員工績效管理范文

時間:2023-03-28 22:57:31

導語:如何才能寫好一篇員工績效管理,這就需要搜集整理更多的資料和文獻,歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文,供你借鑒。

員工績效管理

篇1

關鍵詞:企業員工績效管理;模式

在激烈的市場競爭環境下,企業為了獲得有利的發展空間,在技術、管理、成本等不同方面作出努力,但是縱觀市場企業整體發展狀況,做好人力資源管理是促進企業發展的重要途徑。在企業經營過程中擁有一支團結向上是隊伍可以提高企業經營效率,為企業發展提供源源不斷的動力。所以企業必須認識到企業員工績效管理對企業發展的重要性,利用有效績效管理模式不斷提高員工的工作積極性和主動性,從而促進企業發展。

一、企業員工績效管理特點

在社會主義市場經濟快速發展的新時期,我國企業員工對職業的認識是非常單純的,主要將工作作為養家糊口或安身立命的物質基礎和保障,是實現個人價值和人生理想中主要途徑,也是滿足精神需求的重要條件。對于企業而言企業的長遠發展始終離不開企業員工自身專業能力和業績表現等因素,所以企業為實現更好發展,必須采取有效措施挖掘企業員工的工作潛能,激發員工的創造性和工作熱情,從而提高對員工對企業的忠誠度,為企業發展建立一支團結、高效的工作隊伍。當前企業的主要工作就是企業人力管理,這項工作將是企業現在以及未來發展的重點。企業管理者應當認識到人力資源管理的重要性,并廣泛吸收專業的人力資源管理人員根據企業自身發展情況制定有效的人力資源管理條例,實現對本企業員工的有效管理。科學有效的管理方式可以使企業管理者和員工之間形成良好的關系,在實現相互影響的同時,促進彼此共同發展,實現員工人生價值的同時達到企業發展目標。加強企業員工績效管理的重要性主要體現的企業與員工的關系上,有效的管理模式可以實現管理者與員工的平等交流,通過親切、正面、友好的交流,可以了解員工的需求,從而采取有效措施達到激勵的目的,從而提高廣大員工的忠誠度和工作積極性。企業在實行員工績效管理過程中,需要正確認識良性、友好溝通方式對企業發展的重要性。

二、企業員工績效管理現狀

1.缺乏科學有效的績效考核管理方式

完善的績效考核管理模式是企業發展的重要動力,但是當前企業績效考核存在一些問題,這些問題主要表現在兩個方面。首先,企業績效考核管理工作中缺少專業的績效考核工作人員,或者說企業現有的績效考核工作中負責人員專業理論知識不足,缺乏經驗,在實際工作對被考核人員重視不足,只憑一方面就對整個工作表現作出判斷,缺乏全面性。在績效考核中評價系統的專業性和全面性對考核結果起主導作用,而考核者的專業素質是影響考核結果的重要因素,缺乏專業性使考核結果存在主觀性,應用價值不高。其次,考核內容存在不合理性,企業中不同級別的人員應當根據工作職責制定不同的考核內容,不同部門也應當根據工作范圍的不同制定不同的考核內容,但是當前部分企業中考核內容缺乏針對性,從而不利于企業發展。

2.對績效管理缺乏重視

當部分企業尤其是中小企業管理者將工作重心放在企業業務開展上,從而忽視績效管理工作,沒有認識到績效管理的重要性。在實際工作中績效考核流于形式,并且部分企業只是在年終的時候進行簡單的考核工作,考核形式比較單一,只是單純的填寫部分表格,這種考核形式不僅影響考核的質量,而且并不能達到績效考核的最終目的。由于缺乏對績效考核的重視,導致考核工作無法發揮實質作用,從而影響扣績效管理工作的績效計劃以及反饋環節的實施。

3.沒有發揮績效管理的實質性作用

一方面考核形式的單一性導致考核結果出現不公平性,所以考核結果無法使被考核者所接受。除此之外在企業經營中缺乏有效的培訓和宣傳,被考核者對績效考核工作的認識停留在提高工資和獎金的一種形式上,對績效考核意義缺乏全面理解。針對這種情況應當加強對被考核者的培訓,消除錯誤認識。從而在績效考核工作中積極參與其中,對考核工作提出自己的意見,只有這樣才能提高考核結果的準確性和科學性,發揮績效管理的最大作用。

4.企業對績效管理缺乏全面認識

企業員工績效管理涉及方面眾多,績效考核工作只是其中重要的組成部分,完整的績效管理應當包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋、績效結果的等組成部分,在實際工作中這幾部分具有密切關系。但是很多企業對績效管理缺乏全面認識和理解,從而導致企業沒有實現有效的績效管理。

三、改善企業員工績效管理模式的對策

1.建立科學有效的績效考核制度

建立科學有效的績效考核制度是提高企業管理的重要途徑,這要求企業必須制定合理的考核方式,改變傳統考核工作中進行年終一次考核的形式,將考核工作融入到日常工作中,及時與被考核者進行溝通和交流,并將被考核者的日常工作表現加以統計和整理,從而提高考核工作的客觀性,體現績效管理的科學性。其次對于考核工作內容進行明確,根據企業實際經營情況,對不同部門和不同層級之間制定不同的考核內容,從而體現績效考核的針對性。最后對績效考核的目標和標準進行確定,擺脫傳統的考核管理形式,體現績效考核的差別度,并且立足于企業實際情況,根據企業各部門實際需求,實事求是的將績效考核指標劃分到不同部門和崗位,并根據各個部門特點,創新和豐富的考核指標,避免出現考核指標與工作崗位不一致的問題。

2.企業加強對績效管理的重視

企業員工績效管理工作具有重要作用,科學有效的績效管理工作能夠幫助企業在工作過程中發現存在的問題,并及時制定出正確的解決措施,從而不斷優化工作流程,提高績效管理能力。另外對企業而言有效的績效管理能夠促進企業戰略目標的實現,所以在實際工作中,企業管理者應當在重視業務能力的同時,加強員工績效管理工作,通過不斷完善績效管理制度,制定適合當前企業發展的績效管理內容和規劃,從企業各個環節著手,密切工作流程,發揮績效管理的最大作用。

3.加強培訓

針對績效管理人員缺乏豐富經驗和管理專業知識的問題,必須加強對管理者的培訓工作,一方面明確企業員工績效管理的重要性,使其有正確認識,同時加強學習,吸取其他成功企業的經驗和教訓,不斷學習先進的管理經驗,同時在根據本企業的實際情況進行優化使用,從而提高績效管理的作用和價值,為企業實現良好管理注入新的力量。另一方面也要加強對被考核人員的培訓,改變傳統觀念上對績效考核工作的認識,全面了解績效管理,明確績效管理的重要意義,從而在實際工作中能夠全面參與到績效管理工作中,提高績效管理質量。

4.科學利用績效反饋結果

傳統績效考核工作中,對考核結果缺少有效的反饋,又因為績效考核結果存在一定差異,從而導致績效考核結果并沒有得到充分利用,影響績效管理目標的實現。在明確員工績效管理的重要作用的基礎上,制定完善的績效管理體系,可以幫助企業獲得科學準確的績效考核結果。通過對考核結果的科學分析,不僅將員工的工資和獎金聯系到一起,同時還可以將結果應用到人力資源管理的其他方面,對沒有通過考核的職工可以采取降職、調崗、培訓等處理方式實現人才優化,以此提高員工績效。而對于績效考核結果突出的員工可以進行相應獎勵,從而激發員工的工作熱情,提高企業工作效率。在企業運營過程中,定期組織績效管理,可以實現與被管理者的良好溝通,在不斷的實踐中進行完善和創新,從而提高績效管理的價值,為企業實現可持續發展提供堅實的基礎。

四、結語

在社會發展新時期,企業必須正確認識企業員工績效管理的重要性,不斷適應社會發展。通過對企業發展現狀的分析,明確在績效管理中存在的問題,并采取有效措施進行改善,同時不斷學習其他企業先進的成功經驗,建立一支團結高效的員工隊伍,為企業發展提供良好基礎條件,從而促進企業實現健康可持續發展。

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篇2

關鍵詞:企業員工;績效管理;績效考核

隨著我國對外開放程度的加深,企業之間形成了較為強烈的競爭局面。為提升企業的競爭實力,必須對員工進行有效的績效管理與績效考核,同時企業管理層必須對該過程中出現的問題進行及時的解決,以此來激發員工的工作熱情,提升企業的競爭力。

一、企業員工績效管理與績效考核存在的問題

1.企業重視績效成績,輕視信息反饋縱觀我國的中小企業,很多管理者在對“人”的認識問題方面,仍處于“工具人”的階段,未形成“自成實現人”的理念。同時由于企業的員工自身文化水平較低,思想素質較差,只是機械性的完成工作任務,獲取相應的薪酬,通過高強度的工作使企業完成預期的目標,獲得了較高的利潤。除此之外,雖然員工經歷了多種不同的考核,但是企業較少的將績效的考評結果反饋給員工,使得員工對勞動強度與薪酬回報的關系產生嚴重的質疑,無法達到員工預期的希望,進而使得員工紛紛跳槽,最終影響企業的正常發展。2.缺乏對績效考核的有效認知,重技能,輕思想對于眾多的中小企業領導而言,認為績效考核只是對員工的工作成績進行考核,其它方面無關緊要。只要員工提升了工作技能,便可以為企業謀取更高的利益。因而不在意員工的思想活動,忽視了對員工的工作態度的管理,使得員工的工作態度出現消極滯后的現象,從而阻滯企業的進一步發展。3.企業重視績效管理功能,僅限于發放薪酬對于眾多企業而言,績效管理與薪酬密不可分,薪酬通常被視為績效管理的依據,是績效管理的重要領域。員工作為企業的關鍵競爭力,對企業目標的實現具有十分重要的作用。為留住員工,企業通常制定“三高策略”,即高工資、高福利、高待遇。然而企業在績效管理方面只注重對于薪金的發放,認為只要薪金發放到位,員工必然會努力工作,因此忽略了其它方面的績效管理,因而“員工跳槽”、“人才流動”等現象在不斷的發生,足以表明若只注重發放薪金,依然無法實現有效的績效管理,對企業依然會產生不利的影響。4.績效考核的指標不科學,考核方式單一落后只有具備科學合理的考核指標,才能使員工進行更好的工作,發揮員工的主觀能動性。然而縱觀目前中小企業的實際狀況,其績效考核指標存在不科學現象,并且考核的方式仍為傳統方式,單一落后。正是基于此種情況的存在,使得企業的績效考核無法反映出真實客觀的考核情況,影響考核的公平與公正性,無法使企業達到預期的考核目標。5.績效考核周期設置不合理,反饋結果受不到重視就目前的實際情況而言,不同的企業設置的考核周期也不盡相同,較為普遍的為一年一次。由于周期設置的次數過少,不僅使得企業的績效考核問題難以被及時發現,更使得績效考核的實際結果大大超出預期希望,導致員工滋生懈怠的工作情緒。除此之外,企業對于績效考核的結果不重視,使得企業的領導層無法及時掌握員工的情況,無法對員工的問題及時解決,導致與其它的工作脫節,極大的降低員工的工作積極性。

二、加強對企業員工績效管理與績效考核的策略

第一,提升管理者的素質,及時反饋考評信息。雖然身為中小企業,但仍然是我國企業的重要組成部分,只有保證中小企業的正常發展,才能促進我國企業不斷的進步。為此國家相關部門必須對中小企業的管理者進行有效的管理,努力提升其文化水平,使其擺脫小農思想,為績效管理的順利實施提供良好的思想保障。同時企業的管理層還應提升對考評信息的反饋速度,使員工徹底明確自身與企業要求的差距,打消其心中存在的不平衡的疑慮,激發員工的工作熱情與積極性。第二,加強領導對績效考核的認知,加強對員工態度的有效管理。績效考核不僅對員工具有激勵作用,更是促進企業提升工作質量的有效保證,企業領導層應該與人力部門進行有效溝通,因地制宜,在物質和精神方面分別建立獎勵機制,優秀的員工可以通過努力達到物質與精神雙層面的自我實現,從而因自我價值的實現而更好地服務于企業。員工不僅是創造價值的工具,其主動性和積極性將對企業生存發展產生巨大的作用。所謂態度決定一切,員工只有具備良好的工作態度才能始終保持較高的工作熱情,不斷的為企業發展盡心出力,對員工態度的管理絕對是不容小覷的。讓員工找到“主人翁”的歸屬感,才能保持員工的向心力、凝聚力,才能以昂揚向上的工作態度作為自身前進的動力。第三,綜合不同的管理方式,增強“人”的重要性。由于“人”對于企業具有至關重要的作用,因此管理層必須對員工采取多方面的激勵機制,例如進行語言激勵與情感激勵,通過上下級之間的溝通,拉近上下級之間的距離,努力增強員工的心理平衡感,以此來激發員工的工作積極性。除此之外,還可對員工實行持股激勵,最大限度的提升員工的創造能力,為企業的發展做出貢獻。第四,建立科學合理的考核指標與多元化的考核方式。對于中小企業而言,其績效考核應該涵蓋諸多方面,應將考核指標設計為三級:第一級指標--德,即對員工的品德與其在群體中的口碑進行考核,以此實現對員工進行全面的了解,將德行作為選拔的重要標準。第二級指標--能,即對員工的各方面能力進行綜合的考核,主要包括員工的組織能力、分析能力與決策能力等,只有如此才能符合國家提出的“能者上”的選拔標準。第三級指標--績,即對員工的各方面成績進行綜合考核,主要包括員工的業務能力、理論水平與技術技能,對此項進行考核,可有效的反應出員工的真實水平,同時也為企業制定相應的薪金獎勵提供有力的依據。只有將此三級指標進行融合,才能確保績效考核的真實性與客觀性。除此之外,企業領導層還應設立多元化的考核方式,例如采用目標管理法、評級量表法與行為錨定評定發等,通過對以上考核方式的綜合運用,可有效確保考核工作的公開性、透明性,保證考核工作的順利進行。第五,對績效考核周期進行合理的設置,重視考核結果。不同的企業需要根據自身的實際發展情況設置考核周期,以確保員工能夠得到及時有效的考核。同時,領導層還需要對考核結果予以重視,統計部門需對考核結果進行整理分析,并將結果及時的反饋給員工,只有如此才能使領導及時掌握員工的情況,對于問題才能及時有效予以解決,促進企業的發展。

三、結束語

企業的績效管理與績效考核對于員工與企業自身而言具有至關重要的作用,只有不斷的完善管理與考核的方式,才能不斷的加強企業與員工自身的實力,才能為企業的發展奠定良好的基礎。

參考文獻:

[1]尹驍.淺析企業員工績效考核方法與績效管理[J].新疆農墾科技,2013(7):69-70.

[2]周海峰.淺談企業績效管理存在的問題和對策[J].中小企業管理與科技旬刊,2015(20):24-24.

篇3

1.績效管理創新目的

其一就是提升職工工作積極性,通過績效管理創新來更準確地把握員工績效水平高低,根據績效結果進行獎懲,讓職工更加努力地開展工作;其二就是提升職工勝任力,借助于績效考核這一手段發現醫院職工在崗位勝任力方面的欠缺,進而制定針對性的培訓方案,促進職工的崗位勝任力改善。其三就是提升醫院管理水平,績效管理本身具有管理診斷的功能,通過績效管理創新可以更好地發現醫院管理問題,實現醫院管理的持續改善。

2.績效管理創新原則

不同的醫院在規模、實力、經營等方面存在各種客觀差異,這意味著蕭山區第一人民醫院員工績效管理創新沒有固定的模式可以借鑒,不過對于蕭山區第一人民醫院績效管理創新來說,要想達成目的,需要遵循以下幾個基本原則:一是績效導向原則,績效管理的最終目的就是職工績效的不斷改善,因此醫院績效管理創新必須堅持績效導向原則,圍繞職工績效改進來進行績效管理創新方案的設計。二是持續改進原則,醫院績效管理創新需要根據實際情況不斷進行反饋、不斷改進,寄希望于一朝一夕完成是不現實的,因此醫院要將這一工作作為一項長期工作不斷推進。三是公開公平原則,績效管理創新需要始終堅持公開公平原則,展現績效管理的公平性,從而贏得更多的支持。

二、蕭山區第一人民醫院員工績效管理創新的阻礙

1.理念層面阻礙

蕭山區第一人民醫院員工績效管理創新面臨著理念層面的阻礙,作為一家公立醫院,長期以來,固有的績效管理理念深入人心,理念層面的落后使得績效管理創新受到了巨大的阻礙,嚴重拖累了醫院績效管理創新工作的順利開展。蕭山區第一人民醫院目前對于績效管理創新工作開展的必要性、重要性認識不足,這一工作被邊緣化的趨勢非常明顯,從而使得這一工作得不到必要的人力、物力支持。

2.能力層面阻礙

績效管理創新本身非常復雜,難度很大,需要醫院在績效管理創新方面具有很強的能力,從而保障這一工作的有序開展,但是現實情況卻是蕭山區第一人民醫院績效管理創新能力偏弱,目前醫院在績效管理創新能力以及經驗儲備與績效管理創新之間的要求還存在一定的差距,這一定程度上影響到了醫院績效管理創新,導致了績效管理創新舉步維艱,很難做到有序開展。

3.溝通層面阻礙

溝通不暢也是目前蕭山區第一人民醫院員工績效管理創新的阻礙,目前該醫院績效管理方面并沒有建立起來完善的溝通機制,績效管理實施全過程都沒有必要的反饋溝通,這對于績效管理創新來說非常不利。因為績效管理創新意味著對于現有績效管理模式的顛覆,沒有充分的溝通,必然會導致這一工作的開展出現阻力重重的情況,不利于績效管理創新的推進。

三、蕭山區第一人民醫院員工績效管理創新策略

1.破除績效管理創新阻礙

蕭山區第一人民醫院績效管理創新需要破除績效管理創新的阻礙,醫院要正視績效管理創新方面的阻礙,針對理念、人才、溝通方面的阻礙,采取切實有效的措施來進行破除。理念層面要加強績效管理創新的宣貫,扭轉醫院陳舊的績效管理理念;人才方面則要加強績效管理人才的引進以及培養,根據績效管理創新工作的需要構建一支勝任力突出的績效管理創新隊伍;溝通方面則是要加強績效管理創新溝通,將溝通貫穿整個績效管理創新之中,通過溝通解決好績效管理創新中出現的各種問題。

2.提升績效管理公平性

公平性是績效管理的核心要求,蕭山區第一人民醫院員工績效管理創新需要注意提升績效管理的公平性,績效管理創新工作的開展,需要將公平性置于一個更加重要的地位,做到所有職工在績效管理面前一律平等。醫院要將績效管理標準、流程、結果等公之于眾,構建績效結果反饋申訴制度,允許職工對于績效考核結果的不認同進行申訴,最大限度提升績效管理公平性。

3.拓展績效結果使用范疇

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一、指導思想進一步加強員工績效管理與企業戰略管理、全面預算管理的銜接,按照分公司經營管理的需要,結合分公司卓越目標管理、分公司經營業績考核的實施,完善員工績效管理體系,加強對員工業績、行為、能力的全面管理,改進執行體系,健全績效回報體系,提升績效管理執行能力,促進企業目標落實。

二、進一步完善員工績效管理體系㈠員工績效模型員工績效管理是以業績為導向的、基于行為和能力的戰略性管理工作,即關注執行結果,又重視執行過程和執行能力,其目的是通過對員工業績、行為、能力的全面管理,客觀衡量員工對組織的直接和間接貢獻,并通過持續的能力開發,不斷提升人力資本價值,促進組織的持續發展:業績:即員工的工作成果,主要從工作成果的質量、數量、成本和時效等方面加以衡量,體現的是執行結果和對企業的直接貢獻。

行為:即員工在工作中的行為表現,主要是指對組織績效有關鍵影響的行為因素,涉及到內部溝通、團隊協作、團隊管理、工作態度等方面,體現的是執行過程和對企業的間接貢獻。

能力:即員工履行工作職責所需具備的能力,包括專業技能和基本素質(表達能力、溝通能力、領導能力等),體現的是執行能力和人力資本價值。

㈡執行體系

⒈業績管理:與“員工績效模型”中“業績”部分相對應,通過績效計劃的形式進行管理,主要流程包括績效計劃的制訂、績效計劃的執行、績效計劃的評估三大環節。各部門要根據本年度部門的KPI指標,按崗位分解制訂員工年度績效計劃。(必要時還要制訂員工月度計劃)。績效計劃根據崗位分為關鍵績效指標(可量化)和工作目標。并依據崗位的不同劃分關鍵績效指標和工作目標的權重。職能部門在制訂員工績效計劃時,主要是建立工作目標,依據是崗位職責和全年的工作重點。各部門對每個崗位的績效計劃都應確立相應的考核標準。員工的直接主管是業績管理的主要責任人。

⒉行為管理:與“員工績效模型”中“行為”部分相對應,通過建立行為評估體系,定期進行評估的方式進行管理。三級經理的行為管理由人力部負責,一般員工的行為管理由所在部門負責。

⒊能力發展管理:與“員工績效模型”中“能力”部分相對應,在對員工進行績效分析的基礎上,通過實施能力發展計劃、績效改進計劃、績效指導,把員工的能力培養落實成為具體的培訓、交流以及工作改進行動。員工的直接主管是能力發展管理的主要責任人。

㈢評估體系

⒈評估內容員工績效評估是對員工業績、行為、能力的全面評估,是對員工直接貢獻、間接貢獻的綜合評價,具體實施時分成業績評估、行為評估兩部分:

⑴業績評估:是對員工工作業績的評價,主要從財務、客戶、內部運營的角度進行評估,與“管理體系”部分中的“業績管理”相對應。業績評估一般以績效計劃為依據,由員工的直接主管在與員工溝通的基礎上進行。⑵行為評估:是對員工行為、能力的綜合評價,主要從內部運營、學習與發展的角度進行評估,與“管理體系”部分中的“行為管理”、“能力發展管理”相對應。行為評估一般由員工的上級和同事評估。

⒉績效衡量員工績效水平采用績效得分和績效等級的方式衡量,績效得分以百分制(滿分100分)衡量,績效等級按照正態分布的原則劃分成4個等級。

⑴衡量標準對業績評估、行為評估中的單個評估項目(指標、目標)的評價,一般也采取百分制(滿分100分)衡量:

①以量化衡量的考核項目(關鍵績效指標),一般采取量化打分的形式衡量,打分的方式可以在統一標準的前提下根據實際情況確定。

②不能量化衡量的考核項目(工作目標),也采用相應的打分方式確定。

⑵績效等級員工績效等級按照正態分布的原則劃分成評估結果一般分為優秀、良好、合格、欠佳4個等級。

⒊年度評估年度績效評估是對員工全年表現的綜合評估,業績評估一般占70%,行為評估一般占30%。

年度評估的結果應當實行正態分布。分公司三級經理為一隊,一般員工按部門劃分(企管和社管分開),嚴格按優秀10-20%,良好40%-50%,合格25%-35%,欠佳5%-10%。分布時實行四舍五入。特殊情況:部門年度績效為合格的,本部門優秀比例為零;人數在5人(不含5人)以下的部門,當部門年度績效為優秀時,可產生1個優秀;當部門年度績效為欠佳時,至少有1人為欠佳。凡年度出現違規(章)、違紀被公司通報的,視情節嚴重情況,個人績效等級直接進入合格或欠佳。

⒋中期評估中期評估主要是指中期績效計劃的評估,也是對全年績效計劃實施的過程和結果進行逐月考核總結,一般以月為周期進行。中期評估一般以業績評估為主,可以把業績評估結果作為中期評估結果。中期評估與月績效獎掛勾。㈣回報體系整合各項人力資源政策,建立以員工績效為基礎的,薪酬福利、職業規劃、職位晉升、培訓交流、勞動合同管理等各項激勵政策相結合的全面激勵機制。

三、進一步改進業績管理執行體系:在主體流程統一的情況下,進一步完善和簡化業績管理執行體系,優化績效計劃制訂、執行、評估的過程管理:

㈠指導思想

⒈管理流程統一化:即不管采取哪種管理模式,都必須遵循和體現績效計劃的制訂、績效計劃的執行、績效計劃的評估及回報三大環節。

⒉溝通的原則:不管采取哪種管理模式,都必須以雙向溝通為基礎。

⒊管理周期靈活化:以部門負責人的年度計劃為基礎,根據實際工作需要,在不增加過多的額外工作量的前提下,實行年/月相結合的管理周期,加強對目標實施的精細化管理。

⒋操作方式個性化:以實際工作需要為導向,推行目標管理、工作要素評價、量化考核等多種管理模式,根據崗位特點實施個性化的管理。

⒌同類(職位、層級、工作性質等)員工的管理模式及管理周期統一化。

⒍格式標準化:在不影響實際工作的前提下,盡量做到展現形式(如計劃及評估表格等)的統一,最終的評估結果(評估得分、評估等級)應該轉換成統一的模式。

㈡管理方式

1、三級經理實行年度(月度)計劃管理,分公司下達的經營業績考核指標即為營業部經理的年度(月度)績效計劃,營業部年度(月度)經營業績評估結果即為營業部年度評估結果。

2、其它人員其它人員的績效管理,在現行管理模式的基礎上進一步優化執行體系,實行更為靈活的操作模式和管理周期,指導思想如下:

(1)、目標管理(現行管理模式)根據員工的工作職責,主管與員工在雙向溝通的基礎上,制訂、實施年度(月度)績效計劃(KPI、工作目標,以及績效標準),并由主管根據績效計劃對員工進行評估。

(2)、工作要素評價由部門在年初根據崗位職責、業務規范,在征求員工意見的基礎上直接制訂全年(月)的考核方案,確定全年(月)的工作內容、考核項目、績效標準(執行過程中可以在溝通的基礎上進行變更、調整),以此作為全年(月)的績效計劃,由主管按照崗位職責、考核方案與員工進行日常的工作溝通,并以月周期進行評估。

⒊量化考核對工作成果容易量化評價的崗位,由部門在年初根據崗位職責、業務規范,在征求員工意見的基礎上直接制訂全年的考核方案,確定全年(月)的考核指標、績效標準(執行過程中可以在溝通的基礎上進行變更、調整),以此作為全年(月

)的績效計劃,由主管按照崗位職責、考核方案與員工進行日常的工作溝通,并按月進行量化評價。

⒋其他管理模式各部門也可以根據實際工作需要把工作要素評價、量化考核有機結合起來,也可以創新其他管理手段,但要符合公司績效管理工作的基本原則,評估打分的方式、考核的體系和標準,都可以根據業務規程及實際工作需要制訂,但要注意整體的一致性和平衡性。

四、完善員工行為評估體系

㈠評估內容:總結歸納對組織績效有關鍵影響的行為因素及能力要素,逐步形成針對不同類型職位的行為評價體系,實施分類管理。⒈三級經理:三級經理行為評估可以按照以下方式:

⑴領導評價:占年度績效評估的20%,由分公司領導進行評價,評價內容主要是執行能力、業務能力、個人素質、工作態度等方面;

⑵團隊協作:占年度績效評估的5%,由分公司有協作關系的三級經理進行評價,評價內容主要是執行能力、溝通協作、個人素質、工作態度等方面;

⑶團隊管理:占年度績效評估的5%,由相關員工進行民意測驗評,評價內容主要是團隊建設、內部溝通、個人素質、工作態度等方面。以上評估依據:三級經理行為評估標準。

2、其他員工:評估的主要內容為能力發展和團隊協作,由部門領導和有協作關系的部門評價。評估依據:員工行為評估標準。

㈡評估方式:行為評估主要以滿意度測評的方式進行評價,由相關考評人員按三級經理及一般員工行為評估打分表要求項目進行打分。以百分率的形式度量,再按行為評估占30%對打分結果進行折算。

㈢評估周期行為評估主要以年度為周期。㈣實施行為評估后,要將原來績效計劃中主要涉及個人行為因素的內部運營、學習與發展類指標、目標(如團隊協作滿意度、部門員工滿意度等)分離出來,納入行為評估體系進行統一管理,分公司將按省公司要求,逐步對行為評估體系及基礎管理工作進行完善。㈤從20*年開始,績效管理,要改變原來績效管理與傳統人事考核并行的二元管理模式,把組織考核的有關內容整合到行為評估體系中去。

五、加強員工能力發展管理

㈠實施員工年度能力發展計劃年度績效計劃制訂完成后,主管應該根據績效計劃、分公司年度培訓計劃,結合員工的實際情況以及上年度績效評估情況,與員工討論制訂年度能力發展計劃,并在年終績效評估時對年度能力發展計劃的執行情況進行評估。

㈡加強績效指導及績效改進管理進行月度/年度績效計劃評估時,主管應該對員工進行針對性的指導,與員工溝通制訂績效改進計劃,績效指導落實為具體的培訓、學習行動,并在下一個評估周期對績效改進情況進行評估。

㈢結合績效管理加強員工培訓員工培訓要以員工績效分析為基礎,以績效改進為目標,和年度能力發展計劃、績效改進計劃密切結合起來,為員工的能力培養和績效改進提供必要的培訓支持,并把績效改進情況作為評估培訓效果的依據。㈣將員工能力發展納入行為評估體系:

⒈通用評估內容:個人能力提升及績效改進情況;個人培訓的學時和培訓成績。

⒉管理者評估內容:員工能力發展計劃、績效改進計劃的制訂、執行及評估的情況;員工對績效管理的滿意度;員工對培訓的滿意度(管理者能否保證員工參加必要的培訓);管理者下屬員工的培訓學時和培訓成績。

六、健全績效回報體系分公司在規范員工績效管理的基礎上,逐步整合薪酬福利管理、職位管理、員工職業發展管理、內部競聘、中層干部考核、員工培訓、勞動合同管理等各項規章制度,建立以員工績效為基礎的全面激勵機制。

㈠薪酬福利

⒈年度績效獎金根據員工的年度績效水平,確定年度績效獎金,并逐步拉開不同績效等級績效獎金的差距,具體標準每年根據人工成本情況確定。

⒉崗位工資根據員工的年度績效水平,對崗位工資實行浮動管理,績效等級為優秀、良好的員工崗位工資按照一定比

例上浮,具體的浮動政策及浮動比例每年根據人工成本情況確定。績效等級為欠佳的按照以下原則處理:

⑴三級經理績效等級為“欠佳”的,從次年4月開始,崗位工資按照比所在崗位職級低一級的標準執行,執行期限1年,次年績效等級在“合格”以上的,恢復所在崗位職級待遇。連續兩年績效等級為“欠佳”的,按照職位調整政策進行職位調整。

(2)其他員工績效等級為“欠佳”的,按照一定比例下浮崗位工資,具體的浮動政策及浮動比例每年根據人工成本情況確定;連續兩年績效等級為“欠佳”的,如留在原崗位試崗學習,崗位工資按照比標準職位職級低一級執行。

⒊月獎根據中期評估(每月考核)情況,按獎金考核辦法核發員工的月獎。

㈡職業發展:

⒈職業發展規劃按省公司要求:在規范基礎管理工作的基礎上,逐步完善“H”型職業發展路線和各專業的職位體系,并在人才隊伍建設規劃的基礎上實施員工職業發展管理:

⑴對績效水平為良好以上的核心崗位骨干員工,根據其個人特質進行職業發展規劃和職業發展指導;

⑵優先為績效水平較好的員工提供培訓機會,參加高層次培訓的員工,績效等級須在良好以上,行為評估結果須在本部門平均水平以上;

⑶優先為績效水平較好的員工提供交流鍛煉、交流學習的機會,跨單位、跨部門進行交流鍛煉的員工,績效等級原則上在良好以上,行為評估結果須在本單位(部門)同級員工平均水平以上。

⒉職位晉升按省公司要求:在規范基礎管理工作的基礎上,逐步建立以員工績效為基礎的員工晉升制度,從員工的業績、行為、能力三個維度對員工晉升實施規范化管理。在人力資源改革的過渡時期,可以采取競聘的方式管理員工晉升,但必須明確對績效水平的要求:

⑴一般員工晉升高職級職位,績效等級須在良好以上,行為評估結果須在本部門平均水平以上;

⑵參加三級經理職位竟聘的員工,前兩年的績效等級須在“良好”以上,行為評估結果須在本單位(部門)同級員工平均水平以上。㈢職位動態調整建立職位動態調整機制,根據員工的績效水平,對員工職位實施動態管理。⒈三級經理績效等級為“欠佳”的,給予黃牌警告,連續兩年績效等級為“欠佳”的,免去其三級經理職務,由所在單位(部門)安排工作,可以:

⑴直接調整到三級經理以下的職位(不含三級經理職位),與同類崗位其他員工一樣進行管理;

⑵參加三級經理以下職位(不含三級經理職位)的競爭上崗,競爭在什么職位就享受什么職位的待遇。

2、其他員工公司改制上市前進入公司,并且在公司連續工作的員工,按照如下原則處理:

⑴連續兩年績效等級為“欠佳”的,可以:①直接調整到比原職位職級低的其他職位;

②參加其他比原職位職級低的職位的競爭上崗,競爭在什么職位就享受什么職位的待遇;

③留在原職位試崗學習,期限一年,試崗期間與普通在崗員工一樣進行考核,待遇按照薪酬調整政策確定。

⑵累計三年績效等級為“欠佳”的,作待崗處理。㈣勞動合同管理:公司改制上市后進入公司的員工,要在績效管理的基礎上進行勞動合同管理:

⒈連續兩次或累計三次年度績效等級為“欠佳”的,解除或終止勞動合同。

⒉勞動合同到期時,綜合考慮當年的績效水平以及前兩年的績效水平決定是否續簽,整體績效水平處于同類員工的平均水平以下的,不再續簽勞動合同。

七、提升績效管理執行能力

㈠加強績效管理落實情況的監控分公司班子、人力資源管理部門要從部門管理、管理者行為兩個方面加強對績效管理落實情況的監控,并納入部門負責人的績效評估:

⒈部門管理對績效管理的理念、流程、政策在各部門的落實情況進行跟蹤評估,確保績效

管理制度有效落實到各部門的日常管理工作中去。

⒉管理者行為

⑴管理者應該把績效管理作為改進部門績效和員工績效的工具,而不是一種懲罰手段,并在實際工作中體現這一原則。

⑵管理者對員工表現的評價必須客觀公正,評價必須以事實為依據,以公司規章制度為準繩,不能憑主觀判斷,特別是對員工的待遇、發展、勞動關系等有實質性影響的評價,必須有確鑿的事實依據,關鍵事件還應當有詳細記錄,必要時應由管理者、員工雙方簽字確認。

㈡加強管理者培訓各級管理者的執行能力是績效管理能否成功實施的關鍵,為提升管理者對績效管理理念、體系的理解和執行能力,分公司擬在20*年7月以前完成中層管理人員的績效管理執行力培訓,并把績效管理執行能力納入中層管理人員的行為評估。

㈢建立IT支撐系統為規范工作流程,提高工作效率,實現績效計劃制訂、實施、評估等工作的閉環管理,省公司將在EIP系統上建立員工績效管理系統,逐步實現績效管理主要工作流程的電子化,以及員工績效管理數據的集中化管理。EIP績效管理計劃從今年三季度開始試用,現結合員工績效管理實施的需要,對系統的應用提出如下基本要求:

⒈計劃評估及時化:在績效管理系統正式運行后,分公司對于績效計劃的制訂和評估以及其他關鍵工作都會提出明確的時限要求,并對違反時限要求的人員作扣分處理。

⒉目標任務精細化:要對工作目標(任務)進行比較具體的描述,提出工作目標(任務)的績效標準,并對影響目標(任務)實現的關鍵影響因素進行分析。

⒊工作記錄詳細化:對于績效計劃制訂和執行中的關鍵事件(關鍵性進展、表現較好或較差的事件等),以及重要的正式、非正式溝通,主管及員工都應在績效管理系統的績效計劃書中作詳細的記錄。除此之外,各級管理者及員工還應當充分應用績效管理系統的工作日志功能對主要工作進行記錄,作為評估和管理的依據。

⒋績效評估客觀化:對于工作目標(任務)的評估,要以制訂績效計劃時確定的績效標準和工作記錄為依據,并綜合考慮各種影響因素(特別是員工不可控的因素)做出客觀的評估結論。

⒌績效分布正態化:為做到客觀評估,除員工績效等級正態分布外,各級管理者還要進一步提高對績效目標和績效標準的管控能力,在對員工的工作目標(任務)進行評估時就要做到正態分布,避免出現工作目標(任務)評估等級清一色的“優秀”或“良好”的不合理現象。

⒍績效指導具體化:各級管理者要根據工作需要和員工的特點,給員工指出工作中存在的問題并提出改進建議,員工要根據建議制訂行動計劃,做好行動記錄,并對改進情況進行自評,管理者要根據員工的改進計劃做好跟蹤評估。

八、爭議處理員工對績效管理的過程、績效評估結果,以及本部門績效管理的實施問題持有異議,可以書面向人力資源管理部門提出申訴,申訴處理的原則如下:

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1.4.1積極高效溝通,提升團隊力量一級績效經理人和員工之間是一種彼此獲益的雙贏關系,員工的成長進步離不開一級績效經理人的支持、輔導和幫助;一級績效經理人的工作成績是員工積極配合、雙方共同努力的結果。制定員工的績效目標時,略高于員工的實際能力,需要讓員工“努努力、跳一跳”才能實現;如果外部環境發生重大變化導致目標實現已經變得不可能,通過高效溝通及時調整績效目標。1.4.2正面鼓勵輔導,提升員工技能水平對績效考核等級低的部門或個人,加強正面輔導。績效輔導按4個步驟:(1)績效目標。幫助員工分析解讀績效目標,理解要做什么、要做到什么程度。(2)當前問題。指導員工分析績效完成情況,關聯指標處在什么位置,工作存在的問題。(3)解決方法。共同分析達到績效目標的可能方案、途徑,各方案的優劣之處。(4)整改措施。完成績效考核目標應該采取的方法,提出可行的具體計劃。

1.5實施信息化管理,強化績效考核過程管控

以信息技術為支撐,構建運維管理線上管控體系,確保人員執行信息共享,實現在線監督、實時管控、真實評估,提高一級績效經理人對員工工作的監督檢查能力和工作質量評價的時效性。以設備主人制為基礎,借助運維輔助工具形成多層面、跨崗位的制約監督機制,做到每個缺陷隱患“過程可追溯、結果可核查、責任可追究”,并將缺陷隱患發現率、消缺率、復現率與單位績效評價掛鉤。

2成果正向落地,全面激勵發展

2.1員工責任意識增強

在全面宣貫和重點宣貫相結合的組織力度下,形成了“比學趕超”的良好工作氛圍。通過績效管理的貫徹、落實,公司員工加強了各自的工作責任意識和使命感,積極參加到績效目標制定中,落實管理制度要求,加強自身執行與監督檢查。通過管理層以及各級人員責任意識的強化,通過層層分解把公司同業對標和專業機構對標與員工的工作活動緊密關聯,力爭把每一件平凡小事做細、做實,把每一個關鍵環節抓嚴、抓牢,把每一項決策部署落實到點、到位[2]。

2.2推動高效溝通

通過績效管理實現公司戰略部署下達、員工動態上報,公司管理層能夠及時掌握員工工作情況,員工清楚自己應該做什么,工作的意義和對公司的影響。同時,一級績效經理人提升了在績效管理過程中與員工的溝通時間,積極推動高效溝通。

2.3考核結果應用率達到100%

健全公司績效綜合評價機制,確保了績效考核剛性執行。通過績效管理,使績效結果與員工薪酬、晉升、獎罰等有效聯系起來,實現獎優罰劣,獎勤罰懶,充分調動了員工的積極性、責任心和使命感,使公司員工爭先意識顯著提升。

2.4公司精益化管理水平持續提高

績效管理的科學量化的指標體系、客觀實效的執行要求、全面嚴格的獎懲機制推動促使各專業部門管理的優化提升。推動各專業部門明確各環節的責任和分工,形成了追責流程和閉環管理,從根本上杜絕了因巡視巡檢不到位或缺陷隱患排查不認真,使得信息系統運行狀況管控力度更加明顯,切實保障了安全運行的基礎,增強了運維業務管理水平[3]。

3結語

公司把績效管理融入公司生產經營的各個環節,形成績效管理的全員參與、全面覆蓋、全程管控。按照“分級管理、分類考核”的原則,考慮運維實體的單位性質,根據公司功能定位和業務特點,分類優化考核指標體系建立全員績效管理體系,加強績效考核全過程管理,實施考核結果分級制度,將考核結果與績效薪金、職業發展和評優評先等掛鉤。建立績效指標考核體系,推進績效指標的分解,將公司關鍵績效指標分解到公司各部門和崗位,落實崗位責任制;提升職工隊伍凝聚力,強化公司戰略部署落地執行;增強信息工具支撐管控,流程內與各部門建立良好的溝通機制和完善的管理機制,并通過信息化工具實現高效的協同配合。

[參考文獻]

[1]王永干.我國電力企業績效管理的發展[J].中國電力企業管理,2007(21):15-16.

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一、目前員工績效管理存在問題

1.重經營輕管理

目前企業在員工績效管理中,為了在日趨激烈的市場競爭中處于不敗之地,過于強化業績經營指標,弱化管理控制指標,這是不利于企業持續健康發展的。如果沒有嚴格規范的內部管理作保障,企業業務經營就如同失去了僵繩的馬,跑得再快的馬也會偏離正確軌道,成為害群之馬。

2.重個人輕團隊

目前企業在員工績效管理中,過于強調個人英雄主義,弱化了團隊協作精神。試想在現代化企業中,任何一項工作都不是簡單化勞動,而是團隊協作才能完成的工作項目。在過于重視個人業績考核,輕視團隊協作考核的管理體系下,勢必造成員工個人利益至上,缺乏團隊合作精神,最終集體效益得不到保障,形成惡性循環。

3.重懲罰輕獎勵

在目前企業的績效管理體系中,大多是沒有完成某項工作任務或某項經營指標的績效考核得分扣減項,而較少主動完成某項工作任務或提出某項合理化建議的績效考核得分增加項,這是重懲罰輕獎勵的怪象。員工在正能量的績效鼓勵下應該比負能量的績效懲罰下工作效能更能提高,而且正能量的績效鼓勵環境才能吸引人才,負能量的績效懲罰環境只會流失人才。

4.重結果輕過程

目前企業績效管理的實際操作中,大多績效管理體系強調的是績效考核結果,如為了在短期內達到某個企業經營目標量身定做,更多反映了領導意志,而忽略了被考核者的意愿,忽視了溝通反饋的環節和過程。一個科學有效的員工績效管理體系,必須從群眾中來,到群眾中去,管理者閉門造車為企業目標量身定做的員工績效管理體系,如果得不到大多數員工的認可,讓大多數員工感受不到績效管理的公平公正性,那只能是一紙空文,畢竟員工才是企業績效的具體落實者。

二、員工績效管理的定義

目前企業員工績效管理中存在的問題,筆者認為是在企業人力資源管理工作中,管理者未能清晰地定義績效管理,而將績效管理等同于績效考核。員工績效管理是指采用科學有效的考評方法,對照企業工作目標或績效標準,評定員工的工作職責履職程度、工作任務完成情況,并將考核結果反饋給員工的過程。績效管理不能等同于績效考核:績效管理強調的是過程和結果,績效考核強調的僅為結果;績效管理的目的是激勵和發展,績效考核的目的是監督和控制;績效管理的重心是績效與企業戰略的關聯度,績效考核的重心是如何考核評價;績效管理的流程為持續評估和溝通,績效考核的流程為一次性考核。所以績效考核是績效管理中的重要環節,績效管理是對績效總體工作把控以實現企業發展目標的過程。

三、建立員工績效管理體系的基本原則

1.業績優先、規范管理原則

員工績效管理須緊緊圍繞企業戰略規劃,在突出企業價值貢獻度的同時,強調合規管理的重要性,引導合規經營的價值理念,經營部門固然重要,但管理部門是支撐保障,不能顧此失彼,經營和管理同時創造價值,要科學合理地評價各類員工的價值創造和業績貢獻,建立導向清晰、激勵有效的專業化員工績效管理體系。

2.分級負責原則

按照科學績效管理體系的要求,企業須結合員工所在崗位的特點,分類開展績效考核評價工作,提高績效管理的針對性。同時,按照員工崗位匯報關系,由各級管理者具體承擔下級員工的績效管理職責。

3.客觀公正原則

企業須本著公開、公平、公正的原則開展員工績效管理工作,從組織需要和個人需要的雙向角度實現制度公平、操作公平和結果公平,客觀評價被評價者取得的真實業績,準確反映被評價者的努力程度、履職程度和價值貢獻。

4.持續溝通原則

企業管理者須對轄屬員工的績效進行全過程管理,既要在績效管理體系建立階段全面征求員工的意見,更要根據員工各階段績效表現和工作業績,經常與員工及時地正式或非正式溝通,幫助員工提升績效,將改進提高作為績效管理的根本目標,確保實現組織績效和個人績效的共同提升。

四、建立科學有效的員工績效管理體系

1.定量定性相結合的指標管理

在企業員工績效管理體系中,有兩種重要的考核指標體系,一種是定量指標體系,一種是定性指標體系。定量指標可以體現企業經營業績,具有簡單明了、容易實施、約束力強的特點。定量指標非常客觀、具體,能準確地反映工作成果,評價結果比較直觀,一般適用于業務經營崗位。定性指標可以體現企業控制協調水平,需對評價對象進行客觀描述和分析來反映評價結果,一般適用于行政管理崗位。企業需在建立具體詳盡的崗位分析的基礎上,結合各類崗位特點,按不同比重科學設置定量定性指標組合,構建科學有效的績效管理指標體系。

2.分類分層相結合的類別管理

企業的組織架構是以責任來分層的,分為高級管理層、中級管理層、基層管理層、普通員工層,在推動企業員工績效考核工作時,要提煉出共性的、具有可比性的考核指標,對不同層級的考核對象進行考核,建立縱向分層次績效管理體系。同時企業的崗位類別是以職種來分類的,分為企劃人員、市場人員、營銷人員、工程人員、行政人員等,在設計企業員工績效管理指標時,要考慮到各專業人員的崗位特點,設計不同類型的績效考核指標,建立橫向分類別績效管理體系。在縱向分層次績效管理體系和橫向分類別績效管理體系雙重結合下,構建科學合理的績效管理分類體系。

3.部門崗位相結合的責任管理

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1962年,山姆?沃爾頓先生在美國創立沃爾瑪公司,經過五十多年的發展,沃爾瑪集團是目前全球最大私人雇主和連鎖零售商,多次榮登《財富》雜志世界500強榜首及當選最具價值品牌。1996年,沃爾瑪正式進入中國,同年成立沃爾瑪(中國)有限公司,截至2015年3月31日,沃爾瑪已經在全國25個省市自治區的165個城市開設了412家商場、9家干倉配送中心和11家鮮食配送中心,旗下擁有超過10萬名中國員工。

沃爾瑪在中國的發展高度注重人才的本土化,同時鼓勵人才多元化,特別是在培養和發展女性員工及管理層方面,沃爾瑪做出了巨大努力。目前沃爾瑪中國除個別員工外,其余絕大多數員工均為中國人,商場總經全部由中國本土人才擔任,團隊中女性員工所占比例超過60%,管理團隊約40%為女性。2009年成立了“沃爾瑪中國女性領導力發展委員會”,以加速推動女性的職業發展。2013年初,成立沃爾瑪女性領導力學院,更好地推動了女性領導者在公司的成長與發展。

績效考核是績效管理是核心環節,通過績效評價提供信息作為參考,不斷提高企業的績效管理,不斷完善績效管理和有效的水平,幫助管理者提高管理水平,幫助員工提高績效能力,幫助組織獲得期望的性能水平,所以績效評價是績效管理的一種手段,只有樹立一個好的績效考評體系能使企業運行良好的績效管理系統。

在績效管理方面,沃爾瑪公司采用“倒金字塔”結構,即領導在金字塔最底端,員工作為企業的中堅力量,而顧客之上則是沃爾瑪一直以來追求的目標。在內部關系處理上,沃爾瑪高度重視信息交流,企業提出并貫徹執行開放政策,只要是企業的員工,無論任何時間、地點,都可以把自己的想法表達出來,甚至向高層總裁,而不必擔心報復。政策的實現完全確保員工的參與、溝通信息的沃爾瑪的人力資源管理奠定了堅實的基礎。

沃爾瑪在員工之間進行各種形式的的溝通,包括一個簡單的電話會談和龐大的年度股東大會上。沃爾瑪授予員工權力,和員工分享公司的許多指標來不斷升級整個公司的經營原則。分享信息和責任的核心合作伙伴關系。員工只有充分了解業務的進展,有責任感和參與,意識到自己在公司的重要性,員工才會努力取得更好的成績。

通過對沃爾瑪(中國)有限公司績效管理的簡單分析,總結出以下幾點:

1.要制定科學的關鍵指標維度。績效考核的維度是指績效考核的方面,主要包含財務、客戶、內部流程、創新與學習幾個方面。績效考核應分出評價層次,抓住關鍵績效指標,也就是要明確對員工工作的哪個方面進行開展的,經常采用的績效考核評價指標有、平衡記分卡等。

2.要注意定性衡量與定量衡量相結合的考核方式。內部評估和外部評估相結合,注重相互之間的協調。基于所述性能評估,不僅從內部評估,評價因素也應該從外部引入,如客戶、供應商等外部評價會使績效考核更加科學合理。

3.要盡量確保指標權重合理。具體性能指標的改善不應以犧牲其他指標,或任何性能是不可接受的。有重要和重要性能指標之間的點,但不是因為的重要性,主要的,不重要的和次要的指標。給不同的性能指標合理的體重。防止為了提高一些績效而影響其他績效。

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【關鍵詞】績效管理 員工參與 整合

一 績效承諾(協議)

這是績效管理流程的第一個階段,這個階段的主要活動或任務是目標設定與審查及心理契約承諾。

1.目標設定

目標能夠激發動力、專注、強度或者參與的感覺。根據麥西的研究,假如沒有具體的目的或目標時,參與的感受很難產生。他們還指出,參與的發生需要將個人目標與組織目標協調一致。這種協調一致保證了戰略也聚焦到參與上面,因為它保證了員工參與其工作任務是為了實現組織的目的和目標。因此,在這個階段,員工應該認識和理解組織的目的和目標,并且在這個大前提下再設定自己的個人目標。

2.心理契約

“心理契約”是美國著名管理心理學家施恩教授提出的一個名詞。他認為,心理契約是“個人將有所奉獻與組織欲望有所獲取之間,以及組織將針對個人期望收獲而有所提供的一種配合”。心里契約雖然不是一種有形的契約,但它確實又發揮著有形契約的影響,可以描述為這樣一種狀態:企業成長與員工發展的滿足條件雖然沒有通過一紙契約載明,而且因為是動態變動的也不可能加以載明,但企業與員工卻依然能找到決策的各自“焦點”,如同一紙契約加以規范。Kahn(1990)指出,這三種心理狀態產生了參與相對應的邏輯合同,員工更傾向于按著有明顯好處和安全保障的合同做事,他們心理上覺得這些好處、保障自己值得擁有。這些期望可能是心理契約的基礎,包含了員工與雇主之間相互的權利義務。根據社會交換理論,心理契約的履行已被證明與任務相關和非任務相關的績效有關,而且可能也導致更高水平的參與度。

二 參與促進(實施)

在參與促進這個階段,首要關注的是鑒別和提供員工參與所需要的資源。這涉及能夠使員工體驗到工作的意義、安全和可用性的一些資源。這個階段主要的任務就進行工作設計、輔導、社會支持、領導和培訓。

1.工作設計

績效管理的概念中固有的觀念是員工應履行與本職工作相關的任務。這些工作與相關計劃目標之間總是偏離,這在典型的績效管理過程中占據了中心位置。然而,績效管理的另外一種觀點是使與具體工作相關的角色和任務受到修訂。盡管級聯目標包括協調活動的需要,但是經常有無數級聯目標允許層次地進行協調。有效的績效管理可以允許員工在這個過程中有自己的意見,能經常收到來自他們的評價。進一步深入,有效的參與管理同樣可以允許員工在設計他們所要執行的工作、角色和任務的時候有發言權。這樣做將促進心理學意義、以及促進參與,通過允許員工以他們真實面目去承擔工作中的角色。

2.輔導和社會支持

為了促進參與,輔導應成為一個持續的過程而不是有限的季度或年度績效評價。Schaufeli 和 Salanova建議管理者應輔導和幫助員工規劃他們的工作,指出其工作中潛在的困難,以及經常提供建議和給予他們情感上的支持,這些都能促進員工參與。同時輔導還有助于灌輸員工之間的信任及自我效能。

3.領導

績效管理能否成功,領導者是一個重要因素。領導者如果具有高任務和高支持行為的話,這將明顯有效促進參與度,這已被證實。

4.培訓

許多績效管理干預旨在激勵員工表現得更好。然而,有時候績效問題相對于激勵來說與能力更有關。在這種情況下,培訓就可以是一種解決方法。

三 績效和參與的評價與反饋

績效管理的主要部分(或者說基石)是員工績效的評價與考核。在員工參與的環境下,除了工作績效,這個過程應該也要包括對員工參與行為進行評價。這個階段主要的活動是績效考核與反饋。然而,為了加強參與度,信任與公平的觀念尤為重要。

1.績效評價期間的信任與公平

績效評價有時與評估員工的標準是不相關的,或者超出他們控制,這種評價對員工來說是不公平的。為了使員工感到舒適地被聘用以及能夠在績效中充分發揮自己的角色,他們必須相信組織和管理者將會公平對待他們,以及信任他們。

2.參與評價

相同的方式,標準的績效評價,為管理者和員工提供了評價績效目標已實現程度的機會,參與評價提供了附加的機會,能夠評價出哪些員工表現出行為參與的程度,以及雙方是否已經符合員工發展協議。

3.反饋

積極反饋也可能促進參與和績效。Schaufeli和Salanova的研究表明,積極的反饋通過影響組織社會情感氛圍從而促進了參與。

四 結論

本文研究促進參與和績效的整合,這有助于組織構建最好的績效管理體系,從而獲取高績效。同時,我們相信組織將通過結合績效管理流程和員工參與獲得競爭優勢。

參考文獻

[1]M.Armstrong, Performance management: Key strategies and practical guidelines. London, UK: Kogan Page Limited,2000

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【關鍵詞】人力資源 一線員工 績效管理

績效考核常被認為是企業組織中最棘手和令人沮喪的人力資源管理活動。然而,它是人力資源開發與管理中一項重要的基礎性工作。企業如果沒有一個有效的績效考核體系,就無法保證正常經營活動的順利進行,更無法保證戰略目標的最終實現 。所以,有越來越多的企業正積極關注績效改進,基本上都有了績效考核的概念,開始實施績效考核。

1 kns半導體有限公司員工績效考核體系的現狀分析

庫力索法半導體(蘇州)有限公司于2002年成立,是k&s在中國的首座生產據點。工廠現有員工900多人,其中直接生產員工占了大多數,約700多人。kns蘇州工廠主要生產半導體焊接設備上用的耗材:高磁焊針。經過多年的運行,制度的不完善逐漸顯示出來,越來越多的抱怨來自員工。員工不再滿意現有的考核制度,甚至產生敵對的情緒。因此生產效率幾乎無法提高。每月公司管理層的員工圓桌會議上,員工反饋意見中20%都是績效考核的問題,比如說:考核的不合理,不公平等。因此管理層決定對現有的考核制度進行進一步的完善。

我們通過對kns一線員工的獎金激勵體系進行研究和調查,結合理論和實際,發現現有體系已越來越不適應企業的發展。具體體現為:

(1)績效設計不夠全面

(2)有一部分考核的制度不太完善

(3)現有系統不能很好的激勵員工

kns只是長三角制造業的一個縮影,很多的企業都面臨同樣的問題,鑒于以上幾個方面的原因,我想通過對kns公司的績效考核體系的重新設計,給制造業的企業建立一套比較完整的激勵體系提供一定的指導。

2 kns半導體有限公司員工績效考核體系的重新設計

為了把這次的績效考核工作做到更科學、更系統,專門成立了一個工作小組,小組的成員有:公司人事部,生產部,工程部,質量部和工業工程部,還有一部分的員工代表。我們采用了關鍵績效指標法來確定員工的指標。要確定部門的kpi,首先要明確部門的工作目標與任務方向。在公司推行既有的kpi基礎上,現提出一套基于部門工作目標的崗位kpi指標體系。從而得到具體員工的kpi指標。整個指標確定過程為:

根據公司的大的戰略方向,我們在了解生產部門職責和公司關鍵指標的基礎上用關鍵績效指標法來提煉出操作工的主要關鍵指標。

首先公司對生產部門的關鍵業績指標是:

1)降低生產成本

2)提高產品質量

3)為客戶提供快速靈活的出貨

4)營造一個積極向上的團結合作的團隊

將部門的kpi分解:(見圖2)

由此可以清楚得到員工主要業績指標。

2.1 員工考核體系框架的建立

績效考核的內容也可分為四個方面:德,能,勤,績。而得,能可以理解為工作態度。因此,這四個方面又可以理解為工作業績,工作態度和工作能力的考核。為了便于規則的制定論文也將員工的主要業績指標按以上三個方面進行了歸類:

(1)業績考核:

即對員工承擔崗位工作的成果或履行植物的結果所進行的考核,通常論文可以同數量質量和效率三個方面來進行業績考核。

(2)能力考核

績效管理的目的是為了實現組織的長遠發展。因此,單純的業績考核不利于對員工進行長期的,有效的引導,還需要對員工工作能力進行考核一般的,能力由以下三個方面組成:一是常識和相關的專業知識;二是技能,技術或技巧;三是工作經驗。

在組織績效管理中,與一般的能力測量不同,員工能力考核是其在崗位工作過程中顯示和發揮出來的能力,如員工在工作過程中判斷理解指令是否正確,迅速,協調上下級關系是否得體,有效等。總之,員工能力考核是根據工作說明書中規定的崗位要求,對應員工所擔任的工作,對其能力所做出的評定過程。

(3)態度考核

在組織中,常常看到這中現象:一個人能力很強,但業績很差;另一個人能力不強,卻業績很好。這種差異主要就是工作態度所導致。組織不能容忍缺乏干勁和工作熱情的員工的存在,所以需要對員工的工作態度進行考核。

另外還對一些不能歸類的特別項目定位附加考核指標。用來鼓勵員工的一些特殊的表現:

最后可以歸納出一線員工的績效考核指標框架(圖2-3)

2.2 構建一線員工績效考核指標制度

建立績效指標體系是實現績效考核的前提,績效指標體系不建立,考核就無法進行。指標確定后如何對每個指標進行考核就需要建立一定的制度,論文對每個指標結合公司的需求修改和完善了一系列的制度:確定好員工績效考核指標后,論文要對考核周期和頻次進行考慮。可以看到對員工的考核也有九種之多。但是不同類型的績效考核指標考核的頻率也不相同,對業績指標,論文一般采取月度或季度作為考核周期。因為及時對工作產生及時進行考核和反饋,有利于及時激勵員工,改進工作,同時,及時的考核,記錄清晰,考核更準確。但對能力和技能等方面等隨時可以,但未來了管理方便,一般也隨業績考核同時進行。對kns的一線員工來講,論文采取的是月度考核的方法。

我們還為每位員工建立績效考核檔案,成績將每位員工的績效考核結果都記錄在案,以便于追蹤員工的績效歷史.

首先考核的基礎是月度考核,

月度考核結果=(產量績效+質量績效+考勤績效+配合度指標)

半年后對考核結果進行一次匯總,

半年度考核結果=上半年(產量績效+質量績效+考勤績效+配合度指標)的平均值

半年考核的結果將對員工進行反饋, 由于員工比較多,論文將反饋分成兩部分進行:

年度考核結果=每月(產量績效+質量績效+考勤績效+配合度指標)的平均值

年度考核結果除了重復半年的面談反饋方式外, 要要作為年度調薪考核依據:年度考核分為三等:e;m;n,

e:卓越員工:工作績效高于期望水平,排名在10%

m: 活力員工:當前工作績效滿足工作需要,占員工的絕大部分多數,約80%

n:后進員工:當前工作績效和公司的要求有點距離。需要努力工作改進績效,約占10%。公司將對三類考核結果的員工調薪有統一的規定。

3 關鍵績效指標的改善

2008年一月份開始生產線開始全面推行新的考核制度,到上半年結束論文對一些指標進行跟蹤,很多指標都得到了改善:

3.1 比如考勤率

除去正常的員工年假和病假,很少員工請事假,近來員工的請假率保持在93%左右。由于公司有每人十二天的有薪年假制度和12天的有薪病假制度, 員工的每年的工作日大慨在260天,所以只考慮這兩個有薪假員工的出勤率就在員工有92%,在過去員工的出勤率在此90%到95%非常不穩定,出勤完全看員工的心情,到現在員工的出勤率能保持在93%到94%,非常穩定,也便于生產的安排

3.2生產效率:由于多項考核和產量有關聯,員工在提高質量的同時,不用再害怕標準產量的提高了。很多員工都敢于爭先,特別是閃亮之星獎的推出,越來越多的員工能拿到閃亮之星獎,整個生產部的效率也得到了提高。

質量由于各方面的影響:新員工的數量的增加; 相對產品的質量沒有看到很大的提高,但還算維持在一定的水平。

3.3員工收入的改善

新的考核制度實行后,不但公司的一些主要業績指標得到了改善,員工的收入也得到了改善,特別是一些表現出色的員工,他們的收入可以比一般員工高出30%以上。

根據蘇州工業園區的政策, 需要扣除22%的公積金. 再扣除一小部分的個人所得稅,表現出色的甲能有2000左右的月收入,而表現一般的員工只能拿到不到1500左右的收入.如果員工不加班的話,也就是1000左右.

我們在來看看新考核制度實施前后獎金分布的對比:

新考核制度前:

新的考核制度后:(2008 6月獎金分布)

可以看到通過員工的努力,員工的平均的收入有了大約60元的增加,而且大于200元預算的員工達到了33%,約10%的員工甚至大于240元每月。而在過去大于預算150元的只有26%,很少的員工得到多于200元的月獎。這說明很多的遠工通過努力可以獲得更高的收入。這就給其他的員工一個很好的實例,可以起到真正的激勵員工的目的。

4 結束語

該研究不僅給kns公司的考核體系進行了補充和完善,也給在相同環境下的制造型企業對一線員工的考核系統設計提供了一套思路。一線員工的激勵要引起企業的重視。如何對一線員工設計一套好的考核體系能很好的激勵員工,提高工作積極性,從而達到改善公司績效的目的,也是每個公司必須面臨和解決的問題。

參考文獻

[1] 加里.得斯勒/曾湘泉著.人力資源管理.中國人民大學出版社,2007,1.

篇10

客觀準確地評價員工工作績效,堅持“以人為本,實事求是,和諧發展”的理念,從崗位工作關鍵績效指標即KPI指標考核、崗位工作履職指標考核、員工工作能力評估、員工工作態度評價四個方面的內容,切實建立起重業績、講回報、強激勵、比貢獻、硬約束的全員績效管理機制。通過建立實施細則、體系完整、流程順暢的運營管理和考核體系,創新業績評價和分配激勵機制,對各崗位員工形成有效激勵,強化職業責任,切實通過績效管理,提升部門和員工績效,達到企業和員工的共同發展與進步。

一、自推行績效管理以來,各崗位員工的言行發生的變化

第一,工作安排更為合理。績效計劃的制定,把工作任務,工作重點,工作的標準以及要達到的程度以合約的形式固定下來,使部門主任在安排工作的時候能充分考慮到每個員工的能力,安排合理的工作量,避免了以往一直存在的鞭打快牛的現象,工作安排更為合理,工作的勁頭更足。

第二,工作沒有了拖延。績效管理的重點是放在崗位KPI指標月度工作計劃及完成上,這也是我們在績效管理試行中總結出的亮點。要求各崗位每月末要針對本崗位次月KPI指標月度工作計劃,同時對當月本崗位KPI指標完成情況進行總結,對不能完成的員工要及時介入查找原因,幫助其完成,避免了工作的拖延。

第三,提高全員學習積極性。一直以來強調的專業培訓學習,對部分員工都帶有一定的強迫性,時間久了部分員工沒有學習的積極性,差距越來越大,結果是工作熱情呈遞減的趨勢,工作不積極,績效合約的簽訂使工作能力強的人更有精力學習提高自己的業務水平,部分對工作心不在焉的職工也有了危機感,工作態度不好、任務完不成就拿不到相應的分數,看到自己的不足就得想法改進,去學習,去提高,否則分數低,獎金也會受到影響。

二、績效管理運行中不容忽視一些問題

第一,制定和實施適合本企業需要的績效管理辦法企業必須根據自身的戰略目標、目前的發展階段、行業的特點和員工的素質水平制定相應的績效管理辦法。在績效考評流程的制定、考評形式的選擇、考評周期選擇、指標的分解和選擇等方面,應當充分考慮以上因素,結合企業實際制定合理的方案和管理辦法,而不是直接選擇最理想和最完善的。績效管理體系的完善必須經歷一定的過程,循序漸進,急于求成往往適得其反。

第二,KPI指標會使考核者誤入機械的考核方式。過分地依賴考核指標,而沒有考慮人為因素和彈性因素,會產生一些考核上的爭端和異議。

第三,KPI指標并不是針對所有崗位都適用。對于特定的一些崗位,運用KPI不是很恰當,比如部分職能型的職務,它出績效周期需要很長時間,而且外顯的績效行為不明顯,運用KPI來考核就不是很適合。

第四,指標中設定的目標基本是短期目標,忽視了長期目標。月度履職指標的管理是針對短期的目標居多,考核也是有一定的可操作性,但在長期性的目標上,卻是短期內很難考核的。

第五,認為所有的員工、所有的工作都應該通過同樣的程序、按照完全一致的方法來評估。有些人需要具體的反饋,有些人則不需要;有些人需要更多的溝通,有些人則不要。當然,不相同的工作崗位,工作標準不可能都相同。

第六,忘了評估的目的在于提高,而不在于批評。進行績效評估的目的是為了提高績效,而不是找一個典型,進行批評。將員工進行比較,只能破壞團隊感情、挫傷士氣、互相猜忌。

第七,溝通問題。把太多的時間浪費在績效評估上,而不是花在績效計劃或持續不斷的績效上。必須重視溝通在整個績效管理過程中的重要性溝通應當貫穿整個績效管理的過程考核實施操作過程中的關鍵問題是考核者與被考核者之間的溝通與互動問題,如果一個部門領導在幫助員工制訂個人工作目標的時候不與員工進行充分溝通,過程中沒有引導與協助,最后的考核結果沒有在與員工充分溝通的基礎上提出工作改進點,那么最后的考核結果肯定是失效的,就不會起到績效改進的作用,從本次考核試行來看,部分考核數據的失效是由于這一問題而產生的,考評周期期初、期中和期末,考核者與被考核者也要進行深入的績效溝通,確認績效目標和衡量標準、傳遞和反饋績效信息,以實現既定目標和不斷的改進提高。

三、針對以上問題,主要解決辦法如下

第一,探索與改善,在實踐中不斷優化考核體系。

第二,通過宣貫、培訓,逐步建立“考核層層落實、責任層層傳遞、激勵層層連接”的工作機制。

第三,客觀性原則。應以崗位特征為依據,不能一把尺子量所有的崗位。

第四,堅持可比性原則。對同一層次、同一職務或同一工作性質崗位的指標必須在橫向上保持一致。

第五,加強溝通。在運用KPI時一定要在整個企業內部有充分的溝通,讓部門和員工自己首先認可自己的KPI指標后才來進行考核,可以大大減輕考核阻力,而且可以保證考核結果的認可。

四、如何對員工進行有效的管理

目前,績效管理工作雖已形成習慣,但績效管理工作只有起點沒有終點,如何把每位員工內心潛藏的能量和熱情挖掘出來,建立并全力推行有效的、切合部門實際的績效管理系統,采取既能有效激勵員工,又能得到員工認可的績效管理模式是我們進一步開展工作的重點。

(一)選擇科學合理的考核方法

績效考核的方法直接影響考核標準的成效和考核結果的正確與否,因此要根據考核的內容和對象選擇不同的考核方法,并且考核方法必須具有較高的信度和效度。信度是指評價結果必須相當可靠,即對同一員工多次測評結果應具有較高的一致性;效度是指考核能達到所期望目標的程度,即考核方法與考核目標之間要有較高的關聯度。

(二)公開化和及時反饋的原則

企業的績效評估標準、評估程序和評估責任的設置都應當有明確的規定,做到整個評估過程的透明。這樣才能使每位員工對績效考核產生信任感受,對考核結果持理解、接受的態度。同時,績效評估的結果一定要及時反饋給被考核者本人,否則就起不到評估的激勵、獎懲、培訓和的作用,可能導致員工不信任、不合作的后果。

(三)建立考核申訴制度

考核申訴產生的原因,一是考核員工對考核結果不滿,或認為考核者在評價標準的掌握上不公正;二是員工認為對考核標準的運用不當、有失公平。因此,要建立一定的程序,以從制度上促進績效考核工作的合理化,達到提高組織績效的應有作用。

(四)提取指標需要遵循相應的原則

1、明確性原則。應明確具體,即對工作數量和質量的要求、責任的輕重、業績的高低做出明確的界定和具體的要求。績效系統的建立應當是基于明確清晰的企業戰略。只有明確企業的戰略目標和重點,同時對各種戰略概念給予清晰的定義,才能夠保證處于組織不同層級的人員都有統一的認識,確立正確的工作目標。

2、細分化原則。指標是對工作目標的分解過程,要使指標有較高

的清晰度,必須對考核內容細分,直到指標可以直接評定為止。績效管理應當自上而下完成實施。企業的目標自上而下系統分解為部門的目標和團隊以及個人的目標,部門、團隊和個人目標的實現有力地支撐著企業目標的實現。 3、可操作性原則。指標不宜定得過高,應最大限度地符合實際工作要求。

4、界限清楚原則。每項指標內涵和外延都應界定清楚,避免產生歧義。

5、少而精原則。指標應能夠反映出工作的主要要求,應當簡單明了,容易被執行、被接受和理解。簡單的結構可以使考核信息處理和評估過程縮短,提高考核工作效益。

6、相對穩定性原則。指標選擇后,要保持相對的穩定,不能隨意更改。