控制總體效果要好于規模較小的企業。調查的樣本我國企業內部控制總體應用效果“很好”和“較好”的有88家，只占57.9%。總體水平較低，情景堪憂。

二、我國企業內部控制局限分析

1.內部控制環境不理想

在現代企業制度中，股東大會和董事會之間，董事會與經理層之間，經理層與一般員工之間都存在著關系。通俗地說，公司治理就是指股東、董事會、監事會、經理層之間形成的權責分配、激勵與約束、權力制衡關系，其中股東大會是公司的最終控制主體，董事會接受股東大會的委托，決定公司的政策方針，對經理層進行監督，監事會則對董事會的行為進行監督，他們各負其責，協調運轉。而內部控制是企業董事會及管理層為確保企業財產安全完整、提高會計信息質量、實現經營管理目標而建立和實施的一系列具有控制職能的措施和程序。

內部控制的輻射面圖

當前我國很多公司雖在形式上建立了董事會、監事會，聘任了總經理等高級管理人員，但完善的法人治理結構并未真正落實。在實際操作中存在董事會人員構成不合理，下屬機構設置不完備，實際監控不到位、監控作用弱化，并且在具體運作上也存在不少誤區：董事會中高管人員等內部董事比例過大，常有實施決策及監控的董事會與從事公司日常經營事務的總經理班子在企業管理中職責重復、“一套人馬兩塊牌子”，“內部人控制”現象相當普遍，使內部控制制度形式化，從而大大降低了內部控制的效果。

Treaday委員會于2004年頒布全新的COSO報告《企業風險管理——總體框架》（EnterpriseRiskManagement，簡稱ERM）中指出：董事會既是內部控制的重要因素，也是企業風險管理重要手段，董事會要在企業風險管理方面負總體責任。但目前我國企業內部控制僅僅限于公司總經理對中層管理人員和其他員工以及公司內部各項具體事務的控制，而把董事會排除在內部控制的主體之外。雖然從內部控制日常運行的過程看，企業管理層是內部控制的主體，但現實中企業所面臨的是一個不確定的環境，管理者的工作就是對這些不確定性做出反映，由于這種用頭腦進行非程序化工作的特點，管理者的行為變得比普通員工更加難以監督，為了抑制高級管理人員在獲取短期利益中的機會主義傾向，及時辨認、防止經理們可能的逾越控制等弄虛作假的行為，董事會應該對內部控制的建立、完善和有效運行負責，通過“不喪失控制的授權”來保證企業有效運行，實現企業的目標。

.內部控制意識薄弱

在企業中，管理人員由于受到傳統觀念的影響或現實條件的制約，往往容易對內部控制產生誤解，忽略企業管理內部控制的重要性。企業的內部控制制度對于企業中的每一個成員來說都是有效的，必須遵守，沒有特例，包括制定內部控制的高級管理人員在內。管理者是內部控制的設計者和執行者，對內部控制負最終責任，他們也必須遵守相關規定，不能繞過有關控制制度。內部控制有效與否，與企業領導有直接關系。一些企業之所以內部管理混亂，很大原因是一些領導破壞現行制度，導致職責分離、控制制度失控，寬以待己，嚴以律人，認為內部控制只針對一般員工，和自己沒有關系。事實上，建立內部控制制度，保證內部控制系統有效運行是管理當局良好地履行對資產委托者的受托經濟責任的有效方法。

3.具體環節的設計實施不合理

完善的現代企業內部控制制度，應具有:

（1）全面性，即控制觸角涉及企業經營的各個環節和各個方面，沒有控制死角。

（2）可操作性，即事權劃分明確，有很強的操作性。

（3）規范性，內部控制要形成科學規范的機制，通過控制，防患于未然。

（4）有效性，內部控制制度的功能可得到有效發揮，有良好的實際效果，而不僅是“貼在墻上，掛在嘴上”。

為了確保制度被貫徹執行，管理當局要制定相應措施和程序，包括授權和批準、職責劃分、設計和運用恰當的憑證、恰當的安全措施、獨立的檢查和評價等。為了保證控制目標的實現，企業必須制定控制政策及程序，并予以執行，管理階層必須確保其辨認并用以處理風險的行動已經有效落實。

4.組織內部信息溝通不暢

要有效實施內部控制，信息溝通渠道的暢通不可缺少。一個良好的信息系統能確保組織中每個人均清楚地知道其所承擔的職責。每位員工都必須了解內部控制制度的相關方面,以及如何生效,在控制制度中所扮演的角色、所擔負的責任以及所負責的活動,怎樣與他人的工作發生關聯等;員工必須知道企業期望他們做出哪些行為,在執行職責時,一旦有非預期的事項發生,除了要注意該事項本身之外,查詢、解決導致該事項發生的原因及處理流程。總之，現有的內控制度是否合理，實施的情況如何、存在哪些問題，都要透過這個渠道向實施內控的上層管理機構如實暢通傳遞，可以有效降低風險的發生。

5.內部審計監督機構不健全

內部審計是內部控制的一種特殊形式,它是一個企業內部經濟活動和管理制度是否合規、合理和有效的獨立評價機構,在某種意義上是對其他內部控制的再控制。多年來,我國內部審計事業取得了長足的進展,多數企業及上市公司成立了內部審計機構,但仍存在很多問題：不具有進行監控所必需的權力，內部審計人員的素質參差不齊,個別企業的內部審計監督人員甚至根本不具備最基本的財務會計常識，企業的內部審計流于形式，此外由于企業內審部門都是在總經理或分管財務副總經理的領導之下，獨立性不強，其監督力度也大大受到限制，尤其對高級管理人員的舞弊行為常常是無能為力。從“三九事件”等一系列例子可以看出，內部審計監督的職責缺位，導致未能有效防止違規和錯弊的發生，從而造成無端的損失。

參考文獻：

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[關鍵詞]企業；內部管理；內控制度

[中圖分類號]R197.3　[文獻標識碼]B　[文章編號]1674-4721(2009)11(b)-149-02

加強企業內部管理，建立健全內控制度，是企業自身的需要，也是企業面對市場風險與挑戰的需要。內部控制的理念逐漸被企業界所關注。

1　內部控制的內涵

內部控制是指由企業董事會、管理者和其他員工實施的，為保證財務報告的可靠性、經營的效率效果以及現行法規的遵循等目的而提供合理保證的過程。內部控制涉及企業生產經營的控制環境、風險評估、控制活動、信息與交流以及監督評審等方面，這五大組成部分構成內部控制系統的整體框架。具體來說企業應建有完整的組織及崗位責任制，明確劃分企業最高管理層、部門管理層、基層業務人員以及各個部門的職責權限；建有完善的業務管理制度和財務管理制度，有明確的業務分工和完整的程序規定，并有效運作：建有完善的印章管理制度、倉儲管理制度、合同管理規定、票據管理規定，并有明確的保管、交接、存檔制度和手續。

2　內部控制的意義

美國審計權威機構COSO認為內控是一個受某單位不同層次的人影響的過程，而設計這一過程是為了實現下述三大目標提供合理的保證。①操作性目標：各種經營活動的效果和效率；②信息性目標：財務和管理目標的可靠性、完整性和及時性；③遵從性目標：遵從現行法律和規章制度。這三大目標既滿足不同的需要，又相互交叉。內控是保證各項業務發展的，而不是妨礙其發展的。在操作性目標中，經營的“效果”是根據實際產出與預期計劃的產出比較而言的；經營的“效率”是根據實際產出與實際投入比較而言的。此外，公司不能為實現經營性目標而不遵從法規，也不能為實現遵從性，目標或操作性目標而違反財務和管理信息的可靠性、完整性和及時性。良好的內控系統應能夠確保上述三大目標的實現。

上述內控定義說明：①內控是一種程序，它意味著向某一終點努力，但不是終點本身；②內控是用來取得一種或多種互相區分而又緊密聯系的目標；③內控受人的影響，而不只是政策、守則或表格；④只能期待內控為公司管理層提供合理的保證，而不是絕對的保證。

2.1　控與管理的關系

管理是管理者確立目標和戰略，并通過一定的組織形式、規章制度和操作方法去實現目標的全過程。管理者要以一定的組織形式為依托，以一定的規章制度為依據，采取種種方法去實現既定的目標。管理者有責任控制局面，并解決和糾正各項經營管理活動中所發生的偏差和錯誤。

管理的含義比內控更為廣泛，并不是所有的管理活動都是內控活動。而內控則是管理中至關重要的部分，就是要抓住管理活動中的那些對管理目標實現至關重要的部分，也就是它的主要矛盾，具體體現就是：控制要素和控制風險，這是管理者必須關注的地方。

2.2　內控體系建立的必要性

新經濟時代的到來，標志著網絡經濟、知識經濟、全球經濟的開始。尤其在我國已加入WTO的形勢下，企業要在新經濟時代激烈的市場競爭中立于不敗之地，強化企業管理，建立企業全面內部控制體系將成為必要且極其重要的一項工作。目前，企業加強內部控制的意識已越來越強，但在運作過程中，隨著企業規模的不斷擴大，企業面，臨的經營風險陡增，內部各項管理的難度日益增大，雙向溝通效率低下、利潤不斷下降難以持續高速成長等問題不斷困擾著企業管理者。因此，內外部經濟的雙重壓力下，強化內控，提高抵御風險的能力，成為每個企業成長過程的必修課。

日前，適合企業應對風險壓力、強化內控的主題活動逐步展開，助力中國企業轉型升級的“防范風險，嚴格管控一一中國企業升級加速器”高級培訓將陸續在北京、上海、廣州等地展開。此次培訓由亞太本土最大的管理軟件供應商用友軟件股份有限公司主辦。此次活動旨在向企業提供切實、有效的內控與風險管理策略和方案，幫助企業能夠高效、靈活應對新經濟形勢下經營環境變化。

一直以提升企業管理競爭力，推動企業發展為己任，所有面臨轉型升級、有待提高風險內控能力的企業，在充分解讀政策法規和深知自己管理需求的基礎上，他們真正最需要的是務實、實用的策略和部署，而不是難以落地的空洞框架。而與此次活動同期推出的全面內控管理解決方案就是專門幫助更多企業規避經營風險、強化內控管理的轉型升級加速器。透過全新視角審視企業內控管理，提煉出內控管理應用模型，幫助企業切實、有效地加強內控與風險管理，幫助企業能夠靈活應對企業經營環境變化。

3　內部控制的方法

適合企業掌握和提升內控管理水平，用全面內控管理解決方案深入展現了企業內控管理業務過程控制的管理方法，從每項業務涉及的內控管理要素人手，突出了具體管控方法，以及非信息化的管理手段。并配合以成功企業的案例，深刻地揭示出具備相應的管理制度，就一定能夠規避經營風險、實現利潤增長。

此外，在部署策略上，用全面內控管理解決方案，讓企業由淺及深、循序漸進實現全面內控管理，有效降低企業風險。

3.1　企業內控管理制度規范

企業應建立完善的內部協調、溝通及聯系配合機制，密切各部門的工作關系，加強各部門的協作配合，做好進出口業務的協調工作，保證進出口業務的有序銜接。企業應設置健全的部門、人員崗位責任制，明確規定每人的職責分工，制定完善的進出口業務操作程序和工作標準，并積極予以貫徹落實。形成進出口業務管理協調、統一的整體系統，保證海關稽查的有效實施。

3.2　從業人員守法信用及素質要求

企業的相關從業人員應具有良好道德品行和個人資信，具備從事相關的知識與學歷，熟悉國家有關進出口法律、法規、政策，熟悉本單位相關情況，定期接受培訓，做到知法守法，并熟練掌握工作程序。

4　企業內控管理途徑

任何一個企業因其發展歷史、現實情況、遠景規劃和領導風格的不同都會有著不同的屬于本企業的文化，對企業的現實情況進行準確的分析和判斷，還需要從戰略的高度去規劃企業未來的市場定位和發展方向。企業文化只有充分體現企業的特點，才能更容易地得到員工的接受認同，更好地得到貫徹和實施。我們在企業文化建設中，應一邊不斷地總結工作中的得失成敗所帶給我們的經驗和教訓，從中提煉積極因素，用企業自己的語言加以表述；一邊用現代的管理思想更新觀念、創新管理，并在管理實踐之中加以完善。只有發動全員參與，企業文化建設才有影響力。

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關鍵詞：小微企業 內控 企業管理

一、目前小微企業內部控制制度和財務制度現狀

目前小微企業普遍存在人員配備不足，管理部門設置不夠完善，在日常管理中往往由一人經辦整個業務過程，缺乏職務牽制；沒有規范的成文的財務管理制度，一些事項的處理隨意性較大，具體情況如下：

（一）缺乏預算、決算監控

目前小微企業普遍未編制全面的財務預算與工程成本預算，基本建設投資缺乏預算監督，施工結束也沒有工程決算審計。實際經營支出和工程支出，全憑老板一支筆，給企業財務資金管理和經營管理帶來很大風險及不確定性，不利于企業經營者掌控全面、有礙長遠發展。

（二）支付審批制度不完善

大多數小微企業沒有成文的財務審批制度，辦理支付手續存在較大的隨意性。費用支出無事前的申請與批準制度，也無事后的相關證明，僅憑一張發票就在財務入賬；部分辦公費用和預付工程款未見審批記錄；總經理費用報銷不夠規范，大額費用報銷缺乏監督。預付款項有些雖有總經理審批，但沒有相關協議、合同，不能充分說明預付的依據、理由。借款借出時沒有專門的董事會決議。

（三）物資采購制度不夠完善

物資請購、批準、采購、檢驗、使用職責不分，基本由物資使用部門負責采購，即是球員又當裁判；大額工程材料未公開招標；物資采購不事先經過申請，無采購計劃，采購存在著一定的隨意性。

（四）物資管理簿弱

大多數工程物資沒有專門的倉庫，材料領用無書面審批手續，材料領用憑證不在財務匯總，平時未進行倉庫材料盤點并與財務數據核對。固定資產無專人保管，不進行定期盤點并報告固定資產的存在狀況。

（五）工資計算與發放制度存在缺陷

農民工的工資無具體計算標準，每天從80至150元不等，農民工的招用、考勤、工資計算大多由一人負責，較多的農民工工資存在代領現象。

（六）會計核算方法不正確

按稅法和會計制度的規定，建造合同應按完工百分比法核算收入和成本，而大多小微按照開票結算額確認收入，不符合會計制度和稅法的要求。按此做法，需要大量暫估工程成本，如不能及時取得發票，容易造成稅務風險。

（七）會計監督力度不足

一般小微企業會計機構設置不健全，會計人員數量較少，會計監督力度不足。此外，各職能部門與財務部門之間的信息溝通不充分，大額工程發包合同、采購合同，未全部在財務部備案，不便于工程施工過程中的財務監督。

（八）稅務處理不夠規范

較多成本和費用未取得正規發票；某些職工工資福利未依法代扣代繳個人所得稅；存在未開票收入等。

二、對改進內部控制制度和財務制度的建議

健全公司內部控制制度和財務制度的目的是為了保證公司經營管理合法合規、保護公司資產安全、維護投資各方權益、提高經營效率與效果、實現企業可持續發展。

（一）健全公司治理，提升決策能力

良好的公司治理結構是公司穩定和發展的基石，按公司法規的相應要求，股東會是公司的最高權力機構，決定公司項目投資的計劃、預算和其他重大事項，董事會對公司的重大經營活動作出決策并維護出資人的權益，公司經理具體執行經營計劃，公司應當按上述要求，明確股東會、董事會、經理的相關職責權限。

企業的重大決策、重大事項、重要人事任免及大額資金支付業務等，應當按照相應機構的權限和按規定的程序進行決策，任何個人不得代替股東會、董事會單獨進行決策或者擅自改變上述機構的決策意見。

（二）職務適當分離，改進授權審批

公司的業務和事項，如果決策、執行、考核均由一個人擔任，既可能發生錯誤和舞弊行為，又能幫助掩蓋其錯誤和舞弊行為。一個有效的制度應能夠形成職務牽制，不兼容崗位由不同的人員擔任，各部門各司其職，緊密配合。

至少在以下幾方面，涉及的各個環節的人員應當適當分離：

1、貨幣資金收支、授權批準。

2、工程項目預算、執行、考核。

3、物資采購預算、采購審批、采購執行、物資檢驗。

4、物資領用審批、物資保管、物資盤點。

5、員工招用、員工考核、工資發放。

（三）編制財務預算，強化預算約束

編制詳細的財務預算，包括工程項目預算是非常必要的，經過股東會或董事會批準的項目預算，不僅可以合理安排資金、對工程成本管理與控制也有較好的作用。

以項目投資預算為前提，根據階段性成本核算結果，比較實際工程成本與預算成本的差異，以及實際費用與預算費用的差異，分析差異原因，發現管理中存在的問題，由管理層商議解決并向董事會匯報，從而改進和提升工程成本管理。

（四）加強支付審批、維護資金安全

資金支付，不僅需要有書面的支付審批單，還應當附有相關的原始憑證，預付款項，需要有合同約定；出借資金，至少要經董事會集體討論批準，形成專門決議；采購付款，至少要有送貨單、過磅單、入庫單、發票等單據；費用類支付的，需要有費用預算和批準單據等。

此外，在按審批權限審批前，公司財務部門需要先對相關單據進行審核并簽署意見。

（五）完善采購制度，避免采購風險

1、企業應當建立采購申請制度。一般由物資或勞務的使用部門提出書面申請，由分管副總審批后，再根據采購金額的大小，由公司總經理或董事會批準。

2、建議公司成立采購部門或確定專人負責日常采購事務。由總經理或董事會批準的采購事項，由采購部門負責具體執行。

3、小額的物資采購，可由采購部列出采購的意向、供應商和采購價格，由公司總經理批準后交采購部執行。

4、建立公開招標制度。一定金額以上的物資采購，經由總經理或董事會批準后，必須進行公開招標，由采購部公開的招標信息。

5、應建立評標委員會。評標委員會應當由企業的股東代表和有關技術、經濟方面的專家組成，評標委員會應當客觀、公正地履行職務，對所提出的評審意見承擔責任。

6、應當建立嚴格的采購驗收制度。由專門的驗收機構或驗收人員和物資使用部門共同對采購項目的品種、規格、數量、質量等相關內容進行驗收，出具驗收證明，涉及大宗和新、特物資采購的，還應進行專業測試。

（六）加強物資管理，防止物資流失

1、企業應當建立存貨保管制度，定期對存貨進行檢查，存貨流動時應當辦理出入庫手續。

2、企業應當明確存貨發出和領用的審批權限，大批、大額存貨發出應當實行特別授權。倉儲部門應當根據經審批的（出庫）通知單發出貨物。

3、加強生產及施工現場的材料、周轉材料等物資的管理，防止浪費、被盜和流失。對物資領用，應先經過相關部門領導審批，審核用途、數量是否合理。

4、企業倉儲部門應當詳細記錄存貨入庫、出庫及庫存情況，每月將出庫單匯總報送財務部門，做到存貨記錄與實際庫存相符，并定期與財會部門、存貨管理部門進行核對。

5、企業應當建立存貨盤點清查制度，結合本企業實際情況確定盤點周期、盤點流程等相關內容，核查存貨數量，盤點清查結果應當形成書面報告。

6、建立固定資產的專人保管制度，定期全面盤點固定資產，形成書面盤點記錄，報告固定資產的數量及使用狀況。

（七）完善民工考核，改進工資發放

1、農民工的工資標準，應當工程部、綜合辦公室（人事部）、財務部共同制訂。

2、招用農民工，應當由工程部提出申請，列明農民工的工作量、工時預算交人事部與財務部備案，由人事部門負責招用農民工并在財務部備案。

3、農民工的工時統計，應由人事部負責統計與考勤，月末，應由工程部將農民工的實際工作量統計后交于人事部，由人事部根據工資標準與農民工實際工作量計算工資，人事部計算完成后，應將所有計算資料交與財務部復核后再發放工資。

4、發放工資不得代領，必須由農民工持身份證自行到財務部領取或由銀行代為發放工資。

（八）細化會計核算，加強會計監督

1、參與公司合同的制定。財務也應參與公司各項合同的制定中，發表專業意見，保證合同的可靠履行，減少財務風險。

2、進行項目成本核算與分析。工程項目成本核算應當按項目進行，不同項目之間的成本不得混同，以月度或季度為周期統計各個項目的實際工程成本，與工程部共同做好工程成本核算，形成分析報告供董事會審議。

3、加強對相關憑證的審核。入賬的憑證不僅應當有發票，還必須有反映業務原始發生情況的各項單據，如請購單，付款申請單、合同等，對物資采購業務，還要有送貨單、過磅單、入庫單等原始憑據。每月都要有專人對會計記賬憑證進行審核，以便發現錯誤及時糾正。

4、防范稅務風險。應以財務部門為核心，提高全公司對稅法的遵循程度，及時查找漏洞，防范稅務風險。

參考文獻：

[1]《企業內部控制規范講解》 財政部會計司

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關鍵詞：企業內控管理；問題；對策

中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298(2015)09(b)-021-03

一個企業都有自己的美好愿景，將美好愿景形成文字就是發展目標，對目標的詳細分解及執行就是生產運營，對運營活動進行檢查與指導，并對計劃與實際的差異進行有效的分析以及整改，確保其經營目標有效，整體實行企業價值最大化這一自我檢測、自我約束、自我完善的過程就是企業內控。它包括兩個階段，即內控的設計與運行。我們知道，在全球經濟一體化的今天，把握機遇、開創未來、壯大自我是企業成功的必經之路。但是我們更知道機遇伴隨著挑戰，收益伴隨著風險，那么有效的內控管理能夠使企業合理地避免風險，迎接挑戰。所以分析內控管理是每個發展企業不可回避的話題。

1抓好企業內控管理的意義

企業內控將從全員性、全面性、全方位性來監督檢查企業的運行，所以它能夠使企業合理有效地利用現有資源以及潛在的資源，實現經濟效益的最大化；優化了人力資本、固定資本，從而使人力、技術、實務達到最佳整合狀態；可以有效地對上述運行過程中的各種風險進行防御，并將其控制在適當的范圍內。使企業在生產、經濟、效益三提高的前提下穩步成長。

2當前我國企業內控管理工作存在的問題

2.1組織架構形同虛設，導致總體控制失靈

我國會計法以及企業基本內控管理規范都對企業組織架構設計有明確的規范。并明確指出股東大會、董事會、監事會、經理層各自的義務與權力。其目的是讓上述權力機構之間在相互溝通相互協作下，相互制衡相互監督。但是在實際工作中其制衡監督作用十分弱小，尤其是中小企業，上述各個層次相互滲透，相互代替。如股東親自任命董事長，董事長兼總經理，總經理親自任命財務總監、人力資源總監等。這種一人為政，責權不清，監事會形同虛設，空中樓閣的法人治理結構視同擺設，在現實工作中十分普遍，最終造成內控失衡，一人拍板定案。由此而引發的重大經濟案件時有發生，如中石油案例就說明了一切。這樣產生的負作用給企業、給社會、給國家帶來的損失與災難是無法計量的。

2.2相關內控管理人員綜合業務水平有待提高

既然內控是一門學問，是一門綜合復雜的系統工程，那么它的效果是與相關業務人員的業務水平與綜合能力緊密相關的，嚴謹科學有效的內控無論是設計階段還是運行階段都需要有科學的理論依據與周密的分析論證作為基礎。所以它要求相關業務人員在具有較強的專業知識與熟練的技能前提下，還應該具有高尚的職業道德意識。但是在我國企業特別是中小企業中，管理者自律性差，不能以身作則；執行者法律意識淡薄；更有許多相關人員不是按原則辦事，而是看領導臉色辦事；還有一些業務人員綜合素質差，辨別能力和分析能力更差，混日子吃飯是他們最終的目的。上述人員在日后的繼續教育工作中又缺乏主動性與能動性，這種先天業務不精、后天還不肯努力學習，再加上法律意識又十分淡薄，這樣的內控管理人員為企業的發展所起的作用可想而知。

2.3內部牽制失控

由于組織機構的形同虛設，也就有了各個部門之間缺乏必要的溝通與協作，更缺乏內部牽制。在意識上，他們認為內控僅僅是財務部門的事情，財務部門做好收入與支出的控制，整個內控工作就順利完成了；在工作中他們各自為政，出了事情相互推諉。如人力資源部門沒有從人員的招聘、使用、培訓、監督等方面制定相應的內控措施，導致企業許多重要崗位出現了一人多崗或者兼職現象，出納兼銀行并管理檔案、采購兼收款與驗收。同時上述重要的崗位終身不輪崗，出納攜款潛逃事件時有發生。技術部門由于缺乏人力與物力做后盾，導致生產技術設備老化，人員缺乏技術培訓，許多核心技術人員缺乏有效的激勵機制而紛紛跳槽。

2.4缺乏風險意識

我們說風險時時存在、事事存在，這是客觀規律，我們必須面對這個事實。所以企業要想生存與發展就必須面對承擔著生產經營過程中的各種風險。因此企業要有風險意識，要有分析與對策。但是許多企業在投融資方面缺乏有效的科學論證與可行性調研報告，更缺乏對市場及客戶的考察，為了追求利潤，盲目投資、融資。如有的銀行及保險公司對大客戶以及老客戶缺乏必要的跟蹤管理而進行大額的信貸活動及擔保活動，最后導致大量不良資產無法收回時，還沒有應急措施及對策。由此可見，這樣給企業的后續正常運轉帶來了隱患與風險，這種風險意識薄弱是非常可怕的。

3針對當前我國企業內控管理存在的問題應采取的措施

3.1建立合理有效的法人治理結構

從前邊的大量分析使我們認識到，企業的法人治理結構是企業的靈魂，其有效與否關系到企業整體政策的制定、運行的方向、戰略的發展。因此企業應該科學有效地建立企業法人治理結構，使之充分發揮法人治理結構的互相監督、相互制衡作用。同時企業還應該聘請獨立董事，使監督更加具有公開、公平、公正性。這樣可以有效地預防在“三重一大”方面一人拍板定案，而且通過集體聯簽制管理模式，使企業的重要事項在暢所欲言的氣氛下，各抒己見，集思廣益，減少企業經營風險。

3.2注重相關業務人員綜合素質的培養

在市場競爭日趨激烈的形勢下，加強企業管理、提高競爭能力是關鍵，我們大家也知道，管理靠人才，所以市場競爭說到底是人才的競爭。內控管理是企業管理的重要內容之一，因此它需要專業知識全面、技術能力過硬的復合型人才。企業為了實現效益的最大化，就必須加強相關業務人員的開發、培訓、利用等管理工作。如在實際工作中經常組織他們參加業務技能測試與技術比武競賽活動，采取優勝劣汰的方法鞭策他們進一步加強業務技能學習，努力提高自我。另外企業還應該在實際工作中善于觀察和發現人才，給大家提供展示自我的各種平臺。企業也應該鼓勵員工參加自學考試和職稱考試活動以及各種業務培訓工作，通過上述活動讓他們跟上科技發展的步伐，與時俱進。再有企業還應該拿出一定的職工教育經費，組織專業技術人才參加各種形式的進修學習，使他們能夠及時地實現知識更新，在實際工作中更好地理論聯系實際。最后企業應將上述活動全部與個人業績成果以及工資獎金掛鉤，以鞭策他們努力工作。

3.3做好內部牽制，發揮協同效應

企業內控的作用就是更好地起到監督管理作用，從而提高競爭能力和持續發展能力。所以內控管理不是掛在墻上的擺設，也不是財務部門孤軍作戰寫在紙上的講演稿，它是大家共同關注、共同協作、共同監督的一個整合體。因為有了主要領導的關注與重視，不但有助于內控的管理，而且有助于領導對整個企業的客觀動態的掌握，也有助于企業政策的制定與業務的開展。其次通過部門之間協調效應的有效發揮，有助于內控的有效推動。只有人力資源部門、財務部門、技術部門、經營部門等通力協作，才能有效地管理好人員的崗位設置、技術的開展與推廣、效益的提高。職工的理解與配合，才能達到讓企業上上下下人人懂得內控，搞好內控，搞好企業的目的。

3.4加強風險防御意識，促進企業進一步發展

既然企業有經營計劃，就應該有相應的風險預案。這些預案包括對風險的識別、預測、分析、對策，還包括對市場的調查、對客戶的調查與跟蹤，也包括對客戶周邊環境以及政治環境的分析，企業要有專人對各種風險進行整理與分類，同時分析各種風險的利與弊，再結合企業的自身狀況，做出最后決策，只有這樣才能有效地避免經營風險。

4結語

總之，企業的內控具有長期性與復雜性，是一項系統工程，我們必須從根本上認識它。相信通過政府的宏觀調控，通過企業自身的自律，企業的內控管理將逐步得到完善，將會更好地以此為鍥機促進企業健康有序地發展。

參考文獻

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一、完善監事會制度

按照我國《公司法》的規定，監事會是公司的監察機關，是股份有限公司的必設機關。監事會不是公司的必設機關，而是一種任意機關，是否設置依公司的規模而定。在公司法理論中，從監事會的性質來看，“監事會是公司法人的監督機關”。具體地說，“監事會是對董事會及其成員和經理管理人員行使監督職能的公司監督機構”。從監事會的權力結構來看，“監事會是現代公司治理結構中的制衡機構，是出資者監督權的主體”。從監事會的地位和特征來看，“監事會是公司法定、必備和常設的集體監督機構”。

我國的公司治理結構采取的是一種二元制的結構。公司在股東大會下設董事會和監事會兩個平行的機構。在我國二元制公司治理結構下，監事會的權力既不像德國監事會，也不像英、美獨立董事那樣擁有接近公司的優勢條件。監事會既無法了解實情，又缺乏監督手段，無法起到監督作用。我國現行監事會職能的缺位，主要原因有三：一是監事會地位不高，名義上與董事會平級，實則是董事會和經理層的附庸；二是監事會人員構成不合理，缺乏履行職責的必要的知識和能力；三是監事會缺乏監督手段，《公司法》雖有監事會職權的規定，但條文過粗，缺乏可操作性，故流于形式。監事會也就形同虛設，淪為管理層的“橡皮圖章”，以至于監事不監事。

鑒于我國的國情，我們有必要構建一個“強勢”的公司監事會。第一，在權利配置上，增設監事會的業務檢查權、人事監督權和公司代表權。不斷完善監事會的財務監督權。應該賦予公司監事會審核公司文件和賬簿的權力，并給予相關物質上的保障；建立董事會向監事會就公司經營財務狀況定期報告制度，以保障監事會對公司經營管理的知情權。第二，賦予監事會臨時股東大會的特別召集權，以改變現行立法中股東大會召開的特別召集權，以改變現行立法中股東大會召集權由董事會專屬享有的規定，以完善對監督權的救濟措施。第三，基于公司監督職能專業化程度的提高，可以借鑒英國公司法，增設監事的積極資格規定，監事應具備一定的會計、法律知識。可以考慮規定監事的學歷標準、專業標準，以提高監事的專業素質。同時，可考慮設立“外部監事”，即這種監事與其所任職的公司沒有利益上的聯系，并具備相應的專業知識，使其能夠獨立客觀地行使監督權。在構成比例上，相對于公司股東與職工代表組成的監事，外部監事應占相對多數，以形成一個優勢群體。外部監事的設立可以在很大程度上克服內部監事由于種種因素而無法有效地行使監督權的狀況。如吸收銀行等商業機構進入監事會，發揮其監督優勢。第四，借鑒國外立法中選任董事的機制，采用累積投票制選任監事，以保障中小股東在監事會中的發言權。可進一步明確監事候選人的提名方式、選任機制，如規定監事會以及擁有一定比例公司表決權股份的股東可提名監事候選人。

二、加強內部審計

目前，我國企業的內部審計工作存在很多問題，比較突出的主要有：第一，內部審計機構設置不健全或形同虛設的現象比較普遍。調查顯示，有不少單位至今還沒有設立內部審計機構，有的單位即使設立了內部審計機構也從沒有真正開展過內部審計工作。第二，內部審計的獨立性和權威性較差。現階段，由于在行政關系中企業內部審計部門與財務部門及其他職能部門平級，有的甚至還隸屬于財務部門，弱化了內部審計的獨立性，嚴重影響了內部審計職能的充分履行和內部審計目標的實現。第三，內部審計各項職能的履行存在偏失。內部審計的職能應包括監督、評價和服務等方面。但長期以來，我國內部審計部門往往在強調和偏重某項職能時，卻忽略其他內部審計職能。

針對上述問題，為了加強企業內部審計工作，解決企業內部控制的自我監管問題，建議采取以下措施：

1、要求所有企業必須建立內部審計機構或設置專職的內部審計人員。美國政府在新的股票交易規則中規定，所有在納斯達克上市的公司必須要設有專門的內部審計部門。我國也應在有關法規中對此做出相應規定。

2、內部審計機構要由審計委員會直接領導，并向董事會和審計委員會報告工作。由審計委員會決定內部審計主管的聘用和解聘，以增強內部審計的獨立性和權威性。

3、內部審計部門應加強對企業內部控制的評審。內部審計在履行其職能時，應加強對企業內部控制的評審，定期對內部控制的有效性進行評估，并提出評估報告。

4、對內部控制中的風險評估進行評審。風險評估，是指組織管理層對影響組織目標實現的不確定性事件的評估，是組織內部控制的要素之一。內部審計機構和人員應當充分了解組織的風險評估工作，審查和評價其充分性和有效性，協助組織管理層進行有效的風險管理活動。在完成風險評估后，內部審計部門還應當對組織管理層是否需要根據風險評估結果采取適當的風險應對措施做出進一步評價。內部審計人員應向組織管理層通告風險評估的評審結果，并將評審結果寫入內部控制審計報告中。

5、強化審計委員會制度。改變目前對建立審計委員會的非強制性要求，將建立審計委員會的要求寫進公司法。

三、審計委員會

一般認為，審計委員會的設立改善了公司的內部審計、財務控制的程序和方法，也加強了董事會的工作效率。審計委員會設立的最根本目的是通過強化公司治理結構來提高財務報告的質量，這也正是我國目前所急需解決的難題。審計委員會的模式有：一元委員會體制和二元委員會體制。在一元委員會體制下，審計委員會作為公司治理結構中的監督機構，直接對董事會負責，代表董事會執行內部監督的職責。因此，審計委員會的監督職責更側重于對管理層的監督。在二元委員會體制下，董事會下并不設立審計委員會，而是設立監事會，監事會直接對股東大會負責，代表股東執行監督的職責。監事會作為直接對股東大會負責的監督機構，其職責主要是監督和評價董事會及董事的行為活動。

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［關鍵詞］ 施工企業；內部控制；制度實施

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 14. 021

［中圖分類號］ F239.45 ［文獻標識碼］ A ［文章編號］ 1673 - 0194（2012）14- 0032- 03

當前我國很多企業對內部會計控制存有許多誤解，認為內部會計控制就是一堆堆的手冊、文件和規章制度；有的認為企業內部會計控制就是內部成本控制、內部財務會計信息準確性及資產安全性與完整性控制、內部監督等；甚至有些企業還未意識到內部會計控制的重要性。

1 內部會計控制

健全的內部會計控制制度能夠處理好企業內部各部門及人員之間的經濟責任和物質利益關系，可以促使各部門及人員之間協調一致地完成各項工作，從而提高生產經營活動的效率。內部會計控制是管理當局根據國家的政策和法律法規而制定的，是政策、法律法規等在企業內部會計管理中的具體體現，它規定了企業業務活動的具體處理方法、程序和措施等。有效的內部會計控制，可以對企業內部各職能部門、崗位、人員及各流轉環節進行有效的監督和控制，對各項經濟業務活動是否符合國家的方針、政策、法規和財經紀律進行嚴格的審查和控制，及時發現諸如貪污盜竊、浪費、亂擠亂攤成本和偷稅漏稅等不法行為，并及時采取有效措施予以糾正，使單位的各項業務活動有組織、有秩序地進行，從而確保國家法律法規及方針政策在企業內部的貫徹執行。在市場經濟條件下，科學合理地組織企業的各項生產經營活動，確保其正常運轉，是企業得以生存與發展的重要前提。企業從事生產經營活動的最終目的就是為了獲取盡可能高的經濟效益。

2 施工企業內控存在的問題

2．1 授權范圍難把握

企業經營管理是一個復雜的系統工程，為了保證這個系統的正常運行，實行合理授權是必然的。對內部控制執行人員的授權也要有“度”的限制。只有對不同的控制環節給予不同權力授予，才能使內部控制制度有效運行。授權既是一種權利，更是一種責任。在越來越多的企業已意識到內部控制的重要性的今天，對權力授予的范圍更要堅持“度”的原則。因為對授權的控制要做到恰到好處，過與不及都會對企業的內部控制帶來不利影響。

2．2 內部審計很薄弱

由于審計法律制度對國有企業的監督機構設置作了強制性要求，而對非國有企業則未作要求，致使許多非國有企業未能建立有效的內審機構，內部審計的監督作用更無從談起。

2．3 激勵機制不健全

在企業內部控制活動中，一個很大的薄弱環節就是激勵機制不夠健全，不能起到有效的激勵作用。一方面，在市場經濟下，激勵機制欠缺，管理者自我提高的動力和壓力不足，造成了管理層整體素質偏低與懶惰的現象。

2．4 內部控制基礎薄弱

目前相當一部分企業的管理當局對建立內部會計控制制度不夠重視：有的并未建立健全的內部會計控制制度，有的內部會計控制制度殘缺不全。甚至有些企業對內部會計控制還存有很多誤解，認為內部會計控制就是內部成本控制、內部資產安全性控制嚴重的是有章不循、執法不嚴，使內部會計控制制度流于形式，只是將已建立的一套內部會計控制制度“寫在紙上、貼在墻上”就算完事，而不管內部會計控制制度的執行情況如何；在經濟業務處理過程中，遇到具體問題，以強調靈活性為由而不按規定程序辦理，使內部會計控制制度失去了應有的剛性和嚴肅性；有時甚至為了謀取個人或小團體利益而不擇手段，弄虛作假、篡改賬目或搞賬外賬，隱匿或偷盜錢財物資。另外，由于企業對外部環境和經濟業務等的變化缺乏預見性而導致其管理滯后，加之改革中的探索尚有一定的過程，使企業對某些新業務沒有能夠及時制定出相應的處理程序和制度，暫時也存在無章可循的現象，從而使內部會計控制也失去了健全性。

3 加強施工企業內控管理的措施

完善的內部控制制度，能夠規范會計行為，防止貪污和浪費，減少和消除危害企業利益的不良因素。中小施工企業應根據自身條件和特點，采取恰當的控制方式，以達到控制的目的。主要有以下幾種方法。

3．1 不相容職務分離控制

如果由一個人擔任，既可能發生錯誤和舞弊行為，又可能掩蓋其錯誤和弊端行為的職務。不相容職務分離基于以下主觀設想：兩個或兩個以上的人或部門無意識犯同樣錯誤的機會可能性很小；兩個或兩個以上的人或部門有意識地合伙舞弊的可能性也大大低于一個人或部門舞弊的可能性。不相容職務分離控制的核心是“內部牽制”，它要求每項經濟業務都要經過兩個或兩個以上的部門或人員的處理，使得單個人或部門的工作必須與其他人或部門的工作相一致或相聯系，并受其監督和制約。

3．2 授權批準控制

某項經濟活動發生之前，按照既定的程序對其正確性、合理性、合法性加以核準并確定是否讓其發生所進行的控制，這種控制是一種事前控制。授權批準管理的方法是，通過授權通知書來明確授權事項和使用資金的限額，授權管理的原則是對在授權范圍內的行為給予充分信任，但對授權之外的行為不予認可，授權通知書除授權者持有外，還下達公司相關的部門，這些部門一律按授權范圍嚴格執行。授權批準有一般授權和特定授權兩種形式。一般授權是指企業內部較低層次的管理人員根據既定的預算、計劃、制度等標準，在其權限范圍之內對正常的經濟行為進行授權。

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（大慶石化公司財務處，黑龍江大慶163711）

［摘要］隨著市場經濟的發展，我國各行各業都開始面臨著激烈的市場競爭，對企業的經營管理水平提出了更高的要求。面對日益增長的外部市場風險，企業控制管理風險的水平方面發揮了重要的作用，其中最重要的莫過于企業內控制度的建設和實施，而財務又在內控管理中發揮了巨大的作用，深入分析財務在企業內控管理中的作用，對于提高企業經營水平，抵御外部市場風險具有積極作用。

［

關鍵詞 ］財務；內控管理；內部審計

［DOI］10.13939/j.cnki.zgsc.2015.35.114

1財務在企業內控管理中的基礎性地位綜述

隨著我國經濟的不斷發展，各行各業的市場競爭也愈發激烈，如何在激烈的市場競爭中控制好經營風險，保證企業健康可持續發展，成為我國企業需要解決的重要問題，而管理水平的提升無疑對企業經營效益的提高具有重要作用。內部控制管理理念的提出引起了企業管理者的注意，現在內部控制已經被公認為企業管理的必要制度建設，而財務作為貫穿企業方方面面的企業活動，既對內部控制制度作用的充分發揮具有巨大的促進作用，同時又是內部控制活動的關鍵一環，所以我國企業在建立自身內部控制制度的時候一定要注意財務這一角色作用的發揮。只有這樣，才能真正地將企業內部控制制度的建設與企業的經營實際結合起來，將企業面臨的風險控制在一定范圍內，同時樹立企業健康的內部控制文化，保證企業的健康發展。

2財務在企業內控管理中的作用角色分析

2.1財務可以事前控制企業內控管理中存在的風險

企業的財務活動主要包括財務預測、財務預算與財務決策活動，而這些活動對于事前防范企業內控管理可能出現的風險時具有重要的作用，甚至決定了企業內控管理的整個效果。財務制度建設既是企業內控管理的重要組成部分，同時又是企業內控管理的重要基礎和依據。財務控制活動中的資金計劃活動是企業內控管理的重要部分，良好的資金管理計劃必須符合企業內控制度關于相互分離與制衡的要求。財務計劃的一個重要作用就是依據企業歷史數據發現企業經營面臨的風險，而財務計劃對風險的及時預判對于企業內部控制的質量也具有重要意義。例如某公司由于預算控制工作不到位，使得其相關財務人員通過偽造材料挪用公款100多萬元，直到外部事務所審計的時候才發現這一問題。而有效的預算執行工作會及時發現這一資金支出的異常，從而分析這多出來的100多萬元開銷的去向。這就是財務中的預算控制工作不到位給企業內部控制工作帶來的不良后果。

2.2財務可以在內控管理中起到事中控制的作用

財務活動中很多部分都具有有效的風險控制作用，比如預算控制就可以將企業的資金風險控制在一定范圍內，這部分控制同時也是企業內控管理活動的一個重要組成部分。當企業在日常經營活動中出現嚴重偏離預算計劃的情況時，財務管理人員可以通過相關的財務標準及時發現，同時分析這樣的偏離出現的原因，從而及時發現企業在經營過程中可能出現的各種風險。通過對預算的嚴格執行起到內部控制事中控制的作用，約束企業的不合規行為，將企業的財務資金活動納入到有效的預算中來。財務控制通過預算控制和資金的運用控制以及相關的審批程序實現相關的內控管理的目的，對于企業的資金安全、戰略目標的實現都具有重要意義。

2.3財務在企業內控管理中具有事后監督的作用

財務活動在企業內控管理中的一個重要角色就是事后監督。其中財務報告，財務分析與評價等成為內控管理中監督體系的重要組成部分。企業內控體系運行質量的好壞的一個重要體現就是財務報告，通過相應的財務報告可以及時發現內控體系中存在的漏洞和不足之處，避免徇私舞弊等現象的發生。另外，通過財務分析和評價工作還能及時了解企業內控管理出現的不足之處，幫助企業完善內控管理工作中存在的漏洞，從而使得企業更好地運行和發展。

3如何發揮財務在企業內控管理中的重要作用

3.1加強企業財務的全過程管理控制

所謂財務工作的全過程管理控制就是將財務工作貫穿到企業經營活動的各個環節。首先，加強財務對企業的事前控制。通過科學的預算編制工作和嚴格地執行預算，保證企業的運行在計劃的范圍內，可以有效地控制一些偶然因素造成的經營風險。其次，提高財務對企業內控管理的事中監督水平，將企業日常的各項重大活動進行詳細的記錄，保證企業的經營活動不觸犯相關的國家法律法規，改善企業的業務流程，提升企業的經營效率，通過財務活動的事中監督切實提高企業內控管理的有效性。最后，積極開展財務的事后檢查工作，通過協調各相關部門，通過分析企業的經營數據，及時發現企業系統數據與實際情況不符的地方，保證實物和賬目的一一對應。通過對財務活動的評價和分析及時找出企業日常內控管理中出現的違紀現象，識別企業經營中出現的風險因素，通過相應的風險控制保證企業未來的健康持續發展。譬如，通過企業內部各部門之間的信息傳遞，有助于企業內部生成信息集成系統，提高企業跨部門管理的協調性和內部控制的制定和執行。財務部門、營銷部門和運營部門可通過OA、erp等軟件，實現請購、審批等流程，對企業的運營決策以及財務、營銷部門的日常運作產生積極影響。

3.2提高對企業內部審計質量與水平

內部審計是內部控制的基本要素之一。財務對于企業內控管理發揮作用的一個重要手段就是審計工作，一般有效的審計工作都需要企業建立獨立的審計部門，獨立的審計部門配合專業系統的審計方法，可以對企業的內控管理、風險水平及公司治理的方方面面進行全面的審核評價，只有獨立的審計部門才能充分發揮審計的權威性，保證審計對企業存在的問題及時發現，尤其是內控管理中的漏洞，從而優化企業的管理流程，完善企業的內控管理。要發揮企業審計部門的作用，除了權威性外，還需要和其他部門積極配合，從企業發展的根本利益出發，通過各種手段對企業中的漏洞進行糾偏。企業的審計人員也應該不斷總結工作經驗，提升企業的審計水平和工作效率，將審計結果及時披露出來，對于違法亂紀的行為進行通報批評和相應的處罰，從而使得其他人員不敢從主觀上為了私利而鋌而走險。通過財務的審計不斷推薦企業內控管理的優化，保證內控管理在企業管理中作用的充分發揮。

3.3規范企業財務管理制度

企業內控管理制度的建立其實包括了企業財務管理制度的建立，同時企業財務管理制度的規范化也是企業內控管理制度的重要基礎。財務管理的混亂不堪必然使得企業內控管理無法有效開展。財務管理制度的建立要符合國家相關的規范標準，同時要保證高質量的財務管理人才，加強高素質人才的培養工作，提高識別風險的能力，為企業管理層的戰略決策提供基本保證，另外，對于財務從業人員職業道德的教育也是企業內控管理工作的重點所在，只有這樣，才能保證財務在企業內控管理中重要作用的充分發揮。著名的全球零售巨頭沃爾瑪公司在發展過程中就發現了其自身內部控制制度中缺乏統一的財務管理制度這一問題，并及時咨詢專業機構規范了企業財務管理制度，這一舉措極大地提高了沃爾瑪公司的資金運轉效率，保證了其低成本戰略的實施。

參考文獻: