導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇財(cái)務(wù)控制，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、財(cái)務(wù)控制在財(cái)務(wù)管理體系中居于核心地位

財(cái)務(wù)決策是財(cái)務(wù)管理核心的觀點(diǎn)，無(wú)疑會(huì)使財(cái)務(wù)管理在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活中的地位得以提高，財(cái)務(wù)人員不再僅屬于賬房先生之類的的管家。但是在理論上把財(cái)務(wù)決策擺放在財(cái)務(wù)管理體系、職能的首要地位，我們認(rèn)為可能違背了財(cái)務(wù)管理最本質(zhì)的含義，不利于有效地實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)，對(duì)財(cái)務(wù)管理的實(shí)踐難以發(fā)揮最有效的指導(dǎo)作用。原因有二：第一，財(cái)務(wù)決策特別是最有效的長(zhǎng)期財(cái)務(wù)決策，屬于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，這種決策規(guī)劃的權(quán)力在公司治理結(jié)構(gòu)中僅僅屬于股東大會(huì)或董事會(huì)，包括年度財(cái)務(wù)預(yù)算的審批權(quán)也是如此，也就是說(shuō)“事前”財(cái)務(wù)管理權(quán)限基本上屬于出資者，決不屬于只是執(zhí)行性的經(jīng)營(yíng)者和財(cái)務(wù)經(jīng)理的層次上，后兩個(gè)層次的財(cái)務(wù)管理在內(nèi)容上主要集中在“事中”階段。由于企業(yè)內(nèi)部的多層關(guān)系使財(cái)務(wù)管理劃分為出資者財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)和財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)多個(gè)層次。經(jīng)營(yíng)者和財(cái)務(wù)經(jīng)理者的基本職責(zé)是落實(shí)戰(zhàn)略決策、實(shí)施公司預(yù)算，所以才稱其為執(zhí)行型，而不是決策型。從企業(yè)內(nèi)部的角度分析，財(cái)務(wù)管理主要屬于經(jīng)營(yíng)者和財(cái)務(wù)經(jīng)理層次，因?yàn)楝F(xiàn)代企業(yè)制度下的具體經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題主要涉及經(jīng)營(yíng)者，具體財(cái)務(wù)管理肯定與首席財(cái)務(wù)長(zhǎng)聯(lián)系在一起；第二，從決策的概念上分析，決策就是決斷，盡管任何決策也都是包含了一個(gè)復(fù)雜的分析比較、擇優(yōu)的過(guò)程，但是，如果把財(cái)務(wù)管理的主要職責(zé)或職能規(guī)定在籌資決策、投資決策和股利分配決策的話，作為財(cái)務(wù)管理核心人物的財(cái)務(wù)經(jīng)理，核心部門的財(cái)務(wù)部門會(huì)經(jīng)常處于“待業(yè)”或“關(guān)門”的狀態(tài)。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)的投資、融資和分配決策，尤其是長(zhǎng)期投資決策、資本結(jié)構(gòu)決策和股利分配決策在企業(yè)錯(cuò)綜復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中畢竟屬于偶爾事件，更多屬于非程序化決策。從現(xiàn)實(shí)分析，經(jīng)營(yíng)者更多是借助于法人治理結(jié)構(gòu)，通過(guò)細(xì)化了的管理制度、具體的管理手段，均衡企業(yè)物流、資金流和信息流，完成財(cái)務(wù)決策、財(cái)務(wù)預(yù)算事宜。比如以管理學(xué)的組織行為理論為基礎(chǔ)，解決企業(yè)內(nèi)部各行為主體之間、企業(yè)與外部利益相關(guān)集團(tuán)之間的利益矛盾與協(xié)調(diào)問(wèn)題，即解決不同管理主體或利益主體間的簽約關(guān)系，從而以管理制度方式來(lái)協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)行為主體（如股東大會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)者、財(cái)務(wù)經(jīng)理、債權(quán)人及其他利益相關(guān)集團(tuán)）的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，正是基于這種認(rèn)識(shí)，企業(yè)財(cái)務(wù)學(xué)主要屬于管理學(xué)的范疇，它以制度管理為主要特征，從財(cái)務(wù)制度上解決企業(yè)管理中的各行為主體激勵(lì)與約束不對(duì)稱問(wèn)題，協(xié)調(diào)并指導(dǎo)各部門、單位的財(cái)務(wù)活動(dòng)去實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)，財(cái)務(wù)控制的任務(wù)是就通過(guò)調(diào)節(jié)、溝通和合作使個(gè)別、分散的財(cái)務(wù)行動(dòng)整合統(tǒng)一起來(lái)追求企業(yè)短期或長(zhǎng)期的財(cái)務(wù)目標(biāo)。

二、財(cái)務(wù)控制的實(shí)施方式需要?jiǎng)?chuàng)新與整合

從機(jī)制角度分析，財(cái)務(wù)控制要以致力于消除隱患、防范風(fēng)險(xiǎn)、規(guī)范經(jīng)營(yíng)、提高效率為宗旨和標(biāo)志，建立全方位的財(cái)務(wù)控制體系、多元的財(cái)務(wù)監(jiān)控措施和設(shè)立順序遞進(jìn)的多道財(cái)務(wù)控制防線。所謂全方位的控制是指財(cái)務(wù)控制必須滲透到企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)與組織管理的各個(gè)層次、生產(chǎn)業(yè)務(wù)全過(guò)程、各個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)，覆蓋企業(yè)所有的部門、崗位和員工。所謂多元的財(cái)務(wù)監(jiān)控措施是指既有事后的監(jiān)控措施、更有事前、事中的監(jiān)控手段、策略；既有約束手段，也有激勵(lì)的安排；既有財(cái)務(wù)上資金流量、存量預(yù)算指標(biāo)的設(shè)定、會(huì)計(jì)報(bào)告反饋信息的跟蹤，也有采用人事委派、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)一體化、轉(zhuǎn)移價(jià)格、資金融通的策略；所謂順序遞進(jìn)的多道財(cái)務(wù)控制防線，是指對(duì)企業(yè)采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、融資、投資、成本費(fèi)用的辦理與管理必須由兩個(gè)人、兩個(gè)系統(tǒng)或兩個(gè)職能部門共同執(zhí)掌，如是單人單崗處理業(yè)務(wù)更需要相應(yīng)的后續(xù)監(jiān)控手續(xù)；這種對(duì)一線崗位雙人、雙職、雙責(zé)的制度可以成為第一道財(cái)務(wù)防線，能夠成為企業(yè)保安第二道防線的是在上述制度的基礎(chǔ)上建立相關(guān)的票據(jù)、合同等業(yè)務(wù)文件在相關(guān)部門和相關(guān)崗位之間傳遞的制度、預(yù)算和目標(biāo)。可以成為企業(yè)第三道防線的是以財(cái)務(wù)、審計(jì)部門能夠獨(dú)立對(duì)各崗位、各部門各項(xiàng)活動(dòng)尤其是財(cái)務(wù)活動(dòng)全面實(shí)施監(jiān)督、檢查、調(diào)節(jié)。這樣的財(cái)務(wù)控制手段、方式?jīng)Q不局限于財(cái)經(jīng)制度、財(cái)務(wù)計(jì)劃、資金費(fèi)用定額，它也需要?jiǎng)?chuàng)新，現(xiàn)實(shí)企業(yè)中創(chuàng)造的諸多具體的、可操作性的財(cái)務(wù)控制方式都值得深入研究、進(jìn)一步完善，包括：

（一）以社會(huì)化、專業(yè)化為基本特征的董事會(huì)制度

如前所述，法人治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵是董事會(huì)這個(gè)中間地帶，它聯(lián)接所有者和經(jīng)營(yíng)者兩方利益，同時(shí)防止所有者的干預(yù)，監(jiān)控著經(jīng)營(yíng)者的行為。而董事會(huì)的關(guān)鍵是董事會(huì)人員構(gòu)成，從現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)看，只有社會(huì)化、專業(yè)化的董事會(huì)才能起到它應(yīng)起的作用。社會(huì)化的標(biāo)志是外部獨(dú)立董事的介入，專業(yè)化的象征是專業(yè)委員會(huì)的形成與運(yùn)作。例如，美國(guó)通用汽車公司（GM）組織管理其龐大機(jī)構(gòu)的基本原則是政策制定與執(zhí)行控制分開(kāi)，分散經(jīng)營(yíng)與協(xié)調(diào)管理相結(jié)合。董事會(huì)是公司的最高決策機(jī)構(gòu)，只有最根本性的問(wèn)題，如經(jīng)營(yíng)范圍、產(chǎn)品方向、生產(chǎn)規(guī)模、投資安排、資金籌集、計(jì)劃目標(biāo)、重要職員任免等，方提交董事會(huì)及其所屬的委員會(huì)討論。董事會(huì)下設(shè)六個(gè)委員會(huì)：經(jīng)營(yíng)委員會(huì)、任免委員會(huì)、分紅和酬償委員會(huì)、關(guān)系委員會(huì)、執(zhí)行委員會(huì)和財(cái)務(wù)委員會(huì)。這些委員會(huì)人數(shù)不多，一般由董事組成，一個(gè)董事可參加若干個(gè)委員會(huì)，其中最重要的執(zhí)行委員會(huì)和財(cái)務(wù)委員會(huì)。執(zhí)行委員會(huì)的任務(wù)是負(fù)責(zé)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全面領(lǐng)導(dǎo)，掌握財(cái)務(wù)以外的各項(xiàng)決策和指揮。但它不從事日常業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方面的具體執(zhí)行工作，而是由它責(zé)成企業(yè)有關(guān)部門去完成。財(cái)務(wù)委員會(huì)獨(dú)攬公司財(cái)務(wù)大權(quán)，批準(zhǔn)一定限額以上的固定資本投資，規(guī)定公司的長(zhǎng)期財(cái)務(wù)目標(biāo)，決定公司高級(jí)職員的薪金，審查批準(zhǔn)執(zhí)行委員會(huì)提出的各種產(chǎn)品的價(jià)格方案，負(fù)責(zé)籌措資金，監(jiān)督檢查公司各部門的經(jīng)濟(jì)效果，年終對(duì)公司的決算進(jìn)行審查，負(fù)責(zé)制定股利分配方案。經(jīng)營(yíng)委員會(huì)主要是代表董事了解和檢查公司的營(yíng)業(yè)情況。任免委員會(huì)主要負(fù)責(zé)公司高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)備用人員的提名。分紅和酬償委員會(huì)主要是決定高級(jí)職員的薪金及每年應(yīng)得的酬償。關(guān)系委員會(huì)主要是負(fù)責(zé)公司與社會(huì)各方面的關(guān)系。

（二）授權(quán)書(shū)控制

這里指在某項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)發(fā)生之前，按照既定的程序其正確性、合理性、合法性加以核準(zhǔn)并確定是否讓其發(fā)生所進(jìn)行的控制。這種控制是一種事前控制。授權(quán)管理的方法是通過(guò)授權(quán)通知書(shū)來(lái)明確授權(quán)事項(xiàng)和使用資金的限額。授權(quán)管理的原則是對(duì)在授權(quán)范圍內(nèi)的行為給予充分信任，但對(duì)授權(quán)之外的行為不予認(rèn)可。授權(quán)通知書(shū)除授權(quán)人持有外，還下達(dá)公司相關(guān)的部門，這些部門一律按授權(quán)范圍嚴(yán)格執(zhí)行。

從理論上分析，授權(quán)可以分為一般授權(quán)和特別授權(quán)。一般授權(quán)是指企業(yè)內(nèi)部較低層次的管理人員根據(jù)既定的預(yù)算、計(jì)劃、制度等標(biāo)準(zhǔn)，在其權(quán)限范圍之內(nèi)對(duì)政黨的經(jīng)濟(jì)行為進(jìn)行的授權(quán)。一般授權(quán)在企業(yè)大量存在。特別授權(quán)是指對(duì)非經(jīng)常經(jīng)濟(jì)行為進(jìn)行專門研究作出的授權(quán)。與一般授權(quán)不同，特別授權(quán)的對(duì)象是某些例外的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)。這些例外的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)往往是個(gè)別的、特殊的，一般沒(méi)有既定的預(yù)算、計(jì)劃等標(biāo)準(zhǔn)所依，需要根據(jù)具體情況進(jìn)行具體的分析研究。例如，授權(quán)購(gòu)買一件重要設(shè)備、授權(quán)降價(jià)出售商品等都是特別授權(quán)的事例。

一個(gè)企業(yè)的授權(quán)控制應(yīng)做到以下幾點(diǎn)：（1）企業(yè)所有人員不經(jīng)合法授權(quán)，不能行使相應(yīng)權(quán)力。這是最起碼的要求。不經(jīng)合法授權(quán)，任何人不能審批；有權(quán)授權(quán)的人則應(yīng)在規(guī)定的權(quán)限范圍內(nèi)行事，不得越權(quán)授權(quán)。（2）企業(yè)的所有業(yè)務(wù)不經(jīng)授權(quán)不能執(zhí)行。（3）財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一經(jīng)授權(quán)必須予以執(zhí)行。

（三）預(yù)算管理

預(yù)算管理在西方是流行的財(cái)務(wù)管理方式。在以新興鑄管、寶鋼為代表的一批企業(yè)都實(shí)踐著以預(yù)算管理作為企業(yè)管理一種新的控制機(jī)制。我們認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)制度下規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)的制度保障有三：一個(gè)是公司法，另一個(gè)是公司章程，再一個(gè)就是公司預(yù)算。其中公司預(yù)算正是以《公司法》《公司章程》為依據(jù)，具體落實(shí)股東大會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)者、各部門乃至每個(gè)員工的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，明晰它們各自的權(quán)限空間和責(zé)任區(qū)域。可以說(shuō)，正是由于全方位、全過(guò)程、全員的預(yù)算管理的實(shí)施，才強(qiáng)化了預(yù)算的財(cái)務(wù)控制功能，使公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)和決策得以細(xì)化落實(shí)。

（四）財(cái)務(wù)結(jié)算中心

財(cái)務(wù)結(jié)算中心是辦理內(nèi)部各成員或分、子公司現(xiàn)金收付和往來(lái)結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機(jī)構(gòu)。它通常設(shè)立于財(cái)務(wù)部門內(nèi)，是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu)。其主要工作是：集中管理各單位或分、子公司的現(xiàn)金收入，統(tǒng)一現(xiàn)金收入；統(tǒng)一撥付（貸款）各成員或公司因業(yè)務(wù)需要所需要的貨幣資金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向；統(tǒng)一對(duì)外籌資，確保整個(gè)企業(yè)或集團(tuán)的資金需要；辦理各分公司之間的往來(lái)結(jié)算；實(shí)施財(cái)務(wù)控制等。內(nèi)部結(jié)算中心的這些職責(zé)對(duì)增強(qiáng)企業(yè)活力、強(qiáng)化資金管理、控制財(cái)務(wù)收支、正確處理業(yè)務(wù)管理與資金管理的關(guān)系完善企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制等發(fā)揮著不可低估的作用。

（五）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的建立

企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)作為一個(gè)體系由評(píng)價(jià)目標(biāo)、評(píng)價(jià)對(duì)象、評(píng)價(jià)指標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)報(bào)告五個(gè)基本要素構(gòu)成。在財(cái)務(wù)管理循環(huán)中，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在財(cái)務(wù)管理中發(fā)揮重要作用。一方面，在財(cái)務(wù)活動(dòng)、預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，通過(guò)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)信息的反饋及相應(yīng)的調(diào)控，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正實(shí)際業(yè)績(jī)與預(yù)算的偏差，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程的控制；另一方面，預(yù)算編制、執(zhí)行、評(píng)價(jià)作為一個(gè)完善的系統(tǒng)，相互作用，周而復(fù)始地循環(huán)以實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的最終控制。而業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)既是本次財(cái)務(wù)管理循環(huán)的總結(jié)，又是對(duì)下一次財(cái)務(wù)管理循環(huán)的開(kāi)始。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)包括動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)和綜合評(píng)價(jià)兩個(gè)層次。動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)是指在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程中進(jìn)行的、對(duì)有關(guān)部門或個(gè)人的工作業(yè)績(jī)狀況即時(shí)確認(rèn)、處理，它屬于事中控制；綜合評(píng)價(jià)則是在期末對(duì)于各預(yù)算執(zhí)行主體的預(yù)算完成情況進(jìn)行的分析評(píng)價(jià)，其評(píng)價(jià)內(nèi)容以成本、利潤(rùn)等財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，綜合評(píng)價(jià)作為本期預(yù)算的起點(diǎn)和下期預(yù)算的終點(diǎn)，主要涉及企業(yè)整體效益的評(píng)價(jià)及獎(jiǎng)懲分配的問(wèn)題。

篇2

關(guān)鍵詞：企業(yè)；財(cái)務(wù)控制；分析

財(cái)務(wù)控制是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容，也是當(dāng)今企業(yè)需要解決的重要問(wèn)題。本文將從財(cái)務(wù)控制演化的角度，對(duì)我國(guó)如何完善財(cái)務(wù)控制進(jìn)行探討。

一、財(cái)務(wù)控制階段的歷史演化

財(cái)務(wù)控制演化的歷史，大體經(jīng)歷了三個(gè)階段：1、企業(yè)活動(dòng)的財(cái)務(wù)控制階段。生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)生后的早期，其財(cái)務(wù)控制主要圍繞增加產(chǎn)量的生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行。這一階段的控制先是對(duì)生產(chǎn)活動(dòng)的財(cái)務(wù)控制，進(jìn)而發(fā)展到對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的財(cái)務(wù)控制，后又加入對(duì)未來(lái)活動(dòng)的財(cái)務(wù)控制。2、以控制人為主的多層次、多方位財(cái)務(wù)控制階段。雖然19世紀(jì)末20世紀(jì)初股份公司開(kāi)始迅速發(fā)展，經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)相分離，出現(xiàn)經(jīng)理控制董事架空股東的情況。3、以內(nèi)部綜合控制等為重要內(nèi)容的財(cái)務(wù)控制階段。外部控制雖然發(fā)揮了重要作用，但外部控制并不能取代內(nèi)部控制，所以通過(guò)外部進(jìn)行控制的同時(shí)，仍需加強(qiáng)內(nèi)部控制。

二、財(cái)務(wù)控制演化的特點(diǎn)

1、依環(huán)境變化而變化，財(cái)務(wù)控制的內(nèi)容日益復(fù)雜，并由控制現(xiàn)在轉(zhuǎn)變?yōu)榭刂片F(xiàn)在與控制未來(lái)相結(jié)合，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下，外在的壓力傳遞給企業(yè)，使企業(yè)通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)成本控制成本數(shù)額，增加競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。2、對(duì)企業(yè)活動(dòng)由直接控制轉(zhuǎn)變?yōu)殚g接控制，由單一控制轉(zhuǎn)變?yōu)槎鄬哟巍⒍喾轿豢刂葡到y(tǒng)。在經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)合一時(shí)，所有者直接控制企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)，即所有者企業(yè)活動(dòng)。經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)分離時(shí)，對(duì)企業(yè)活動(dòng)的內(nèi)部控制變?yōu)殚g接執(zhí)行股東大會(huì)董事會(huì)經(jīng)理企業(yè)活動(dòng)；外部對(duì)經(jīng)理的控制財(cái)務(wù)總監(jiān)為：經(jīng)理市場(chǎng)注冊(cè)會(huì)計(jì)師經(jīng)理企業(yè)活動(dòng)。此外會(huì)計(jì)法律法規(guī)等會(huì)計(jì)規(guī)范也對(duì)企業(yè)的經(jīng)理、企業(yè)的活動(dòng)起到控制作用。3、由內(nèi)部控制轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)外結(jié)合控制，且內(nèi)部控制的內(nèi)容更加全面。所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)合一時(shí)，所有者對(duì)企業(yè)活動(dòng)的控制只局限于企業(yè)內(nèi)部。所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離時(shí)，所有者處于企業(yè)之外，一方面通過(guò)財(cái)務(wù)總監(jiān)控制企業(yè)經(jīng)理，另一方面通過(guò)企業(yè)外部的經(jīng)理市場(chǎng)、注冊(cè)會(huì)計(jì)師對(duì)經(jīng)理進(jìn)行控制，從而達(dá)到間接控制企業(yè)活動(dòng)的目的。4、由動(dòng)態(tài)財(cái)務(wù)控制轉(zhuǎn)變?yōu)閯?dòng)態(tài)與靜態(tài)財(cái)務(wù)控制的結(jié)合，且動(dòng)態(tài)控制更完善動(dòng)態(tài)財(cái)務(wù)控制，是對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程進(jìn)行財(cái)務(wù)控制。預(yù)算管理和財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制均屬于動(dòng)態(tài)財(cái)務(wù)控制。預(yù)算管理通過(guò)預(yù)算使企業(yè)的目標(biāo)得以細(xì)化，將預(yù)算的執(zhí)行情況與細(xì)化的目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，檢查計(jì)劃的執(zhí)行情況，總結(jié)超額完成計(jì)劃的經(jīng)驗(yàn)和未完成計(jì)劃的教訓(xùn)，指導(dǎo)以后更好地完成預(yù)算。但對(duì)于兩權(quán)分離的企業(yè)來(lái)說(shuō)，沒(méi)有所有者的控制，只有預(yù)算控制是不健全的。而財(cái)務(wù)總監(jiān)是以出資者的身份來(lái)監(jiān)督、控制經(jīng)營(yíng)者的財(cái)務(wù)活動(dòng)和企業(yè)全部財(cái)務(wù)收支，彌補(bǔ)了單純預(yù)算管理的不足。靜態(tài)控制是通過(guò)對(duì)經(jīng)營(yíng)成果的分析進(jìn)行的財(cái)務(wù)控制，即年終對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)告進(jìn)行審查。注冊(cè)會(huì)計(jì)師的審計(jì)便屬于靜態(tài)的財(cái)務(wù)控制。經(jīng)營(yíng)者與所有者合一時(shí)，對(duì)企業(yè)的控制只是預(yù)算管理的動(dòng)態(tài)控制；當(dāng)經(jīng)營(yíng)者與所有者分離時(shí)，對(duì)企業(yè)的過(guò)程控制除了預(yù)算管理外，增加了財(cái)務(wù)總監(jiān)的委派，而且還增添了注冊(cè)會(huì)計(jì)師審計(jì)的靜態(tài)控制。

三、完善財(cái)務(wù)控制的對(duì)策

篇3

關(guān)鍵詞 醫(yī)院 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

doi:10.3969/j.issn.1007-614x.2012.05.391

doi:10.3969/j.issn.1007-614x.2012.05.391

醫(yī)院作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下特殊的經(jīng)濟(jì)主體，隨著不斷發(fā)展與建設(shè)，存在一定的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。所謂醫(yī)院財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，是指醫(yī)院財(cái)務(wù)活動(dòng)中由于各種不確定因素的影響，使醫(yī)院財(cái)務(wù)收益與預(yù)期收益發(fā)生偏離，從而產(chǎn)生蒙受損失的機(jī)會(huì)和可能，隨著醫(yī)療市場(chǎng)不斷發(fā)展，醫(yī)院所面臨的經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)也復(fù)雜多樣。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是醫(yī)院市場(chǎng)化過(guò)程中的客觀存在。全面認(rèn)識(shí)、及時(shí)防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，有利于醫(yī)院健康、穩(wěn)定、規(guī)范地發(fā)展。就加強(qiáng)醫(yī)院財(cái)務(wù)控制談?wù)勔?jiàn)解。

醫(yī)院作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下特殊的經(jīng)濟(jì)主體，隨著不斷發(fā)展與建設(shè)，存在一定的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。所謂醫(yī)院財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，是指醫(yī)院財(cái)務(wù)活動(dòng)中由于各種不確定因素的影響，使醫(yī)院財(cái)務(wù)收益與預(yù)期收益發(fā)生偏離，從而產(chǎn)生蒙受損失的機(jī)會(huì)和可能，隨著醫(yī)療市場(chǎng)不斷發(fā)展，醫(yī)院所面臨的經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)也復(fù)雜多樣。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是醫(yī)院市場(chǎng)化過(guò)程中的客觀存在。全面認(rèn)識(shí)、及時(shí)防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，有利于醫(yī)院健康、穩(wěn)定、規(guī)范地發(fā)展。就加強(qiáng)醫(yī)院財(cái)務(wù)控制談?wù)勔?jiàn)解。

健全、完善會(huì)計(jì)內(nèi)部控制制度和財(cái)務(wù)管理制度

健全、完善會(huì)計(jì)內(nèi)部控制制度和財(cái)務(wù)管理制度

形成完善的內(nèi)部控制制度和科學(xué)的理財(cái)方法，強(qiáng)化預(yù)算管理，減少理財(cái)漏洞和資金浪費(fèi)是將一個(gè)醫(yī)院財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)與規(guī)劃、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的政策和措施與醫(yī)院資金運(yùn)行結(jié)合在一起的綱領(lǐng)性文件，這是防范風(fēng)險(xiǎn)的不可缺少的重要措施。財(cái)務(wù)控制制度、控制程序和流程是財(cái)務(wù)控制的核心內(nèi)容，建立嚴(yán)密的財(cái)務(wù)控制制度，設(shè)計(jì)高效的運(yùn)作程序是醫(yī)療單位財(cái)務(wù)控制制度有效執(zhí)行的基本保證。①建立全面的、多層次的、嚴(yán)密的財(cái)務(wù)控制制度體系。醫(yī)院對(duì)內(nèi)控制度作了全面梳理，并按現(xiàn)代管理理念及相關(guān)政策法規(guī)對(duì)部分內(nèi)容進(jìn)行補(bǔ)充修訂，力求使內(nèi)部控制制度覆蓋到醫(yī)院所有經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)和經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的各個(gè)層面。②圍繞醫(yī)院的各種風(fēng)險(xiǎn)類型和各類經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，設(shè)計(jì)合理的財(cái)務(wù)控制流程。規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)是財(cái)務(wù)控制的根本目標(biāo)，圍繞醫(yī)院的各種風(fēng)險(xiǎn)類型和各類經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)控制流程，突出相互制衡，是財(cái)務(wù)控制流程設(shè)計(jì)的關(guān)鍵。其次，財(cái)務(wù)控制流程的設(shè)計(jì)必須考慮效益原則，控制流程越長(zhǎng)，控制風(fēng)險(xiǎn)越小，但同時(shí)也極大地降低了控制效率。因此，一方面要強(qiáng)化關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的控制管理，另一方面要弱化非重點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的控制管理，體現(xiàn)控制和效率的平衡。③風(fēng)險(xiǎn)隨環(huán)境變化，因此，既要規(guī)范固化控制流程以實(shí)現(xiàn)控制效率，同時(shí)也要保持控制制度和流程的動(dòng)態(tài)適應(yīng)性，實(shí)現(xiàn)內(nèi)控制度和流程的動(dòng)態(tài)更新和自我調(diào)節(jié)。④內(nèi)控流程必須包含補(bǔ)償機(jī)制，即某一控制環(huán)節(jié)失效，另一控制環(huán)節(jié)進(jìn)行替代控制，組織多道控制防線。⑤控制流程的設(shè)計(jì)融入必要的控制文檔，明確規(guī)定文檔填寫(xiě)內(nèi)容、填報(bào)責(zé)任人、填報(bào)時(shí)間和路徑。

形成完善的內(nèi)部控制制度和科學(xué)的理財(cái)方法，強(qiáng)化預(yù)算管理，減少理財(cái)漏洞和資金浪費(fèi)是將一個(gè)醫(yī)院財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)與規(guī)劃、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的政策和措施與醫(yī)院資金運(yùn)行結(jié)合在一起的綱領(lǐng)性文件，這是防范風(fēng)險(xiǎn)的不可缺少的重要措施。財(cái)務(wù)控制制度、控制程序和流程是財(cái)務(wù)控制的核心內(nèi)容，建立嚴(yán)密的財(cái)務(wù)控制制度，設(shè)計(jì)高效的運(yùn)作程序是醫(yī)療單位財(cái)務(wù)控制制度有效執(zhí)行的基本保證。①建立全面的、多層次的、嚴(yán)密的財(cái)務(wù)控制制度體系。醫(yī)院對(duì)內(nèi)控制度作了全面梳理，并按現(xiàn)代管理理念及相關(guān)政策法規(guī)對(duì)部分內(nèi)容進(jìn)行補(bǔ)充修訂，力求使內(nèi)部控制制度覆蓋到醫(yī)院所有經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)和經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的各個(gè)層面。②圍繞醫(yī)院的各種風(fēng)險(xiǎn)類型和各類經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，設(shè)計(jì)合理的財(cái)務(wù)控制流程。規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)是財(cái)務(wù)控制的根本目標(biāo)，圍繞醫(yī)院的各種風(fēng)險(xiǎn)類型和各類經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)控制流程，突出相互制衡，是財(cái)務(wù)控制流程設(shè)計(jì)的關(guān)鍵。其次，財(cái)務(wù)控制流程的設(shè)計(jì)必須考慮效益原則，控制流程越長(zhǎng)，控制風(fēng)險(xiǎn)越小，但同時(shí)也極大地降低了控制效率。因此，一方面要強(qiáng)化關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的控制管理，另一方面要弱化非重點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的控制管理，體現(xiàn)控制和效率的平衡。③風(fēng)險(xiǎn)隨環(huán)境變化，因此，既要規(guī)范固化控制流程以實(shí)現(xiàn)控制效率，同時(shí)也要保持控制制度和流程的動(dòng)態(tài)適應(yīng)性，實(shí)現(xiàn)內(nèi)控制度和流程的動(dòng)態(tài)更新和自我調(diào)節(jié)。④內(nèi)控流程必須包含補(bǔ)償機(jī)制，即某一控制環(huán)節(jié)失效，另一控制環(huán)節(jié)進(jìn)行替代控制，組織多道控制防線。⑤控制流程的設(shè)計(jì)融入必要的控制文檔，明確規(guī)定文檔填寫(xiě)內(nèi)容、填報(bào)責(zé)任人、填報(bào)時(shí)間和路徑。

培養(yǎng)高素質(zhì)的財(cái)務(wù)管理人員

培養(yǎng)高素質(zhì)的財(cái)務(wù)管理人員

醫(yī)院財(cái)務(wù)部門要根據(jù)醫(yī)療、藥品、器械、材料等價(jià)格和現(xiàn)金流量變化趨勢(shì)的預(yù)測(cè)。提出合理化建議，為醫(yī)院投資融資決策提供依據(jù)，增強(qiáng)醫(yī)院投資、籌資、用資和收益等決策的科學(xué)性和可行性。財(cái)務(wù)人員要注意發(fā)現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)營(yíng)的異常情況(如庫(kù)存藥品或材料激增、藥占比上升、平均住院日、提高和醫(yī)療成本上升等)。并及時(shí)反映以便領(lǐng)導(dǎo)采取措施，保證資金調(diào)動(dòng)靈活、供應(yīng)及時(shí)、流向合理，使財(cái)務(wù)工作規(guī)范運(yùn)行。財(cái)務(wù)人員不僅要對(duì)未來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析，還要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)信號(hào)進(jìn)行檢測(cè)。對(duì)所發(fā)現(xiàn)的異常情況。及時(shí)向醫(yī)院有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)反饋，以便采取措施，防止造成不良后果。醫(yī)院財(cái)務(wù)人員的專業(yè)技術(shù)水平在醫(yī)院財(cái)務(wù)管理中處于非常重要的地位。要想全面提升財(cái)務(wù)人員綜合素質(zhì)，就必須抓好財(cái)會(huì)人員的繼續(xù)教育，不斷提高財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)分析能力，及時(shí)發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)征兆，為領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)提供決策信息，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。現(xiàn)代化的醫(yī)院管理要求財(cái)務(wù)人員不能將眼光僅僅局限于財(cái)務(wù)活動(dòng)，而應(yīng)貫于經(jīng)營(yíng)管理的全過(guò)程，在制定財(cái)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、分析評(píng)估財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)中扮演好醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)關(guān)鍵的助手和參謀角色。

醫(yī)院財(cái)務(wù)部門要根據(jù)醫(yī)療、藥品、器械、材料等價(jià)格和現(xiàn)金流量變化趨勢(shì)的預(yù)測(cè)。提出合理化建議，為醫(yī)院投資融資決策提供依據(jù)，增強(qiáng)醫(yī)院投資、籌資、用資和收益等決策的科學(xué)性和可行性。財(cái)務(wù)人員要注意發(fā)現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)營(yíng)的異常情況(如庫(kù)存藥品或材料激增、藥占比上升、平均住院日、提高和醫(yī)療成本上升等)。并及時(shí)反映以便領(lǐng)導(dǎo)采取措施，保證資金調(diào)動(dòng)靈活、供應(yīng)及時(shí)、流向合理，使財(cái)務(wù)工作規(guī)范運(yùn)行。財(cái)務(wù)人員不僅要對(duì)未來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析，還要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)信號(hào)進(jìn)行檢測(cè)。對(duì)所發(fā)現(xiàn)的異常情況。及時(shí)向醫(yī)院有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)反饋，以便采取措施，防止造成不良后果。醫(yī)院財(cái)務(wù)人員的專業(yè)技術(shù)水平在醫(yī)院財(cái)務(wù)管理中處于非常重要的地位。要想全面提升財(cái)務(wù)人員綜合素質(zhì)，就必須抓好財(cái)會(huì)人員的繼續(xù)教育，不斷提高財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)分析能力，及時(shí)發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)征兆，為領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)提供決策信息，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。現(xiàn)代化的醫(yī)院管理要求財(cái)務(wù)人員不能將眼光僅僅局限于財(cái)務(wù)活動(dòng)，而應(yīng)貫于經(jīng)營(yíng)管理的全過(guò)程，在制定財(cái)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、分析評(píng)估財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)中扮演好醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)關(guān)鍵的助手和參謀角色。

完善醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的監(jiān)督控制體系

完善醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的監(jiān)督控制體系

財(cái)務(wù)控制是在一個(gè)部門內(nèi)部，為整合有限經(jīng)濟(jì)資源，提高財(cái)務(wù)資源配置效率，保證財(cái)務(wù)活動(dòng)的有序運(yùn)行，保護(hù)資產(chǎn)的安全完整，及時(shí)防范、發(fā)現(xiàn)和糾正行為舞弊所實(shí)施的一系列控制方法。以資本為對(duì)象的財(cái)務(wù)控制作為內(nèi)部控制的核心，由來(lái)以久。鑒于醫(yī)院財(cái)務(wù)控制是一種全方位的行為管理，它涉及組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和業(yè)務(wù)程序處理等多個(gè)層面；它不只是財(cái)務(wù)部門參與的系統(tǒng)，而是一種全員參與的控制體系，因此該系統(tǒng)至少應(yīng)由控制系統(tǒng)目標(biāo)、財(cái)務(wù)部門機(jī)構(gòu)設(shè)置、重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)審批制度、全面預(yù)算管理制度和內(nèi)部審計(jì)制度組成。

財(cái)務(wù)控制是在一個(gè)部門內(nèi)部，為整合有限經(jīng)濟(jì)資源，提高財(cái)務(wù)資源配置效率，保證財(cái)務(wù)活動(dòng)的有序運(yùn)行，保護(hù)資產(chǎn)的安全完整，及時(shí)防范、發(fā)現(xiàn)和糾正行為舞弊所實(shí)施的一系列控制方法。以資本為對(duì)象的財(cái)務(wù)控制作為內(nèi)部控制的核心，由來(lái)以久。鑒于醫(yī)院財(cái)務(wù)控制是一種全方位的行為管理，它涉及組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和業(yè)務(wù)程序處理等多個(gè)層面；它不只是財(cái)務(wù)部門參與的系統(tǒng)，而是一種全員參與的控制體系，因此該系統(tǒng)至少應(yīng)由控制系統(tǒng)目標(biāo)、財(cái)務(wù)部門機(jī)構(gòu)設(shè)置、重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)審批制度、全面預(yù)算管理制度和內(nèi)部審計(jì)制度組成。

對(duì)醫(yī)院債權(quán)債務(wù)、項(xiàng)目預(yù)算建立健全輔助賬，監(jiān)控“賬外債務(wù)”的變動(dòng)情況。建立經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)合同制度。加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督的力度。內(nèi)部審計(jì)通過(guò)對(duì)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的全程監(jiān)督和對(duì)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)的檢查，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制的缺陷，提出改進(jìn)措施，保證會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性，以增強(qiáng)醫(yī)院抗御風(fēng)險(xiǎn)的能力。加強(qiáng)患者欠費(fèi)管理。對(duì)于惡意欠費(fèi)的患者建立信譽(yù)檔案，防止多次欠費(fèi)。對(duì)于確有困難的患者，在開(kāi)通綠色救助通道的同時(shí)，財(cái)務(wù)內(nèi)部完善領(lǐng)導(dǎo)審批手續(xù)，做好備查記錄并及時(shí)催繳費(fèi)用。醫(yī)院也應(yīng)合理檢查合理用藥，降低患者的費(fèi)用負(fù)擔(dān)，客觀上杜絕欠費(fèi)的發(fā)生，保證醫(yī)院收入能夠及時(shí)入賬。建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警監(jiān)測(cè)指標(biāo)。醫(yī)院可根據(jù)自身實(shí)際情況設(shè)計(jì)醫(yī)院內(nèi)部財(cái)務(wù)狀況考核指標(biāo)，如總資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率、債務(wù)基金比率、資金到位率、資金安全邊際率、應(yīng)收醫(yī)療款周轉(zhuǎn)率等。財(cái)務(wù)部門通過(guò)這些量化指標(biāo)對(duì)經(jīng)營(yíng)效益、資金籌集、資金管理進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，及時(shí)提出財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警分析。隨著醫(yī)療市場(chǎng)不斷發(fā)展，醫(yī)院所面臨的經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)也復(fù)雜多樣。而醫(yī)院維持和發(fā)展的最基本要素是資金，管理者要從多方面著手，加強(qiáng)醫(yī)院財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警與防范，加強(qiáng)資金管理意識(shí)，對(duì)資金的籌集、使用要有考核、有分析，最大限度發(fā)揮醫(yī)院資金的使用效益，減少風(fēng)險(xiǎn)與損失，確保醫(yī)院健康、穩(wěn)定地發(fā)展。

對(duì)醫(yī)院債權(quán)債務(wù)、項(xiàng)目預(yù)算建立健全輔助賬，監(jiān)控“賬外債務(wù)”的變動(dòng)情況。建立經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)合同制度。加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督的力度。內(nèi)部審計(jì)通過(guò)對(duì)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的全程監(jiān)督和對(duì)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)的檢查，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制的缺陷，提出改進(jìn)措施，保證會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性，以增強(qiáng)醫(yī)院抗御風(fēng)險(xiǎn)的能力。加強(qiáng)患者欠費(fèi)管理。對(duì)于惡意欠費(fèi)的患者建立信譽(yù)檔案，防止多次欠費(fèi)。對(duì)于確有困難的患者，在開(kāi)通綠色救助通道的同時(shí)，財(cái)務(wù)內(nèi)部完善領(lǐng)導(dǎo)審批手續(xù)，做好備查記錄并及時(shí)催繳費(fèi)用。醫(yī)院也應(yīng)合理檢查合理用藥，降低患者的費(fèi)用負(fù)擔(dān)，客觀上杜絕欠費(fèi)的發(fā)生，保證醫(yī)院收入能夠及時(shí)入賬。建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警監(jiān)測(cè)指標(biāo)。醫(yī)院可根據(jù)自身實(shí)際情況設(shè)計(jì)醫(yī)院內(nèi)部財(cái)務(wù)狀況考核指標(biāo)，如總資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率、債務(wù)基金比率、資金到位率、資金安全邊際率、應(yīng)收醫(yī)療款周轉(zhuǎn)率等。財(cái)務(wù)部門通過(guò)這些量化指標(biāo)對(duì)經(jīng)營(yíng)效益、資金籌集、資金管理進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，及時(shí)提出財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警分析。隨著醫(yī)療市場(chǎng)不斷發(fā)展，醫(yī)院所面臨的經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)也復(fù)雜多樣。而醫(yī)院維持和發(fā)展的最基本要素是資金，管理者要從多方面著手，加強(qiáng)醫(yī)院財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警與防范，加強(qiáng)資金管理意識(shí)，對(duì)資金的籌集、使用要有考核、有分析，最大限度發(fā)揮醫(yī)院資金的使用效益，減少風(fēng)險(xiǎn)與損失，確保醫(yī)院健康、穩(wěn)定地發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

參考文獻(xiàn)

1 王衛(wèi)紅.淺析醫(yī)院財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范與控制中國(guó)經(jīng)濟(jì)管理科學(xué),2000,7:36-37.

1 王衛(wèi)紅.淺析醫(yī)院財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范與控制中國(guó)經(jīng)濟(jì)管理科學(xué),2000,7:36-37.

2 李艷霞.論醫(yī)院財(cái)務(wù)管理中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn).經(jīng)濟(jì)師,2009,9.

2 李艷霞.論醫(yī)院財(cái)務(wù)管理中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn).經(jīng)濟(jì)師,2009,9.

3 覃麗娟.我國(guó)醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理制度創(chuàng)新.現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息,2009,18.

篇4

摘要：本文分析了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制三種模式的內(nèi)容和適用性，認(rèn)為我國(guó)企業(yè)集團(tuán)應(yīng)傾向于選擇折中型財(cái)務(wù)控制模式，主要基于三個(gè)方面的因素：企業(yè)集團(tuán)類型、集權(quán)與分權(quán)、集團(tuán)管理能力。最后，文章提出實(shí)行折中型財(cái)務(wù)控制模式應(yīng)注意控制主體、控制手段和控制方式等問(wèn)題。

企業(yè)集團(tuán)是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，由多個(gè)具有獨(dú)立法人資格的企業(yè)組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，企業(yè)集團(tuán)一般包括集團(tuán)母公司、子公司、參股公司和關(guān)聯(lián)公司。依產(chǎn)權(quán)關(guān)系建立的母子公司關(guān)系是企業(yè)集團(tuán)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的本質(zhì)就是集團(tuán)母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制，其一直是學(xué)術(shù)界、企業(yè)界關(guān)注的重點(diǎn)問(wèn)題。本文重點(diǎn)探討企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式的選擇及其應(yīng)注意的問(wèn)題。

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制是為了保證企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行的管理活動(dòng)和手段。財(cái)務(wù)控制實(shí)質(zhì)上是對(duì)企業(yè)中利益相關(guān)的組織、人員行為以及財(cái)務(wù)資源的控制，即通過(guò)控制財(cái)務(wù)活動(dòng)中的組織、人員行為和財(cái)務(wù)資源，來(lái)協(xié)調(diào)各方的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)價(jià)值最大化。財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)既包括事前、事中的監(jiān)控手段，也包括事后的監(jiān)控措施。

模式是指某種事物的標(biāo)準(zhǔn)樣式或使人可以照著做的標(biāo)準(zhǔn)樣式。任何模式都代表具體的、客觀的、實(shí)在的事物，財(cái)務(wù)控制模式也不例外。但是，模式也有其抽象的一面，即它所反映的不是事物所有組成部分的集合，而是按照一定的目的和要求選擇事物的一定屬性和特定組成部分，而忽略了事物的其他屬性和組成部分(毛伯林、趙德武1990)。本文按照管理權(quán)限的集中程度，將企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)分為集權(quán)摸式、分權(quán)摸式和折中模式。

1、集權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式

在集權(quán)模式下，企業(yè)集團(tuán)的各種財(cái)務(wù)決策權(quán)均集中在母公司，所有子公司都必須嚴(yán)格執(zhí)行母公司的決策，各子公司只負(fù)責(zé)短期財(cái)務(wù)規(guī)劃和日常經(jīng)營(yíng)管理。主要有以下幾方面內(nèi)容：(1)母公司統(tǒng)一制定資源規(guī)劃系統(tǒng)，一切重要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所消耗的財(cái)務(wù)資源都納入規(guī)劃，子公司業(yè)務(wù)必須符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略。(2)資本分配以支持集團(tuán)總體戰(zhàn)略為標(biāo)準(zhǔn)，子公司沒(méi)有投資決策權(quán)，是利潤(rùn)或成本中心而非投資中心。(3)詳細(xì)規(guī)定子公司應(yīng)達(dá)到的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)(財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī))，并嚴(yán)格考核。(4)子公司的財(cái)務(wù)部門是母公司管理總部的派出機(jī)構(gòu)，母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)經(jīng)理的聘用、提升、解聘等有最終決策權(quán)。

這種模式主要適用于業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度強(qiáng)(如橫向一體或縱向一體化)的企業(yè)集團(tuán)，亦即產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)。母公司與子公司之間、各子公司之間較強(qiáng)的業(yè)務(wù)協(xié)同性，使得總部協(xié)調(diào)功能發(fā)揮所得收益大于協(xié)調(diào)成本，如總部統(tǒng)一采購(gòu)和營(yíng)銷、統(tǒng)一對(duì)外籌資等經(jīng)營(yíng)或財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，會(huì)提高公司整體效益。目的在于通過(guò)集權(quán)型財(cái)務(wù)控制方式，來(lái)強(qiáng)化總部財(cái)務(wù)規(guī)劃功能，理順母公司與子公司之間、子公司之間的財(cái)務(wù)關(guān)系。

2、分權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式

在分權(quán)模式下，母公司只保留對(duì)子公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而將日常財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)與管理權(quán)下放到子公司，子公司只需將決策結(jié)果提交母公司備案即可。在這種模式下，子公司相對(duì)獨(dú)立，母公司不直接干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)活動(dòng)。主要涉及三方面內(nèi)容：(1)在分權(quán)制下，母公司先對(duì)子公司制定明確的目標(biāo)與管理要求(如投資報(bào)酬率等)并賦予經(jīng)營(yíng)者責(zé)任與權(quán)利。子公司及其經(jīng)營(yíng)者，一方面要對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)情況全面負(fù)責(zé)，另一方面要向母公司報(bào)告其實(shí)施或落實(shí)責(zé)任的全部計(jì)劃，由母公司對(duì)其計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控，并對(duì)其結(jié)果進(jìn)行嚴(yán)格的考核、評(píng)價(jià)。(2)分權(quán)制不等于對(duì)子公司的所有權(quán)利都下放。為了提高企業(yè)集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，母公司對(duì)子公司擁有重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策權(quán)，如資本投資等。(3)子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)具有相對(duì)獨(dú)立性，它不是母公司的派出機(jī)構(gòu)，但要接受母公司財(cái)務(wù)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)并對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行定期報(bào)告。

這種模式主要適用于子各公司間業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度較低、協(xié)同效益差，母公司將自身定位于從事資本運(yùn)作的實(shí)體，以股東的權(quán)利來(lái)行使其買入—持有—賣出決策的企業(yè)集團(tuán)，亦即資本型企業(yè)集團(tuán)。在這一定位下，母公司更多考慮的是子公司的業(yè)績(jī)是否達(dá)到母公司期望，因此，母公司的財(cái)務(wù)控制體系是基于業(yè)績(jī)上的控制而做出的。

3、折中型財(cái)務(wù)控制模式

極端的集權(quán)容易使集團(tuán)的財(cái)務(wù)機(jī)制僵化，子公司沒(méi)有任何積極性；相反，極端的分權(quán)必然導(dǎo)致子公司及其經(jīng)營(yíng)者在失控狀態(tài)下過(guò)度追求自身經(jīng)濟(jì)利益，從而侵蝕集團(tuán)整體利益。集權(quán)與分權(quán)的適當(dāng)結(jié)合，既能發(fā)揮集團(tuán)母公司的財(cái)務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營(yíng)者及子公司風(fēng)險(xiǎn)。集權(quán)與分權(quán)結(jié)合旨在以企業(yè)集團(tuán)整體經(jīng)濟(jì)效益為中心，將重大財(cái)務(wù)活動(dòng)決策權(quán)集中于母公司，同時(shí)賦予子公司自主經(jīng)營(yíng)權(quán)。其內(nèi)容為：(1)集團(tuán)負(fù)責(zé)制定主要政策，如發(fā)展規(guī)劃以及統(tǒng)一的內(nèi)部管理制度，各子公司應(yīng)遵照?qǐng)?zhí)行，并根據(jù)自身的特點(diǎn)，加以補(bǔ)充。(2)根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略和子公司發(fā)展規(guī)劃，按照集團(tuán)整體最優(yōu)化原則確定集團(tuán)資源分配順序以及子公司的職責(zé)權(quán)限。(3)子公司編制和上報(bào)業(yè)務(wù)計(jì)劃，由母公司負(fù)責(zé)審批下達(dá)并嚴(yán)格進(jìn)行評(píng)估與考核。(4)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)接受母公司財(cái)務(wù)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)并定期報(bào)告子公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，財(cái)務(wù)經(jīng)理的聘用、提升、解聘等報(bào)母公司批準(zhǔn)。

這種模式主要適用于那些多元化混合經(jīng)營(yíng)的企業(yè)集團(tuán)，它試圖將上述兩種類型的優(yōu)勢(shì)整合在一起。折中型介于集權(quán)型和分權(quán)型之間，是一種比較靈活的機(jī)制，是部分集權(quán)和部分分權(quán)的統(tǒng)一，是現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)管理的主要方式。折中模式擺脫了“事無(wú)巨細(xì)”的集權(quán)模式的不足，同時(shí)也避免了“粗放管理”的分權(quán)模式的諸多缺陷。

二、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的基本取向

財(cái)務(wù)控制已成為我國(guó)企業(yè)管理的一種重要機(jī)制。財(cái)務(wù)控制模式的劃分一是出于理論研究的方便，二是便于企業(yè)根據(jù)自身的實(shí)際情況選擇應(yīng)用。基于以下三方面的認(rèn)識(shí)，筆者傾向于我國(guó)企業(yè)集團(tuán)選擇折中型財(cái)務(wù)控制模式。

(l)從企業(yè)集團(tuán)類型看。我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的組建興起于20世紀(jì)90年代初，國(guó)家先后確定了兩批共100多家試點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)，這些企業(yè)集團(tuán)都是典型意義上的產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)，而純粹資本型的企業(yè)集團(tuán)還為數(shù)不多。對(duì)于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)而言，其組建的基本動(dòng)機(jī)是為了規(guī)范集團(tuán)業(yè)務(wù)關(guān)系、提高內(nèi)部業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)能力和增強(qiáng)集團(tuán)整體效益。因此，采用分權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式不可能成為這類企業(yè)集團(tuán)管理之首選。

(2)從集權(quán)與分權(quán)角度看。企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與組織模式間存在很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性，如果將企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分為單一產(chǎn)業(yè)、主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)、相關(guān)產(chǎn)業(yè)和無(wú)關(guān)產(chǎn)業(yè)四個(gè)層次的話，則管理模式上所采用的集權(quán)與分權(quán)程度也順次選擇高度集權(quán)、相對(duì)集權(quán)、高度分權(quán)和完全分權(quán)四個(gè)形式。我國(guó)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)大都介于主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)和相關(guān)產(chǎn)業(yè)這一區(qū)間，集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的折中型模式就成為選擇對(duì)象。

(3)從母公司的管理能力看。母公司管理控制能力是在集權(quán)型和分權(quán)型間進(jìn)行選擇的重要決定因素。如前所述，集權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式要求母公司是全能式的，而這一點(diǎn)在我國(guó)很難做到，況且它存在較多負(fù)面影響(如子公司積極性不易調(diào)動(dòng)等)。折中型財(cái)務(wù)控制模式對(duì)母公司提出的要求會(huì)更高，但所要做的工作量并未加大，它關(guān)注集團(tuán)戰(zhàn)略、重點(diǎn)業(yè)務(wù)規(guī)劃和結(jié)果考核，母公司并不替代子公司進(jìn)行直接管理，而是在集權(quán)基礎(chǔ)上分權(quán)控制。因此，這一模式適合我國(guó)當(dāng)前現(xiàn)實(shí)。

三、折中型模式下需注意的幾個(gè)問(wèn)題

1、控制主體—集團(tuán)董事會(huì)

根據(jù)理論，“關(guān)系存在于一切組織、一切合作性活動(dòng)中，存在于企業(yè)內(nèi)部的每一個(gè)管理層次上”。關(guān)系產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)是公司股東向經(jīng)營(yíng)者授予經(jīng)營(yíng)管理權(quán)可降低公司的經(jīng)營(yíng)成本。但關(guān)系的確立必然招致成本。這種成本不僅最終由股東承擔(dān)，而且它的存在會(huì)影響公司經(jīng)營(yíng)效率，甚至可能威脅公司的生存。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，法人治理結(jié)構(gòu)架構(gòu)中一個(gè)重要的特點(diǎn)是董事會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)約束和控制的強(qiáng)化。根據(jù)我國(guó)《公司法》規(guī)定的董事會(huì)的職權(quán)來(lái)看，容易得出這樣的結(jié)論：公司治理結(jié)構(gòu)以董事會(huì)為中心而構(gòu)建，董事會(huì)對(duì)外代表公司進(jìn)行各種主要活動(dòng)，對(duì)內(nèi)管理公司的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)，只有董事會(huì)才能全方位負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)決策與控制，從本質(zhì)上決定公司的財(cái)務(wù)狀況(湯谷良2000)。強(qiáng)調(diào)董事會(huì)在現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)控制中的主體地位，決不是否認(rèn)經(jīng)營(yíng)者在財(cái)務(wù)控制體系的一定地位，企業(yè)存在多層關(guān)系，財(cái)務(wù)控制的主體也是分層次的和多層次的。在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)決策和控制中，董事會(huì)處于企業(yè)戰(zhàn)略決策層次，經(jīng)營(yíng)者處于戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行層次，在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造中發(fā)揮著不同的作用。

2、控制方式—激勵(lì)機(jī)制與約束手段的統(tǒng)一

為了降低成本，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)，必須設(shè)計(jì)一套完善的激勵(lì)機(jī)制和約束手段。激勵(lì)機(jī)制包括：清晰界定股東大會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理之間的決策權(quán)、控制權(quán)的界限；解雇或替換表現(xiàn)不佳的經(jīng)營(yíng)者；獎(jiǎng)勵(lì)制度中體現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)方式的交叉性與多樣性，把精神獎(jiǎng)勵(lì)和物資獎(jiǎng)勵(lì)、短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)結(jié)合起來(lái)，利用年金計(jì)劃、股權(quán)、期權(quán)、聲譽(yù)等多種激勵(lì)方式；實(shí)行預(yù)算管理，設(shè)定財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，并嚴(yán)格考核；建立內(nèi)部定期審計(jì)制度等。約束手段包括：企業(yè)集團(tuán)可以成立內(nèi)部勞務(wù)市場(chǎng)或利用外部人才市場(chǎng)進(jìn)行人員調(diào)節(jié)，一個(gè)理性的經(jīng)營(yíng)者、員工在人才市場(chǎng)的影響下，對(duì)自己的行為會(huì)有所顧忌；控制權(quán)市場(chǎng)上潛在購(gòu)并者的威脅；政府的法律；資本市場(chǎng)上的監(jiān)管者，如政府、中介機(jī)構(gòu)等。

3、控制手段—信息系統(tǒng)的建設(shè)

根據(jù)理論，企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行管理的一個(gè)主要問(wèn)題是母公司與子公司間信息不對(duì)稱，即子公司比母公司更了解自己、掌握著一部分“私有信息”，進(jìn)而產(chǎn)生成本。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)用電子計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)及財(cái)務(wù)管理軟件，建立一個(gè)財(cái)務(wù)信息傳遞和處理系統(tǒng)，通過(guò)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)這一平臺(tái)向控制系統(tǒng)提供實(shí)施控制和行為評(píng)價(jià)的數(shù)據(jù)資料。通過(guò)該系統(tǒng)可以全面及時(shí)掌控企業(yè)的資金流動(dòng)狀況，強(qiáng)化并完善企業(yè)資金管理，及時(shí)匯總企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)信息，動(dòng)態(tài)分析評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)狀況等。同時(shí)，與集團(tuán)其他業(yè)務(wù)子系統(tǒng)相鏈接，企業(yè)集團(tuán)就能以全面預(yù)算控制和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)為中心，實(shí)時(shí)、完整、準(zhǔn)確地反映企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和管理狀況，對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)行全過(guò)程管理和控制，并提供完善的分析、預(yù)測(cè)和決策支持。

四、小結(jié)

通過(guò)對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式的分析，以及模式的選擇，為我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制提供了一種思路和想法。在具體應(yīng)用過(guò)程中，可能會(huì)出現(xiàn)更為具體的問(wèn)題，尤其是集權(quán)與分權(quán)“度”的把握，可以根據(jù)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略、管理理念以及企業(yè)文化靈活解決。

參考文獻(xiàn)

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篇5

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制概述

財(cái)務(wù)控制對(duì)于企業(yè)集團(tuán)而言具有十分重要的意義。首先，對(duì)企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行控制不僅包括基于產(chǎn)品和銷售的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)控制，還應(yīng)該包括基于資本運(yùn)動(dòng)的過(guò)程控制，這就涉及到財(cái)務(wù)控制。其次，企業(yè)集團(tuán)具有相當(dāng)大的規(guī)模，而且管理層次眾多，集團(tuán)成員間的關(guān)系主要表現(xiàn)為資金往來(lái)和資本聯(lián)結(jié)，有很多手段可以實(shí)施管理控制（比如產(chǎn)品生產(chǎn)、市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)等），財(cái)務(wù)控制是這些手段中是最基本的，因?yàn)樗侨轿弧⑷^(guò)程的控制，貫穿于企業(yè)集團(tuán)日常活動(dòng)的整個(gè)過(guò)程。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制現(xiàn)存問(wèn)題

第一，公司治理機(jī)制形同虛設(shè)，財(cái)務(wù)控制未得到有效貫徹。有些企業(yè)集團(tuán)并沒(méi)有形成人格化的股權(quán)，董事會(huì)沒(méi)有發(fā)揮起應(yīng)有的作用，這使得內(nèi)部人控制有機(jī)可乘，弱化了基于股權(quán)的財(cái)務(wù)控制。綜觀西方的企業(yè)集團(tuán)，大都是母公司在發(fā)展過(guò)程中通過(guò)投資、并購(gòu)等行為構(gòu)建起來(lái)的，而我國(guó)的很多企業(yè)集團(tuán)卻是基于政策優(yōu)惠、行政命令等方式聯(lián)結(jié)在一起，產(chǎn)權(quán)關(guān)系不明晰，財(cái)務(wù)關(guān)系比較混亂，因此難以根據(jù)產(chǎn)權(quán)構(gòu)建合理的公司治理機(jī)制。

第二，財(cái)務(wù)運(yùn)作水平低下。當(dāng)前很多企業(yè)集團(tuán)還保留著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的缺陷，財(cái)務(wù)部門的職能未得到清晰定位，做的主要是會(huì)計(jì)工作，而忽略了在財(cái)務(wù)上的作用。一方面，企業(yè)集團(tuán)缺乏系統(tǒng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、預(yù)算以及定量的指標(biāo)，集團(tuán)運(yùn)作未能形成沒(méi)有統(tǒng)一的財(cái)會(huì)制度，各下屬單位還是“各自為政”。另一方面，企業(yè)集團(tuán)未能進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)分析，各下屬單位只是象征性地上交財(cái)務(wù)報(bào)表，沒(méi)有深入分析自身的財(cái)務(wù)狀況以及經(jīng)營(yíng)績(jī)效，在企業(yè)決策的過(guò)程中也不重視財(cái)務(wù)分析、評(píng)價(jià)的重要性，而是由領(lǐng)導(dǎo)憑“拍腦袋”做決策，因此決策存在一定的盲目性。

第三，財(cái)務(wù)信息不可靠。在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，會(huì)產(chǎn)生各種各樣的財(cái)務(wù)信息，它能夠以“數(shù)字化”的形式來(lái)反映企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況，據(jù)以正確評(píng)估經(jīng)營(yíng)績(jī)效，預(yù)測(cè)發(fā)展前景。由于企業(yè)集團(tuán)具有龐大的規(guī)模、復(fù)雜的組織，因此需要完善高效的信息系統(tǒng)，從而提供真實(shí)有效的財(cái)務(wù)信息，然而許多下屬企業(yè)并未將財(cái)務(wù)狀況如實(shí)上報(bào)，而且企業(yè)集團(tuán)的財(cái)會(huì)制度以及會(huì)計(jì)科目的設(shè)置缺乏統(tǒng)一，導(dǎo)致財(cái)務(wù)報(bào)表無(wú)法真實(shí)反映集團(tuán)的實(shí)際財(cái)務(wù)信息，同時(shí)在編制合并報(bào)表的過(guò)程中也存在一些問(wèn)題，從而夸大資產(chǎn)規(guī)模，更加扭曲了企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況。

第四，未建立起有效的財(cái)務(wù)監(jiān)控體系。我國(guó)當(dāng)前的企業(yè)集團(tuán)普遍存在會(huì)計(jì)信息造假、財(cái)務(wù)亂收濫支、資產(chǎn)流失的現(xiàn)象。這三方面都與財(cái)務(wù)具有密切的關(guān)聯(lián)，其中財(cái)務(wù)上的亂收濫支是原因，資產(chǎn)流失是結(jié)果，而會(huì)計(jì)信息造假則是表面現(xiàn)象。這說(shuō)明在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)對(duì)于財(cái)務(wù)的監(jiān)督非常薄弱，內(nèi)部會(huì)計(jì)缺乏監(jiān)督動(dòng)力，內(nèi)部審計(jì)基本上沒(méi)有發(fā)揮作用；外部的經(jīng)濟(jì)監(jiān)控也形同虛設(shè)，國(guó)家、社會(huì)審計(jì)效果有限。除此之外，企業(yè)集團(tuán)實(shí)施的主要是事后控制，而缺少更為重要的事前和事中控制。

第五，激勵(lì)機(jī)制過(guò)于簡(jiǎn)單。在企業(yè)的管理過(guò)程中，實(shí)施有效的激勵(lì)可以解決多重委托-問(wèn)題，進(jìn)行健全財(cái)務(wù)控制，但我國(guó)由于歷史及經(jīng)濟(jì)上的原因，沒(méi)有建立起相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制。據(jù)了解，大部分企業(yè)集團(tuán)的管理者并沒(méi)有得到與足夠的報(bào)酬，也很少有實(shí)行年薪制的。由于經(jīng)營(yíng)管理者的切身利益還和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益并沒(méi)有有效結(jié)合，因此激勵(lì)約束機(jī)制難以發(fā)揮預(yù)想中的效果。

三、加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的對(duì)策

從總體上看，企業(yè)集團(tuán)可以從以下幾個(gè)方面入手，強(qiáng)化其財(cái)務(wù)控制。

第一，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，完善公司治理結(jié)構(gòu)。基于現(xiàn)代企業(yè)制度及公司治理結(jié)構(gòu)，財(cái)務(wù)控制的主體應(yīng)該是公司的董事會(huì)，公司治理結(jié)構(gòu)的核心是董事會(huì)的職權(quán)。財(cái)務(wù)控制從機(jī)制而言是利益相關(guān)者綜合、全面地管理企業(yè)財(cái)務(wù)，因此，完善的財(cái)務(wù)控制體系就是健全的公司治理機(jī)制的表現(xiàn)。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該以專業(yè)化、獨(dú)立性為基礎(chǔ)來(lái)構(gòu)建董事會(huì)，有力地發(fā)揮股東大會(huì)、董事會(huì)以及監(jiān)事會(huì)對(duì)管理層的監(jiān)督和約束。判斷一個(gè)董事會(huì)是否合理有效，關(guān)鍵在于董事會(huì)的人員組成，只有專業(yè)化、獨(dú)立性的董事會(huì)才能發(fā)揮出作用，為此應(yīng)該積極聘請(qǐng)獨(dú)立董事、組建專業(yè)委員會(huì)。

第二，授權(quán)給下屬企業(yè)進(jìn)行控制。為了加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的效率，可以把某些權(quán)限授予下屬企業(yè)，具體而言應(yīng)該明確授權(quán)事項(xiàng)和資金使用的額度范圍，尤其應(yīng)該明確規(guī)定那些容易造成資產(chǎn)流失的項(xiàng)目，從而使下屬企業(yè)的各項(xiàng)財(cái)務(wù)工作有章可循。例如，集團(tuán)總部集中管理資金，而將授權(quán)下屬企業(yè)以投資、融資權(quán)限，從而下屬企業(yè)有一定的權(quán)力來(lái)制定額度范圍內(nèi)的投融資計(jì)劃。與此同時(shí)，集團(tuán)總部應(yīng)該建立健全這些項(xiàng)目的審核、批復(fù)和控制制度，加強(qiáng)對(duì)這些項(xiàng)目的跟蹤，從而規(guī)范下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)行為。

篇6

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制目標(biāo)定位

企業(yè)集團(tuán)通常是以母公司為核心，主要以資本為紐帶，在產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等方面相互聯(lián)系、共同協(xié)作，具有多層結(jié)構(gòu)的多法人經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。母公司作為集團(tuán)的管理總部對(duì)整個(gè)集團(tuán)有控制和導(dǎo)向性，為了提高集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)的績(jī)效，保持集團(tuán)及所屬企業(yè)的生存和發(fā)展，必須借助于某種特定的機(jī)制(經(jīng)濟(jì)的、行政的)來(lái)協(xié)調(diào)各個(gè)參與集團(tuán)的企業(yè)行動(dòng)，最終達(dá)到單個(gè)企業(yè)所無(wú)法達(dá)到的綜合經(jīng)營(yíng)效果。因此，企業(yè)集團(tuán)必須有一個(gè)整體目標(biāo)，即通過(guò)企業(yè)集團(tuán)整體資源綜合配置效益最大化，實(shí)現(xiàn)資本保值和增值。企業(yè)集團(tuán)的這一目標(biāo)決定了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)及其層次性。

1、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制總體目標(biāo)。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的總體目標(biāo)可以概括為：在確保法律法規(guī)和規(guī)章制度貫徹執(zhí)行的基礎(chǔ)上，優(yōu)化集團(tuán)整體資源綜合配置效益，實(shí)現(xiàn)資本的保值和增值。這一總體目標(biāo)包含了以下三個(gè)方面的含義：

（1）集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)在法律上具有相對(duì)的獨(dú)立性，母公司只能在法律法規(guī)和以法律法規(guī)為依據(jù)制定的相關(guān)規(guī)章制度的范圍內(nèi)，對(duì)子公司實(shí)施管理和施加影響。因此，確保規(guī)章制度和法律法規(guī)的貫徹實(shí)施是開(kāi)展財(cái)務(wù)控制的依據(jù)和基礎(chǔ)。

（2）集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)有不同的分工和職能，從事不同或相近的行業(yè)，在生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等方面相互合作、相互協(xié)調(diào)、相互支援、共同發(fā)展。為了集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，達(dá)到效益最大化，有時(shí)集團(tuán)不得不犧牲局部利益來(lái)保障整體利益。因此，為了保證集團(tuán)整體資本的保值和增值，財(cái)務(wù)控制必須促進(jìn)整體資源的綜合優(yōu)化配置。

（3）集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的總體目標(biāo)，要實(shí)現(xiàn)資本的保值增值。資本的保值有賬面保值和現(xiàn)實(shí)保值兩個(gè)方面：資本的賬面保值即所有者權(quán)益賬面年初數(shù)與年末數(shù)相同；資本的現(xiàn)實(shí)保值是指在考慮物價(jià)變動(dòng)情況下，保持資本的實(shí)際運(yùn)營(yíng)能力。資本增值有有形和無(wú)形之分。有形增值是指能夠確認(rèn)和計(jì)量的超過(guò)原始資本所實(shí)現(xiàn)的收益；資本的無(wú)形增值是指企業(yè)所創(chuàng)造的無(wú)形資產(chǎn)所帶來(lái)的價(jià)值，如商譽(yù)、品牌價(jià)值、社會(huì)影響等。

2、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制具體目標(biāo)。集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的具體目標(biāo)是指在總體目標(biāo)指引下，集團(tuán)在不同時(shí)期和不同類型企業(yè)應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)。受社會(huì)經(jīng)濟(jì)、政治環(huán)境的影響，集團(tuán)在不同的時(shí)期應(yīng)當(dāng)制定不同的資本保值增值目標(biāo)。如在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展、社會(huì)存在諸多有利條件的情況下，集團(tuán)應(yīng)制定較高的增長(zhǎng)目標(biāo)，充分發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)取得高額的資本回報(bào)。而在經(jīng)濟(jì)疲軟或優(yōu)勢(shì)暫未形成之時(shí)，集團(tuán)應(yīng)審時(shí)度勢(shì)，提出合理的增長(zhǎng)水平，以保持集團(tuán)的凝聚力和后勁，蓄勢(shì)待發(fā)。不同類型的企業(yè)集團(tuán)應(yīng)具有不同的財(cái)務(wù)控制目標(biāo)。如投資控股型企業(yè)集團(tuán)，應(yīng)在如何降低投資風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，使投資組合效益的綜合資本報(bào)酬率和凈資產(chǎn)報(bào)酬率最大化；生產(chǎn)作業(yè)型企業(yè)集團(tuán)，應(yīng)以提高全部資產(chǎn)的綜合報(bào)酬率為目標(biāo)，通過(guò)集團(tuán)內(nèi)部不同資源的優(yōu)化配置，實(shí)現(xiàn)整體資產(chǎn)報(bào)酬最大化。

二、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制現(xiàn)狀

目前，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制機(jī)制正處于實(shí)踐摸索階段。在理論上，企業(yè)集團(tuán)是集團(tuán)母公司以投資方式逐漸形成的，財(cái)務(wù)關(guān)系應(yīng)當(dāng)明晰。但在我國(guó)，多數(shù)企業(yè)集團(tuán)是以產(chǎn)品為紐帶和行政隸屬關(guān)系建立起來(lái)的，其股權(quán)是通過(guò)行政劃撥方式形成的，集團(tuán)內(nèi)部結(jié)構(gòu)松散，缺乏凝聚力，并未以產(chǎn)權(quán)建立起有效的公司治理結(jié)構(gòu)。另一方面，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度基本上是人主導(dǎo)型的，主要是為了適應(yīng)人的內(nèi)部控制需要而設(shè)計(jì)的，它充分體現(xiàn)了人的管理意志和控制意圖，在委托人對(duì)人的控制上是無(wú)效的，因而是一種不完善的財(cái)務(wù)控制制度。公司治理結(jié)構(gòu)的缺陷造成企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制機(jī)制上存在諸多問(wèn)題。

一是財(cái)務(wù)失控，資產(chǎn)流失嚴(yán)重。由于治理結(jié)構(gòu)不健全，不少企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理上過(guò)度分權(quán)，財(cái)務(wù)控制形同虛設(shè)，母公司不能從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略高度來(lái)統(tǒng)一安排投資、融資活動(dòng)，無(wú)力制約子公司的投資活動(dòng)和融資活動(dòng)，致使集團(tuán)陷入盲目擴(kuò)張、舉債失控的境地，加劇集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，由于母公司缺乏有效的財(cái)務(wù)控制手段，子公司常常通過(guò)對(duì)外投資參股及新建企業(yè)，化大公為小公，不少管理人員甚至化公為私，內(nèi)外勾結(jié)，將好業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)出集團(tuán)外，蠶食集團(tuán)資產(chǎn)。在財(cái)務(wù)失控的背景下，管理費(fèi)用和壞賬損失高，非生產(chǎn)性支出和經(jīng)營(yíng)損耗多，以及過(guò)度地在職消費(fèi)、私設(shè)小金庫(kù)、鋪張消費(fèi)等也就成為普遍存在的現(xiàn)象。

二是財(cái)務(wù)信息失真。企業(yè)集團(tuán)的考核指標(biāo)往往過(guò)于單一，片面強(qiáng)調(diào)速度指標(biāo)和利潤(rùn)指標(biāo)，忽視對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)質(zhì)量、經(jīng)營(yíng)效率和資金回收等重要指標(biāo)考核，這給子公司會(huì)計(jì)造假提供了利益溫床，造成財(cái)務(wù)報(bào)告虛假成分大量充斥，甚至還搞賬外賬。另一方面，企業(yè)集團(tuán)中多層次的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)拉長(zhǎng)了信息的傳遞行程，不完善的管理體制進(jìn)而增加了信息虛假的可能性。

三是財(cái)務(wù)協(xié)調(diào)手段匱乏。由于我國(guó)許多企業(yè)集團(tuán)并非通過(guò)產(chǎn)權(quán)紐帶聯(lián)結(jié)起來(lái)的，內(nèi)部結(jié)構(gòu)松散，尚未形成集團(tuán)利益的整體意識(shí)，往往過(guò)于強(qiáng)調(diào)局部利益，集團(tuán)財(cái)務(wù)控制沒(méi)有達(dá)到全局的高度。不少企業(yè)集團(tuán)沒(méi)有在集團(tuán)這一層次上建立整體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)監(jiān)督，也沒(méi)有編制總括財(cái)務(wù)預(yù)算，進(jìn)行全面財(cái)務(wù)分析，成立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)結(jié)算中心，財(cái)務(wù)協(xié)調(diào)手段缺乏，很難使集團(tuán)形成協(xié)同效應(yīng)，發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)。

四是財(cái)務(wù)控制缺乏全程性。目前，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制主要集中于事后控制，缺乏必要的事前預(yù)算和事中控制，許多企業(yè)集團(tuán)在事前決策形成后，對(duì)于進(jìn)一步的財(cái)務(wù)監(jiān)控往往限于年度利潤(rùn)規(guī)劃，滿足制定出全年的銷售收入、成本費(fèi)用和目標(biāo)利潤(rùn)等總括指標(biāo)，而沒(méi)有進(jìn)一步將決策具體化，編制出月份、季度和年度財(cái)務(wù)預(yù)算以進(jìn)行控制管理。因此，難以進(jìn)行預(yù)算與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的比較，這使得事中控制實(shí)際上無(wú)法落實(shí)。由于公司年終考核的需要，事后控制得到了一定的重視，但事前預(yù)算和事中控制兩者均十分薄弱，事后控制就未必有效。

從上述論點(diǎn)可以看出，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)目前的財(cái)務(wù)控制體系仍處于初級(jí)的摸索階段，難以適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展需要。因此，現(xiàn)階段我國(guó)企業(yè)集團(tuán)迫切需要構(gòu)建一個(gè)適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展的新財(cái)務(wù)控制體系。

三、完善集團(tuán)財(cái)務(wù)控制對(duì)策

（一）完善集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)。母子關(guān)系是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)關(guān)系的核心。從法律關(guān)系上看，母子公司都是具有平等關(guān)系的獨(dú)立法人，它們之間不存在行政上的上下級(jí)依附關(guān)系，而是所有者和經(jīng)營(yíng)者、投資者和受投資者之間的關(guān)系。因此，母公司對(duì)子公司的管理和控制都必須依據(jù)《公司法》等法律法規(guī)進(jìn)行，以確保子公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的法人地位。從內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系看，為了維護(hù)及實(shí)現(xiàn)集團(tuán)目標(biāo)，母公司只能通過(guò)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，依法對(duì)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行控制和監(jiān)督，以保障其投入資本的安全性，并依據(jù)其投資人地位獲得投資收益，從而促使子公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。

（二）制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度。財(cái)務(wù)制度是規(guī)范企業(yè)同各方面經(jīng)濟(jì)關(guān)系的法律、法規(guī)以及準(zhǔn)則的總稱，它為解決問(wèn)題提供了指導(dǎo)性規(guī)范。作為企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，內(nèi)部成員企業(yè)眾多，關(guān)系復(fù)雜，運(yùn)用制度管理對(duì)于集團(tuán)來(lái)說(shuō)尤其重要。因此，母公司應(yīng)制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度，來(lái)規(guī)范子公司的財(cái)務(wù)行為，統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)的會(huì)計(jì)處理方法和程序，規(guī)范子公司的重要財(cái)務(wù)決策的審批程序，以實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司財(cái)務(wù)控制的制度化和程序化。財(cái)務(wù)制度的不統(tǒng)一只會(huì)帶來(lái)整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)活動(dòng)的混亂，可以說(shuō)建立統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度，是企業(yè)集團(tuán)實(shí)行科學(xué)財(cái)務(wù)控制的前提條件。

（三）推行全面預(yù)算管理。全面預(yù)算是在未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)而制定規(guī)劃的量化說(shuō)明，再通過(guò)層層分解落實(shí)到各個(gè)子公司，并作為對(duì)各子公司經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)的依據(jù)，以實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的超前控制。企業(yè)集團(tuán)的一切活動(dòng)都可以納入全面預(yù)算之中，以此為依托，可以把各子公司的目標(biāo)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、激勵(lì)約束等各種控制方式融在一起，形成滲透生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、銷售、投資、融資等各個(gè)環(huán)節(jié)的財(cái)務(wù)控制體系。

（四）實(shí)行資金集中管理。資金被喻為企業(yè)的“血液”，現(xiàn)金流管理被視為財(cái)務(wù)管理的中心，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制也必須抓住加強(qiáng)資金管理這條主線，因?yàn)橹挥锌刂片F(xiàn)金流才能確保收入資金回籠和各項(xiàng)支出費(fèi)用受控。如果企業(yè)集團(tuán)資金的收支缺乏統(tǒng)一的籌劃和控制，隨意性大，導(dǎo)致現(xiàn)金流量不平衡，支付能力不足，則必然會(huì)帶來(lái)嚴(yán)重的資金財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。所以，多數(shù)企業(yè)集團(tuán)對(duì)資金實(shí)行集中管理，以便及時(shí)掌握下屬子公司的現(xiàn)金流和現(xiàn)金狀況。現(xiàn)金集中管理還可以提高財(cái)務(wù)資源的利用效率、降低融資成本和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的整體實(shí)力，同時(shí)可有效地避免下屬單位財(cái)務(wù)決策目標(biāo)和集團(tuán)總體目標(biāo)的背離以及財(cái)務(wù)資源流失的風(fēng)險(xiǎn)，是一種有效的財(cái)務(wù)監(jiān)控手段。

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摘 要 本文簡(jiǎn)要闡述了企業(yè)集團(tuán)及企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的內(nèi)涵,以及其在公司治理中的意義。并針對(duì)企業(yè)集團(tuán)仍然存在的問(wèn)題,試著提出了完善企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的若干措施。

關(guān)鍵詞 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制 預(yù)算 資金

集團(tuán)公司是經(jīng)政府批準(zhǔn)設(shè)立的國(guó)有獨(dú)資公司,是政府授權(quán)經(jīng)營(yíng)國(guó)有資產(chǎn)的投資主體,代表政府持有并經(jīng)營(yíng)其公司的國(guó)有資產(chǎn),行使選擇管理者、重大決策和資產(chǎn)受益等出資人的權(quán)利,并以出資額為限承擔(dān)有限責(zé)任。我國(guó)集團(tuán)公司從萌芽到發(fā)展壯大,至今已經(jīng)走過(guò)了將近20個(gè)年頭。關(guān)于集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)控制的研究和實(shí)踐探索也在不斷的進(jìn)行之中。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)控制重點(diǎn)依托于集團(tuán)公司的管理與控制體制,財(cái)務(wù)控制是集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理的重要組成部分,它適應(yīng)、服務(wù)于總體戰(zhàn)略目標(biāo)并起著重要作用。在現(xiàn)階段,廣大的集團(tuán)公司迫切需要構(gòu)建一個(gè)適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展的財(cái)務(wù)監(jiān)控體制,及時(shí)堵住各種財(cái)務(wù)失控的漏洞,發(fā)揮出財(cái)務(wù)管理強(qiáng)大的生命力,最終達(dá)到使其所屬子公司能在經(jīng)濟(jì)效益上成為集團(tuán)公司新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)的目的。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)控制是集團(tuán)實(shí)施有效控制的基本手段之一。

一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制的原則

1.以集團(tuán)組織多層為基礎(chǔ),實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)聯(lián)動(dòng)放大效應(yīng)性

與企業(yè)集團(tuán)的組織多層級(jí)特點(diǎn)相對(duì)應(yīng),集團(tuán)財(cái)務(wù)活動(dòng)也有多層性特點(diǎn),母公司、子公司、關(guān)聯(lián)公司都有自己相對(duì)獨(dú)立的財(cái)務(wù)活動(dòng),各層級(jí)有相對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)。集團(tuán)公司中,母公司居于集團(tuán)的核心地位,通過(guò)自身的財(cái)務(wù)控制而調(diào)節(jié)和控制子公司的財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng),使子公司的所有活動(dòng)都服從集團(tuán)的總體目標(biāo)。

2.體現(xiàn)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的分級(jí)控制

集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)應(yīng)體現(xiàn)出分級(jí)控制的特點(diǎn):一是由決策單元組成的控制體系是梯階結(jié)構(gòu)的,它除最高一層外,每一層上均有若干單元平行地運(yùn)行;二是各級(jí)控制均有相應(yīng)的各級(jí)目標(biāo),它們組成了一個(gè)目標(biāo)體系;三是信息處理具有由上而下的優(yōu)先順序,上一級(jí)控制的信息是下一級(jí)的指令,分級(jí)控制的每一級(jí)都要吸收一定量信息,各級(jí)控制在功能上越獨(dú)立,吸收信息就越多,控制的效率就越高。

3.堅(jiān)持控制與激勵(lì)相結(jié)合

為了防止人即經(jīng)營(yíng)者發(fā)生“道德風(fēng)險(xiǎn)”和“逆向選擇”,除了采取控制監(jiān)督手段外,另一個(gè)有效方法就是激勵(lì),所以財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)方式應(yīng)該是一系列激勵(lì)措施與約束手段的統(tǒng)一。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的集權(quán)與分權(quán)的協(xié)調(diào)情況,從深層次看也就是財(cái)務(wù)的激勵(lì)機(jī)制與約束機(jī)制的配套運(yùn)用情況。

二、加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的若干對(duì)策

1.建立并完善公司的財(cái)務(wù)控制體系

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制體系,是基于母子公司間的產(chǎn)權(quán)和資本紐帶關(guān)系,為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司整體利益的最大化,以母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)的約束、檢查為手段而形成的若干要素的有機(jī)組合,它是集團(tuán)公司控制系統(tǒng)的核心。近年來(lái),隨著經(jīng)濟(jì)全球化和信息技術(shù)的迅猛發(fā)展,大型集團(tuán)公司憑借其強(qiáng)大的資本實(shí)力、先進(jìn)的技術(shù)力量、一流的管理水平及多元的文化背景,在世界經(jīng)濟(jì)中扮演著越來(lái)越重要的角色。我國(guó)加入WTO后將培育集團(tuán)公司作為經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略之一,集團(tuán)公司日益呈現(xiàn)出資產(chǎn)規(guī)模大、資本鏈條長(zhǎng)、管理跨度寬、地域分布廣的態(tài)勢(shì),其財(cái)務(wù)管理日趨復(fù)雜,這也使得完善集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)控制體系變得更為重要。

2.實(shí)行預(yù)算控制,建立財(cái)務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)

預(yù)算控制是指企業(yè)通過(guò)編制全面預(yù)算,對(duì)企業(yè)內(nèi)部各單位之間的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行控制,以實(shí)現(xiàn)其既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的一種管理活動(dòng),它是內(nèi)部控制的一個(gè)重要方面。企業(yè)集團(tuán)可根據(jù)自身規(guī)模的大小,子公司的組織結(jié)構(gòu)等進(jìn)行預(yù)算控制。

3.加強(qiáng)責(zé)任人員管理,實(shí)行定期輪崗制度

具體做法如下:(1)加強(qiáng)對(duì)子公司法定代表人的內(nèi)部控制監(jiān)督,建立企業(yè)重大決策集體審批等制度,以杜絕個(gè)別負(fù)責(zé)人獨(dú)斷專行、胡作非為。(2)加強(qiáng)對(duì)職能部門的控制監(jiān)督,建立部門之間相互牽制的制度,以杜絕部門權(quán)限過(guò)大或集體。(3)加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵崗位管理人員的控制監(jiān)督,建立關(guān)鍵崗位輪崗和定期稽查制度。

4.設(shè)立資金結(jié)算中心,加強(qiáng)資金控制

為了促使集團(tuán)內(nèi)部資金的合理流動(dòng),發(fā)揮資金的整體教益,企業(yè)集團(tuán)可設(shè)立資金結(jié)算中心。資金結(jié)算中心是集團(tuán)母子公司實(shí)施資金控制的重要保障,通過(guò)資金結(jié)算中心,企業(yè)把分布在各個(gè)銀行賬戶上的沉淀資金集中起來(lái)按照統(tǒng)一決策,統(tǒng)一對(duì)外籌資和融資,統(tǒng)一對(duì)內(nèi)調(diào)劑資金,統(tǒng)一辦理結(jié)算業(yè)務(wù),有償使用,有借必還的市場(chǎng)法則進(jìn)行運(yùn)作,使企業(yè)分布在各個(gè)環(huán)節(jié)上的資金都能得到最佳的利用,通過(guò)內(nèi)部挖掘,解決資金供應(yīng)緊張的矛盾,同時(shí)也可把閑置資金降到最低限度。

5.實(shí)施內(nèi)部和外部審計(jì),加強(qiáng)審計(jì)控制

企業(yè)集團(tuán)通過(guò)內(nèi)部審計(jì),可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正子公司所存在的問(wèn)題,增強(qiáng)內(nèi)部控制意識(shí),發(fā)揮內(nèi)部管理強(qiáng)有力的控制監(jiān)督作用。對(duì)子公司進(jìn)行內(nèi)部審計(jì),應(yīng)重點(diǎn)集中在對(duì)其重大的投資項(xiàng)目,財(cái)務(wù)收支情況等資產(chǎn)的真實(shí)性,以及資產(chǎn)能否保值增值等資本運(yùn)作的有效性的審計(jì)上。

篇8

無(wú)論是財(cái)務(wù)管理還是財(cái)務(wù)控制，其目的都在于為公司經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出貢獻(xiàn)，圍繞企業(yè)價(jià)值最大化這個(gè)中心點(diǎn)，最終達(dá)成公司制定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。總公司對(duì)分公司實(shí)施財(cái)務(wù)控制，在于二者之間存在地域、規(guī)模上的差距，但分公司又附屬于總公司，分公司沒(méi)有獨(dú)立的法人資格，其風(fēng)險(xiǎn)由總公司承擔(dān)，特別是有的分公司成立時(shí)間較短，存在著財(cái)務(wù)制度不健全，財(cái)務(wù)管理混亂，費(fèi)用控制不嚴(yán)格，分公司經(jīng)理一言堂亂作為等現(xiàn)狀，一旦分公司因財(cái)務(wù)管理失真或存在較大問(wèn)題，就會(huì)對(duì)總公司的財(cái)務(wù)管理造成嚴(yán)重影響，同時(shí)也會(huì)影響總公司的未來(lái)戰(zhàn)略規(guī)劃和資金量。因此，對(duì)分公司財(cái)務(wù)的控制勢(shì)在必行。從我國(guó)目前企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展角度來(lái)看，總公司的主要經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)不僅僅在本公司內(nèi)部，更多時(shí)候分公司的營(yíng)利狀況為公司整體經(jīng)濟(jì)效益達(dá)成做出了重要貢獻(xiàn)，促進(jìn)總公司規(guī)模、資本的擴(kuò)大。因此，從促進(jìn)總公司企業(yè)發(fā)展的角度看，分公司未來(lái)將會(huì)作為公司整體的新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。綜上所述，總公司對(duì)分公司進(jìn)行財(cái)務(wù)控制都對(duì)公司今后發(fā)展具有重要作用。四、總公司對(duì)分公司管理主要模式

(一)一種模式總公司把分公司作為二級(jí)核算單位來(lái)管理

（集權(quán)式管理）在管理上，分公司的所有人員由總公司派遣，也就是分公司的人、財(cái)、物進(jìn)行統(tǒng)一管理，執(zhí)行總公司的各項(xiàng)規(guī)定、章程、制度。既分公司的融資決策權(quán)、投資決策權(quán)、資金管理權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)和收益分配權(quán)等由總公司決定。這種集權(quán)管理方式優(yōu)點(diǎn)是財(cái)務(wù)管理效率較高，通過(guò)安排統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策，能夠較好地控制分公司的財(cái)務(wù)行為，降低公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；有利于整合資源、集團(tuán)作戰(zhàn)、重權(quán)出擊，實(shí)現(xiàn)資源共享，調(diào)動(dòng)內(nèi)部財(cái)務(wù)資源，促進(jìn)財(cái)務(wù)資源的合理配置，降低資金成本；但缺點(diǎn)是剝奪了分公司的自，不利于調(diào)動(dòng)分公司員工的積極性，特別是分公司經(jīng)理的積極性，抑制了子公司的靈活性和創(chuàng)造性，不利于公司的市場(chǎng)拓展。其次，總公司遠(yuǎn)離基層經(jīng)營(yíng)現(xiàn)場(chǎng)，可能會(huì)導(dǎo)致因信息掌握不完整而造成決策低效率甚至失誤。

(二)第二種模式是把分公司作為一個(gè)獨(dú)立的核算主體來(lái)管理

（分權(quán)管理模式）既分公司獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。其人、財(cái)、物由分公司自主決定，除交給總公司要求的經(jīng)營(yíng)承包費(fèi)外，分公司的融資決策權(quán)、投資決策權(quán)、資金管理權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)和收益分配權(quán)由分公司本身自行決定，其優(yōu)點(diǎn)是因地制宜，措施切合實(shí)際；便于發(fā)揮分公司人員的工作積極性，克服權(quán)力過(guò)分集中的弊端。缺點(diǎn)是總公司是法人主體，由于未參與分公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，加上離總公司距離較遠(yuǎn)，無(wú)法及時(shí)了解真實(shí)情況，更談不上遇上問(wèn)題及時(shí)處理，其財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)不可控。另各分公司各自為陣，大局意識(shí)淡薄，只顧自己的小集體，總公司的整體利益容易忽視，影響了總公司的戰(zhàn)略發(fā)展。

(三)第三種模式是分公司的管理綜合了集權(quán)與分權(quán)管理

（集分并舉模式）也就是說(shuō)，分公司雖隸屬總公司，但依舊是一個(gè)經(jīng)濟(jì)主體，應(yīng)當(dāng)保有自己的資金。具體作法：分公司的財(cái)務(wù)人員由總公司派遣；分公司管理者由總公司下放一定的權(quán)限（對(duì)外市場(chǎng)開(kāi)拓權(quán)、部分資金管理權(quán)、人事管理權(quán)，其中財(cái)務(wù)人員由總公司和分公司管理者共同管理、共同考核），分公司管理者在授權(quán)范圍內(nèi)享有對(duì)分公司的管理權(quán)，但應(yīng)當(dāng)保持對(duì)總公司負(fù)責(zé)原則，接受總公司的管理。在職責(zé)上，總公司是公司戰(zhàn)略規(guī)劃、部署、資金投入的主體，分公司應(yīng)當(dāng)在總公司指定的戰(zhàn)略下提升自己的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。另外，決策上，總公司的職責(zé)不僅僅包括了微觀的企業(yè)決定，在宏觀戰(zhàn)略上也保有決定權(quán)，相比之下，分公司更傾向于實(shí)際操作。本人認(rèn)為，第三種管理方式更為科學(xué)和有效。既考慮了分公司的局部利益，又不影響總公司的整體戰(zhàn)略步署。

二、總公司實(shí)施財(cái)務(wù)控制的重要手段實(shí)施財(cái)務(wù)控制應(yīng)著重運(yùn)用以下手段：

(一)分公司財(cái)務(wù)管理上實(shí)行委派制

會(huì)計(jì)委派制一是可以防止會(huì)計(jì)信息失真，維護(hù)所有者的利益，二是有效地?cái)[脫了會(huì)計(jì)人員與單位之間的依附關(guān)系，使會(huì)計(jì)人員的工作相對(duì)獨(dú)立，有效防制亂開(kāi)支、超出授權(quán)范圍行為的發(fā)生。具體作法是分公司所有財(cái)務(wù)人員由總公司委派，不受分公司經(jīng)理管理，與分公司經(jīng)理分別向總公司匯報(bào)，互相制約。

(二)實(shí)行預(yù)算管理

體系預(yù)算是財(cái)務(wù)控制中的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，通過(guò)預(yù)算可以使管理者明確企業(yè)內(nèi)部的資本運(yùn)行狀況和未來(lái)資金投入比例。具體作法就是將企業(yè)預(yù)算經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的主要指標(biāo)分解并切實(shí)的安排到每個(gè)分公司，并對(duì)各個(gè)分公司的完成狀況進(jìn)行評(píng)價(jià)監(jiān)督。

(三)實(shí)行收支兩條線管理

作到事前控制，避免坐支舞弊現(xiàn)象。具體作法是設(shè)置收款專戶和費(fèi)用專戶，收回的貨款和工程款必須通過(guò)收款專戶，分公司發(fā)生的開(kāi)支一律通過(guò)費(fèi)用專戶，不得互相串用。

(四)加大對(duì)分公司財(cái)務(wù)管理的審計(jì)

審計(jì)對(duì)于規(guī)范財(cái)務(wù)管理，提高資金使用效益，挖掘潛力、堵塞漏洞、具有十分重要的作用。從而防范分公司的風(fēng)險(xiǎn)，相應(yīng)也規(guī)避總公司的風(fēng)險(xiǎn)。具體作法每年定期與不定期到分公司進(jìn)行財(cái)務(wù)審計(jì)。

(五)建立獎(jiǎng)罰并重管理機(jī)制

為達(dá)到企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化的目標(biāo)，強(qiáng)有力的獎(jiǎng)罰管理機(jī)制必不可少。通過(guò)獎(jiǎng)罰機(jī)制的實(shí)施，可以使公司員工的個(gè)人追求與公司業(yè)績(jī)目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，特別是對(duì)促使分公司管理者和財(cái)務(wù)人員依法守規(guī)履職，拓展市場(chǎng)，創(chuàng)造新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，并自覺(jué)為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)而努力工作。建立獎(jiǎng)罰管理機(jī)制如果單純依靠傳統(tǒng)管理制度是不合理的，目前針對(duì)獎(jiǎng)罰機(jī)制最為有效的方法，就是建立績(jī)效考核體系，通過(guò)各項(xiàng)目標(biāo)達(dá)成所記錄的分?jǐn)?shù)，對(duì)比出分公司相關(guān)人員的具體工作情況，便于總公司管理層進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰。同時(shí)，為完善發(fā)展需要，諸如個(gè)人職業(yè)規(guī)劃、上升空間、工資、福利等都應(yīng)計(jì)入到分公司管理者績(jī)效考核制度之中。

三、結(jié)束語(yǔ)

篇9

[關(guān)鍵詞] 財(cái)務(wù)控制 管理控制 財(cái)務(wù)管理

財(cái)務(wù)控制是指在企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中,控制主體利用相關(guān)財(cái)務(wù)信息,對(duì)資金的收入、支出、占用、耗費(fèi)進(jìn)行審核,發(fā)現(xiàn)實(shí)際與目標(biāo)之間的財(cái)務(wù)偏差,并采取相應(yīng)措施予以糾正,使財(cái)務(wù)活動(dòng)按預(yù)定的目標(biāo)進(jìn)行,為最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)提供合理保證的一個(gè)控制過(guò)程。

財(cái)務(wù)控制是利用相關(guān)的信息來(lái)進(jìn)行控制,不僅包括會(huì)計(jì)信息、財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)信息,還包括國(guó)家的法律、法規(guī)和企業(yè)的各項(xiàng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度等信息;財(cái)務(wù)控制主要是對(duì)企業(yè)資金流的控制,這是由財(cái)務(wù)管理的性質(zhì)決定的,因?yàn)樨?cái)務(wù)管理是一種價(jià)值管理,所以財(cái)務(wù)控制也是一種價(jià)值控制;財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)是為最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)提供合理保證而設(shè)定的;并且財(cái)務(wù)控制是以過(guò)程的形式為控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理的保證。由此我們可以說(shuō),狹義上的財(cái)務(wù)控制是企業(yè)管理控制的重要組成部分,是核心,是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要方法,更好的實(shí)施財(cái)務(wù)控制才能完善管理控制的功能,體現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的價(jià)值,企業(yè)財(cái)務(wù)管理和管理控制也因有財(cái)務(wù)控制這根紐帶而變得親上加親。

一、財(cái)務(wù)控制在管理控制中的地位

關(guān)于管理控制內(nèi)涵,理論界一直存在著不同的理解,羅伯特•安東尼等認(rèn)為,管理控制是管理者影響組織成員以貫徹組織戰(zhàn)略的過(guò)程,其目標(biāo)就是確保組織戰(zhàn)略得以貫徹以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。馬齊里洛等則認(rèn)為,管理控制是一套管理控制系統(tǒng),是為幫助管理者進(jìn)行內(nèi)部協(xié)調(diào)、持續(xù)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo),而為信息加工提供便利的一套相互聯(lián)系的溝通結(jié)構(gòu)。美國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)將管理控制定義為企業(yè)為了幫助經(jīng)理人員協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各部門的關(guān)系,并促進(jìn)這些相關(guān)部門相互更好地溝通和合作,在持續(xù)的基礎(chǔ)上達(dá)到企業(yè)預(yù)期目標(biāo)。盡管對(duì)管理控制的內(nèi)涵有多種理解,但是幾乎所有的學(xué)者或組織都有一個(gè)共識(shí),即現(xiàn)代管理控制衍生于控制論。可以通過(guò)析從控制論到管理控制的衍化,來(lái)理解管理控制的內(nèi)涵。控制論由控制主體、控制客體、控制目的、控制環(huán)境和控制方法構(gòu)成,所以依此思路,管理控制也應(yīng)由以上要素構(gòu)成。即管理控制的主體、客體、目的、系統(tǒng)環(huán)境、方法。

同為控制,我們可以用控制論的構(gòu)成分析管理控制,也可以用其構(gòu)成分析財(cái)務(wù)控制。財(cái)務(wù)控制主體是公司管理層及財(cái)務(wù)人員,財(cái)務(wù)控制的客體是企業(yè)的籌資、投資、分配等財(cái)務(wù)活動(dòng)。目標(biāo)是企業(yè)財(cái)務(wù)價(jià)值最大化,是成本與財(cái)務(wù)收益的均衡,是企業(yè)現(xiàn)實(shí)的低成本和未來(lái)高收益的統(tǒng)一,而不僅僅是傳統(tǒng)控制財(cái)務(wù)活動(dòng)的現(xiàn)實(shí)的合規(guī)性有效性。財(cái)務(wù)控制的實(shí)現(xiàn)方式應(yīng)該是一系列激勵(lì)措施與約束手段的統(tǒng)一。

從控制主體看,由于財(cái)務(wù)活動(dòng)的綜合性,財(cái)務(wù)控制和管理控制的主體很大一部分是重合的;從控制的客體看,管理控制統(tǒng)管整個(gè)受控系統(tǒng),而籌資、投資、分配三項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)是整個(gè)系統(tǒng)的核心,而后者正是財(cái)務(wù)控制的客體,所以財(cái)務(wù)控制是管理控制的核心;從控制目標(biāo)上來(lái)看都是保證企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),使企業(yè)價(jià)值不斷增值;從控制環(huán)境上看,管理控制系統(tǒng)的環(huán)境為企業(yè)所處的社會(huì)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)環(huán)境、政治環(huán)境等,財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的環(huán)境除了管理控制系統(tǒng)的環(huán)境以外,還包括企業(yè)內(nèi)部非財(cái)務(wù)活動(dòng)所產(chǎn)生的經(jīng)營(yíng)管理狀況的變化;從控制方法上看,兩者的控制方法在性質(zhì)上是相同的,都是通過(guò)信息的溝通和分析、各部門的合作與協(xié)調(diào)來(lái)實(shí)現(xiàn)控制目的,但是管理控制的對(duì)象比財(cái)務(wù)控制廣泛,其控制方法也更為全面。所以財(cái)務(wù)控制從屬于管理控制,并且是管理控制的關(guān)鍵和核心環(huán)節(jié)。

二、財(cái)務(wù)控制在財(cái)務(wù)管理中的地位

本文將財(cái)務(wù)管理作為從屬于企業(yè)的微觀范疇來(lái)看,所以我們也可以稱為企業(yè)財(cái)務(wù)管理。企業(yè)財(cái)務(wù)管理內(nèi)涵是指對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)的管理,即通過(guò)對(duì)企業(yè)資金和資本運(yùn)籌的管理,協(xié)調(diào)與處理企業(yè)各種利益相關(guān)者的關(guān)系,最終目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金或資本的運(yùn)籌效率和效果。在企業(yè)管理中,財(cái)務(wù)管理是核心,而加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理,必須從財(cái)務(wù)控制上下功夫。

從企業(yè)財(cái)務(wù)管理環(huán)節(jié)上看,主要分為財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、財(cái)務(wù)決策、財(cái)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)控制與財(cái)務(wù)分析。其中,財(cái)務(wù)控制起到了承前啟后的作用:以財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)和決策為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)計(jì)劃最終需要通過(guò)執(zhí)行來(lái)完成,而要使實(shí)際執(zhí)行情況能夠達(dá)到預(yù)期目標(biāo),必須要有相應(yīng)的財(cái)務(wù)控制作保障;對(duì)于財(cái)務(wù)分析,其分析的對(duì)象就是財(cái)務(wù)活動(dòng)的執(zhí)行情況,是對(duì)財(cái)務(wù)控制效果的評(píng)價(jià),并為下一輪財(cái)務(wù)控制反饋信息。在組織規(guī)模擴(kuò)大和資源有限的情況下,科學(xué)合理地進(jìn)行財(cái)務(wù)控制,才能確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。財(cái)務(wù)控制在財(cái)務(wù)管理中的作用還體現(xiàn)在其是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)計(jì)劃和財(cái)務(wù)目標(biāo)的保證。企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目的不在于事前財(cái)務(wù)管理,不在于編制企業(yè)財(cái)務(wù)計(jì)劃,而在于促使企業(yè)財(cái)務(wù)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。要保證財(cái)務(wù)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn),必須對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)計(jì)劃的執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督和調(diào)節(jié)。加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制是實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié),從一定意義上說(shuō),財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、決策和預(yù)算是為財(cái)務(wù)控制指明方向,提供依據(jù)和規(guī)劃措施,而財(cái)務(wù)控制則是對(duì)這些規(guī)劃加以落實(shí),沒(méi)有控制,任何預(yù)測(cè)、決策和預(yù)算都徒勞無(wú)益。

本文將財(cái)務(wù)控制作狹義理解,所以它只是作為財(cái)務(wù)管理的一項(xiàng)基本職能與財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、財(cái)務(wù)決策、財(cái)務(wù)分析與評(píng)價(jià)一起附帶研究的,并沒(méi)有把它單獨(dú)上升到一個(gè)理論的高度進(jìn)行系統(tǒng)的研究。但這影響財(cái)務(wù)控制在財(cái)務(wù)管理體系中的核心地位。一是由于企業(yè)內(nèi)部多層次的關(guān)系使財(cái)務(wù)管理劃分為出資者財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)和財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)多個(gè)層次。從企業(yè)內(nèi)部的角度分析,財(cái)務(wù)管理主要屬于經(jīng)營(yíng)者和財(cái)務(wù)經(jīng)理層次,而他們的主要職責(zé)是落實(shí)董事會(huì)的戰(zhàn)略決策,實(shí)施公司預(yù)算,所以稱其為執(zhí)行型,而不是決策型。二是企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)中必然會(huì)與各方發(fā)生各種經(jīng)濟(jì)關(guān)系,只有解決和協(xié)調(diào)好企業(yè)內(nèi)部各行為主體之間、企業(yè)與外部利益相關(guān)集團(tuán)之間的矛盾,才能保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。基于這種認(rèn)識(shí),企業(yè)財(cái)務(wù)管理主要屬于管理學(xué)范疇,它以制度管理為主要特征,從財(cái)務(wù)制度上解決企業(yè)管理中的各行為主體的激勵(lì)和約束不對(duì)稱問(wèn)題,協(xié)調(diào)并指導(dǎo)各部門、單位的財(cái)務(wù)活動(dòng),從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)。而財(cái)務(wù)控制的任務(wù)恰恰就是通過(guò)調(diào)節(jié)、溝通和合作,使個(gè)別、分散的財(cái)務(wù)行動(dòng)統(tǒng)一起來(lái),實(shí)現(xiàn)企業(yè)短期或長(zhǎng)期的財(cái)務(wù)目標(biāo)。所以財(cái)務(wù)控制在企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系中居于核心地位。

三、財(cái)務(wù)控制、財(cái)務(wù)管理和管理控制

財(cái)務(wù)控制是對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的內(nèi)部管理控制,由于控制對(duì)象的獨(dú)特性,財(cái)務(wù)控制有兩個(gè)不同于生產(chǎn)與研發(fā)控制、采購(gòu)與銷售控制等其他管理控制子系統(tǒng)的特性。一是財(cái)務(wù)控制是一種價(jià)值控制。財(cái)務(wù)控制需要借助價(jià)值手段來(lái)實(shí)現(xiàn),無(wú)論責(zé)任預(yù)算、責(zé)任報(bào)告、業(yè)績(jī)考核,還是企業(yè)內(nèi)部各機(jī)構(gòu)和人員之間的相互制約關(guān)系,都需借助價(jià)值指標(biāo)。二是財(cái)務(wù)控制是一種綜合控制。財(cái)務(wù)控制不僅可以將各種性質(zhì)不同的業(yè)務(wù)綜合起來(lái)進(jìn)行控制,還可以將不同崗位、不同部門、不同層次的業(yè)務(wù)活動(dòng)綜合起來(lái)進(jìn)行控制。

從財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的內(nèi)容來(lái)看,它反映了企業(yè)資金運(yùn)動(dòng)的全過(guò)程,包括:資金籌集和運(yùn)用的管理,主要是固定資產(chǎn)投資、證券投資,以及流動(dòng)資金的籌集和運(yùn)用的管理;資金耗費(fèi)的管理,即產(chǎn)品成本形成過(guò)程的管理;資金收回的管理,主要是商品銷售收入的管理;資金分配的管理,包括企業(yè)利潤(rùn)形成和收益分配的管理。可見(jiàn)價(jià)值管理是財(cái)務(wù)管理的本質(zhì),價(jià)值管理以企業(yè)價(jià)值最大化為追求目標(biāo),以分析性計(jì)量方法,通過(guò)衡量企業(yè)整體價(jià)值來(lái)追求企業(yè)長(zhǎng)期增長(zhǎng)的一種綜合管理模式。“價(jià)值管理”正成為企業(yè)“財(cái)務(wù)管理”的核心,價(jià)值管理需要價(jià)值型財(cái)務(wù)控制。

管理控制是由確定標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)和糾正偏差構(gòu)成的管理控制系統(tǒng),包括制度控制、預(yù)算控制、評(píng)價(jià)控制和激勵(lì)控制。由此可見(jiàn),財(cái)務(wù)管理的重心是管理,而管理控制的重心是控制,無(wú)論是將財(cái)務(wù)控制看成是對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行控制的管理控制子系統(tǒng),還是將財(cái)務(wù)控制看成是通過(guò)財(cái)務(wù)手段所進(jìn)行的內(nèi)部控制,實(shí)際上都是認(rèn)為財(cái)務(wù)控制是運(yùn)用財(cái)務(wù)預(yù)算、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、財(cái)務(wù)結(jié)算、財(cái)務(wù)授權(quán)等方法進(jìn)行的內(nèi)部管理,都是在管理控制系統(tǒng)的基礎(chǔ)上發(fā)展而來(lái)的。所以更好地實(shí)施財(cái)務(wù)控制才能完善管理控制的功能,體現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的價(jià)值,實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體目標(biāo)。

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[2]王化成:財(cái)務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)[M] . 中國(guó)人民大學(xué)出版社,2006

篇10

 

通常財(cái)務(wù)控制是指與保護(hù)財(cái)產(chǎn)物資的安全性，會(huì)計(jì)信息的客觀性、真實(shí)性和完整性以及財(cái)務(wù)活動(dòng)的合法性、有效性有關(guān)的控制。它是內(nèi)部控制的重要組成部分，對(duì)加強(qiáng)會(huì)計(jì)監(jiān)督、提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量，提高管理效率具有重要作用，也是衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平的重要標(biāo)志。然而財(cái)務(wù)控制決不僅僅只是財(cái)務(wù)部門的事情，也不僅僅是經(jīng)營(yíng)者的職責(zé)，而是整個(gè)管理體系內(nèi)各組織結(jié)構(gòu)共同參與的一項(xiàng)管理活動(dòng)。一個(gè)健全的企業(yè)財(cái)務(wù)控制體系，實(shí)際上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。財(cái)務(wù)控制可分為出資者財(cái)務(wù)控制、經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)控制和財(cái)務(wù)部門財(cái)務(wù)控制；從控制的對(duì)象來(lái)看，財(cái)務(wù)控制則可分為各責(zé)任中心財(cái)務(wù)控制；財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)是財(cái)務(wù)價(jià)值最大化，是成本與財(cái)務(wù)收益的均衡，是企業(yè)現(xiàn)實(shí)的低成本和未來(lái)高收益的統(tǒng)一。 

 

2　我國(guó)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的現(xiàn)狀 

 

(1)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制環(huán)境不完善。 

目前大部分企業(yè)的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的觀念比較落后。我國(guó)有些企業(yè)的管理層缺乏正確的經(jīng)營(yíng)理念。對(duì)職能部門尤其是財(cái)務(wù)部門的作用不夠明確，有的高層把會(huì)計(jì)的職能理解為記賬、算賬和報(bào)賬。沒(méi)有把財(cái)務(wù)工作納入企業(yè)的管理活動(dòng)中，沒(méi)有將其視為企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的參謀。 

沒(méi)有良好的現(xiàn)代企業(yè)治理機(jī)制。在多極關(guān)系的現(xiàn)代企業(yè)環(huán)境下，我國(guó)很多上市公司雖然形式上設(shè)立了董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、審計(jì)委員會(huì)等，但在實(shí)際工作中，因國(guó)有股和法人股較大，一票制勝，中小股東的權(quán)益得不到切實(shí)保護(hù)；同時(shí)企業(yè)“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象較為普遍。 

內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的信息化程度落后。我國(guó)企業(yè)信息化管理的時(shí)間較短，信息化程度偏低。多數(shù)企業(yè)雖然能夠進(jìn)行簡(jiǎn)單的軟件開(kāi)發(fā)和運(yùn)行，但能夠?qū)嵤﹎rp、erp等管理系統(tǒng)的企業(yè)為數(shù)不多。 

(2)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)較薄弱而且不受重視。 

我國(guó)現(xiàn)有企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的各項(xiàng)規(guī)章也都是近幾年出臺(tái)的，內(nèi)部財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的建立起步較晚，且企業(yè)的外部環(huán)境和經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)變化較快，給財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)本身的設(shè)計(jì)建立帶來(lái)一定的困難，出現(xiàn)的問(wèn)題比較多。 

首先，我國(guó)企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的基礎(chǔ)薄弱，甚至有部分企業(yè)根本沒(méi)建立有效的內(nèi)部控制制度，有部分企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度不完善，沒(méi)有形成完整的財(cái)務(wù)控制體系。這種現(xiàn)象形成的真正原因是由于企業(yè)的管理層還未意識(shí)到企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的重要性，或是對(duì)內(nèi)部控制制度有誤解。認(rèn)為內(nèi)部控制只是企業(yè)成本控制、會(huì)計(jì)資料完整性控制、資產(chǎn)性控制，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度流于形式。 

其次，內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度的執(zhí)行與監(jiān)督、檢查、考核體制不健全。良好的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制不但要求制度化，而且還應(yīng)配有相應(yīng)的檢查與考核制度。目前，我國(guó)有些企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度的執(zhí)行與檢查流于形式，沒(méi)有建立完整配套的考核制度，獎(jiǎng)懲制度也沒(méi)有制度化。內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的監(jiān)督體系也不健全，各部門、各崗位之間缺乏協(xié)調(diào)與交流，各自為政，致使會(huì)計(jì)信息難以迅速有效的傳遞和交流，對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制制度帶來(lái)不利的影響。 

(3)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制效率低下且易受主觀因素的影響。 

現(xiàn)有企業(yè)財(cái)務(wù)控制還存在著控制效率低下。在相互牽制，相互核對(duì)、檢查監(jiān)督等重要的內(nèi)容措施實(shí)施過(guò)程中，包含大量的信息提取、傳遞和校驗(yàn)等工作，現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境復(fù)雜、經(jīng)營(yíng)廣泛、地理分布遼闊，信息處理工作量非常大。制度能否得到有效執(zhí)行的一個(gè)關(guān)鍵因素在于其交易成本的高低，因此，工作效率及經(jīng)濟(jì)效率低下可能造成企業(yè)的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度流于形式。同時(shí)現(xiàn)代企業(yè)提倡以人為本的管理理念，因此在制度的制定和執(zhí)行過(guò)程中不能忽視人性的弱點(diǎn)。在我國(guó)特別是國(guó)企，內(nèi)部財(cái)務(wù)控制難以避免人情障礙，我國(guó)社會(huì)有重視人情關(guān)系的文化傳統(tǒng)，在對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制中，難免發(fā)生由于控制人抹不開(kāi)面子、邁不開(kāi)人情而失去原則，使得內(nèi)部財(cái)務(wù)控制形同虛設(shè)。 

 

3　如何完善企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度 

 

(1)企業(yè)內(nèi)部控制體系的建立應(yīng)符合以下原則。 

①整體性原則。企業(yè)的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度必須充分考慮到企業(yè)財(cái)務(wù)工作的各個(gè)方面的控制，它既要符合企業(yè)的長(zhǎng)期規(guī)劃，又要注重企業(yè)的短期目標(biāo)，還要和企業(yè)的其它內(nèi)部控制制度相互協(xié)調(diào)。 

②針對(duì)性原則。企業(yè)內(nèi)部控制制度的建立要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，針對(duì)企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)，對(duì)企業(yè)容易出現(xiàn)錯(cuò)誤的細(xì)節(jié)，制定行之有效的制度，將各個(gè)環(huán)節(jié)和細(xì)節(jié)加以有效控制，以提高企業(yè)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作水平。 

③一貫性原則。企業(yè)的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度必須具有連續(xù)性和一致性，不能隨時(shí)變動(dòng)，否則就無(wú)法貫徹執(zhí)行。　④適應(yīng)性原則。企業(yè)的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度應(yīng)根據(jù)企業(yè)變化的情況及財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)專業(yè)的發(fā)展發(fā)展及社會(huì)發(fā)展?fàn)顩r及時(shí)調(diào)整企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度。適應(yīng)性應(yīng)包括對(duì)企業(yè)外部的適應(yīng)性，同時(shí)還應(yīng)包括對(duì)企業(yè)內(nèi)部的適應(yīng)。 

⑤經(jīng)濟(jì)性原則。企業(yè)建立內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度要考慮成本效益原則在運(yùn)用過(guò)程中，從經(jīng)濟(jì)角度看必須是合理的，一項(xiàng)制度的制定是為控制企業(yè)的一些環(huán)節(jié)、關(guān)鍵點(diǎn)，并最終落實(shí)到提高企業(yè)管理水平及增加效益上，如果內(nèi)部控制制度的制定違背了這項(xiàng)原則，就變的得不償失了。 

⑥適用性原則。企業(yè)建立內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度應(yīng)便于各部門實(shí)際運(yùn)用，企業(yè)的內(nèi)部控制制度的可操作性要強(qiáng)，要切實(shí)可行。

(2)應(yīng)建立有效的組織機(jī)構(gòu)。

建立有效的組織機(jī)構(gòu)是保證財(cái)務(wù)控制的首要條件，沒(méi)有有效的組織機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)，財(cái)務(wù)控制工作就無(wú)從下手，從而導(dǎo)致控制失效。就被控制對(duì)象而言，最有效的控制方式就是建立能夠?qū)⒇?cái)務(wù)預(yù)算層層分解，層層落實(shí)的責(zé)任中心，其目的是為了實(shí)行有效的內(nèi)部協(xié)調(diào)與控制，將預(yù)算自上而下逐級(jí)分解，使企業(yè)的每個(gè)職工能夠明確自己的職責(zé)和任務(wù)，這樣才能實(shí)現(xiàn)最有效的財(cái)務(wù)控制。

(3)健全和完善內(nèi)部控制制度。

企業(yè)的財(cái)務(wù)控制必須依靠完善的內(nèi)部控制制度來(lái)完成的，而不是靠人的權(quán)力。內(nèi)控制度包括組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置和企業(yè)內(nèi)部采取的所有相互之間協(xié)調(diào)與管理的方法和措施。這些方法和措施目的是保護(hù)企業(yè)的財(cái)產(chǎn)保值和增值，檢查企業(yè)會(huì)計(jì)信息的準(zhǔn)確性、可靠性，提高經(jīng)營(yíng)效率，促使有關(guān)人員遵循既定的管理方針。建立后的內(nèi)控制度必須在試行的過(guò)程中不斷地修訂和完善，這樣的內(nèi)控制度才能具有實(shí)用性和可操作性。

(4)建立良好的內(nèi)控環(huán)境。

建立有效的內(nèi)控制度還必須有一個(gè)良好的內(nèi)控環(huán)境。因?yàn)榭刂骗h(huán)境是直接關(guān)系到控制工作有效與否，是所有內(nèi)拉組成部分的基礎(chǔ)。創(chuàng)建良好的控制環(huán)境首先管理層必須要讓企業(yè)的每一個(gè)組成人員都能夠明確內(nèi)控制度的目的和意義，使每一個(gè)人都能夠具有控制覺(jué)悟和自覺(jué)的控制態(tài)度；其次高級(jí)管理層進(jìn)行內(nèi)部控制的態(tài)度必須一定要積極主動(dòng)；此外，必須充分考慮員工的能力與責(zé)任要相匹配。

(5)建立靈敏的信息反饋系統(tǒng)。

財(cái)務(wù)控制是一個(gè)動(dòng)態(tài)的控制過(guò)程，要確保財(cái)務(wù)預(yù)算的貫徹落實(shí)，就必須對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，及時(shí)調(diào)整執(zhí)行偏差。為此，就必須建立一個(gè)反映靈敏的信息反饋系統(tǒng)。

(6)制定獎(jiǎng)罰制度并嚴(yán)格執(zhí)行。

財(cái)務(wù)控制的最終效率取決于是否有切實(shí)可行的獎(jiǎng)罰制度，以及是否嚴(yán)格執(zhí)行獎(jiǎng)罰制度。獎(jiǎng)罰制度的執(zhí)行依賴于考評(píng)機(jī)制，考評(píng)的正確與否直接影響到獎(jiǎng)罰制度的效力。嚴(yán)格執(zhí)行獎(jiǎng)罰制度就必須有嚴(yán)格的考評(píng)機(jī)制，嚴(yán)格的考評(píng)機(jī)制包括建立考評(píng)機(jī)構(gòu)，確定考評(píng)程序，審查考評(píng)數(shù)據(jù)，依據(jù)制度考評(píng)和執(zhí)行考評(píng)結(jié)果等一系列事項(xiàng)。獎(jiǎng)罰的目的是為了實(shí)現(xiàn)有效的財(cái)務(wù)控制，財(cái)務(wù)控制是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，因此，獎(jiǎng)罰的方式、方法不能太單一，可以是及時(shí)獎(jiǎng)罰，也可以是期間獎(jiǎng)罰，也可以是兩者的有機(jī)結(jié)合。