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關鍵詞：油田企業；財務管理體系；財務共享模式

在網絡信息技術的高效普及背景下，人民群眾的生活方式與工作環境都出現了巨大的改變，特別是在我國油田企業發展進程中，為了提升財務管理效果，需要在企業財務共享模式下，優化財務管理環境，依照企業內部的財務工作現狀，對企業內部財務工作人員定期進行培訓，逐步強化財務工作人員的專業素養。

一、油田企業內部財務共享模式下管理系統的建設價值

（一）由財務管理向價值管理轉變

在油田企業的健康發展進程中，公司領導要優化企業財務環境，提高財務管理效益，同時也要在油田公司的財務共享管理模式下建立財務系統，使企業財務管理工作由傳統賬務管理模式逐漸向價值管理模式過渡，這既是對傳統財務管理工作的轉變與提升，也是對傳統財務管理工作的革新。公司有獨立的財務部門，有專門的會計核算人員，可以把企業財務人員從繁重的財務工作中解脫出來，并且精準地處理資金流轉問題，優化企業財務管理環境，為企業的健康發展提供科學決策，提升企業的運行效果。

（二）高度整合企業財務管理資源，有效降低企業運行成本

在油田企業財務共享模式下，企業財務管理體系能夠高度整合企業內部的工作資源，并且積極地應用先進的財務管理設施和理念，優化企業財務管理流程，適當地減少財務工作人員的重復工作，從而有效地減少企業運行成本，推動企業健康發展。

（三）規范財務管理流程，凸顯財務體系的重要價值

油田企業在財務共享模式的指引下，構建了相對健康的財務管理體系，在此背景下，企業財務管理流程更加正規，對企業內部的資金流轉帶來了重要價值，而且打破了傳統財務管理模式給企業帶來的弊端，優化了企業財務管理環境。

（四）實現從賬務管理變為價值管理

由于油田公司的迅速發展與壯大，以往的油田管理模式已不再適應現今油田公司的發展需求。因此為了實現油田公司的長期發展，油田公司必須探索一種新的發展管理方式，即企業財務共享管理方式。與以往的會計管理模型一樣，在財政資源共享模型下，企業財務人員既不需要單獨負擔會計核算等職責，也不需要日復一日從事機械性的管理工作。財政資源共享模型能夠把財務人員從繁瑣的管理工作中抽離開來，以便其有機會發揮更大的價值，分析財務報表和項目融資方案等，以此提升公司的經營績效，并最大限度地實現人才價值。

二、油田企業財務共享模式體系的發展背景

如今，隨著中國的經濟發展形勢趨于穩定，財政部門也陸續制定了相關的管理財務政策規定，如《有關全面推進財務管理會計建設的指導意見》等。國家現致力于國民經濟結構的升級，把推進石油體制改革和國家石油公司改制作為發展的重心，引導不同形態的資金流入油田市場。油田公司作為中國市場經濟發展中的重要部分，中石化、大慶油田公司總部等先后都實施了優化改造，以達到對油田資源的優化配置，這一系列舉措勢必會促進我國油田公司的專業化發展進程，并推動我國油田會計管理與公共服務中心的專業化發展。國家政策為油田公司財務信息共享管理模式的發展指明了方向，而油田公司管理層也需要充分認識到油田公司財務的重要性，因此我國的油田公司也要以建設全球一流的綜合型財務管理體系為奮斗目標，致力于從價值核算到價值管控的轉變，從集權管控走向分類授權，從職能管控發展走向協同管理，從計劃控制發展為市場配置。中國石油化工公司、中國海洋石化、中石油公司相繼開展了企業財務管理資源共享工程，中石化公司已經初步建立了“1+3+N”的企業財務管理資源共享管理模式。同時，我國政府也制定了一系列的優惠政策，以保障企業財務管理人員的培養計劃，以及保證我國油田公司企業財務管理升級發展不會發生人員嚴重短缺的情況。

三、油田企業在財務共享模式下經營管理體系的發展狀況

（一）財務和業務之間缺乏密

切的聯系，業財融合不深入經過幾年發展，油田企業財務管理部門逐步建立了一種比較穩定的運作管理模式。在中石化集團公司建立的財務集中會計系統中，財務機構一般承擔著各種類型的采購發票整理和審核、報銷以及會計、記賬、公布財務報告等重要管理工作。除此之外，機構只承擔財務的相關職責，不能直接與企業其他經營生產業務活動相關聯。如今，企業的財務管理工作模式已經實現了轉型，基本做到了公司財務管理工作與生產經營業務活動的合理統籌，財務機關的管理措施也與企業的經濟發展策略相一致，同樣需要承擔企業的財務預算管理各項工作和考核等工作責任。至于怎樣對人員進行考評，需要由企業財務部門和業務單位做出更詳盡的工作計劃后再決定。同樣，財務部門還需要及時聯系公司內部各部門，以獲取企業實際生產運營活動中的各種信息，與財務數據相結合，并綜合考慮企業的現實生產運營情況，以便為公司管理層提供決策參考根據。

（二）無法正確處理業務核算

在傳統財務模式下，財務部門的重點職責是記賬、會計核算和出會計報表，并對業務成果進行核算，實現對會計信息的監督和管理。整個工作內容關注的都是公司的運營情況和收益狀況，忽略了財務對投資決策的影響，缺少事前預見、事中管理和事后反思等方面。全新的企業財務管理模塊進一步充實了財務管理人員的工作內涵，既要求企業財務管理人員必須進行企業的會計核算、記賬等基礎工作，還必須進行財務報告工作，并與企業的實際發展狀況進行比較分析，為公司的相關投資決策提供有價值的依據，對企業財務管理中可能存在的風險因素做出合理防范，從而實現了油田公司的長期穩定發展。

（三）財務管理缺乏信息化

雖然在以往的公司財務管理工作過程中油田公司早已開展了有關財務管理的會計電算化工作，但財務管理總體上還未能充分融入公司信息化進程，僅由電腦取代了以往的手工操作。在一定程度上，這些方法使公司財務人員從財務管理工作中解脫出來，但對財務管理的整體工作過程并沒有進行全面優化。更為重要的是，由于這樣的財務管理系統與公司其他部分都是彼此獨立的，因此無法實現資源的高效集成，各自的資料也無法實現高效共享。數據的不一致與不完善，勢必會加大公司決策人員的工作難度。新的財務模型與此不同，以科學信息為基礎，實現公司內各部分財務數據的資源共享，使得公司管理層在做出投資決策時，可以準確掌握需要的信息，以便給公司帶來良好的發展前景。

四、強化油田企業財務共享模

式下財務管理效果的具體策略一個優質的企業內部需要有更為優質的財務管理體系指引，并且在油田企業財務共享模式下，優化企業財務管理環境，強化企業財務管理效果，為企業健康發展提供重要的前提保障。領導者可以借助油田企業財務共享模式，強化企業財務管理效果，有效地減少企業的生產和運營成本，推動企業財務管理的標準化、正規化發展進程，而且在當下的油田企業財務管理工作中，企業領導者需要定期組織財務工作人員參與各種專業的財務培訓活動，企業也需要積極地應用各種專業的財務工具和軟件，逐步強化財務人員的專業素養，為企業內部的資金流轉做好鋪墊。除此之外，企業領導者還需要從財務管理機制的構建、財務業務工作的融合與各個部門工作人員的互動入手，充分發揮油田企業財務共享模式的優勢，逐步凸顯出財務管理在企業內部的重要價值。

（一）重視財務專業培訓活動的開展，強化財務管理人員的專業素養

在油田企業財務共享模式下，企業領導者如果想要優化財務管理環境，增強企業財務管理效果，首要的任務就是需要借助專業的財務培訓活動，逐步增強財務管理人員的專業素養，以此來促使企業財務工作人員與財務崗位逐步融合，強化企業財務管理效果。此外，公司財務管理工作人員還必須注重對財務思維的培養，尤其是在企業財務共享管理模式的影響下，財務管理人員不僅要學習對先進財務管理設備和管理軟件的有效使用，還必須注重各種新型財務管理思維與理念的使用，以便更為迅速、有效地處理企業財務管理工作，為公司的健康發展提供重要的前提保證。在油田企業發展進程中，在財務共享模式的指引下，建立能夠優化公司管理層的工作環境，同時培訓活動還可以合理地引導財務人員的工作行為，為公司綜合績效的提高打下堅實的基礎。基于此，作為油田企業財務工作人員，在新財務市場發展進程中需要學習各種新的財務知識，掌握各種先進的財務軟件，并且提高專業素養，讓工作人員可以緊跟新財務市場的發展需要，優化油田企業財務管理環境。

（二）構建相對完整的財務管理機制

在油田企業的發展進程中，公司管理者想要進一步提高財務效益，就必須建立相對完善的財務制度，同時在財務共享管理模式下，給企業內部的資金流轉提供重要的引導。在企業財務共享模式下，公司管理層的信息才能夠進行資源共享與交流，從而優化企業的財務管理效果。因此，企業領導者需要對財務工作提出更為正規、精準的要求，借助這樣的財務管理機制，并且充分發揮油田企業財務共享優勢，才能推動企業的健康發展進程。

（三）重視企業財務與業務的融合

在油田企業財務共享模式下，財務管理人員的工作不再繁重，并且有更多的時間投入到企業財務分析工作中，強化對企業資金流轉的監督工作，優化財務管理進程。在此過程中，企業領導者需要抓住財務共享機會，針對企業自身的發展現狀和財務管理模式，深入基層工作人員群體，明確財務工作人員的工作任務，保證每個財務工作人員的工作積極性，從而熟練地投入到企業業務中，強化財務管理效果。另外，財務管理人員需要依照其自身的專業素養，積極地運用各種先進的財務軟件和技能，為企業的財務信息處理和優化提供重要的基礎保障，進而凸顯油田企業財務共享的重要價值。

（四）重視各個部門之間的互動

油田企業的財務共享模式能夠給企業財務工作人員和各個部門的工作人員提供更為豐富的信息，企業領導者為了強化企業財務管理效果，優化企業的健康發展環境，就需要重視企業內部各個部門之間工作人員的互動，同時需要做好財務監管工作。所以說，在財務共享模式下，財務工作人員需要積極地與企業各部門的工作人員做好溝通，以此為后期的財務管理工作提供重要的前提保障。企業領導者需要做好以下幾點：其一是構建信息共享平臺，以此來保障企業內部信息的正常流動；其二是在財務共享模式下，共享中心需要定期安排監督人員，對油田企業財務工作做好監督，對于其中出現的問題予以糾正；其三是在企業財務管理工作中應用輪崗機制，在確保財務人員熟知工作職責的同時，強化財務工作人員綜合素養，為油田企業后期的財務管理工作提供重要的保障。

五、結語

對傳統財務模式的優化和提升，是對企業管理的優化和提升，通過油田企業財務共享管理模式，能夠提高企業財務效果，更有效地降低企業的生產成本與經營成本，從而促進企業財務的規范化、正規化發展進程，為企業內部資金的正常流轉提供重要的前提保障。企業領導者需要充分發揮財務共享服務的作用，依照企業的運行現狀構建適合企業的財務管理機制，重視與基層員工的互動，從而借助財務共享模式，為油田企業帶來更為優質的綜合效益。

參考文獻：

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[關鍵詞] 財務共享服務；管理會計信息化；應用研究

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 23. 026

[中圖分類號] F232 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2016）23- 0049- 03

在“互聯網 +”時代，財務共享服務的應用成為備受關注的熱點話題，財政部根據《會計改革與發展“十二五”規劃綱要》于2014年了《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》，提出了“推進面向管理會計的信息系統建設，鼓勵單位將管理會計信息化需求納入信息化規劃，建立財務共享服務中心，加快會計職能從重核算到重管理決策的拓展”等相關扶持政策。

1 管理會計信息化與財務共享服務

在我國經濟轉型背景下，精細化管理模式得到推廣實施，企業對管理會計信息化的認識逐步提升，新型管理工具與信息化系統不斷投入使用，更加注重資源整合，這些因素均在一定程度上推動了我國管理會計信息化體系的建設。

財務共享服務作為一種新型管理模式，在強化集團管控、優化流程、規范管理、降成本增效率、推動會計信息化建設等方面表現突出，促進了企業在管理會計信息化背景下的轉型升級，已成為跨國企業和大型集團企業的重要選擇，是我國大中型企業財務由“管控型”向“創造型”轉型升級的基石，勢必受到越來越多企業的重視。

管理會計要想真正發揮作用實現價值，必須充分利用信息資源，以財務共享服務為基礎，借助信息技術支撐實現資源整合；財務共享服務能夠更好保障企業順暢運行與競爭力提升，推進管理會計信息化建設。

2 我國企業財務共享服務應用狀況

由于經濟發展與開放程度、相關法律法規、政治政策、企業文化等原因，我國多數企業認為應用和發展財務共享服務難度較大，因此在2005年之前極具發展潛力及規模效應的大型企業或企業集團也鮮有應用。

當企業拓展迅速且具備一定規模時，可能面臨股權結構復雜，分支機構眾多，股東知情權受到挑戰等問題，導致低附加值的財務工作占用大量人員，重核算輕管理，財務與企業發展戰略協同度較低，人工運行成本高；業務處理缺乏統一標準及口徑，信息質量低。企業期望提高風險管控、財務管控能力，因此不斷探索新型管理模式以在跨區域范圍內獲得長期競爭優勢，財務共享服務模式應運而生。

2.1 應用范圍

跨國、跨地區或分支機構較多的大型企業集團以及變革較頻繁的企業，通過財務共享服務整合繁復財務工作更符合成本效益原則，有利于實現規模效益；在企業重組并購、設立新業務、擴大規模時，共享服務可以為新業務單位提供財務、人員支撐和管理制度建設，提升整合效率，降低管理難度。而我國多數中小型企業出于資源、規模限制和成本效益的考量，選擇第三方取得財務共享服務可能比自行建立財務共享服務中心能獲得更好效果。

2.2 應用程度

根據2015年安永咨詢（Ernst & Young Global Limited）財務共享服務調查報告顯示，技術變革推動共享升級，近五年內大量外資企業在我國境內建立中國區、亞太區乃至全球性財務共享服務中心，同時我國企業財務共享服務的應用迅速增長，已經基本度過概念導入時期，進入了積極推進、快速發展階段，企業財務共享服務正在邁向2.0時代。

以業務流程范圍來劃分會計核算的全部業務及財務管理領域的業務均可納入財務共享服務，但我國應用財務共享服務的企業目前多是僅將應收賬款、應付賬款、費用報銷等業務量大、易標準化的繁復交易性流程納入財務共享服務。當前我國企業在財務轉型與業務整合過程中，財務共享服務應用多處于發展完善階段，較多針對企業內部客戶或部門，提供標準化、專業化財務服務，更為關注財務共享服務應用帶來的收益與效果，商業化趨勢初步體現。

3 我國企業財務共享服務應用面臨的問題

3.1 前期投入及啟用成本較高，投資回收期長

企業需要投入較大資金購買或請專業人員設計管理信息系統，構建、引進費用及后期管理、維護費用通常較高，從創建至投資回收期間較長，對部分企業而言會造成較大負擔。信息系統的選擇、整合程度與有效運作對企業財務共享服務應用造成極大挑戰。

3.2 企業內部分支機構管理層認可度較低

管理模式的改變造成企業組織結構的變革、人動、權力重新劃分等，部分人員相關權限被收回、利益被觸動在所難免，有些企業管理人員沒有對財務共享服務應用與企業戰略目標的有機結合形成共識和長遠規劃，沒有形成足夠的重視，存在抵觸情緒。

3.3 財務和業務處理可能發生脫節，下層財務人員控制力削弱

財務人員完成的多是標準化、流程化的業務處理及子公司與財務共享服務中心日常銜接工作，財務共享服務中心負責企業財務宏觀控制，而部分財務人員的工作與企業實際相關業務活動出現一定脫節，下層人員管理權限或財務控制力受到一定限制。

3.4 人才隊伍建設緩慢，員工離職率較高

財務共享服務的應用使得財務業務流程細化分解，財務人員通常每天需要完成重復性工作步驟，業務處理量大，標準化、流程化要求高，但業務能力提升與職位晉升空間相對有限，工作積極性及新鮮感會日益下降，人員離職率升高，人員素質參差不齊，增加了企業的人員培訓、管理成本。

3.5 調整管理模式帶來的信息安全與核算風險問題

財務共享服務的應用使得數量龐大的企業財務數據整合起來，若業務處理某一環節出現差錯或存在信息缺陷、技術水平限制，可能影響企業整體信息質量，財務核算風險加大，同時對我國多數企業來說，如何有效保障信息安全成為挑戰。

4 我國企業財務共享服務應用的關鍵因素

4.1 管理層的支持

管理層意向直接影響著財務共享服務的應用與發展，通過加強企業間交流及企業分支機構高層管理部門之間的溝通，以樹立正確觀念，建立平臺思維、互聯網思維、科學管理思維，加深管理層對財務共享服務的重視和企業間資源共享共贏的融合度。

4.2 流程的標準化和優化

為保證服務質量、滿足客戶需求，將各項財務業務進行標準化設置，通過標準化操作和管理減少業務流程處理中的失誤，結合企業實際和發展環境不斷優化財務共享服務質量，考慮建立符合企業管理水平的高價值專業中心，適時拓展服務領域，逐步實現基于云服務的外包服務，合理安排實施進度，評價分析實施結果。

4.3 統一高效學習型組織的建立

借鑒相關成功經驗和實際情況，設置財務共享服務模式長期發展目標，分析人員結構，完善人才梯隊，保證適才適崗，實行定期培訓、人才培養和優秀員工選拔制度，注重理論與實踐相結合，專業技能與綜合素質共同提升，加強知識管理，鼓勵財務人員借助這一平臺充分發揮自身優勢

4.4 管理信息系統的建設

強大的信息技術可以跨越區域、組織障礙對分散的數據進行整合，是企業財務共享服務有效運作的重要支撐，為減少舊系統向新系統過渡升級而產生的問題，高效傳遞和處理不同版本不同格式的海量信息，增強財務預測科學性，應關注新技術動態和信息安全，加強用戶管理，合理確定訪問權限，選用符合企業實際需求、技術兼容性較好的管理信息系統。

4.5 員工認同感與配合度

建立勞動關系管理制度和具有針對性的人員管理辦法，明確工作目標及企業發展戰略；完善縱向、橫向溝通合作機制，保持財務人員與企業內部相關業務人員的及時順暢溝通；實行適度的內部輪崗，幫助員工了解財務共享服務模式組織架構及服務職責，協助員工規劃職業發展方向，建立“晉升周期短、頻率高”的晉升機制提高員工工作積極性、參與性和認同感。

主要參考文獻

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[2]熊磊. 財務共享服務下管理會計信息化有效實施策略[J]. 會計之友， 2015（8）：7-9.

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隨著財政部《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》的正式出臺，管理會計的改革不斷深入，在企業中的地位顯著提升。同時，互聯網的飛速發展推動了企業的組織變革，促使會計工作從分散式的獨立核算模式向集中式的財務共享模式轉變，對管理會計職能的有效發揮起到了重要的作用。因此，探討財務共享服務中心的建設對管理會計改革的推進有著重要作用。

一、財務共享模式內涵

財務共享服務就是將信息技術作為企業財務流程處理的基礎，把組織結構的合理配置、相應流程的規范、提高流程效率、減少運營成本的支出以及創造價值作為最終目標，站在市場視角上為企業客戶提供專業化服務，進而對企業進行有效的分布式管理模式。

二、建設過程

財務共享服務要想順利發揮作用通常要經歷以下組建過程：

1.財務共享服務中心的先期評估。財務共享服務中心模式雖然能夠為企業集團帶來大量優勢，但并非適用于所有集團。因為要使其有效運行必需擁有強大的信息系統、良好的管理模式和高質量的員工素質作為技術支撐。此外，財務共享服務中心模式涉及到先前的管控模式、職責分工、財務流程、作業方式的一系列轉變和優化，是一項復雜的系統工程。因此，在決定是否采用該模式時企業需要根據自身狀況，謹慎思考，進行先期評估工作，這樣一來，就能充分了解自身條件，?楣菇ü蠶矸?務中心打下基礎。

2.財務共享服務中心的設計規劃。作為建設和實施財務共享服務中心的關鍵，規劃財務共享服務中心需要確定怎樣合理配置企業資源并涉及到以下具體步驟：首先，分考慮各方面因素確定共享服務中心的地址；其次，確定共享服務中心的規模；最后，就建設項目進行投資收益分析，制定財務共享中心的建設規劃。

3.建設實施。通過上面的步驟，項目團隊需要按照之前的工作成果和要求，具體進行財務共享服務中心的建設和實施工作。具體包括：規劃財務共享服務中心流程及架構，制定詳細的關鍵績效考核指標；實施建設財務共享服務中心；做好過渡期的相關工作及人員轉移。

4.財務共享服務中心的運營管理。在完成了工作轉移以后，就要正式進入財務共享服務中心的運營階段。此時，管理團隊應認真執行之前的業務流程服務等級協議，保證服務中心運營穩定。

三、建設中面對的問題

財務共享服務中心的建立有很多益處。然而，在建設過程中，依然面臨很多方面的問題。

1.系統安全性問題。財務共享服務中心的建設涉及到信息系統的建設，必然會產生數據的頻繁交互傳輸，內容中不免涉及到公司的一些機密信息，而且，由于數據集中化處理，信息處理量必然激增，由于信息時代網絡技術的發展，黑客及病毒入侵風險不可避免，一旦信息系統遭受破壞，將會給企業集團帶來不可估量的損失。

2.財務人員職能轉變困難。在財務共享服務中心建立的過程中，必然涉及企業內部組織結構的變革和業務流程的改進。其中必然包括財務部門職能變革，也將會涉及到財務人員的再分工，即財務人員轉型問題。在這個過程中，財務人員需要重新熟悉業務流程，接受新的系統，難免會產生不適應，從而影響操作的穩定性。此外，財務共享模式也將使財務從簡單的會計核算向以業務運營管控和價值鏈創造的方向發展。財務人員在職能轉變過程中有可能出現不能適應財務共享服務模式所提出的新的要求。這些都是財務共享服務模式面臨的問題。

3.信息系統維護成本極大提高。為了使財務共享服務中心穩定運行，需要指派專人負責設計財務共享中心的信息管理模式及提升信息系統管理功能，而這些方面都會產生大量的花費，甚至有可能給企業造成負擔。這些巨額成本投入一旦不能得到預期的回報，將會給企業帶來巨大的損失。

四、解決建議

面臨上述困難，企業要想使財務共享服務中心達到預期的效果，有必要采取一定的防范措施。

1.推進系統安全性建設，嚴格控制訪問權限的管理。財務共享通過標準化處理提高流程運行效率，最終為企業創造利益價值。所以要想該模式的有效發展，就必須要保證數據信息的可靠性。那么，就要對數據的訪問權限進行確定。在共享財務服務中心中，許多內部數據可以共享，但對于內部的一些機密數據，在共享過程中可能會面臨被竊取和篡改的可能，對于這些數據，就需要設置訪問權限，提高信息的安全性；同時，還要加強對數據使用者的管理，盡量避免由于人為原因導致的數據的泄露和相關操作不當的風險。

2.加強財務人員的培訓。在共享服務中心運行的過程中，難免會涉及到人員職能的更新，此時，就必須要加強對員工的培訓，使員工盡快適應新的系統，提高運行效率。而且，在共享服務中心后續運行階段，有必要對員工進行持續指導，以維持系統運行的有效性。

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共享服務比較權威的解釋是布萊恩.伯杰倫在《共享服務精要》中給出的定義：“共享服務是一種將一部分現有的經營職能集中到一個新的半自主的業務單元的合作戰略，這個業務單元就像在公開市場展開競爭的企業一樣，設有專門的管理機構，目的是提高效率、創造價值、節約成本以及提供對母公司內部客戶的服務質量。”

企業集團發展到一定規模后，傳統的分散模式下，財務人員的數量就會變得非常龐大，分散在各地與各個機構。總部在統一調控時費時費力，各地人員在理解上還存在較大偏差，分支機構人員單獨進行核算，管理控制，不同企業的財務人員不能共用，企業成本也迅速增長；財務人員還會耗費大量時間精力從事基礎核算工作，財務的工作質量、管理水平都參差不齊。由于上述弊端，財務共享服務就應運而生了。

當然，財務共享服務的應運而生也是基于信息技術的發展使分布式的辦公成為可能。信息技術的運用優化了組織結構、規范了流程、提升流程效率、降低運營成本或創造價值，才使得財務共享能以市場視角為內外部客戶提供專業化的生產服務。財務共享服務將原分散到集團內部各基層業務單位的財務基本業務集中到財務共享服務中心統一處理，通過網絡為分布在企業集團內不同地區的業務單位提供標準化、流程化、高效率、低成本的共享服務，并為企業創造價值。企業財務共享的基本模式大致可分為服務型和管控型。服務型致力于交易處理服務的平臺搭建，管控型則整合了基礎處理和財務監督管理職能。目前結合本公司結合自身的情況，選擇了服務模式。按總賬、費用、資金等為主模塊建立財務共享中心。

二、現階段企業財務共享建設中存在的問題

（一）財務共享職責劃分不清楚

目前企業按會計工作的幾個重點部分，將財務共享分為：總賬中心、信用中心、收入款中心、費用中心等。而對于不熟悉財務分類的人員，例如業務員，如想知道報銷何時能到賬，就存在到底應該咨詢費用中心還是收付款中心呢？想對應的對于費用報銷不能及時到賬的KPI到底是由費用中心承擔還是收付款中心呢？也有可能是費用中心已提交單據，付款中心也進行了付款，但由于總賬中心做賬時間的原因，造成了賬面的記賬延遲。此種情況下，就會造成各個中心間職責的劃分問題及各自處理事務缺乏及時性。

因此，需要處理好財務共享機構定位和各個共享機構的職責劃分，各個共享機構作為企業財務部門的不同分類既有區別又有很多方面需要相互配合，要明確各個機構的職責，避免出現“真空地帶”。

（二）財務共享缺乏激勵機制

設置共享中心后，員工的工作變得相對單一了。在傳統模式下，會計人員有機會從應收、應付、總賬等方面進行崗位輪換。而設置了共享中心后，中心的人員的工作就會單一的變成僅應收或者僅費用審核等等的內容，相對于之前的分類，可能在員工的職業發展方面缺乏了吸引力，如費用中心人員整天在與各種報銷、發票等打交道，工作繁瑣又相對枯燥。在這種情況下，企業應該注重如何建設激勵機制，讓財務共享的參與者更積極。

（三）財務共享機制流程未實現標準化

對于財務共享機制的新興事物，企業缺乏可直接借鑒的內容。各個共享中心由于內容性質的差異，流程也會存在不同。統一的、標準化的會計核算規則與業務處理流程，是成功實施財務集中核算的關鍵，應建立財務共享中心后續統一處理規則和流程。但是，財務共享中心在建成之初，僅僅是人員的集中，而人員由于前期的操作習慣等不同，難免在操作同類型的事項時，存在不同的操作方式。

（四）財務共享缺乏考核機制

各個共享中心由于工作的內容缺乏可比性，每一種考核方法都有其獨特性，很難用同一個考核標準去評定共享中心的優劣。例如如果只設置標準為100件，超過標準量享受浮動工資的方式作為考核標準。此種方式運用在付款中心可能很適用，但是在費用共享中心實際操作中，僅僅按件數去考核人員的工作，遇到一些難度比較大的，或者附件比較繁瑣的單據就會占用員工大量的時間，而因為件數少影響到操作人員的績效。同樣。在總賬中心單單以每月完成憑證的多少去考核員工也顯得有點脫離實際。

三、優化企業財務共享建設的對策研究

（一）明確企業財務共享中的職責分工

對于職責分工的具體劃分，企業應定期檢查各個共享中心的內容，避免工作的重復性。如果財務工作的內容需要不同中心進行合作，可以制定一個完善的流程可以有效地避免重復工作或無人提供相關內容的窘境。雖然共享中心分為總賬、費用、資金等但其實各個共享中心都是有關聯性的，增進大家溝通非常重要。每個月組織各個共享中心的管理人員開會集中處理中心協作問題。因此，在日常的管理中，應盡量多運用現代化的溝通工具，有問題及時聯系溝通處理。根據公司目前現有的ERP架構，建議把各個共享中心與ERP架構中的內容相結合，例如付款中心、費用中心操作AP（應付）模塊，信用中心操作AR（應收）模塊，總賬中心負責GL（總賬）模塊。例如當費用發生后，實物單據傳遞至費用中心，費用中心人員完成審核后在AP模塊中完成憑證，業務單據通過影像掃描系統掃描生成，一張張影像單據攜帶條形碼形成新的虛擬實物流，通過網絡實時傳遞到付款中心。付款中心人員在接收到影像單據后核對費用中心的憑證內容，進行付款。最后實物單據傳遞至總賬中心進行統一裝訂。在此過程中涉及到三個共享中心的分工合作，各個中心人員要及時完成自己的工作后，傳遞至下一個環節。

（二）營造良好的財務共享激勵機制

企業按共享中心不同性質，設置不同的激勵機制與評分標準，引導員工樹立崗位責任意識和職業風險意識，強化團隊協作和溝通服務。雖然采用共享中心模式后財務人員很難能橫向的發展其他財務共享中心的內容，不利于財務人員的全面發展，但是可以通過激勵員工對于本共享中心的內容進行縱向的思考而發展出某方面的專項人才。同時，企業出于人員成本的考慮，對于某些比較簡單的共享中心的內容，在人員需求時可不必消耗太多的人力成本去招募高端人員，用更合理的人力成本去構建共享中心，同時給予較低層人員一定的學習環境激勵他們自我增值。

（三）加快標準化流程的建設

隨著共享中心的不斷發展需求，通過流程再造和優化，每個崗位之間的接口更為標準，流程運轉過程更加高效和透明。標準化的流程單元使得每個業務單位對業務能力的要求大幅降低，人員的培訓能夠迅速完成。首先，尋找關鍵流程，將關鍵流程運用專業工具表述出來，流程圖與文字的結合是一種比較好的方式；其次，對流程表述進行分析，此時除了實際業務操作人員還需要借助流程專家的建議實際操作人員對流程有深刻的了解但往往缺乏優化流程的動力和能力，此時流程專家就能發揮很好的作用。最后，流程優化后需要一個穩定期，在此期間需要加強對流程的檢查和控制，以確保始終按新的流程方案進行運作。例如，企業費用報銷原始單據從費用中心轉送至付款中心的流程就是在變化后，形成了目前的影像傳送模式。最初，使用快遞方式進行傳送存在原件丟失和泄漏的風險，而后改成了影像傳送模式，然而，影像模式存在查詢單據費時費力的問題，在后期運行過程中，費用中心增加了條形碼識別和控制。這才形成了目前的單據流轉模式。

（四）推進考核機制的建設

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[關鍵詞] 財務共享中心；發展現狀；創新

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 11. 019

[中圖分類號] F232 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2017）11- 0041- 02

1 建立財務共享中心的必要性和現實意義

1.1 企業經營管理存在問題的客觀要求

企業規模化、集團化后往往會遇到經營管理中的諸多問題，為了尋求突破企業集團不得不進行財務轉型，而財務共享中心正是重要途徑之一。一是集團化后分支機構增多，管理成本日趨增高的客觀要求。在原有管理模式下相應配套的職能機構、管理人員必然會相應增多，其后果就是管理機構規模趨于龐大、管理成本不斷增高。二是會計信息透明程度降低和總部控制能力減弱的客觀要求。集團內各會計主體往往由于核算標準不盡相同而使得各主體之間財務數據的可比性受到影響，各會計主體由于處理速度的不同、數據較為分散、層層審批報告總部的流程較長，最終總部的管理和監督效率大打折扣。三是經營管理靈活程度降低的客觀要求。集團化后各崗位員工往往是按照“標準”來被動化處理各自職責內的工作，其主動性難以有效發揮；集團管理職能復雜化后管理層要花費大量時間來處理諸多輔助職能工作，從而只有部分精力甚至無暇顧及企業的戰略職能，最終企業集團戰略愿景難以實現。

1.2 財務共享中心具有重要的現實意義

一是財務核算集中后實現財務處理標準化、流程化、規模化，大大提高了處理效率，并且實現了規模效益，降低了管理成本。比如永輝超市實施財務共享前和現在分別有200多和近400家門店，實施財務共享后和現在其財務人員分別為近500和430余人，實現了成本和效率雙豐收。二是業務流、員工流、信息流實現集中化，從而有利于優化業務流程和實現流程再造，有利于專業人員的業務培訓和專業技能的提高，有利于財務數據及時快速有效的處理和利用。三是便于總部監督與管理、分析與決策。各分支機構的財務信息統一審核，從而保證相關預算和支出在過程中得到監督和管理，總部得以及時分析和決策。四是有利于實施和完善企業戰略規劃，一方面財務共享中心使得管理層從繁重的輔助職能中脫離出來，從而集中精力投入到企業戰略規劃之中，為實現企業長遠發展而努力；另一方面當企業新的分支機構建立之時，財務共享中心能夠及時為其提供系統有效的職能服務。

2 我國財務共享中心發展現狀

十多年來，伴隨著企業電算化革新、信息技術高速發展，我國財務共享已經從概念期進入了高速發展階段。本文基于我國轉型背景，查閱安永2015年對中國53家企業、19個行業的財務共享中心的調查數據以及其他資料的搜集，從四個方面對我國財務共享中心發展現狀進行了歸納和分析。

2.1 總體發展情況

近五年來財務共享中心得到快速發展，近44%的企業集團是自行建立的。第一，從服務子、分公司數量來看，83%為30家以上提供服務，可見大型規模企業比較傾向于建立共享中心。第二，從建立目的與實現價值來看，大部分企業是為了實現業務流程的規范化與標準化、加強集團的管控能力，從而實現規范管理、加強控制力、優化流程的首要價值，進而實現落實財務政策、節約財務成本等其他層次的價值。第三，從取得成功的因素來看，管理層的大力支持居首要地位，同時還需要標準的流程、科學的系統以及清晰的責任的輔助。第四，從面臨的挑戰來看，如何建立有效、科學的信息系統是企業面臨的普遍挑戰，而人員招聘則挑戰最低。

2.2 中心布局與業務流程

首先，從選址來看，約有64%的財務共享中心所在地與總部地址一致，可見我國財務共享中心主要是附屬于總部，依靠總部的資源和支持來實現中心的有效\作。其次，從布局來看，約有56%屬于單一中心模式，部分企業還按照區域、流程或輔助設置多個中心，從而起到互為補充的作用。最后，從業務流程看，在納入流程的18項業務中，費用報銷、往來款項、總賬、資金結算和財務報告是應用最廣泛和最容易實現的業務流程。

2.3 員工構成與管理

首先，員工數量出現分化：60人以下的占50%，而200人以上的占到19%；員工學歷本科學歷占到了75%，說明隨著高等教育的發展，本科生成為用人首選。其次，從員工招聘和培訓看，總部負責的占50%，中心自己負責或專設人事部門負責的占41%；同時，94%的財務共享中心未與高校建立招聘或其他合作關系。最后，從員工激勵來看，主要集中在崗位晉升、國內輪崗和榮譽稱號評選等方面；從員工考核來看，主要是圍繞工作效率、業務質量和客戶滿意程度等方面。

2.4 運營與績效管理

首先，評價財務共享中心與員工考核相呼應，主要圍繞業務效率、客戶滿意程度以及業務質量展開。其次，從績效考核看，66%企業每月進行考核，根據考核結果及時改進、自我修正，并且有30%建立了客戶服務部門，從而不斷優化服務、提高質量。最后，大部分財務共享中心認為其是成本中心和服務部門，66%的共享中心由總部負責成本，同時61%的共享中心并未對外進行服務輸出，但正在向商業化方向轉變。

3 我國財務共享中心發展與創新展望

3.1 加快技術革新，順應時代變化

第一，依托大數據、云計算，提高企業財務數據分析和應用能力。企業集團化后，其財務數據規模會愈加龐大、結構會變得愈加復雜。因此處理效率以及信息安全等問題是大數據時代企業面臨的挑戰。但是企業應積極利用云計算等互聯網技術以實現技術革新，進而實現自身價值的突破和數據處理分析及應用能力的提高。第二，變革財務共享中心信息系統，廣泛提高企業運營效率。財務共享中心應重點加強傳統費用控制系統向支付管理、作業共享、質量管理、績效管理的多維功能發展；著重有效保證影像系統實現會計檔案電子化以提高審批效率、強化風險管控、提高員工作業效率、降低實物管理風險；通過銀企互聯實現資金管理交易的平臺化，進而實現資金劃撥自動化、相關憑證自動化、對賬自動化、項目劃分自動化等功能，有效把控資金支付風險。

3.2 加快思維變革，創新管理理念

伴隨財務共享和財務轉型的到來，傳統財務管理思維很難應對未來發展的考驗，因此從管理模式、思維模式上要加以改變，實現財務共享中心的轉型升級。第一，創新科學管理，改變固有的成本效率思維。不應過度追求提升效率和質量，應該重視員工主觀能動性的提升，把對員工的人文關懷、職業發展激勵與企業的價值目標、質量效率相互結合，從而能夠使員工迸發活力，實現企業績效的提高。第二，剛柔并濟，實現財務共享中心的靈活性。企業財務服務面臨的需求日漸多樣化，因此過度強調專業化分工、單一作業標準、高效率的剛性管理可能會過猶不及，剛柔并濟可以實現員工一人多能、質量控制由事后轉為事前和事中控制，提升企業應對不確定性挑戰的能力。

3.3 由成本中心向利潤中心發展

目前我國財務共享中心很少有采用內部和外部經營相結合的方式進行運營的，這導致的現實問題就是其成本基本上是由集團總部承擔。因此如何使其成為企業集團的利潤創造中心也是財務共享中心未來發展的重要方向之一。首先，企業集團需要完善財務共享中心的運營機制，在積累運營經驗的同時完善成本核算系統，完善財務服務計價、協議等流程，從而形成工作高效、同業低成本的核心實力。其次，如果要走向市場，員工的業務能力以及管理人員的能力將面臨更高的要求，要提高專業知識和管理能力，還需要營銷能力和客戶維系能力。最后，由于獨立建立財務共享中心需要較高的投入，沒有達到一定規模化的企業如果勉強運營和維持將很可能面臨成本無法彌補甚至虧損的風險。因此，這對于業務成熟的企業集團財務共享中心而言是重要的盈利機會，通過進行財務服務共享可以實現雙贏的局面。

主要參考文獻

[1]費春勇，顧治國.財務共享中心IT系統解決方案研究[J].中國管理信息化，2011，14（18）：31-33.

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【關鍵詞】信息化環境；集團企業；財務管理

信息化環境下的集團企業財務管理需要企業在管理理念、管理構架和管理技術上都實現一定的突破。因此在這一前提下對于共享模式進行應用就有著很高的必要性了。

一、信息化環境下的集團企業財務管理現狀

信息化環境下的集團企業財務管理有著自身相應的情況，以下從管理模式較多、管理弊端嚴重、機遇與挑戰并存等方面出發，對于信息化環境下的集團企業財務管理現狀進行了分析。

1.管理模式較多

信息化環境下的集團企業財務管理有著很多的管理模式。眾所周知當前我國集團企業財務管理的模式主要包括了“集權式”、分權式”、“相融式”等不同類型的管理模式，在這一過程中由于“集權式”的財務管理模式對于子母公司的財務上下級關系非常明確，從而使得子公司的所有業務都是在母公司的高度集權下進行統一管理和控制。而與之相對應的“分權式”財務管理模式則意味著各子公司擁有一定程度的獨立決策權，在這一過程中母公司只是起到控股公司的作用。在這兩者模式之外的“相容式”財務管理模式主要是是指“集權式”和“分權式”相結合的財務管理模式，因此或多或少具有著“集權式”和“分權式”兩者管理模式的特征。

2.管理弊端嚴重

信息化環境下的集團企業財務管理仍舊面臨著許多管理上的弊端。通常來說傳統財務管理的弊端首先體現在信息化的沖擊下這種老舊的財務管理模式事實上已經無法適應新時期信息化發展的腳步。其次，由于傳統財務管理對企業內部關注過多，從而在很大程度上影響到了企業對于外部信息的關注程度，最終使得企業的財務管理無法滿足信息化環境下的信息處理要求。

3.機遇與挑戰并存

信息化環境下的集團企業財務管理面臨著機遇與挑戰并存的現狀。一般而言隨著社會經濟的快速發展和計算機技術的飛躍式發展，在這一過程中企業財務管理的信息化必然需要進一步的借助計算機網絡這一先進生產力。這一方面給集團企業的財務管理帶來了更多的發展機遇。但是在這一過程中不容忽視的是，如果集團企業財務管理想要配合信息化的發展趨勢并且對于財務管理的組織機構進行變革，來達到資金和財務人員集中管理的目的，則仍舊要面對很多的挑戰，并且還有很長的路要走。

二、信息化環境下的集團企業財務管理共享模式

信息化環境下的集團企業財務管理共享模式包括了諸多內容，以下從革新管理理念、優化管理流程、完善技術構架等方面出發，對于信息化環境下的集團企業財務管理共享模式進行了分析。

1.革新管理理念

信息化環境下的集團企業財務管理首先需要對于自身的管理理念進行相應的革新。集團企業在革新管理理念的過程中首先應當基于ERP技術平臺來實現企業財務核算、財務報告和管理制度的統一管理。其次，集團企業在革新管理理念的過程中還應當進一步的建立全面預算管理體系，在這一過程中企業應當秉持著集中財務管理的基本原則。例如企業為了能夠更好地完成對股東的受托責任則需要制定切實可行的目標和計劃，從而能夠在此基礎上更好地股東的信任和支持。與此同時，集團企業在革新管理理念的過程中還應當進一步的迎合企業為了發展的戰略目標，并且在這一過程中明確集中財務管理的內容，從而能夠有效的提升財務管理的精確性。

2.優化管理流程

信息化環境下的集團企業財務管理還需要進一步的優化管理流程。企業財務管理人員在優化管理流程的過程中首先需要做好會計流程的更新工作，并且在這一過程中以計算機技術的有效支持來將企業的資金和財務會計人員集中起來，最終能夠有效的優化財務會計的工作流程。其次，企業財務管理人員在優化管理流程的過程中應當進一步的順應信息化這一趨勢，并且在這一過程中積極的優化財務組織結構，從而能夠促進企業財務管理工作更加穩健的執行下去。與此同時，企業財務管理人員在優化管理流程的過程中還應當使用定期集中財務管理模式，從而能夠在此基礎上更好的提高財務會計信息的使用質量和實際效果。

3.完善技術構架

信息化環境下的集團企業財務管理的關鍵在于完善其管理的技術構架。企業財務管理人員在完善技術構架的過程中需要著眼于實現企業辦公的無紙化和電算化，并且在這一過程中將財務信息進一步的共享到集團企業的其他部門中去，從而能夠為建立財務共享服務中心奠定良好的基礎。其次，企業財務管理人員在完善技術構架的過程中還應當適度的實時集中模式，例如工作人員可以利用計算機網絡信息平臺來將財務會計和管理會計集中在一起，然后再將數據經過集中處理后匯總后傳到集團總部，最終能夠為集團企業制定較為集中統一的銷售和會計政策和全面的監控子公司的業務過程奠定堅實的基礎。

三、結束語

集團企業的財務管理信息化是一個長期的過程，這一過程中需要企業更加努力的對于財務管理模式進行選擇和優化。因此集團企業財務管理人員需要在了解共享模式的前提下，通過相應的財務管理實踐來進一步提升我國集團企業財務管理的整體水平。

參考文獻：

[1]張念珍.我國集團企業財務管理信息化的問題及對策研究[D].太原理工大學.2013.

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在經濟全球化、產品多元化的發展趨勢下，企業后臺的職能機構越來越龐大。財務部門、IT支持部門、人力資源部門等非盈利性職能部門隨著機構的擴大，服務成本不斷增加，然而不能引起企業的足夠重視。后臺職能機構具有很大的資源節約的潛力，優化工作流程、合理調配人力資源將在保證后臺支撐的前提下壓縮企業的服務成本。

后臺職能機構中的財務部門是企業共享服務應用的重點部門。財務部門在企業的日常經營活動中發揮著多種職能，如對資金的投資、籌集、流動的監控職能，核算企業的經營行為，建立完善內部的控制評價體系等[1]。本文通過分析共享服務中心的模式分析，探尋財務部門的轉型方向，并以電力企業為切入點，提出電力企業的共享服務管理的相應建議。

1 財務共享服務模式的分析

財務共享服務是通過建立財務共享服務中心（FSSC），將會計核算等非核心日常事務盡可能集中到同一固定地點處理，提高財務工作的總體效率，進而降低企業的管理成本[2]。最初共享服務模式是用于節約服務成本、精簡人員結構，在信息技術的輔助下，共享服務有利于跨國集團的全球擴張。

1.1 財務共享服務模式的特點

隨著全球化和信息化的不斷發展，國內企業不斷加強對財務共享服務中心的研究探索。通過分析國內外的財務共享服務中心應用的情況，將財務共享服務模式特征總結如下：（1）作為獨立經營個體的財務共享服務中心，根據市場運作方式，與外部供應商競爭，同時收取內部客戶的服務費；（2）財務共享服務中心為各業務單元集中提供后臺的支持服務；（3）應用財務共享服務可通過規模效應來提高服務質量，減少服務成本，加強風險控制；（4）財務共享服務中心以深度的應用和全面的信息系統為基礎。

1.2 財務共享服務模式的分類

共享服務模式整合的業務多為非核心的、低附加值的業務支持服務，根據服務內容、服務對象與組織形式等不同視角對其進行如圖1所示的分類。

根據服務對象不同將共享服務中心分為外向型與內向型。外向型共享服務中心向企業內外不同組織提供支持服務；內向型則只針對內部的顧客。由服務內容不同將共享服務中心分為咨詢服務中心和基本服務中心。基本服務中心主要整合收付款等日常的業務；咨詢服務中心除提供基本服務外，還提供定制化服務。根據組織形式將共享服務中心分為虛擬服務中心、磚泥服務中心與混合型服務中心。

1.3 財務共享服務模式與其他模式比較

企業的財務管理主要有集中管理、分散管理、共享中心、外包服務這四種方式。現將這四種管理方式的適用范圍及優缺點對比如表1所示。

2 財務共享服務中心在電力企業的應用

國際公認的共享服務模式有業務外包和集團內部的共享服務中心兩種形態[3]。本文以電力行業為模板，擬從項目的可研評估、整體的規劃、共享中心地址的選擇、人力資源的儲備、流程制度的改造、風險質量的評價體系與信息系統的建設等方面提供財務共享服務中心的建設方案。電力企業的現行管理模式存在很多問題，如：組織效率偏低、人員冗雜；戰略推進的能力與業務支持的能力不充足；集團公司的各下屬公司執行力較差、流程不統一；集團公司對各下屬公司的監控較為薄弱等。本文從下面七個方面詳細闡述電力企業的財務共享服務中心建設的關鍵點與具體步驟，為電力企業的財務共享服務應用提供必要指導。

（1）項目的可研評估。項目的實施評估首先要在電力企業的各層級進行摸底調查，搜集現有工作流程、組織結構、人員的素質、管理規章制度、信息系統穩定性等各種基礎信息；評估電力企業的現有財務管理與財務共享服務中心模式作比較，評估共享服務中心項目的實施成本與風險。

（2）整體規劃。電力企業的財務共享服務中心項目的實施規劃分為兩個方面：組織機構的設計、目標和進度的規劃。首先，要確定電力企業的財務共享服務中心所要輻射的地域范圍。共享中心的輻射范圍是有限的，范圍的增大伴隨著成本的提高，企業應根據自身需求，選擇合理適用的地域范圍。其次，確定共享服務中心項目的實施目標和進度計劃。電力企業在財務共享服務中心項目實施前，要明確項目的基本目標，并將目標分解落實到不同的項目階段，確定里程碑事件與時間安排，有條不紊地實施項目建設。再次，電力企業的集團公司要設計整體的財務體系，電力企業的財務管理模式要逐步實現從分散式向共享服務中心的轉變。最后，需明確財務共享服務中心的服務內容的邊界。對于流程相對來說較為標準、交易貨結算量較大的應收與應付活動，出具法定報表和處理總賬等均可納入共享服務中心的服務內容。

（3）人力資源儲備。財務共享服務中心的建設初期，應加強對人員的專業知識和溝通能力的培訓工作。電力企業的財務共享服務中心將在某一地點展開工作，考慮到地域文化等特征，須做好聘用新員工的準備。

（4）共享中心選址。電力企業的財務共享服務中心地址的選擇需綜合考慮各相關因素，如：人文社會等環境因素、當地教育水平和財務知識水平等人力資源因素、當地的人工成本和成本利潤水平等成本因素、稅收優惠政策和金融政策等政策因素。

（5）流程制度改造。電力企業財務共享服務中心的建設過程也是企業的財務流程再造過程。共享中心通過對多個地點的技術、人員及流程的整合，建立流程管理機制，將企業內的各種流程精簡標準化，從而實現真正地高效與穩定。

（6）信息系統建設。財務共享服務模式以統一的信息技術共享平臺為技術支撐，跨越空間障礙，提供迅速、廣泛、持續的服務。ERP系統的統一是共享服務平臺搭建的前提，共享服務平臺的有效運作還需要統一的流程標準與IT標準。

（7）風險質量評價體系。電力企業財務共享服務中心的建設運行離不開標準客觀的評價體系。該體系評價服務質量，并及時預警共享中心運行中的風險因素。共享中心與各子公司、分公司簽署相應的服務水平協議，并建立風險管理的信息系統。

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一、財務共享中心在施工企業中的優勢

即使集團公司有一整套規章制度，在經過層層轉報、執行之后，難免會出現工作流程的不一致，現存的制度也只是一個擺設而已。盡管每個企業都會對所屬單位進行財務檢查，但無論是各類審計還是各類財務檢查，都是出現在經濟業務之后，后期若要追溯整改會有很大的困難。再者，問題的整改依賴于大量人力資源的投入，不但會加重企業的負擔，還影響企業標準化管理。

施工企業成立財務共享服務中心，打通樹在集團內各成員單位之間的隔墻，集中處理集團內部一些重復性的經濟業務，加以整合。各成員之間像業務伙伴，為集團內的各個成員單位提供流程化、標準化的共享服務，實現法人管項目。由于財務管理結構發生變化，各財會部門的智能和人員管理也會相應低改變。

（一）實質上從流程再造視角，企業應逐步實現共享服務。而財務共享服務中心對整個企業集團，包括各個分公司、各工程項目部的財務職能和財務組織結構有著顛覆性的影響。這是因為基礎的會計核算工作集中至共享中心完成，各財會部門的財務職能就僅僅限于財務管理職能，例如稅務籌劃、經濟數據分析、政策制定與解讀、預算控制等等，如此一來，工程項目部的財務主管則可以將更多的精力投入到施工現場的成本管理、稅務協調、資金計劃及預算的編制等工作中，大大節約人財資源，提升工作效率。

（二）在“同一平臺、同一制度、同一標準”的指引下，企業所屬各單位借助共享中心建立統一的會計科目體系，制定出統一的作業的規章或指導書，就各審批流程、審批權限、審核標準統一化，為會計辦理業務奠定基礎，通過財務共享中心宣傳和執行業務標準。

二、財務共享標準化建設中存在的重難點問題

由于財務共享中心的成立，將會嚴重影響財務職能體系、人員管理、業務標準、信息管理、法務及稅務風險防范、資金等各個方面，必將遇到一系列的阻力。此外，財務共享中心興起于西方國家，由于國內外制度、文化等方面存在著很大差異，我們的財會人員在實際應用共享服務時，必須根據自己企業特色，依據自己的理解，適當改進一些不適用的地方，才能真正為我們所用。再者，由于施工企業的行業特性，共享中心在建設中也存在多方面的重難點。

（一）系統和業務流程的統一問題

共享模式要求審批流程客觀公正，內控制度嚴密。但施工企業行業的特殊性需要各個子公司根據自身的管控要求提出符合自身的個性需求，這與共享模式是相悖的。

在系統整合方面，共享中心依托財務共享平臺實現財務共享服務，系統的設計優化與其他業務系統的集成關系著共享中心的運作效率和運營效果。現存的各自分離的相關業務系統在集成時的連接口存在很多困難，這也是阻礙共享中心發展主要原因，如果整合不成功，可能會增加業務部門工作量。

（二）人員管理問題

共享中心建立后，對財會人員的管理能力的要求有所提高，不但能夠完成基本會計處理，還要求工作人員在要求提供更多的產品服務，包括報表編制、數據分析、內控管理、資金管理、風險防范預警時，能有專業的從業能力。在共享中心的服務下，施工現場的財務工作人員將就能從會計核算中抽身，專注于項目管理。

但是，共享中心的辦公地點固定，大量工作人員集中，長期以往會形成懶散作風，服務意識也大打折扣，這就有違共享服務中心的服務宗旨。同時，施工第一線的財務人員長期不接觸會計核算工作，逐步喪失會計核算能力。

三、重點問題的解決研究

成立財務共享中心將會是財務管理組織結構的而一次重大變革，但“財務數據業務化”并不是財務部門能夠獨立完成的。共享中心工作得以開展必須有領導層對共享中心建設的支持，從而逐步推進并最終實現業務標準、流程標準、人員管理標準等的統一。

（一）制定業務標準

為提高工作質量，企業內首先要統一管理制度、會計科目使用標準、費用報銷標準以及各級審批流程。最大程度地減少個性化和一些主觀因素。其次，為保持溝通順暢，方便共享中心與集團財務部、子公司 財務部、各核算單位及時發現并處理日常業務，必須建立通暢的溝通反饋機制。并在平日的工作中不斷匯總、整理問題，形成規范。

（二）固化以及優化操作流程

再造流程一定會涉及到利益問題。所以，在正式實施之前應有一個縝密的計劃，才能實施。但是流程再造或固化不是

說明企業再造的結束。在如今互聯網的時代下，企業也面臨著許許多多的問題，這就要求再造計劃方案應不斷進行總結和創新，不斷地在固化的基礎上進一步優化，以適應新形勢的需要。

（三）建立質量管理體系和績效評價制度

共享中心的建立帶來了各種便利，但是工作人員卻不能因此懈怠。企業應通過制定人員培訓計劃，引入質量管理體系和績效評價制度，加強績效考核，嚴格日常管理，執行淘汰制度，提高共享中心人員的業務素質和綜合能力，不斷提升服務水平和質量。

篇9

關鍵詞：財務共享中心　意義　內控

1.什么是企業財務共享

所謂完全意義上的企業財務共享，應該是指企業財務管理中除融資、資金計劃、管理會計、成本管理、財務規劃等業務外，其他所有財務核算、資金收支、報表編制等業務全部共享的財務業務共享，也就是傳統財務業務的共享，這樣，就將企業原有的財務部門從繁忙的日常業務中解脫出來，企業原有的財務部門就變成了正真意義上的業務部門，與業務部門的聯系也更加緊密。

2.建立企業財務共享中心的意義

因此，從目前財務共享的企業來看企業財務共享的意義主要體現在以下幾個方面：

2.1有效的解決了現代企業規模化發展的財務管控的問題為企業規模化發展提供有力的保障:財務管控是企業管控的傳統手段，財務管控的手段涉及采購、生產和銷售的方方面面，但是支付控制往往被視為企業財務管控的基礎和底線，一些非生產型的企業，支付、報表及稅務管理，幾乎就是財務管理的全部。在這種情況下，建立企業財務共享中心就顯得意義重大。

2.2大大提高了企業財務核算的統一性、規范性、有效的落實了企業的財務核算制度；企業在外的分支機構的發展壯大之后，如果沒有有效的手段加以控制，往往容易自成體系，如何使這些分支機構牢牢控制在企業集團的管控之內，也是一些企業集團公司煞費苦心的一件事。建立企業財務共享中心，應該是一個有效的非人為的管控方式。

財務共享中心按照統一的模式進行支付的審核，按照統一的模式進行賬務處理，按照統一的模式要求業務的規范，企業集團的各分支機構就像連鎖經營的分店一樣，按照企業的統一模式在財務上進行內部管控，使企業集團的政令上下通達、統一，企業集團的政策和方針落實起來也更加迅速、有效，這也是企業快速發展的根基。

2.3大大提高了企業財務核算和支付的效率，有效的提高了效率：現代的信息技術是企業建立財務共享中心的基礎，財務共享中心的信息系統一般應該包括影像系統、支付審批系統、財務核算系統和網銀支付系統，這些系統的自動化程度和處理效率將直接影響財務共享中心處理業務的效率，過去由于財務核算業務分散在企業集團的各下屬公司，導致信息系統的開放和運維分散也分散在各公司。企業財務共享中心可以從效率和能力等方面綜合考慮，調動企業信息系統的有效資源，開發出高效準確的財務信息自動化的軟件。

另一方面，財務人員的流水化作業，也有利于財務核算的標準化和精細化操作，使得財務人員能夠對本身負責的業務有著比較準確的把握，因此操作起來也更加熟練，效率和準確性也更高。

2.4財務共享中心的成立，將各公司的財務人員從繁重的財務核算業務中解脫出來，使他們有更多的精力從事將財務與業務更好的結合起來，探索財務管理的有效途徑：傳統的企業財務往往將核算、報表和稅務業務作為財務管理的重點，有些企業的財務總監往往會埋頭于一些事務性的工作而無法自拔，審核憑證、審核報表占據了財務負責人的大部分時間，其實這些工作均有明確的規章制度規范，可以用信息系統或者操作規范加以落實，將這些重復性強的工作交給擅長規范化管理的財務共享中心，企業的財務總監就有時間從事對企業管理增加值更加高的工作中，比如成本管理、全面預算管理、資金管理、財務規劃管理等工作中，使財務管理工作與業務管理和企業發展工作更加緊密的結合，發揮財務管理更大的功效。

2.5財務共享中心同時也是歷練財務人員的有效場所，讓財務人員在短時間內掌握企業財務核算的核心內容，也只有在財務共享中心可以實現。

2.6企業實施財務共享對提高企業的信息化水平有著重要的促進作用：企業財務共享的建設是建立在強大的信息系統的基礎上的，一般人認為財務共享中心的建設最具備的是需要是全程無紙化，其實財務共享是建立在業務處理方式的統一和信息化系統的統一的基礎上的。

2.7財務共享實際上也促進了企業業務及管理的統一和一致，對提升企業的管理水平有著重要的意義。企業實施財務共享客觀上對前段業務有統一管理的要求，例如文檔的統一管理、合同的統一管理、供應商的統一管理、收入的統一管理、應收款的統一管理、資金的統一管理、信息系統的統一管理，這些問題，理想的狀態時在企業實施財務共享之前完成這些業務的統一管理，實現管理流程的統一，但是，現實中企業一般是在實施企業財務共享的過程中，才發現前段業務的統一規范與管理的必要性，無形中也對前段業務的統一規范與管理起到了促進作用。

綜上所述，企業實現財務共享是現代企業管理提升和管理創新的一種重要途徑，財務共享這種管理模式的誕生，是建立在企業信息化系統相對成熟的基礎上的，企業財務共享中心建設的信息系統的至少需要統一實施的影像系統、審批流轉系統、財務系統，需要實現網銀付款指令的批量生成和自動付款。企業財務共享中心在實施過程中對業務和信息化的促進作用也是顯著的，這種促進作用主要還是體現在對管理和內控工作的提升上，內控工作是困擾大中型企業集團擴張的制約因素之一，財務共享的實現，以及其他業務統一管理平臺的實現，應該說為大中型企業的擴張和國際化打下了良好的基礎。

參考文獻：

1.石慧.青島職業技術學院學報, 2006年第S1期

篇10

一、建立財務共享模式的優勢

財務共享模式，通過對流程的再造和標準化，總的來說，在加強內部控制、提高資金使用效率，減少資金風險、提高報賬全流程效率，節約報賬成本以及提高員工滿意度等方面，財務共享服務均表現出極大的優勢。

財務共享模式能夠將企業各項業務整合為一個系統財務共享服務，能夠將傳統模式下企業內部相對分散的各項業務通過財務信息的串聯，有機地整合到一個體系內。可以將企業各個環節有機地結合起來，形成風險共擔的利益相關。在財務共享模式下，企業內部各項活動都會同企業戰略計劃和行動目標更為接近，因為在這一體系下，內部信息實現了最佳的傳輸和交流效果，整個財務流程與業務流程成為了一個相互聯系的體系。財務共享模式將各分公司中的基礎性、日常性財務工作集中起來，統一核算標準，使原先重復、復雜的工作變得更加高效、簡單，核算工作效率和質量得到大大提高。通過財務共享信息平臺，上級單位能夠隨時調取分公司的各項財務數據，隨時監督各項經濟業務的發生情況，財務核算從事后的靜態核算到事中的動態核算，極大地豐富了財務信息內容和提高了財務信息的價值。

財務共享模式讓各級財務工作得以從繁瑣的日常事務中解脫出來，工作重心轉向加強執行力、精確化管理、優化資源配置與執行控制、提升信息挖掘深度等方面，及時、高效地為生產經營提供更好的服務和決策支撐，大大提高財務管理核心工作的質量和效率。

財務共享模式讓企業內部的財務組織職能劃分得更明顯。財務共享模式更側重于關注企業的總體戰略，負責制定財務政策和標準，為各分公司設定目標，評價他們的經營成果，進行資源的分配和管控管理。

財務共享模式形成了財務業務一體化，財務與業務的交流有了更好的平臺，業務財務更多地參與到業務經營中，從財務的角度對生產經營活動提出合理化建議，大大提高財務對業務的支撐。財務共享模式對基礎性、日常性、重復性的業務和流程進行梳理、整合，以更低的成本、更高的效率，提供更為精準、更為標準化、更為專業的財務服務。

實行財務共享模式后，企業財務業務較之先前更趨于標準化、精準化，會計核算辦法經過與經營業務及時緊密的結合，能更準確地反映各項經營業務的經營成果，為公司的生產經營決策提供依據。在標準化作業情況下，無論業務處理效率還是業務處理質量都能夠得到顯著改善，提高財務核算質量。

二、如何在財務共享模式下做好企業管理工作

實行財務管理制度的標準化。財務管理制度的創新主要體現在整個集團財務管理制度的標準化，這也是財務共享服務模式構建的基礎。首先，在總部層面制定標準業務規范，并以經過評審的標準業務規范作為實施財務共享服務的基礎。其次，通過集中培訓的方式使各分公司的財務組織全面掌握新的標準，為正式施行打下基礎。再次，持續的監督執行是最終完成標準化的保障。

對企業各項費用進行實時控制。實施共享管控服務后，企業內外部各個環節產生的每一筆費用都要通過財務系統，由相關負責部門直接審批。通過對費用的實時控制，還可以將實際財務消耗情況與財務預算進行隨時對比，從而為節省開支創造了便利的信息條件。

對資本性支出實行全程控制。通過財務信息共享服務中心，企業的各項資本性支出都能準確地反映到財務部門以及上級管理部門。這樣一來，企業就能夠對資本性支出進行全過程的控制，從而有效避免各個流程中存在的問題。