導語：如何才能寫好一篇工資管理論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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目前，進一步實現建設創新國家任務所需的我們中央地方各級政府都大力加強對科技管理。在那之前對政府科技管理研究中，我們發現，大部分的研究都是科學技術活動的角度出發，科研管理開始，然后過渡到科技管理的微觀層面和宏觀層面中國茶。這樣的話，就很容易產生的科學理論的科學結果不夠寬廣的視野中看待政府科技管理的角度。我只是因為經濟社會整體發展戰略中的位置宏科技活動和科技管理活動很難實際操作過程中，一方面需要我們政府的科學技術管理作為政府管理社會問題的重要工作之一就是認識到政府科技管理工作的政府關系社會發展各方面的影響力、滲透力；另一方面，政府將科技項目管理的內容設置科學技術管理范圍內采取的管理方法，反而更像管理服務功能的公共管理的角度，政府科技管理活動進行重新定位，明確政府的新技術管理方式和新的內容有很大的意義。

2公共管理視野下的政府科技管理活動

2.1政府管理的內涵

公共管理的視野就是公共事務的管理活動。公共事務的管理本身是在一定的時間范圍內，在一定的共同成員范圍內對所相關的公共事務進行一定的管理，這是一種社會化的事務，也是一個社會化的流程，具體來講就是要體現為一定的社會生活共同體對群體內部的成員進行普遍的公共物品和公共服務的管理。公共事務的管理本身有以下幾個方面的具體特征：社會性，也就是公共事務的管理活動所針對的對象是一定社會范圍內的公眾利益共同體，是公共范圍內的事物需求的產物；動態性，也就是在不同的地域范圍內，在不同的時間范圍內，公共事務的服務范圍也會有一定的差別，同樣的公共服務活動再不同的時空范圍內也會有不同的表現形式；層次性，也就是說根據公共事務本身與不同的利益共同體之間的利益關系是有相關關聯性的，在縱向上所表現出來的就是可以在社區性的地域范圍內進行公共服務和地方性的公共事務管理；具有一定的公共利益外在表現性，也就是說公共事務本身是與一定的公眾利益相互關聯的，而且其本身也是公眾所追求的共同利益的產物。

2.2以科技管理活動以及政府的公共管理

目前，我國的科學技術不斷發展，科學技術對社會的影響也越來越大。在這種情況下，可以說，政府的管理手段和方法改善的重要方式，還可以有效促進社會生產力的解放和發展，促進國民經濟發展和不斷提高的趨勢。社會轉型。這不僅能有效促進當前國防發展國民教育水平???還可以再提高國民整體素質。同時國家文明建設，例如工業建設、農業建設和國防建設事業等依賴性。科學技術的發展。我國的社會主義精神文明建設也依賴性。科學技術的發展。但是，科學技術本身有很強的無法控制的有效性，消費社會，社會的發展也為比較大時，這樣做，政府作為公共服務提供主體，需要對科學技術進行日程管理，促進科學技術的進步有貢獻的方向逐漸使得社會經濟、政治和文化發展的事業中去。因此，滲透到各個方面的功能范圍，政府管理的重要目標。所以科學技術管理都政府管理工作的重要內容。

3合理定位政府科學技術管理工作

3.1政府與市場之間的科技管理平衡

政府與企業本身是科技活動的投資主體，必須要分清楚政府在科技管理工作中有效接入的范圍才能夠更好的發展科技。我們在日常的管理工作中，可以從科技產品本身的屬性角度區分兩者之間的范圍問題。科技產品本身可以劃分為私人性的或者是公共產品型的。公共產品包含了基礎性的，研究周期比較長，研究的收益比較小，研究的規模比較大的科技項目。所以，公共產品本身就是公共性投資產出的。在這個過程中就要求必須要進行公共決策和公共監督。政府在管理的過程中要表現出比較高的公正性和信息透明性。而反觀私人產品，其本身是在科技領域的研究中為了能夠使得企業獲得更好的競爭優勢的項目。這些項目主要包含了一些專利性的項目和專有性的技術。由于不同的科技研究項目的特點不同，針對的方向也不同。在這個過程中就有必要針對市場的力量和政府的力量，作出有效的劃分和研究。政府不需要設計的范圍，或者是政府可以涉及但是也可以不涉及的范圍，都要交給市場去管理。這樣的話才能夠有效的保證科技發展的自由度，也能夠有效的提高科技發展的速度。

3.2充分明確科技管理工作在政府公共管理工作中的地位

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物資主數據包含物料主數據、物資供應商主數據和集中采購物資主數據。數據信息收集是實施ERP數據建設的第一步。首先由公司所屬各二級單位在清倉出庫——提供庫存原始清單——項目數據組匯總后進一步的整理和分類，缺少規格型號的物資返回二級單位繼續核實補充。同時組織專業技術人員和專家深入各大電廠調研，對資料進行修補和完善，最后編制了《北方公司物資分類標準》。《北方公司物資分類標準》真正實現了全公司物資分類和物資編碼的統一。為了把好數據質量源頭關，公司開發了物資編碼管理系統（BFS++）作為ERP的子系統，主要用于新增物資數據和物資供應商的提報、審核、編碼，以及集中采購物資價格審核和合同批復。物資編碼系統實現了物資數據提交公司和工廠兩級監控的流程化管理，在數據提交、駁回過程中搭建了一個公司與工廠及時交流的信息平臺（圖1），使物資編碼效率得到提高，最大程度減少不合格數據錄入，確保有效數據的唯一性。

2.需求計劃管理

北方電力公司將BFS++系統需求計劃提報作為ERP生產計劃管理和財務預算管理的前端，建立了統一的生產物資計劃提報和審批流程。該流程的應用實現了需求計劃、預算控制、物資采購的有機結合和無縫集成。建立了統一分類的物資需求計劃，不僅實現了預算、采購、核算的三級統一，還做到了合理分配資源，有效發揮資金效率。例如通過生產需求計劃與財務費用雙重預算控制體系，最大限度降低生產成本。從公司到各二級單位的生產、物資、財務部門之間的工作融合成為一個整體，使溝通配合和團結協作的意識通過系統得到最大體現。

3.采購申請管理

北方電力公司物資部門執行采購的主要依據是采購申請。采購申請來源于已經實施BFS++系統電廠和未實施BFS++系統電廠的需求計劃。已實施BFS++系統單位的需求計劃經過BFS++系統不同需求計劃不同審批流程中最終審批通過的時點，通過與ERP系統的接口程序自動從BFS++系統獲取符合條件的需求計劃，如果物資需要入庫，則接口程序自動在SAP系統對應的創建預留，從而通過運行MRP（物資需求計劃）平衡利庫，自動運算后產生需要進行采購的采購申請；如果物資不需要入庫而直接進行報賬，則接口程序自動在SAP系統對應的創建采購申請。然后物資部門根據采購申請進行詢價報價等后續工作。對于無BFS++系統的情況，需求計劃經過公司第三方系統審批通過之后，需求部門以電子文檔或者書面的形式將需求寄還轉到物資部門，如果物資需要入庫，物資部門對應的在ERP系統中創建預留，經過系統運行MRP平衡利庫，自動運算后產生需要進行采購的采購申請；如果物資不需要入庫而直接進行報賬，物資部門對應的在SAP系統中直接創建采購申請。物資部門根據采購申請進行詢價報價等后續工作。

4.采購管理

采購訂單是非常重要的采購憑證。在ERP系統中，采購訂單是后續收貨和發票校驗的基礎，并且在采購訂單歷史中可以記錄這些信息以供查詢訂單的處理狀態。目前可以采用的采購方式為采購訂單和采購合同（協議）。采購合同（協議）依據公司集中采購目錄，統一與供應商簽訂框架協議，規定物資采購價格和數量等條款，做為公司所屬各單位統一采購的基礎，參照公司創建的合同（協議）在ERP系統內生成采購訂單。

5.庫存管理

北方公司庫存管理系統功能實現了公司及其所屬電廠可以對庫存相關業務流程的全面跟蹤和管理。包含對物資庫存信息的收集和統計；對庫存日常業務實時記錄；統一的物資編碼使系統實現自動歸集每個物資的庫存信息，為北方公司全盤資源協調提供快速、準確的參考。統一的系統庫存地和存儲倉位的設置，提高了物品收、發效率，減少串號和錯發；有利于倉儲物資的檢查監督和盤存統計，賬頁、編號相結合，確保賬、卡、物、資金的“四統一”。為物資報表取數的統一匯總創造條件。北方公司庫存規模隨著ERP系統應用的不斷深入和推廣得到了有效控制。2006年全公司庫存規模為3.4億，到2008年底已增加到了5.76億，借助ERP系統的有效管控，2010年底全公司系統的庫存規模下降為4.3億元。

6.物資報表管理

結合ERP強大的信息記錄、追溯和分析功能，公司開發了ERP報表系統。ERP運維組成立后，隨管理的逐漸深入不斷完善和繼續開發。目前，ERP報表系統涉及庫存管理和分析、采購管理和分析、計劃管理、預算管理、監督報表等各個方面，為公司和各二級單位掌握物資業務及時進行統計、匯總和分析。

7.變革與提升

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(一)集團公司的資金集中度不夠

集團公司下屬成員單位，在地域分布上，存在“點多面廣”，目前，各成員單位資金分散，賬戶用途不明已經成為集團資金管理中最突出的問題。這一方面使得集團總部缺乏對資金的統一管理和籌劃。圍繞集團公司的戰略目標對一定期內資金的取得和支付、各項收入和支出作出具體安排，缺乏準確的現金流程預算。難以做到資金流事前計劃，事中控制、事后分析；及資金存量管理的合理性和有效性有待提高。

(二)資金管理制度的執行力不夠完善

集團公司擁有大量成員單位，內部管理幅度很大，各成員單位的管理水平存在差異，于是各成員單位執行《貨幣資金內部管理制度》，《企業內部控制基本規范》等一系列規章制度就存在了差異；有些成員單位的領導片面追求效益最大化，沒有切實了解資金管理的重要性，使得成員單位使用資金過于隨意。

(三)成員單位的現金收支預算缺乏有效的掌控

全面預算管理是現代企業管理中的重要組成部分，加強企業資金的預算控制和管理，對提高制度執行力，完善其管理職權、管理流程，確保資金安全和提高資金效益等都具有重大的意義。現金收支預算是資金管理的重中之重，以資金的收取為依據，相應的作出資金的支付。俗稱“看菜吃飯”。當各成員單位支出大于收入，造成資金面的緊張，給集團公司造成拆東墻補西墻，使資金管理混亂無序。(四)資金管理監控機制不到位集團公司資金管理的薄弱環節重要在工程保修金、保證金回收這個環節上。由于工程保證金在竣工驗收后方可回收、工程保修金需要在工程竣工驗收后2-5年才能回收，客觀上造成了集團公司資金管理的難度，導致集團公司資金的沉淀。

二、企業資金管理的解決辦法

(一)提高企業資金集中度

解決集團資金集中度不高問題應由集團公司的內部銀行來付諸實施，在整個集團當中，必然會存在某一個時間節點部分單位資金存在結存，部分單位存在短缺，當各成員單位收付工程款時，應由內部銀行統一結算，收付，調度。內部銀行不應簡單記賬，對各成員單位的資金要了如指掌，當發現問題必須向集團高層提出報告，支付款項的順序應當明確，特別是還貸周期，年度時間，春節支付農民工工資的資金控制尤為重要。各成員單位的開戶銀行只能支付一般的日常開銷，杜絕各成員單位開戶銀行收付工程款。內部銀行應有效運用集團的資金存量，積聚沉淀資金，變分散、閑散的資金為集中、統一的資金，實現規模經濟，增強企業集團的內源融資能力具有重要意義

(二)有效執行資金管理制度

資金管理制度首先應從經營理念著手，集團應找準市場定位，實行資金全程監控。集團公司發揮自身優勢，投標前應加強控制，科學合理的篩選投標項目，并做好全程監控。特別是一些需要墊資施工的投標項目，還應認真全面考慮墊資期限，利率水平和自身承受力以及對方企業的履約能力。應在充分調研后合理確定投標價，這樣即保證了不盲目投標，消除完工后墊資款可能變成拖欠款的因素，也能保證工程款按期計量支付，各項保函保證金的及時回收，從而保證資金流的良性循環。建立資金網絡管理信息平臺，規范資金支付的科學性、程序性。隨著集團公司綜合管理信息系統的建立和運用，計算機網上綜合管理信息系統將集團公司的工程款收入與分包工程款，材料款等款項支付納入了計算機統一的信息平臺上操作。同時規范了集團公司各項資金支付的審核、審批流程，明確公司各項經營者的管理權限。由于異地成員單位項目與本地成員單位的項目實行同樣的審批程序和標準。因此集團公司能對各成員單位的合同審批、兌現審計、結算審計進行有效監控，保證了資金的合理使用，提高了資金使用效率。各成員單位應依托幾支與集團公司長期合作有實力的分包隊伍進行招標必選，充分利用分包隊伍的資金和人員將一些總包合同中約定的墊資壓力轉嫁給分包隊伍使項目資金真正做到以收定支,避免了因不熟悉市場而出現的風險。各成員單位嚴格按照集團公司的要求每月編制付款計劃上報公司流轉審批同時對在建項目實行以收定支,切塊使用的原則將分包款及材料款等資金的支付通過公司綜合管理信息系統網上審批平臺進行審批。對于在建項目資金短缺時必須提出借款申請填寫《臨時用款申請報告》,在得到成員單位及集團公司二級審批同意后才能辦理借款,同時承擔該筆借款的使用利息。在嚴格執行工程款支付審批制度外,成員單位在控制付款流轉中充分考慮到分包商與材料商的資金壓力采取先急后緩，先分包商再材料商的原則操作盡量縮短網上辦理流程的時間,起到了雪中送炭和合作共贏的效果。開設和管理銀行賬戶的規范要求。根據《貨幣資金內部控制管理制度》的規定，集團公司及各成員單位開設銀行賬戶必須經集團公司分管領導同意。銀行賬戶開設必須執行雙印簽制度（有單位印簽、有企業領導印簽），集團公司對各基層單位銀行賬戶開立和使用、是否及時清理等，開展定期、不定期以及專項情況的檢查，發現問題及時加以處理，以進一步完善制度建設，促進資金管理制度化、規范化，提高公司對資金的監控力度。

(三)加強預算控制，集中資金管理，增強資金的安全性

成員單位預算費用的控制，按照公司董事會批準的年度預算進行管理，所有費用管理均納入公司綜合管理信息系統網上費用報銷審批流程執行。特別是異地成員單位的業務招待費及機票均須通過成員單位及集團公司領導面批和網上審批兩項程序控制，便于集團公司對異地成員單位全面預算進行動態監督和檢查。通過實施預算管理，杜絕了賬外資金和賬外銀行賬戶的出現。對施工企業來說，工程項目是利潤的主要來源，工程項目資金管理就是要保證施工生產能按計劃進行，項目資金運行狀況在一定程度上是項目部經濟運行質量的體現。因此，集團公司實行以工程項目為單位，落實項目、成員單位和集團公司年度預算的編制與審核，資金預算管理納入公司綜合管理信息系統，網上審批流程把資金收款與支付的職能分解落實到每一個工程項目，責任到人。同時，預算費用的控制按照公司董事會批準的年度預算進行管控，所有費用管理均納入集團公司綜合管理信息系統網上費用報銷投資理財審批流程執行，便于公司對全面預算管理進行動態監督和檢查。企業資金的實施預算管理，同時也杜絕了賬外資金和賬外銀行賬戶等情況的出現。為保持公司資金運行正常，集團公司領導應特別重視資金預算計劃管理及預算執行情況的控制和分析。具體工作中，對工程項目的收付款工作，在掌握情況的前提下按旬編排計劃、按周編制項目收付款報表，及時反映資金動態信息；在嚴格執行集團公司資金管理制度方面，體現出公司資金管理的基礎工作比較實；在抓好竣工項目銷項，催討拖欠款工作中，集團公司領導、相關條線應經常到成員單位了解情況、指導工作，確保該部分被拖欠的資金及時收回。

(四)有效監督資金管理工作

資金管理工作中，應重點監督拖欠款的清理回收情況。資金的使用情況，分包隊伍資金結算情況，采購資金的支付情況，通過監察加快資金流動，促進資金回籠，保證企業的資金安全。在費用支出中，應重點檢測了制度落實情況和違規操作問題，真正做到合理開支，勤儉建企。應規范保修金臺賬的建立和工程回訪保修的制度，減少了修理的損失浪費和推萎，保證到期足額回收保修金及保證金。集團公司內部各成員單位因其所處地理位置分散或其他原因，若缺乏必要的財務約束機制，特別是缺乏有效的資金監控手段，使得集團公司無法對下屬企業的資金質量及其運行狀況實施有效監管，就容易產生資金賬外循環和資金管理失控等現象。所以加強以資金管理為中心的監管對提高集團公司的整體管理及提升凝聚力具有重要意義。另外提高財務各層次人員的素質，高層次的財務人員應減少決策失誤，資金管理是運用現代化管理手段、銀行結算手段、信息技術的綜合運用，需要具備財務、金融、信息處理等知識的復合型人才。應實行提高和引進并舉的人才策略，大膽引進和聘用金融、證券和法律等專業管理人才，增強經營決策的專業化和理性化程度，減少決策失誤。財務人員必須持證上崗，必須嚴格遵照法律要求的規費操作，并適時進行培訓，接受集團公司對各成員單位不定期的“飛行檢查”。集團公司檢查的結果告之相關主管部門。

三、結束語

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企業的物資管理包括物資計劃制訂、物資采購、物資使用、物資倉儲和財務結算等節點，這些節點環環相扣、相互作用，任何一個環節出現問題，都將對企業的物資供應鏈造成不良影響。企業需要從頂層設計開始，做好物資管理的戰略定位和基礎工作，強調過程受控、永久追溯等先進管理理念。

2一般化工企業物資管理的問題

物資管理職責定位不準確，物資供應鏈流程上的各部門職責邊界不清晰，管理錯位，上下節點做不到流暢銜接，溝通不到位，就達不到閉環管理的效應。物資分類編碼規則不標準，隨意性強，物資的分類定位不準確，管理的輕重環節不清晰，物資管理即離標準化、精細化還有較大差距。由于各化工企業生產實際情況，計劃檢修執行不到位，臨時性檢修相對較多，相關使用部門擔心因出現設備問題影響生產，抱著把備件備齊備足的思想，物資采購計劃提報時缺乏周密細致考慮，致使物資采購計劃性不強，合理性差，隨意性較大，應急計劃多，致使備品配件儲備量偏大而引起庫存資金升高。同時由于計劃檢維修執行不到位，計劃提報不周密，常常造成采購部門被動采購。一些企業雖然制定物資定額，但年度審核變更沒有及時跟上，沒有及時進行修正更新，致使庫存物資定額缺乏合理性和適用性，也是造成物資庫存資金偏大原因之一。一些企業技改物資采購計劃缺乏統一協調，項目施工出現變更后沒有及時進行材料更換調配，造成技改剩余物資偏多。同時，部分企業設備更新淘汰速度較快，造成報廢積壓物資較多，并且剩余和報廢物資沒有及時進行變賣處理，也是造成庫存資金偏大的另一主要原因。部分單位缺乏嚴格的考核和追溯體系，對計劃提報采購的物資不能及時使用，放置時間和周期過長，沒有按照相關制度進行考核和追溯。總的來說，經驗型的計劃控制、傳統的采購方式、粗放的后期管理、缺失的考核與追溯機制是當前很多化工企業在物資管理上存在的主要問題。

3大型化工企業好的理念和做法

國內化工行業中揚子巴斯夫、揚子石化、新浦化學等企業借助國際影響力和管理理念，在物資管理方面的一些做法值得同行借鑒：

3.1充分利用現代管理工具

利用高效的ERP資源平臺推動標準化的管理，充分發揮ERP對各節點的強大控制功能，避免人為因素干擾，實現物資供應鏈各節點的平滑對接，全面提高供應鏈績效，推動物資管理系統協同閉環運作，確保企業實現精益化、準時制生產。

3.2強化基礎、計劃、準時、理性采購、全程在案，過程受控、永久追溯

標準化工作做的扎實三家企業都根據中石化和臺塑系統物資編碼通則，按照ABC物資分類法以及每種物資對生產的重要程度對物資進行科學詳細的分類，編碼工作扎實、細致，物資定位精確，每種物資都有對應的采購方案和定額儲備方案。在物資分類后，每種物資的技術要求都建立了標準化的模板，這些工作有利于加強對物資的標準化和信息化管理。扎實的設備管理和科學嚴格的檢維修計劃，是提高物資管理水平的重要保障。揚子巴斯夫的設備工程師能根據每套裝置的每臺設備的運行狀況以及核心設備每個重要部件的使用壽命比較精確地計算檢維修周期并制定嚴格的檢維修計劃，并且嚴格實施，保證檢維修計劃的執行率。物資管理的整個鏈條從計劃、請購、采購、儲運、保管、領用、結算每個環節銜接流暢，職責明確，環環相扣，分工精細，將標準和制度植入系統中進行運作管理，減少人為因素的干擾。在通用物資的管理上，揚子巴斯夫采用寄售的辦法，揚子石化采用寄存，新浦化學除采用安全庫存定額外，還采用總包的辦法。另外在新上項目時，設備選型盡可能與原有設備一致，避免增加較多的采購型號。這三家企業對通用物資管理的基本思想方法本質是一致的，實質是通過招標或競爭性談判確定短名單，然后通過框架協議制定供需標準，特別強調定價機制、柔性合作、彈貨，最終目的是減少浪費和庫存資金占用。在專用物資管理上，三家企業均對物資的使用周期和檢維修計劃制定合理的儲備定額。三家企業均設中央庫和二級庫，中央庫對重大設備物資和特殊高價值物資進行保管，一般類和通用類物資到貨后一次給二級庫，中央庫對二級庫有管理權。三家企業均制定了嚴格的考核和追溯制度，借助現代化的信息技術，對物資庫存情況從不同的角度定期進行統計分析，及時發現異動情況和存在問題，并根據存在的問題反向追溯進行問責并嚴格考核。

4創新化工企業物資管理思路的建議

針對一些化工企業在物資管理上普遍存在的缺陷和不足，提出以下建議：加強源頭控制，轉變采購方式，精細化后期管理，嚴格考核和追溯。

4.1設備管理系統

計劃需求是源頭，關系物資管理的全局，基層設備部門應當在加強預算管理和定額管理的基礎上，結合裝置的特點詳細分析設備的運行狀況以及備件的使用周期，制定科學嚴謹的檢維修計劃，并以此為基礎制定物資需求計劃，按照對應的職責權限逐級審批上報；設備主管部門應進一步深化專業職能管理部門的作用，宏觀調配，科學管控，提高需求計劃的準確性和使用的嚴謹性，盡可能避免物資到位不使用或無限期拖延使用，有效提高物資到位后的使用效率，減少庫存積壓。進一步加強技改項目物資管理。新建項目要根據設計和項目進度要求，嚴格采購計劃審核審批，適時分批提報，及時了解掌握物資使用情況。一旦有設計變更，及時與采購、物資部門做好溝通，以便采取緊急措施。對即將完工的項目，提前進行材料盤點，對剩余物資及時更換和調配。

4.2采購系統

轉變采購方式是關鍵，根據物資分類，分別制定每類物資的采購方案和儲備定額，綜合實施即時采購、框架合約采購、安全庫存采購三種采購管理模式。對低值易耗通用備件取消儲備定額，實行即時采購，積極探討供應商庫存模式。對采購頻繁、用量大、價值高的安裝材料如閥門、管件、彎頭、鋼材等物資實施框架合約采購，通過年度招標，與中標的供應商簽訂框架合約協議，然后根據實際使用情況通過電子平臺跟單采購，彈貨，定期結算。對于新建項目安裝材料的采購管理，為滿足項目建設進度的要求，充分發揮框架合約采購快捷、高效、柔性的優勢。對新建項目的安裝性材料進行統計分類后，根據物資種類情況，委托招標公司公開招標，在框架合約范圍選擇供應商，確定短名單后，每種種類選擇3家以上供應商簽訂框架合約協議，然后根據實際使用進度借助電子采購平臺進行詢比價采購、競價采購或招標采購，在保證質量和用量的前提下，彈性合作，定期結算，有效避免項目剩余物資積壓，同時也符合項目招標的要求。對專用件、非經常性使用備件以及輔料助劑，根據檢修計劃和生產計劃由相關部門共同根據使用周期和生產消耗制定合理定額。充分用好電子采購平臺，創新采購流程，提高采購效率。企業電子采購管理系統能夠幫助企業分析采購管理的機會與風險，梳理并規范電子采購流程，優化電子采購管理體系，提升企業采購尋源的品質，提高采購定價、議價和談判的能力，評估供應商績效，優化供應商渠道，實現采購全過程的管理監控，隨時隨需讀取采購信息點，實現與企業ERP、SAP等系統的無縫對接。

4.3倉儲系統

建立物資管理信息系統，全面覆蓋物資管理范圍（輔料、助劑、藥劑以及催化劑一并納入管理）。參照先進企業物資分類和物資編碼通則并根據每類物資對企業生產的重要性進行重新定位分類。初始化現有物資編碼，為物資管理提供規范的信息化基礎。物資編碼分類工作分兩步走：第一步，先學習先進企業物資編碼通則，熟練后結合自身實際研究制定適合本企業的物資編碼分類規則；第二步，對本企業物資進行全面盤點分類，必要時從外部聘請專家來協助進行。實現物碼嚴格一對一管理，并鏈接采購平臺。搞好物資分類和分級管理，了解和掌握物資市場運行特點和規律，根據實際需求的輕重緩急，綜合采購周期和制作周期，有計劃和預見性地分解與安排采購。定期對庫存物資進行統計分析，充分發揮倉儲管理對物資和資源的調配職能，提升精細化管理能力。對積壓報廢物資要做到及時清理變賣，借以盤活庫存資金，提高庫存資金利用率。

4.4企業管理及財務系統

企業管理及財務部門借助信息技術實現信息共享，能夠快捷準確地獲取技術數據信息，為制定相關考核和追溯決策提供支持。根據物資管理特點制定考核和追溯辦法，圍繞著計劃誰來提報，誰來審批，何時使用，是否使用，為什么不用等幾個關鍵環節制定考核和追溯的標準，實現物資管理的閉環運作。

5結語

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關鍵詞：工程造價造價管理

近幾年，在工程造價業務咨詢的過程中，全過程造價管理(控制)漸漸地引起了人們的重視。全過程造價管理又稱全面造價管理，其基本定義是：有效地利用專業的、技術的專長與方法去計劃和控制資源、造價、利潤和風險，并使之貫穿于整個項目的始終。目前我們對于造價管理的理解往往只停留在工程預結算上，致使工程造價管理缺乏全面而系統的定位，缺乏全程、全方位動態的管理，尤其是工程造價咨詢單位對于工程造價的控制，主要側重于事后核算，即對竣工結算進行審核，對其它階段的控制顯得較為薄弱，對此筆者認為造價咨詢單位應根據自身特點，擴大咨詢服務面，在探索實踐中積極參與造價管理的各個階段，全面建立和完善全過程造價管理的程序、規范及服務內容，并作好相應的資料歸檔。

建設項目的全過程造價控制一般分為事前、事中、事后三個階段的控制，在具體的實施中，我們又可把三個階段轉化為項目決策與設計階段、招投標與施工階段、竣工結算與后評價階段。下面筆者結合近年來的工作經驗，就工程造價咨詢單位如何參與全面造價管理的各個階段闡述一下自己的觀點及看法。

一、項目決策與設計階段

投資估算是一個項目投資決策階段的主要造價文件，它也是項目建議書和可行性研究報告的組成部分。工程造價咨詢單位在接受委托參與編制投資估算時要做好如下幾點：①注意資料(估算指標)的積累。估算指標是編制投資估算的主要依據，除已有的估算指標，應根據實際及時修正，充分體現指標的綜合性、概括性。②投資估算的編制應考慮充分，估算合理，充分估計出項目建設過程中及建成后的收益與風險，并提出應對及防范的措施，但也要防止過分高估，盡可能做到全面、準確、合理。

擬建項目一經決策，設計就成了工程建設和投資控制的關鍵，是全過程造價控制的重點。一個項目的設計優劣對于工程造價的影響高達75％以上，直接影響著工程投資和工期長短。在這方面，我認為設計階段的造價控制應加大投入力度，精心設計，優化設計，減少設計變更，堅決把工作重點主動轉移到建設期階段上來，尤其要抓住設計這個關鍵階段，未雨綢繆，以取得事半功倍的效果。而這種控制應采用技術與經濟相結合的做法，并貫穿于整個設計的各個階段，即從方案設計、初步設計、技術設計直到施工圖設計，為整個工程投資控制奠定堅實的基礎。

在項目實施階段，業主往往重視投標報價及竣工后的決算價，而忽略設計概算。而概算是設計文件的組成部分，有些技術力量(指工程經濟或造價)薄弱的設計院(所)往往沒有提供設計概算，這使業主對設計產品的價格心中無“底”，例如，我市的一座多層工業廠房，在施工結算審計時才發現由于設計檐高剛好達18．05m，致使工程類別上升一類，而業主對于廠房的高度及層高并無特殊要求，在不影響使用功能、質量及相關規定的前提下，完全可以通過修改設計使工程類別降低，從而降低結算造價。筆者認為，在現行條件下，工程造價咨詢單位可以與某些中小設計院(所)合作，優勢互補，利用自身的技術及專業，在充分了解業主對建設項目的要求后，為設計單位編制概算并向業主提出有關工程造價的設計修正方案(如合理選材，造價參數控制等)，最終達到優化設計，控制造價的目的。

二、招投標及施工階段

首先，業主要編制好招標文件。工程招標包括設備、材料采購招標和施工招標兩個方面。招標文件確定了建設工程施工招標的原則和程序，規范和指導工程建設施工招標的各個環節，對建設工程從項目報建到合同簽訂的全過程都進行了詳細的規定。由于招標文件也是合同文件的組成部分，同樣具有法律效力，它是施工單位投標報價的依據，是雙方簽訂合同的依據，也是竣工結算處理索賠的依據，按法律解釋順序它也排在前列。因此，招標文件的編制應當非常嚴密而準確，每項都要詳細地寫明，以免引起不必要的糾紛及爭議，也可有效地避免過多索賠事件的發生。

其次，要加強合同管理。施工合同是辦理工程結算、撥付工程款及處理索賠的直接依據，也是工程建設質量控制、進度控制、費用控制的主要依據。因此在簽訂合同時應謹慎，特別是采用費率招標時，更應弄清業主與施工單位各方的責、權、利。對于其中的包干風險費，必須把握其費用的內涵，這對于招投標雙方來說都是非常重要的。在這階段，工程造價咨詢單位在業主的委托下可以完成好以下幾個方面的工作：①有招投標資格的造價咨詢單位可代業主編寫、招標公告(書)，制定資格預審條件，評標細則、進行資格預審，選擇優秀的施工、監理企業等；②編制標底、工程量清單、審定標底、評標、開標；③為業主進行甲乙雙方所簽訂合同有關造價部分條款的咨詢，盡可能減少發生造價條款爭議的可能。

施工階段即是把設計變成具有使用價值的建筑實體的過程，也是實現工程造價有效控制、為合理確定工程造價提供原始依據的過程。工程造價咨詢單位在施工階段要做到“嚴”、“細”、“準”。“嚴”，是嚴把簽證關，建設工程的施工周期長，簽證是對施工過程的記錄也是最終工程價款結算索賠的依據參與工程造價監管的造價咨詢單位應嚴格把關，及時簽證，防止施工單位巧立名目、以少報多，遇到問題不及時解決、結算時候搞突擊；”細”，是要求造價咨詢單位的專業人員細致認真，對于可以描述清楚的尺寸、部位、數量要認真記錄，必要時可以依靠攝影、照相等手段幫助，防止結算時的漏項、錯算；”準”，是造價專業人員準確地審查驗工月報、簽證數量、索賠價款，盡可能在最終結算時少留活口。例如，包干費用已包含二次搬運費的，有關材料的二次搬運及上下力費用就不可再重復簽證，對于預算中已有的項目不得重復簽證。筆者建議業主可建立項目造價控制責任人制度，由工程造價咨詢單位的專業人員對項目造價控制(管理)負責，在跟蹤管理的同時，沒有該責任人簽名的簽證不得結算工程款，同時對工程付款進度進行控制負責，防止工程款超付。

三、竣工結算與后評價階段

竣工結算是工程造價合理確定的重要依據，無論是施工單位還是業主都十分重視工程價款的審核結算。同時竣工結算的審核也是控制投資的最后一個環節。在這一階段，要求預算人員必須認真、仔細，決不能出現放松心理。并且還要與工程各有關部門緊密配合。總之，竣工結算階段，是一項集技術與經濟為一體的工作，同時也是多部門相互配合、集體力量出成果性文件的階段，最終要完成建設單位和施工單位之間的合同關系和明確經濟責任。工程造價咨詢單位在這個環節都積累了較為成熟的經驗，無論是工程量計算、預算定額套用、取費合理性的審查，還是變更簽證、索賠條款、不可抗力因素的分析等，都能做到嚴格、合理、公平。除了上述內容，筆者還認為有兩點十分重要：一是審計報告的內容。我們不能僅僅注重審計后工程結算的價款數字，還有審減數，在報告中應有分析影響工程價款的原因、審核調整的主要內容及如何控制修正工程造價的相關內容；二是審計過程中的三級復核應落實具體，不能流于形式。由于工程審計工作面廣、量大，技術質量要求高，在審核過程中難免有計算錯誤，判斷偏差，為防范審核風險，工程造價咨詢單位應確定項目負責人、技術負責人和咨詢單位負責人的三級復核制度，層層把關，對工作底稿逐級復核，最終能交出一份合理的竣工結算審核報告，從而真正達到工程造價的合理確定和有效控制。

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(一)盲目發展、法人身份多樣化

1.資產公司的經營業務范圍涉及方方面面，包括房地產、旅業、五金、陶瓷、化工、運輸、食品、貿易等。未經詳細分析和研究就成立新的公司，期望以此來解決歷史問題或創造新的價值。

2.就現時而言，資產公司共計80多家，其中大部分都是牌照管理的企業，實際經營運作的只占一小部分，但該類公司的法人卻有很多種：有的還在該系統工作、有的已退休、有的是承包者等等，這種狀況很不利于管理，而且容易產生經濟風險。

(二)內部管理混亂，存在制度性風險

因歷經多年的經營發展和多任的管理者，資產公司的內部管理還比較混亂，在運行過程中形成了嚴重的制度性風險，最終導致有些公司資產流失嚴重、負債過高、經營運作舉步為艱。

(三)員工價值觀念不正確，經營者基本控制著企業

在中國的經濟發展歷程中，因所處的時期及環境不同而有不同的經營管理模式，資產公司也不同程度地傳承了一些國有或集體企業所采取的承包制方式。但實踐證明，這種以承包的方式去代替實質的經營管理是失敗的。企業承包者對企業的經營期限相對較短，所以非常看重短期利益，這就很容易使企業的長期價值受到損害。內部人控制現象的存在和價值觀遭受破壞，就很容易產生經濟問題，所以加強企業管理是十分必要的。由于多年來的粗放經營和管理架構不合理、內部管理混亂而導致資產公司的持續經營面臨嚴重威脅，所以要對資產公司實施市場化戰略和深化管理改革，堅定不移地優化經營管理架構，以此來促進企業健康發展。

二、優化經營管理架構的主要做法

(一)根據實際情況采取合適的市場化戰略

由于資產公司所存在的年限較長、地域又不集中，其擁有或管轄的資源比較分散、盈利能力不強、且競爭能力較薄弱。面對這一系列的問題，對資產公司的發展必須有與之相適應的發展目標和戰略：以提高企業的盈利能力為目標，以化解歷史債務、釋放有限的資產為手段，以物業出租、處理歷史債權債務、適度經營可經營項目為市場化戰略。通過這一戰略目標的確立，為調整原有的組織架構指明了方向。

(二)組織架構和管控體系必須適應公司的發展目標和戰略

1.經營管理核心化。

資產公司要以一個總部（擬定為獅山鎮資產管理有限公司）為管理核心，然后圍繞擬發展的核心業務，組建相對應的管理（或業務）部門———資產管理部、問題化解部、業務洽談部、辦公室和財務部，這五大部門必須接受總部的績效考核和統一管理，而且各部門對自己所負責的業務需進行目標責任、預算監管、資金使用、業績評價、人員管理、風險評估與預防等方面的管理。由于五大部門的主管是由獅山鎮資產管理有限公司的領導成員直接擔任，他可以在獅山鎮資產管理有限公司的授權范圍內對相關事務進行直接決策，從而提高了工作效率，也有利于協調和處理部門內外的各種業務關系。

2.實現以分權為主、集中為輔的管理。

按照盡量減少公司管理層次并形成一條最短指揮鏈的原則，獅山鎮資產管理有限公司應定位為下屬企業發展目標管理、重要崗位人員配置、營運資金統籌安排、重要投資業務決策、資產處置和交易的中心，同時需設立專職人員以配合公司領導層做好各項工作，通過這種管理模式使以往過度集權、辦事效率低的狀況得到改善，從而實現決策民主化和提高決策效率的目的。獅山鎮資產管理有限公司內設的五大部門需根據其各自的定位和職責開展工作，為所屬業務的經營單位提供支持服務；各部室在總部統一協調下對所管轄的業務實施管理。

3.構建行之有效的管控體系。

獅山鎮資產管理有限公司和下屬各企業為實現良好的經營業績，首先要建立目標責任、預算監管、資金使用、業績評價、人員管理、風險評估與預防的管控體系。公司需適時據實調整發展戰略，并將每年的具體舉措細化為當年的經營計劃，然后在此基礎上編制好當年的財務預算，并在執行的年度實行季度考評，以檢查和監督各預算單位對預算的執行情況，負責人力資源管理的部門則根據年度業績考評結果來核定公司人員的年度收入及崗位是否需要調整。同時，公司在經營過程中應以風險評估和管控為重心，建立起全程相互監督和制約的內部控制機制。

(三)整頓和清理不適應公司發展、經營管理要求的機構

1.確定標準。

整頓和清理公司內設機構需遵循以下兩個標準去實施：第一要看該機構對公司的發展是否有存在價值，主要從它對公司發展方向及經營業務所起的作用進行衡量；第二要看該機構在財務上對公司是否產生價值，主要從它對公司經營收入、獲利能力、現金流等方面的影響去慮。

2.認真細致摸查，找出風險點。

只有了解甚至熟悉公司的具體情況才能找出問題所在并提出解決的方法。獅山鎮資產管理有限公司必須對其屬下各單位進行認真細致的摸查，找出存在的風險點，并及時采取有效的防控方法，以規避管理上和經濟上的損失。

3.實施整頓和清理的人員必須專職和專業。

為確保整頓和清理的成效及提高工作效率，應該授權資產管理部根據實際情況整頓和清理下屬各企業的投資項目，整頓和清理成效要與公司同期的經營業績考核相結合，相關人員的薪酬要與該考核結果掛鉤。必須據實制定一套可操性強、專業化的實施程序和相關執行標準，以確保整頓和清理工作既嚴格又合規。

4.處理方式多樣化、靈活性較強。

對公司擁有或享有經營權的、還有價值的資產，在充分挖掘其內在價值的基礎上，可采用出租或出售的處理方式；對于價值或規模較大的資產，可采用資產重組方式；對經營前景好、產值高的項目或單位需大力扶持；對已喪失存在價值的企業必須盡快關閉注銷；對改制條件成熟的企業改制退出；對于那些存在歷史問題、關系綜錯復雜而難以關閉的企業則暫作歇業處理。獅山鎮資產管理有限公司要做好優化經營管理架構這項艱巨的工作，除了通過上述幾種主要方法去實現外，我認為還需密切關注以下幾個方面：

(一)要堅持科學發展觀，走內涵式發展道路，處理好做強與做大的關系。

(二)組織機構的調整要以穩定性為前提。

(三)部門及人員分工要清晰。

(四)部門和崗位的設置要與人才培養相結合。

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以企業資本金運動的客觀規律為依據；以正確組織財務活動和處理財務關系為內容；以獲取企業利潤為主要目標；以貨幣形態為計量單位。

別是基層站隊，有的成本控制已經達到了一條毛巾、一塊大布的程度，成本節約與獎懲兌現已逐步深入人心。

3.財務預算是經營管理的出發點和落腳點。公司的財務預算是責任預算的編制基礎，責任預算以財務預算為基礎進行編制，責任會計以責任預算為對象進行核算，考核兌現以責任會計資料為依據進行考核。環環相扣之中，財務預算是上述各項工作的出發點，也是最終的落腳點。一切經營管理工作圍繞財務預算進行。

二、財務預算與責任會計相結合

現代責任會計的管理原理是以責任中心為核算對象，對其分工負責的經濟業務進行核算并考評的一種內部控制體系。其優點是職責清晰、責權對等、業績量化、便于考核。從1997年開始，公司將原來慣用的目標責任制考核體制轉變為責任會計的考核方式，并根據各單位的具體情況劃分了若干利潤中心和成本中心。2000年開始將成本中心的范圍擴大到全部6大科室。2001年在原有基礎上，取消了利潤中心，將所有科室和基層單位納入成本中心進行管理，并進一步完善了考核和獎懲辦法，全面實行成本中心管理模式。

為了更好地發揮預算管理與責任會計的優勢，我們將財務預算中的34個成本項目中除工資及附加、折舊、無形資產攤銷、稅金等9項費用以外的其他所有可控費用，按責任會計的要求轉換為內控責任預算，并全部分解到各科室和基層單位。為了避免財務會計核算與責任會計核算的重復工作，提高工作效率，減少核算人員，我們利用《中油財務信息管理系統》中的專項核算功能，將財務會計核算與責任會計核算采用一套賬的核算辦法，對公司36個成本中心進行單獨核算，并據以考核。

通過這種將財務預算轉換為責任預算，再通過責任會計核算責任預算并據以考核兌現的經營管理模式，我們找到了如何將財務預算落實到責任主體，并通過科學量化的核算方式進行考核的辦法，取得了很好的效果。由于采取了這種全新的行之有效的預算管理機制，促成了油氣儲運公司連年超額完成各項考核指標。當然在實際運用過程中，也存在著責、權、利不盡對等，細節指標不盡完善等問題，但因其總體方向的正確性和機制的先進性，已經使成本控制的意識在油氣儲運公司生產經營的各個角落產生了能動作用，進而產生了巨大的經濟效益。

三、實行預算指標縱橫向分解雙重考核制度

在財務預算向責任預算轉換的過程中，我們采取了橫向到邊、縱向到底的分解方式。即：在進行財務預算指標橫向分解到各科室和職能部門的同時，又將指標縱向分解到各基層單位，實行財務部門總攬、主控部門交叉監督、職能部門和基層單位共同對預算負責的雙重考核辦法，將責任預算予以落實。

1.預算指標的橫向與縱向分解。即將公司2001年度25項可控費用，首先在機關7大職能部門進行橫向分解，明確責任主體，下達控制指標。例如運費，總控部門為調度中心，即調度中心對年度預算運費總指標負責。差旅費由經理辦公室總控，即經理辦公室對年度預算差旅費總指標負責。其次，由總部門將所控費用在全公司范圍內進行二次縱向分解，比如運費，由調度中心將運費再次在公司所有用車單位和部門之間進行分解，形成各部門和單位的責任運費指標。其他如差旅費、公雜費、原材料、修理費、水電暖氣費等同樣進行二次縱向分解，形成各部門和基層單位的責任預算指標。

2.雙重考核。將橫向分解的總控費用和縱向分解到底的各單項費用按公司36個責任主體分別進行匯總，形成各責任主體的責任指標，并以業績合同的形式逐一予以確認。

考核時，對某一單項費用，既考核主控部門，又考核分控部門和單位的責任。例如對運費的考核，既考核調度中心對總控費用的責任，又考核職能部門和基層單位對分控運費的責任，實行雙重考核，使各項費用由始至終接受財務的監督與考核。

四、強化預算的監督和預警功能

財務預算在執行過程中產生的偏差，必須得到及時的監督和預警。公司財務科在每月的財務預算執行情況分析中，對本期實際收支與本期預算收支做全面的分析和對比，對存在的差異認真查找原因，并在經理會議上及時進行通報，要求主控部門加強費用控制措施，并提請主控部門及時注意費用超支，采取積極措施予以控制，確保支出控制在預算范圍以內。由于這種及時到位的財務監督和預警功能，使公司財務預算收支在實際執行過程中，得到了及時的調整和糾正，并始終沿著預算的指標行進。

五、做好財務預算的支持性基礎工作

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企業從誕生之日起，就帶有盈利的特性，而且盈利是企業組織區別于其他形式組織的根本特點，無論是什么類型的企業，其經營的基本出發點都是為了獲得更多的經濟利益。換句話說，如果企業不以盈利為目的，那么企業在經營過程中一定會產生虧損，這也標志著企業即將走向衰亡，由此，盈利也是企業保持發展的動力。企業的一切經營活動都是以盈利為目的、以盈利為終端，企業的盈利性質決定了企業在對員工施行管理時，會堅持以最少的成本投入來獲得最好的管理效果的原則。為了減少管理投入的成本，企業制定出了一系列的規章制度，來約束員工的行為，對于員工的獎勵和懲罰都會按照具體的規定來執行。一般來說，規模越大的企業，其制度化程度就會變得越高。站在企業的立場上，當然是希望員工越服從管理制度越好。然而，員工畢竟不是機器，而是具有獨立思想能力的個體，他們不希望被約束的過多，渴望有一個相對寬松自由的工作環境。這樣一來，企業所制定的管理制度與員工之間就會產生矛盾。為了有效的調和員工與企業管理制度之間的矛盾，就需要將企業管理與員工自我管理相結合。這是因為員工自身也有對利益的需求，員工工作的目的就是為了獲得符合自身價值的經濟利益，而企業的本質也是盈利，所以將二者在經濟利益上的共同目標結合起來，讓員工實現自我管理和自我約束。這樣一來，企業管理與員工自我管理就有了可以銜接的點，所以，實現企業管理與員工自我管理具有很大的可行性。

二、企業員工管理與自我管理影響因素

企業員工管理與自我管理的問題實際上就是企業管理強度的問題，在企業經營的過程中，很多因素會影響到企業的管理強度。在主要的影響因素中，企業制度、企業文化以及企業素質屬于內部影響因素，而不同行業的性質和特點是從宏觀的角度來闡釋對企業員工管理與自我管理的影響。

（一）企業制度的影響企業制度是指企業為了規范員工在生產活動中的行為制定出來的各項規章制度，是企業中每個員工所必須遵守的。在企業經營的過程中，企業制度的具體表現形式包括相關的法律和政策、企業的組織機構、各個崗位的工作說明、具體工作的流程規定等等。企業制度是企業做出的硬性規定，每個員工都根據企業制度來約束和規范自身的行為，但是企業制度具有很大的限制性，在一定程度上限制了員工工作的積極性，影響了企業管理的效果，不利于企業的發展。

（二）企業素質的影響企業素質是指企業各個要素的質量以及各個要素相互結合的本質特征，是企業進行生產經營活動所必備的，而且起著決定性的作用。通過對企業素質定義的分析可知，這是質的概念而非量的概念，所以對一個企業來說，不能只注重規模的發展，還要注意自身的內在質量。另外，企業素質的定義具有整體性的特征，所以在對企業素質進行分析時，除了要分析各個要素的質量之外，還要將各個要素之間的內在聯系分析出來，并能夠對各個要素進行相互整合。在企業素質中，包括領導基本素質、員工素質狀況、企業管理素質以及技術裝備素質。

（三）不同行業性質和特點的影響在社會經濟發展的過程中，企業所扮演的角色起了推動性的作用。在不同的行業中，所擁有的行業性質和特點都不相同，所以，不同的行業對企業管理強度產生的影響也不相同，而且影響因素也不相同。這是由于不同的行業所涉及到的領域也不相同，很難形成一個統一的標準，所以，在不同的行業中，要根據行業的具體性質和特點來分析影響實現企業員工管理和自我管理的因素。

（四）企業文化的影響企業文化也被稱為組織文化，是在企業經營過程中逐漸形成的，在企業文化中包含著企業的價值觀、信念、處事方式等內容，其中企業的價值觀是企業文化的核心內容。企業文化在一定程度上指導著企業管理者的行為，也對企業制度的制定產生一定的影響。在企業文化中如果忽視了員工的利益和地位，將不利于企業員工管理和自我管理的實現，從而阻礙企業有效的實現管理，影響企業健康的發展。

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我國傳統的公共組織人事管理制度及模式其特點是，無論黨政機關工作人員，還是企事業單位的管理人員、技術人員，科研單位的研究人員，統統稱為“國家干部”，都用統一的方式來進行管理。這種集中統一的管理模式與傳統的計劃經濟體制和政治體制相適應。但是隨著我國市場經濟建設進程的不斷推進，它的弊端日益明顯地凸顯出來，在實際工作中必然帶來一系列的不良后果。

其一，高度集中的單一管理模式，使各部門、各行業不能根據業務工作性質、難易程度等特點，靈活有效、有針對性地管理干部，從而造成責權分離，人與事相脫節。

其二，管理權限過分集中，把人事工作簡單化，人事關系簡單化，強化了“人治”，忽視了法治。

其三，“國家干部”身份在根本上排斥競爭和個人才能的發揮、個人利益的實現，強化個人的人身依附，個人主動性、獨立性被極大地扭曲和受到壓抑，阻礙了競爭機制發生作用，也不利于優秀人才脫穎而出。

二、公共組織人力資源管理理論及模式的興起

人力資源管理來源于傳統的人事管理，但又超越并取代了后者。無論在管理范圍、管理內容、管理體制及管理方式上都有本質的區別。這些區別主要表現在如下三個方面：

（一）地位不同。傳統人事管理處于日常事務性管理的范疇，而現代人力資源管理已經上升到創造價值的職能范疇。

（二）性質不同。傳統人事管理貫徹的是行政管理模式，它體現的是以資為本或者以官為本的原則。而現代人力資源管理貫徹的是人性管理模式。

（三）內容不同。傳統人事管理主要限于招聘、分派、工資發放、檔案保管等日常性、細瑣性工作上，業務內容是零星的，不成體系的。而現代人力資源管理逐漸增加了崗位分析、培訓開發、績效評價、薪酬制度設計等內容，從而形成了系統化業務體系。

公共組織人力資源管理是指對公共部門就業人員特別是政府公務員從招聘、錄用、培訓、晉升、調動、考核、評價、工資福利分配到離退以及人力資源的需求預測、規劃和開發的一系列活動所實施的管理，其目標是調動公共部門就業人員的積極性，提高工作能力，改善服務質量。它是企業人力資源管理模式在公共組織人事管理活動中的推廣和應用。

公共組織人力資源管理體現企業人力資源管理的基本哲學：人是第一資源；讓人的才能和潛力得以發揮，自身的價值得以實現；把人力或人事管理當作組織發展戰略的組成部分；注重組織文化建設等等。

三、公共組織人力資源管理的特征

公共部門就業人員特別是政府公務員有著一些不同于企業員工的特點。前者所從事的是公共事務活動，他們行使公共權力，追求公共利益，提供公共物品，擔負公共責任。因此，公共部門人力資源管理就具有某些企業人力資源管理所不具備的內容和特質。一方面，它要反映一般人力資源管理的基本哲學，采取某些與企業人力資源管理相同或相似的新管理方式；另一方面，它作為一種公共管理新哲學，必須反映與公共權力的行使密切相關，具有政治性或公共性的特征，以區別于企業的人力資源管理的公共管理本質特征。

1.管理的公開性

企業管理與公共管理有許多相似之處，都必須履行一般的管理職能。但是公共管理在許多重要方面是與企業管理存在著差別的。它是公共事務的管理者和公共服務的提供者，以公共利益為導向，其職能是對社會公共事務進行管理，無償占有社會公共資源，并為社會提供公共物品和公共服務。

公共組織尤其是政府中的人事管理系統比企業中的人事管理系統更加復雜和嚴格。它們接受公民的委托，代表公民去做公共組織人力資源管理的有關事情，它們要向公民負責，同時接受公民監督。正因為如此，公共組織內部管理制度的公開性成為其人力資源管理的重要特點。企業人力資源管理制度往往是企業商業秘密的一個組成部分。公共組織人力資源管理制度的公開性在保證實現組織人力資源管理公平性方面會起到積極的作用，但同時也增加了人力資源管理的難度，提高了對人力資源管理部門專業人員的職業化水平的要求。

2.管理的復雜性

與企業管理不同，公共管理包括了廣泛而復雜的政府活動，而且公共管理的運作是在政治環境中進行的。它是一個縱橫交錯、層層節制的官僚制組織結構體系，要求目標統一、責權統一和功能配置統一。公共組織人力資源管理既受到政府組織的影響，也受到其它部門的影響，它的這一特殊性增加了對其管理的復雜性，提高了公共組織人力資源管理的難度。

公共組織人力資源管理的復雜性還表現在對公共人力資源的績效管理難度上。公共部門績效評估面臨著諸多的難度：產出難以量化；目標缺乏準確性；績效指標難以確定；評估信息系統不健全；管理者與評估者相對立等等。這其中有些困難如產出的特殊性和目標的多重性是無法通過努力就能改變的。

3.管理的穩定性

公共組織的結構很少發生變化，管理模式也很少發生根本性變革，與企業組織相比，公共組織具有相對穩定性的特點。這對人力資源管理既有有利的一面，也有不利的一面。有利的是，由于組織結構和管理機制穩定，員工的組織預期和行為方式可以長期化。不利的是，公共組織往往不能像企業那樣，通過組織結構的變革，為員工提供更多的發展機會，激勵手段缺損。

4.管理的法制性

由于憲法、法律和各項行政條例等法律手段是公共組織實現人力資源管理的主要方式，因此公共組織的人力資源的規劃、開發等活動都是有法可依的。一方面國家制定專門的法律和法規對公共組織人力資源的組織機構及其宗旨、行為規范等一系列管理行為進行規定，另一方面公共組織要依法合理地行使行政管理和人事管理的權力。這也是不同于其他社會組織人力資源管理的一大特點。

5.管理的權威性

公共人力資源管理與一般組織人力資源管理的最大不同就在于管理主體的不同。公共組織與其他社會組織相比，具有至高無上的地位和權威。無論是資本主義國家還是社會主義國家，國家權力都屬于公共組織，公共組織就是憑借國家權力和公共資源對公共人力資源進行管理，公共組織制定的有關公共人力資源的各項管理措施，其他社會組織必須認真貫徹執行。

四、公共組織人力資源管理發展的新趨勢

21世紀以來，隨著公共管理環境的變化，公共組織人力資源管理又呈現出了新的特點和趨勢，主要有以下幾個方面：

1.知識工作者的興起以及公共組織職業化

隨著知識經濟和信息社會的日趨發展，公共組織管理復雜性的增加及對大量信息的需求，公共組織管理日趨技術化和專門化，公共組織對專門性人才的需求更加強烈，這一切都導致了知識工作者的興起。與此同時，知識和信息工作者在公共管理領域內將占主導地位，知識和專家的權威更加凸現。

2.從消極的控制轉為積極的管理

傳統的公共組織人力資源管理，是一種以控制為導向的消極管理，其基本特點在于：強調效率價值的優先性；強調從業者的工具角色；強調嚴格的規劃和程序；重視監督和控制；強調集中性的管理等。這種消極管理不免使得人力制度僵化、缺乏活力。而新的公共組織人力資源管理更具積極性，強調“授能”，即授權賦能，致力于創造使人潛能得以更好發揮的良好環境，促使工作者具有使命感，從而促使組織目標的達成和效能的實現。

3.人力資源發展的重視和強調

面對知識經濟和信息社會的日益發展，面對新知識和新技術的挑戰，越來越多的公共組織認識到公務人力資源發展的重要性，即通過持續的學習以改變公務人員和公共管理者的態度、行為和技能。更為重要的是，由于今天公共組織管理者面臨的是一個快速變遷的社會，過去被動式的學習已經無法適應時代的要求，具備新的學習能力是公共組織人力資源發展的核心。

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【2】董克用.《公共組織人力資源管理及其特點》，載《中國人力資源開發》，2004.9。

【3】鄭海航.吳冬梅.《企業人力資源管理》,經濟管理出版社，2007版。

【4】張成福，黨秀云.《公共管理學》，中國人民大學出版社，2001版。

篇10

公立醫院人力資源管理倫理現狀

公立醫院人力資源管理倫理就是公立醫院人力資源管理者在人員招聘、培訓、激勵、考核等環節中表現出的職業操守。1.招聘過程不規范、不科學。從某種意義上來說，招聘程序的規范性、公平性在整個招聘過程中處于非常重要的地位。因為面試實施程序規范與否是每一位應試者能直接感受到的，不規范的面試程序會使應試者內心產生不公平感，這種不公平感一旦產生就很難改變。招聘過程中應重視考官培訓。考官來自各個專業，對結構化評分標準掌握不一，缺乏對崗位的科學分析，提問的隨意性較強，在人才選擇時憑經驗，靠感覺，往往只重視應聘者的外形以及專業知識的掌握，忽視了人才品德及世界觀、人生觀的考察。2.人才培訓缺乏倫理關注。醫院培訓一般以學習和掌握專業知識為主，忽視了創新能力的開發及職業道德的提升。是否要培訓，接收怎樣的培訓，都由醫院單方面做出決定，不了解員工的真正需求，培訓效果單薄，達不到預期效果。3.績效考核體系不完善。考核重形式輕內容，考評結果往往不遵循德、能、勤、績、廉等標準，而依靠領導主管判斷，憑個人喜好。醫療工作是一個系統工程，不是靠一個人可以獨立完成的，需要多學科多部門共同配合完成。各部門、各崗位權重的量化考核指標不清晰，考核多以經濟杠桿作為衡量標準，而不注重員工職業道德的考核。4.人才激勵缺乏人文關懷。由赫茨伯格的“激勵—保健”雙因素理論可知，真正激發醫務人員工作積極性的因素，是精神層面的激勵。在實際管理過程中，往往只重視工資、福利這些物質因素，而忽視了職稱晉升、個人榮譽等精神倫理方面的激勵因素。只注重物質激勵，不僅增加經濟負擔，而且物質激勵一旦減少或停止，員工抱怨便會增加，反而造成消極因素。5.缺乏人力資源管理專業人才。現實中醫院人力資源管理者大部分來自臨床或其他專業，多以被動的日常管理為主，服務性不足，主動的人力資源開發和拓展不足。

公立醫院人力資源管理倫理缺失的治理對策

1.強化人本管理。尊重員工，外化為尊重和維護他們的權利，病人至上的“人本”服務離不開員工至上的“人本”管理。關心員工，首先從物質方面滿足員工的基本生活需要，其次在工作、生活、家庭、社會心理上與員工進行誠摯交流，使他們真正感受到管理者的關懷，激發工作積極性、主動性、創造性。充滿倫理關懷的人力資源管理能夠減少員工對組織的抱怨，增強認同感，提高士氣，改善組織氣氛[1]。這種人力資源管理的人性化回歸是人本管理的最終解釋。2.規范管理倫理。醫院職能部門在人才招聘、培訓、考核過程中，堅持客觀公正、陽光透明等原則。在具體管理中充分發揮民主管理，保證員工充分行使民利。積極弘揚和諧管理，創造良好的工作環境，有利于提高醫療服務質量。重視誠信和道德管理。醫院內部紀委監察部門加強監督，不斷健全落實有關行風建設、服務質量、醫德考評方面的一系列制度，定期通報行風督查情況。專門建立醫務人員醫德檔案，實行醫務人員不良行為記錄制度，將相關違紀行為記錄在案，并與工資福利、晉升晉級等掛鉤。3.人才配置合理，適崗適才。在人才配置實際過程中，并非所有工作崗位和專業能力都能實現有效對接，因此人力資源管理部門要做好人性化服務，多做深入細致工作，進行必要“微調”。能力和崗位相配。在崗位配置過程中，應將醫務人員的個性、能力特點考慮其中，對優秀人才盡可能包容缺點，創造寬松的工作環境，使個人資格、專業、能力、特長等與所在崗位相適應，達到能崗相配，使醫院整體獲得最大效益，實現單位與個人雙贏。崗位輪換。在同一崗位工作時間過長，容易產生厭倦情緒。在同一管理層次或同一專業領域，鼓勵創造條件進行輪崗。定期輪崗，比如急診科醫生定期在ICU、急診室、觀察室、120病區進行輪崗，目的是使員工有更強的工作適應能力，開闊視野，使其能夠多角度看待和處理工作，發揮人力資源的最大效益。4.合理安排培訓。據國外有關資料統計，對人力資源培訓投資1美元，可以創造50美元的收益。明確培訓目的，在培訓專業知識的同時，注重創新能力的開發和職業道德的提升。充分溝通，了解職工需求，制定科學的培訓計劃，將員工職業生涯與醫院發展需求有機結合。重視培訓效果，使培訓的投入產出比趨于合理。建立人才全程培育機制，與國外知名醫療機構合作，定期派出醫務人員進修。醫院設立后備干部人才庫，并配備導師全程培養。5.倡導醫院文化。醫院文化是在一定社會環境文化基礎上發展形成的具有醫院自身特征的被醫院主體醫務人員普遍認同并共同遵循的價值觀念、群體意識、思維模式及行為準則。醫院文化作為醫院經營理念的平臺，決定著人力資源管理的管理思想、方式和手段，而人力資源管理是醫院文化功能實現的主要措施和保障手段。作為管理者必須考慮所倡導的價值觀念如何才能讓職工愿意接受，容易接受[2]。只有被普遍認同的文化才能自覺遵循。醫院管理者要善于在人力資源招聘、培訓、考核各個層面向員工灌輸醫院文化理念。以“人性化管理”為理念，創造適應人性的工作氛圍，確立共同愿景、實現雙贏。6.加強理論研究。公立醫院人力資源管理倫理的理論研究尚處于起步階段，可以借鑒私營部門和國外的管理倫理模式、原則、方法、技術[3]，通過改變內部運行機制來構建適合醫院的管理倫理理論體系。在培訓計劃中專門增加公共管理及人力資源管理倫理課程。通過專題管理倫理培訓，使人力資源管理者拓寬管理思路，提高管理能力，增強管理效果。7.激勵方式多樣。薪酬激勵是醫院人力資源管理的重要工具。薪酬分配得當，既可節約人力資本，又可調動員工的積極性，從而使醫院保持良好效益。如給予學科帶頭人以優厚薪資，獎金分配上向高學歷人才傾斜，特殊引進人才實行低職高聘，住房補貼，通過一系列物質條件激勵、吸引人才。同時，醫院職工構成以知識型員工為主，專業性較強，創新能力強，希望在專業上有所建樹，對提升專業領域成就的需求比物質利益更強烈，醫院管理者應創造機會和條件保證他們能夠施展才華。因此，醫院人力資源管理中應綜合運用多種激勵方式，根據本單位特點而采用不同激勵機制，運用工作激勵，能崗相配，培養員工工作熱情；通過員工參與管理，形成對醫院的認同感、歸屬感；實行差別激勵，高學歷、專業性強的人才，更應該重視工作環境、興趣專長等精神方面因素。

本文作者：王劉工作單位：江蘇省常州市第一人民醫院