導語：如何才能寫好一篇企業經營論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

作者：寇志新

客觀反映了經濟關系狀況的完整的物權制度，應包括自物權的所有權和他物權的用益權、擔保物權以及對占有事實規定的占有制度。所有權和用益權制度，是用益物權民事法律關系的主要法律依據。社會主義各國民法的發展過程表明，它們在最初，幾乎都有過他物權規定，包括用益物權的規定。民主德國現行民法典中，至今還保留著地產和建筑物所有權與用益權的專編。我國后，在確認私人土地房屋所有權的同時，也曾相應認可過典權、地上權和地役權等用益物權，進而還確認了抵押權和留置權等擔保物權。但后來社會主義各國，除少數，如民主德國在狹小的范圍內保留與傳統他物權有不小差異的用益權章節外，大多認為社會主義公有制條件下，只需所有權而無需他物權，將他們民法中物權的規定改為只規定所有權，或者把某些物權如抵押權改作債的擔保的規定。后來，隨著社會主義商品經濟發展的需要，社會主會各國相繼進行的經濟體制改革，促使社會主義公有制經濟內部的體制，發生了重大變化。于是社會主義各國的立法，也隨之有了新的進展，為客觀反映社會主義社會中全民、集體、個人相互之間的財產用益關系，又開始出現了自物權、他物權的規定。這些規定，對這些國家的經濟改章和經濟發展發揮了重要作用。在我國，隨著經濟體制改革的深入發展，為了滿足社會主義商品經濟發展的需妻，大膽沖破“左”的思想束縛，首先在農村進行了經濟體制改革，全面推行了聯產承包制，激發了農民的巨大積極性，農業經濟獲得空前發展。接著又邁開了以城市經濟改革為重點加快整個經濟體制改革的步伐，決定把增強企業活力，特別是增強全民所有制企業的活力，作為中心環節，提出了國家財產所有權和財產經營權二權適當分離說。決定將國家機構直接經營管理企業的體制，改為國家授權企業，由企業自主經營的體制，即改為使企業成為具有一定的權利義務，相對獨立的經濟實體，逐漸能作為真正的民事主體法人，對國家財產享有獨立的經營管理權，自主經營，自負盈虧，獨立承擔民事責任的體制。在實踐中開始實行國有企業根據國家的授權經營管理國家財產的“授權企業經營制”;實行小型國有企業租賃給集體或個人經營的“經營租賃制”。隨著改革的發展，集體所有的企業亦開始仿效，實行“承包經營制、租賃制”。目前，“股份制”也在社會主義公有制經濟中試行。這些具體制度，都正在取得良好的效益。今年施行的我國《民法通則》，雖然沒有直接使用“物權”、“他物權”、“用益權”等，但它根據我國實際經濟生活的需要，分別于第五章民事權利中的第一節，財產所有權和與財產所有權有關的財產權，以及第二節債權的條款中，明確地采用“由……使用”、“由•一經營、管理”、“承包經營權”、“采礦權”、以及“保證”、“抵押”、“定金”、“留置，，等規定，確認了用益物權和擔保物權。并在第五條的規定中明確指出:公民、法人的合法民事權益受法律保護，任何組織和個人不得侵犯。這就為我國所有權和其他物權，包括經營權，提供了基本的法律依據。這一切表明，他物權，尤其其中的用益物權，又在我國正常發揮了作用，并且正式在法律上有了幾乎全面的規定。

當然，如果從完備的物權制度觀點來衡量，現有的規定還沒有達到針對不同的物權，制定具體規范的成熟程度。由此可見，經營權的用益物權制度，是發展商品經濟不可缺少的手段，當然亦是社會主義商品經濟條件下不可缺少的手段。在我國，物權制度、經營權制度已經開始提出和建立，并有待于完著。三所有權和經營權的關系問題，普遍存在于各種非所有人經營所有人財產的關系上。我國經濟體制改革中不少方面，如國有土地、森林、山嶺、草原、灘涂、水面的使用、收益，集體土地、農副業的承包經營，企業的租賃;國家授權國有企業對國家財產的經營，都涉及所有權和經營權的關系問題。最后一種屬國家所有權內部權能適當分離問題，即自物權內部行使所有權民事法律關系問題。前面幾種屬獨立的所有權和獨立的經營權相互聯系的完善的二權分離問題，即他物權的用益物權民事法律關系問題。隨著我國經濟體制改革的發展，將會有更多的方面涉及這一問題，在經營全民財產問題上，最后一種并將逐漸發展為前面的一種。我國當前討論的“二權分離”問題，僅著重于國家所有權與國有企業經營權能適當分離問題。這種“適當分離”制，立足于國家與國有企業的內部關系上，國有企業有雙重地位，作為經濟組織，它是國家下屬的經營財產的機構，作為國家財產，它是國家所有權的客體，它實質上還不能是獨立于國家的財產主體，而是一個待定的民事財產主體，或者說是一個有待于發展為獨立于國家并享有財產所有權的民事財產主體。所以，現階段國家和國有企業之間的關系，形式上是相對分立的主體的關系，而實質上是個所有人(國家)自身的內部結構關系。這種關系，是國家授權白己的財產經營機構，令它運用國家財產從事某類經營的模式。這種模式實行:國家決策、交企業照辦的經營方法。為了調動下屬企業及其職工的積極性和限定國家對企業的責任，取得高水平的經濟效益，這個模式以上繳利潤或賦稅向國家履行交付義務，以各種提留鼓勵企業發展生產和經營，改善職工工資和福利，以國家授權經營的財產，保證企業承擔責任。所以，“適當分離”說到底，不是獨立的所有權與獨立的經營權之間的關系，還不是兩個各擁有自己財產所有權的平等主體之間的關系，而是國家作為財產的所有人經營國有財產時的內部管理結構關系。這里的國有企業享有的經營權，實質上只是國家所有權的權能之一。它對經營的財產沒有所有權，對經營獲得的收益財產也沒有所有權;就是對于向國家完成交付義務后的剩余收益財產，也仍沒有所有權。這些財產的所有權統屬國家。企業在完成交付義務后，對剩余收益財產的分配、占有、使用、收益和處分，并不象完善的“二權分離”中他物權的經營權人一樣，以所有人身分行使所有權。而只是根據國家的意圖辦事。即使有某些自主活動，也是根據國家的允許而為。一句話，國有企業不過是作為所有人國家的經營機構行使國家授予的經營權能罷了。這種“適當分離”中的經營權能，不是獨立的經營權，當然不可能獨立自主于國家的所有權，還沒有達到自物權和他物權意義上，所有權與經營權關系上完善的“二權分離”制的完全獨立于所有權的經營權。由此可見，我國的所有權與經營權“二權分離”間題，有兩個層次。第一層次是國家所有權內部的“權和權能適當分離”。第二層次是自物權(所有權)和他物權(經營權)兩個獨立的民事權利的完善的“二權分離”。第一層次的“分離”，是初級形式的、不完善的“分離”。第二層次的“分離”，才是高級形式的完善的“分離”。四“權和權能適當分離”，是為克服原經濟體制的弊端，尋求更好的模式而提出來的。它較之過去的模式確實前進了一步。使企業開始獲得了比已往較好的活力，對國有經濟的自覺發展起到了初步的良好作用。作為一種所有人自己經營管理自己財產的方法，如果能夠科學的發展并建立一套十分完滿的制度，并且運用準確，行之有效的話，當然是能夠相對地發揮預期作用的。但是，國家在作為行政權力主體的同時，除進行行政管理以及不得不以國家權力主體身份，從事非營利性國防設施生產活動和經濟杠桿性生產活動與金融活動外，又兼任經營全民財產的民事實務，終非良策，即使實行以“權和權能適當分離”也不是最佳良策。社會實踐證明，一個國家，尤其一個大國，以行政權力主體直接或間接從事國有全民財產的民事經營，雖然也有不少的優越之處，甚至在一定條件(如國家壟斷)下具有重大的決定意久，但總是有很大難度并存在著各種弊端。資本主義國家的紐驗，對此已有所證明。英國不久前，為解決國有企業經營上的問題，由其女王宣布把某些國有企業讓與私人經營的事例，就是一個佐證。社會主義諸國的經驗，也能證明這里間題確實不少、不小。因而先后都進行了改革。

究其原因，這是因為，國家既要首先進行行政管理和國民經濟管理，又要同時對自己所有的財產經營管理，獲取收益;既要首先做行政權力主體，又得同時兼任民事權利主體，既要基于國家權威，運用行政命令手段，又要基于民法原則，運用民事權利和等價經濟補償手段，既處于統轄的地位，又處于與其他民事主體平等的地位。這不僅使國家負擔極重，地位不協調，而且使國家常常忘記分清自己是處在哪種性質的社會關系之中;常常不分自己是行使所有權管理國有財產的民事主體身份，還是行使國家行政管理的行政主體身份;常常會以行政管理，國民經濟管理的行政手段，不按經濟規律辦事，混淆調整民事經濟關系的民事手段;常常會在法律調整中混淆不同法律部門，劃不清民法與經濟法、行政法的界限，政企不分、難分，以行政法、經濟法代替民法，甚至導致某種失誤。再加上歷史原因、生產結構、技術條件、市場機制、制度不健全、工作人員業務素質和品德素質上的因素，以及各種關系網絡的作用，尤其是行政權力上的交錯牽制，甚至越位干預和越權妨害，就使得“適當分離”的模式終歸難于如愿運轉，弊端難于防范，企業積極性難于調動。不得已時，仍會導致單純使用行政手段，甚或以“抓”革命“促”生產。值得指出的是，國家的雙重實務，幾分散了作為權力主體的國家，運用國家行政權力統轄全國進行行政管理和統劃國民經濟運轉進行經濟行政管理與經濟協調的精力，影響這些工作的深入和研究，使之難以得到最佳的行政效力、經濟效益和社會效益。同時國家機構中，行政的、經濟的機構彼此交錯，經濟機構附屬于行政機構，常常導致行政關系牽制經濟關系難以遵循經濟規律運動，而以行政規律運轉。經濟權利從屬于行政權力，常常導致應該適用民法的民事權利從屬行玫規定，難按民法辦事，使民事權益難于得到保障。尤其使人煩惱的是，機構相互重疊而總嫌不足，人員充塞職務兼重，而合格高水平的科技人員、經濟專業管理人員和經濟司法人員缺乏，經濟、科技、經濟法律專業教育不配套;行政機構不斷擴大和增設，行政指令時時有，而經濟管理機構卻很不夠，經濟立法，尤其民事立法及其司法則遠不配套;雖然不斷提出精減機構和裁減人員，實際上卻又不斷增設新的機構和增添新的人員;雖然不斷強調增產節約，然而浪費常常驚人。這一切使國家財政開支的增大難于和經濟效益的提高協調。不僅如此，而且投資饑俄癥、基建投資膨脹癥、經濟流通渠道不暢癥、短缺經濟癥以及經濟效益不理想和不正之風的弊端，都不易根治。正是由于這些原因，社會主義國家的經濟體制，曾缺乏應有的活力，一社會主義制度的優越性未能全面發揮出來。社會主義國家的歷史和現實都可以證明這一點。要借鑒資本主義國家的某些先進有用的方法，制定一系列改革措施。“權和權能適當分離”就屬其中之一?！皺嗪蜋嗄苓m當分離”的模式實施以來，雖然已發揮了顯著的作用，但還沒有能夠達到預期的目的，還沒有把經營人的積極性、主動性、創造性充分調動起來。因而還必須進一步探索“適當分離”的改善，并逐步向“二權分離”的高級形式發展。

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以馬來西亞MBI資產管理集團為例馬來西亞MBI資產管理集團前景分析：①建立多國語言網站，方便各國使用；②開辦M商學院，通過互動來了解這個平臺；③建立物流系統，貫通世界各地；④集團公司以及其子公司集體上市。公司所走的路線：聚人流—商業流—現金流—資本流。公司最終的目標是上市集資后以公司的原有積累的資本金加上市集資款，成為一個超級龐大的投資基金，面向全球金融市場投資。另外，更為重要的是所有參與Mface理財游戲的參與者都會有巨額的回報。這個時候公司所做的投資項目或上市項目，所有的現時的參與者都會繼續勇躍參與，并且與公司的方向一致，極有可能產生一個全球金融市場都為之矚目的投資基金以及國際連鎖上市集團，而索羅斯的量子基金或巴非特的基金也只能望塵莫及了。這就是MBI國際集團公司張譽發國際總裁的人生終極目標：讓世界金融市場都見識炎黃子孫的風采。主宰全球金融市場的就換成是Mface理財游戲的原始股東們了。從馬來西亞MBI集團公司成功的例子就可以得出MBA系統在實際中應用可以帶來驚人的成效，將MBA的理念與企業經營相結合起來，令企業的管理體制更加完善。

2如何將MBA管理融入企業經營

從MBA的實際意義中“理念—行為—形象”這三個方面出發。首先，樹立公司理念，誠信經營，海納百川，以人為本，帶動員工工作的積極性，發動工作熱情。吸納各類人才，企業為其提供一個施展自身才華的平臺和機會。其次，在工作中要有良好的行為，與人為善，合理競爭。同事之間相互幫助，互相促進，在合理的情況下進行競爭。企業建立有明確的獎懲制度。最后，企業形象是企業的一種無形資產，對于內部員工而言良好的企業形象可以增加員工的優越感，從而要把企業形象擺在第一位，不管是在工作中，還是生活中，身上都時刻肩負著宣揚企業良好形象的重擔，使企業的良好形象得到口口相傳，成為企業自我宣傳的活招牌，在無形中就為企業增添了競爭力。把握好這三個方面，培養企業的凝聚力與戰斗力。從互相競爭到雙贏合作，才是企業內部經營的最終目標。

3結論

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(一)我國煤炭企業外部存在的銷售風險

第一,我國煤炭市場行業相對集中，主要為鋼鐵、電力、建材、化工、冶金等重要工業產業，鋼鐵與電力既是我國煤炭消耗大戶也是促進國內煤炭行業經濟增長的主要因素，而冶金、建材、化工等行業的快速發展也拉動了煤炭產量的提高。煤炭消費市場的相對集中導致煤炭銷售渠道過于單一，煤炭供需雙方多存在常年合作關系，煤炭生產企業在供需雙方的博弈中顯得較為被動。就國內而言，受經濟放緩的影響，耗煤行業對煤炭的需求減弱，供需雙方市場角色的轉化影響了煤炭行業市場競爭的良性發展，即外部銷售風險加大。第二,未來能源消費結構的優化將大大縮減煤炭市場需求。環境保護與節約能源已經成為世界能源發展的趨勢。新能源，新技術的倡導勢必會對能源消耗結構帶來較大變化。此外，從我國實際情況來看，近年來國家逐步加大能源結構調整步伐，西氣東輸，南水北調，三峽水電工程，核電、風力發電等清潔能源項目不斷投入運轉，高效、清潔、環保能源將成為我國未來能源消費結構的趨勢，而煤炭在能源結構中的比例勢必會呈下降趨勢。

(二)我國煤炭企業內部存在的銷售風險

第一,國內很多煤炭生產企業普遍存在生產成本、流通成本、管理費用過高和產品質量波動等問題。部分煤炭生產企業常年依靠銷售數量及銷售額的增長來獲得“規模效益”,而忽略煤炭產品自身的核心競爭力。此外，煤炭企業未能建立有效的內部管理機制，銷售業務人員缺乏現代市場觀念和市場導向意識，對市場風險未能及時進行科學的預測和分析，缺乏市場開拓能力。面對嚴峻的市場考驗，往往不能提出創新銷售理念，不能適應市場營銷工作方式的變化趨勢。第二，煤炭市場情況復雜，煤炭企業對于市場和客戶的關注度不夠。由于缺乏對客戶的了解，部分煤炭用戶惡意拖欠煤炭企業貨款，或盲目壓低價格，損害了煤炭企業的經濟利益；再加上個別煤炭企業應收賬款管理制度不完善，未能對客戶進行信用等級劃分，未將回款計劃落實到具體人員，使得部分銷售人員為了追求個人業績，盲目追求銷售數量，先發貨后結算，導致煤炭企業應收款項大幅度增加，資金周轉出現嚴重困難，增加企業壞賬風險。

二、防范煤炭企業銷售風險的對策思考

(一)高度重視煤炭銷售工作

任何行業的經營都必須以銷售為基礎，尤其是煤炭行業，必須認真審度市場變化，提高銷售市場占有率，同時降低銷售風險才能為企業經營發展提供保障。首先，煤炭企業要成立市場營銷部門專門對市場行情及財經政策密切關注，準確的預測市場變化趨勢，并調整銷售方向，為企業生產做良性指引，提高企業在市場上的主動性；其次，隨著網絡信息化的發展，網絡已經是企業獲取各方面市場信息的有利載體。煤炭企業因產品銷售區域廣，合同期限長等特點，要充分做好網絡信息建設工作，并加強與其他煤炭企業間的信息溝通，掌握煤炭市場的發展動態，準確定位銷售市場方向，降低銷售風險；再次，對企業在未來可能出現的銷售風險要高度重視，并建立科學的預警機制，對客戶劃分信用等級，同時加強對應收賬款的風險管理，降低壞賬損失，并按照當期經濟形勢走勢，對銷售風險等級進行調整，使其盡可能的符合市場經濟走勢，從而提高企業的市場主動性。

(二)創新銷售理念

在激烈的市場經濟環境下，只有創新銷售理念，改變傳統銷售模式，才能為企業迎來新的銷售局面。煤炭企業面臨嚴峻的銷售局面，更需要突破傳統的以單純追求生產及銷售數量的銷售理念的束縛，建立以客戶為中心，產品質量為支點。并不斷與時俱進的創新銷售理念，才能開拓新市場，穩住已有市場。面向用戶，實現企業的可利用資源最大化。首先，要全面推進品牌戰略，打破傳統的混煤銷售的主營模式，開拓以商品煤為主的品牌銷售模式，并根據客戶的需求做好煤加工輔助生產工作；其次，銷售人員要樹立精品銷售意識，樹立“按經濟效益最大化調整產品結構、營銷結構”的新觀念。

(三)建立煤炭企業銷售風險控制體系

銷售風險控制體系的建立是保障煤炭企業能夠可持續發展的必要前提，同時也是現階段煤炭行業轉變經營模式，開拓戰略市場，穩步發展的關鍵。煤炭作為一種社會資源，資源配置及使用情況完全由市場需求所決定，市場的復雜性及不確定性決定了煤炭企業面臨著較高的銷售風險。因此，為了更加科學的規避風險，必須建立完善的銷售風險控制體系，使企業的營銷風險管理工作制度化、規范化。通過風險管理來減少和避免損失，提高企業的經濟利益。

三、結束語

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[論文摘要]在當今市場上，許多行業都面臨著同質化問題。因此，企業應著重考慮如何在競爭中形成差別化優勢。本文探討了差異化營銷的內涵及其產生背景，差異化營銷的幾種策略，并對差異化營銷策略在企業經營中的應用技巧進行了闡述。

在當今市場上，由于技術、人員、信息的公開性和及時性，使得產品同質化現象日趨嚴重，市場競爭愈演愈烈。與此形成鮮明對比的是，市場需求快速變化，顧客日益追求個性化。在此背景下應運而生的差異化營銷策略，為避免企業之間同質化競爭、更好地滿足消費者需求、提升企業競爭力提供了思路。

一、差異化營銷的內涵及產生背景

所謂差異化營銷，就是企業憑借自身的技術優勢和管理優勢，生產出在性能上、質量上優于市場上現有水平的產品，或是在銷售方面，通過有特色的宣傳活動、靈活的推銷手段、周到的售后服務，在消費者心目中樹立起不同一般的良好形象。

隨著市場經濟的發展，人們消費結構日益不斷變化，個性化消費時代已經來臨，而由此產生的差異化營銷理論也應運而生。顧客個性化的需求導致差異化營銷理論的產生。在日益開放的市場經濟下，任何一個企業，要想滿足消費者的所有個性化需求是不可行的、也是不可能的，所以，對于一個企業而言，在一定意義上來說，創造顧客就是創造差異，在激烈的市場競爭中憑借其自身的各種優勢，在產品質量、功能上優于競爭對手，通過有自己特色的促銷手段、完善周到的售后服務等，在消費者心中樹立起與眾不同的企業形象和品牌形象。

二、差異化營銷的幾種策略

企業進行差異化營銷的手段千差萬別，歸納起來大致可以分為以下幾類：

（一）產品差異化

產品差異化是指產品的性能、特征、式樣、設計、耐用性、安全性等方面的差異。即某一企業生產的產品在質量、性能上明顯優于競爭對手的同類產品，從而形成獨自的市場。產品差異化可以是產品任一方面或幾個方面的與眾不同，其中最常見的是產品質量、功能上的改進。在滿足顧客基本需要的情況下，為顧客提供獨特的產品是差異化戰略追求的目標。

（二）形象差異化

形象差異化是指通過塑造與競爭對手不同的產品、企業或品牌形象來取得競爭優勢。塑造形象的工具有名稱、顏色、標識、標語、環境、活動等。企業通過強烈的品牌意識、成功的CI戰略，借助媒體的宣傳，使企業在消費者心目中樹立起良好的形象，從而對該企業的產品發生偏好，一旦需要，就會傾向于選擇該企業的產品。

企業巧妙地實施形象差異化策略就會收到意想不到的效果。例如，為了突出自己純天然的形象，農夫山泉在紅色的瓶標上除了商品名之外，又印了一張千島湖的風景照片，無形中彰顯了其來自千島湖的純凈特色。2001年，農夫山泉推出“一分錢”活動支持北京申奧；2002年推出“陽光工程”支持貧困地區的基礎體育教育事業。通過這樣的公益服務活動，農夫山泉獲得了極好的社會效益，提升了品牌價值，實現了形象差異化。在短短幾年的成長過程中，形象差異化策略對農夫山泉產生了非常關鍵的作用。

（三）市場差異化

市場差異化是指由產品的銷售條件、銷售環境等具體的市場操作因素而生成的差異。市場差異化包括銷售價格差異、分銷渠道差異和售后服務差異。

實行市場差異化可以使消費者將本企業產品的價格、服務、渠道等和其他企業區別開來，在消費者心目中樹立起個性形象。在激烈的市場角逐中，市場差異化成為企業制勝的法寶，沒有差異的市場營銷方式很難有市場。

但是，差異化的實施也存在一定風險，企業要根據自身產品的特點、企業自身的實力、消費者心理和競爭對手的優劣等多方面因素展開適合自己的市場差異化，避免無意義差異化、過分差異化及競爭者模仿等不利因素給企業帶來的風險。

三、差異化營銷策略在企業經營中的應用

（一）實施差異化營銷策略，應把科學、縝密的市場調查、市場細分和市場定位作為基礎。因為市場調查、市場細分和市場定位能夠為企業決策者提供顧客在物質需要和精神需要方面的差異，準確地把握“顧客需要什么？”在此基礎上，分析滿足顧客差異需要的條件，要根據企業現實和未來的內外狀況，研究企業是否具有相應的實力去滿足顧客的需要。

（二）差異化應恰到好處

實施差異化策略要加強市場營銷全過程的管理和控制，其中最重要的是注意顧客的反饋。因為任何營銷策略實施成功與否，最終進行裁決的是作為上帝的顧客，得不到顧客的認可，再完美的策略也只不過是紙上談兵布局。只有通過顧客的反饋，才能準確地判定是保持、強化還是撤退自己實施的營銷策略。只有消費者認可的差異才會帶來價值。過分的差異可能造成兩方面的負面影響：第一，可能引起消費者的反感；第二，可能帶來成本的增加，迫使企業不得不提高商品價格，從而抵消差異帶來的價值。因此，適度差異原則是差異化營銷的重要原則。

（三）實施差異化貴在創新

隨著社會經濟和科學技術的發展，一方面，顧客的需求會隨之發生變化，昨天的差異化會變成今天的一般化。競爭對手也是在變化的，尤其是產品式樣、包裝、價格、廣告、售后服務等，很容易被那些實施跟進策略的企業所模仿。因此，任何差異都不會永久保持。要想使本企業的差異化策略成為長效藥，出路只有不斷創新，用創新去適應顧客需要的變化，用創新去戰勝對手的模仿跟進。

（四）要及時延展和升級

任何的差異化價值都是有時效性的，因為需求、技術、競爭等因素都是不斷在變化的，環境或前提條件的變化都可能會讓企業原來非常有效的差異化價值失效。因此，企業應該與時俱進，在繼承過去的品牌無形資產的同時，適當地延展和升級。

總之，企業在實施差異化營銷策略時，應該綜合考慮多方面，并結合自身實際，采取適合自己的決策，從而在市場競爭中保持不敗之地。

參考文獻

[1]王瑾，淺談差異化營銷[J]商場現代化，2007(4)

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財務分析就是指企業以財務會計核算結果以及報表等相關資料作為基礎數據，通過采用專門的分析方法，對企業經營管理過程中的籌資、投資、經營活動進行的分析，重點明確企業的盈利、償債以及營運能力，作為企業管理者、投資者、債權人評價分析企業、預測企業發展狀況以及做出管理決策的依據。

1.為企業內部經營管理提供依據

通過系統全面的財務分析，企業經營管理部門可以準確的認識到企業經營管理過程中所存在的一系列問題，將財務分析結果作為依據，對企業的經營管理方法與決策進行調整優化，提高企業的經營管理水平。

2.為企業投資者提供參考

企業的投資者對于企業的規模擴大與戰略經營發展的預測，主要是透過財務分析結果進行判斷。通過財務分析，企業的投資者可以清楚的了解企業的整體運營狀況、盈利能力，并分析投資企業存在的風險，進而作出投資決策。

3.為債權人提供相關信息

對企業的財務狀況進行分析，并出具相關的分析報告說明，可以讓企業的債權人對企業的償債能力、資金周轉情況進行整體的判斷與把握，并對債務資金數額、償還期限進行決策，這在一定程度上也有助于企業的籌資活動開展。

4.為其他相關群體提供財務數據

企業的主管部門、供應商、客戶出于管理或者是自身利益的需求，同樣需要準確的了解企業的財務狀況，財務分析則是這些群體獲取企業財務狀況數據信息的主要渠道。

二、當前企業在財務分析方面存在的問題

1.財務分析指標的運用不合理

當前一些企業在財務分析管理上存在的突出問題就是財務分析指標體系不合理，主要是以資產負債表以及利潤表作為重點對財務狀況以及成果進行評價，但如果沒有相應的現金流量分析信息，在財務分析過程中就容易出現利潤虛增、虛減以及操縱經營業績等違規行為，也難以準確的反映企業的財務狀況與經營成果。

2.財務分析對于企業經營發展服務能力不足

進行企業財務分析的重要目的之一就是通過財務分析作為基礎與導向，對企業的權衡收益風險、實施戰略發展規劃提供決策支持。但是，現階段我國部分企業未能有效的利用財務分析成果，這一方面與企業管理部門對于財務分析管理應用重視不足有關，另一方面則是由于財務分析報告中主要側重于對過去經營狀況的反映，對于財務預算、決策分析以及財務資源配置的重視不足，導致財務分析報告對于企業經營管理規劃與控制的信息支持不足。

3.財務分析的信息化水平相對較低

當前企業在財務管理工作中雖然基本上已經實現了信息的管理，但是財務分析方面的信息化應用水平卻相對較低，數據庫的整合不全面、數據挖掘、分析能力不足，造成了財務分析信息化的實施困難。將財務分析流程整體信息化，提高企業的財務數據分析能力，已經成為企業財務分析工作改革完善的重要方面。

三、企業財務分析應用完善策略

1.建立科學合理的財務分析指標體系

對于企業的財務分析指標體系的選取，應該重點在選擇能全面反映企業的償債能力、盈利能力、營運管理能力以及發展能力財務分析指標。對于短期償債能力指標，應該主要采用流動比率、速動比率和現金流動負債率作為評價指標。對于長期償債能力則應該采用資產負債率、產權比率和有形凈值債務率進行分析。對于盈利能力分析，則應該盡可能的選擇銷售毛利率、銷售凈利率、資產凈利率、資產收益率等進行分析。對于企業的資金周轉情況，則可以通過應收賬款周轉率、存貨周轉率以及總資產周轉率進行分析。

2.提高財務報表分析水平，強化對于財務分析報表的應用

首先應該解決財務報表中數據高度綜合性與信息明晰性不強的問題，除了選取常規的財務分析指標外，還應該將財務報表附注作為重要內容。通過在附注中采取增設非財務指標，解決資產負債表、利潤表以及現金流量表等信息反映不全面的問題。在財務分析中，還應通過提供企業的公允價值、披露企業未來信息以及增加人力資源報告評價等作為附注，并增加對于企業的行業因素、資產并購、債務擔保等重大事項的分析結果，依據對財務數據與附注的統籌分析，為企業的經營管理部門以及財務分析數據使用者提供準確、全面的財務分析數據，確保管理決策的科學合理。

3.提高信息化技術在財務分析中的應用

財務分析應引入信息化技術，結合企業的財務業務一體化信息化系統的建設，不斷完善企業內部各個部門的業務模塊數據庫，重點完善財務信息數據歸集、數據查詢、數據庫挖掘、數據模型建立等幾方面的應用，通過采用信息系統中的數據分析技術，在企業的盈利分析、投資、融資、管理決策以及客戶分析等方面，形成準確全面的財務分析報告，提高財務分析報告的時效性與準確性。

4.強化財務分析體系中的對于風險的分析防范能力

財務風險問題貫穿于企業經營管理的全過程，在財務分析體系中運用相應的指標進行財務風險預警，可以有效提高企業的財務風險防范控制能力。重點是償債能力指標、營運能力指標、盈利能力指標、發展能力指標、現金流量指標等內容。此外，還應該對企業財務報表附注中的重大事項進行預警分析，依靠關鍵的預警指標、嚴格的管控標準，提高企業的財務風險分析預警能力。

四、結語

篇6

[論文摘要]現代企業的競爭已是企業所在供應鏈的競爭，本文提出了在供應鏈環境下企業進行經營創新的幾個思考方向，旨在改善供應鏈的經營管理，提高供應鏈的整體競爭力。

一、序言

約瑟夫·A·熊彼特(J.A.Schumpeter，1912)提出，創新是現代經濟增長的核心力量，認為創新是把一種從來沒有的、關于生產要素的“新組合”引入生產體系。創新是企業競爭力的源泉，只有不斷進行創新的企業能在激烈的市場競爭中保持競爭優勢，不斷發展。

隨著經濟全球化的飛速發展，企業之間的競爭已由原先單個企業之間的競爭發展為其所在的供應鏈的競爭。馬士華等人在《供應鏈管理》一書中所給出的供應鏈定義是“供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式?！奔丛诠湽芾憝h境下，供應鏈中一般應存在一個核心企業，該核心企業是其所處供應鏈的管理者，在供應鏈中居于主導地位，核心企業具備使整個供應鏈具有競爭優勢的核心能力，并且將其資源主要集中在核心業務上，而將非核心業務“外包”給供應鏈中的其他節點企業。同時，作為供應鏈中的節點企業同樣需要擁有一定的資源優勢，以彌補核心企業在競爭中的不足之處，這樣才能使得整個供應鏈的穩定性更強，效率更高，從而在與其它供應鏈的競爭中獲勝。

在供應鏈管理環境下，企業之間的競爭轉變為供應鏈與供應鏈之間的競爭。這對單個企業來說，是一件可以增強其風險抵御能力的好事。而且節點企業之間可以實現“功能轉移”，即將供應鏈中的基本活動(功能)轉移到最適合這項工作的企業上，從而實現整個供應鏈的資源最優配置和協調有效運作，使供應鏈的產出和效率最大化。因此，通過進行經營創新，發現經營的新方法、新思路，并藉以獲得供應鏈組織核心競爭力所需的策略優勢及利潤空間，提高整個供應鏈的競爭力，已成為現代企業發展研究的一個新的課題。

二、供應鏈環境下企業經營創新的必要性

（一）企業經營創新符合供應鏈管理發展的需要。

供應鏈管理是一種“橫向一體化”的管理模式，與此相對應的是“縱向一體化”模式。在供應鏈管理產生之前，主導企業管理理論與實踐的一直是“縱向一體化”模式，這種模式是在以產品生產職能為中心的環境下形成的。但是隨著競爭環境的改變，這種“縱向一體化”的模式難以適應快速變化的市場競爭，核心企業花費太多的時間和精力在自己不具備優勢資源的業務上，導致整個企業效率下降，反應遲緩。而供應鏈管理則是對這種傳統模式進行揚棄而產生的一種先進的管理思想。它的精髓在于企業要將注意力集中于自己具有核心競爭力的業務上，而將非核心業務外包給其它具有相對競爭優勢或獨特資源的企業去完成，從而使各合作企業的優勢資源整合于一體，形成一種擴展式的企業。

供應鏈中的節點企業具有雙重身份，他們既是相對獨立的經濟體，又是擁有獨特資源的節點，既是價值的創造者，又是資源與服務的享用者。一方面，節點企業獨立開展經營活動，追求自己的經濟利益，另一方面，又與其它的節點企業存在著供給與需求的關系，作為供應鏈整體中的一個要素而與其它企業的成長和發展息息相關，每一個節點企業的活動都要受到整個供應鏈游戲規則的制約。因此，通過企業經營創新，將各節點企業的資源與服務優勢及價值優勢統一起來，符合供應鏈管理的需要。

（二）企業經營創新有利于整合供應鏈上各節點企業的資源，提高供應鏈的競爭力。

供應鏈的形成是因為每個節點企業，包括核心企業都有自己獨特的資源，其中核心企業的核心資源是形成整個供應鏈競爭優勢的重要源泉，而且彼此之間的資源是具有互補性的，因而符合供應鏈對資源配置的要求。供應鏈成員之間通過企業的經營創新，可以整合資源，使供應鏈各節點企業的優勢資源整合于一體進行資源共享，從而建立起合作伙伴關系，提高整個供應鏈的競爭力，使由原來的單個企業的輸贏關系轉變為供應鏈各節點企業多贏的關系。

三、供應鏈環境下企業經營創新思維的方向

我們以一個含供應商、生產企業、零售商的三級供應鏈為例（其中生產企業為該供應鏈中的核心企業），對供應鏈環境下企業經營創新的方向進行分析。

（一）在供應鏈環境下，企業經營管理職能要從單一的企業（生產企業）內部職能管理觀念向供應鏈各節點企業協同經營管理觀念轉變。

在供應鏈管理環境下，一方面，要集成核心企業（生產企業）內部供應鏈，使內部各業務環節（包括采購、生產、物流及營銷等）協調運作，另一方面要與外部節點企業（供應商和零售商）形成一體化的供應鏈網絡，使成員之間的采購、生產、銷售、財務等環節整合成為一個整體功能，資源共享，以使供應鏈中的商流、信息流、資金流、物流順暢運行，從而真正做到以集成化的供應鏈管理實現經營創新。

（二）在供應鏈環境下，經營的目標要從核心企業（生產企業）單純自身的利潤管理理念向供應鏈各節點企業“共贏”管理理念轉變。

在供應鏈競爭環境下，核心企業（生產企業）的利潤實現不是以犧牲上下游節點企業（供應商和零售商）的利益為基礎的，而是要在供應鏈成員企業之間的合作下謀求整個供應鏈的價值實現，只有得到最終消費者認可的商品價值增值過程才能作為企業利潤的實現。也就是說，核心企業的利潤是在供應鏈價值實現的基礎上實現的，因此，必須經營管理思想轉化為合作伙伴關系管理理念。

（三）在供應鏈環境下，要進行信息化、自動化管理，推進供應鏈的現代化進程。

供應鏈管理的基礎是對計算機通信技術的應用，從商流方面的訂貨、發貨、收貨，資金流方面的貨款結算處理，信息流方面的數據收集、分析、傳遞，到物流方面的貨物進出庫、分揀、分類、裝、加工等，都需要應用計算機技術與自動化技術，因此不僅要在核心企業（生產企業）內部建立內聯網，進行自動化管理，也要在核心企業（生產企業）與供應商、零售商之間建立互聯網，以交換信息，實現協同作業，從而為實施供應鏈管理提供技術保證。為此，生產企業作為整個供應鏈中的核心企業，需要在軟硬件方面進行較大的投資，以保證各節點企業（生產企業）能夠實現與其的信息傳遞準確、快捷。這是供應鏈各節點企業融入供應鏈系統中的必然需要，而且這種投資是能給核心企業帶來巨大回報的，因為它可以大大降低供應鏈節點企業之間的交易成本。

（四）在供應鏈環境下，核心企業（生產企業）要與供應鏈上各節點企業（供應商和零售商）實施基于信息技術基礎上為滿足用戶需求服務系統化的出業務流程再造。

業務流程再造包括對供應鏈進行觀念的徹底再造，建立扁平化組織，進行供應鏈業務合并與擴大授權，充分發揮各節點企業在整個供應鏈業務流程中的作用。面向零售商和供應商整合業務流程則利用IT手段協調分散與集中的矛盾，把現代企業管理程序化，創造出新的工作方式。核心企業基于信息化的業務流程再造將企業資源計劃系統將企業與市場緊密相聯，保證信息流、物流、資金流高速暢通地流動，為企業與零售商和供應商保持零距離，使企業實現零庫存、零流動資金，從而提高供應鏈運作的效率和在激烈競爭的環境下創造出新的市場、創造出顧客滿意的產品，使整個供應鏈的生產和經營進入良性循環，從而提高整個供應鏈的核心競爭力。超級秘書網

（五）在供應鏈環境下，核心企業的技術創新戰略規劃要從單純的企業內部創新向供應商參與創新的方向轉變。

隨著市場競爭的日益激烈，傳統的產品開發方式不斷受到挑戰，企業為提高產品開發的競爭力，在設計階段就開始發揮供應商的技術優勢，并將產品設計納入供應鏈管理體系。其中比較典型的是采用通用件和標準件，利用供應商的技術設計、制造有關的模具及設備等。如今，許多企業不僅滿足于此，他們在產品開發的定義階段、甚至概念階段就通過采購將伙伴供應商聯系起來，讓他們共同參產品的設計，充分利用他們的專業知識和技術。供應商參與創新最初在日本興起并取得巨大成功，如豐田公司最初采用供應商參與創新模式，后來引起西方國家的關注及重視，美國企業在20世紀80年代末期和90年代中期，如克萊斯勒引入這種方式，取得了很好的新產品開發成效，縮短產品開發周期和降低開發、制造成本。

（六）在供應鏈環境下，核心企業要從以生產導向到以營銷導向、從關注企業到關注顧客的營銷理念進行創新。

整個供應鏈要在核心企業以顧客為中心的營銷理念指導下提出了基于顧客的營銷策劃：以需求為基礎，主動地發現潛在市場，通過創造需求來制造流行；以客戶關系為核心，堅持質量、服務、營銷三要素有機結合的理念，為顧客提供經濟的、社會的、技術的支持，建立和發展與公眾的良好關系；以滿意為目標，要能夠向顧客提供超過服務本身價值和超過顧客的期望值的“超值服務”從而樹立良好的企業形象，營造顧客高度滿意的條件。

四、結束語

創新是企業永遠不變的話題。沒有了創新企業就沒有發展的活力。但創新又是一件不容易的事情，面臨著巨大的風險和不確定，使企業常常處于一種兩難境地：一方面，不創新可能被爭對手淘汰；另一方面，創新也可能因為種種不可預見因素而失敗，最終導致企業的消亡。

本文主要探討了在供應鏈環境下，作為企業創新中的經營創新的幾種思考的方向，希望能通過其改進供應鏈的經營狀況，提高供應鏈的競爭能力。

參考文獻

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[5]呂彥儒、呂巍周穎：《從關注企業到關注顧客實現市場營銷理念創新》，·市場營銷導刊·2006年第6期

篇7

在同樣的時代背景下，中小企業在長期發展的過程中，呈現了兩種截然不同的狀況，有一部分發展好的企業脫穎而出，成為大企業，為國家的經濟發展和稅收收入都作出了巨大貢獻，減小了國家的就業壓力。但是也有很大一部分企業在日趨激烈的競爭中，逐漸破產、消亡，只是曇花一現。產生這種差距的最主要原因是經營者自身素質的問題，企業經營者能否清醒地認識到國內外環境的變化，能否把握市場發展的方向，能否充分利用政府的技術資金支持等因素，決定著中小企業的“命運”，因此中小企業的競爭實質上是經營者之間的競爭，是經營者自身素質的競爭。

2中小企業經營者成長過程中遇到的難題

我國正處在經濟增長方式及產業結構調整的關鍵時期，經濟增長方式從依靠出口轉變為擴大內需，實現經濟持續穩定發展成為當前國家經濟發展的首要目標，中小企業應把握這一機遇，不斷發展壯大。這需要中小企業經營者能夠敏銳地掌握市場動態，學會趨利避害，發揮自身優勢，但中小企業經營者在成長過程中遇到了很多問題，具體如下。

2.1中小企業經營者思想“禁錮”

國人在中華兩千多年的封建思想文化的長期影響下存在小富即安、小農思想、自給自足的心態，崇拜專制、中央集權而輕視市場經濟。這種“固有的思想”在企業管理中就表現出缺乏創新、進取和孜孜不倦的學習精神，獨斷專行，面對時代、社會和企業內部情況的變化只會墨守成規、不思進取，缺乏長期發展的戰略眼光和總體規劃，企業決策及管理只憑借企業管理者個人的經驗和感覺，必然會導致企業的經濟效益下降甚至破產。

2.2中小企業經營者沒有科學的管理思想

在中國很多中小企業經營者文化水平較低，大多數中小企業的經營者由企業專門的技術人員、營銷人員、售后服務人員等專門人才組成，知識具有局限性，缺乏人才競爭意識，加上很多企業“家族式”的經營模式，人才的選拔主要依靠血緣和人際關系，不利于企業規章制度的貫徹落實和企業技術及管理的創新，隨著企業的發展壯大，這種危害會逐漸顯現。

2.3經營者缺乏信用

信用是企業長期發展的基石，沒有信用的企業如何能夠長期發展，經營者如果自身缺乏信用就會產生商業詐騙、拖欠賬款及工人工資、惡意偷稅漏稅、產品質量低、惡意競爭等現象，這些行為損害企業的形象，擾亂了市場經濟秩序，嚴重者還會受到法律的制裁。

2.4經營者成長缺少必要的社會環境

良好的社會環境是企業家成長必不可少的因素，目前我國對企業家的成長沒有給予應有的重視，在應試教育占主體地位的情況下，教育沒有發揮最大的效應，更不能發掘每個人自身的優勢。社會對企業家的成長缺乏必要的關注和重視，缺少教育和培訓體系，企業家的成長主要是靠自身的學習，難免有所偏頗，因此必然導致企業家整體素質不高、知識層次低、管理素質及水平低、缺乏遠見卓識，加上許多大的國企、央企的企業經營者由政府部門任命，經營者的產生缺乏市場機制和競爭機制。在許多西方國家，政府重視企業家能力的培養，建立了一系列系統的培育課程，在企業家成長過程中給予很大的支持。同時由于許多西方國家沒有經歷過封建社會時期，或者說封建社會時間較短，因此思想較開放，重視企業、資本的發展，對企業家也很尊重。

3中小企業經營者自身應具備的素質

第一，掌握經營管理知識。中小企業要想做大做強除了必要的經驗外，還必須具備企業經營管理的相關知識，如財務知識、法律知識、市場營銷知識和企業管理知識，只有全面地掌握各類知識，才能選擇好企業的發展方向，在企業面臨抉擇的時候全面考慮，做出正確的抉擇，是企業正常運轉的根本保證。第二，有經營頭腦和戰略眼光。在日益激烈的市場和國際競爭中，中小企業朝著怎樣的方向發展，能否長遠發展完全取決于經營者的決策。經營者的決策由經營者的預見能力、對機會的探索能力及對企業環境的分析能力共同構成。第三，企業經營者要具備杰出的人格魅力。經營者的人格魅力在中小企業的發展中顯得尤為重要，它關系到員工的團結力、員工的積極性和創造力以及企業的向心力。因此是否具備成熟、穩重、積極的人格是檢驗一個經營者能否擔當重任的基本評判標準。第四，良好的溝通表達能力。主要包括口頭表達能力、文字理解能力、語言理解能力。良好的溝通能力是經營者必不可少的因素之一，不僅有助于人際關系的處理，還有助于各部門工作的協調。

4提升中小企業經營者素質的對策

中國實行西部大開發、振興東北老工業基地、中部崛起等經濟措施，大力發展國民經濟、改善民生，想要達到良好的效果，除了加大對國有企業、國有控股企業的支持力度，也要創造一個寬松的經濟發展空間，鼓勵中小企業發展，畢竟國家經濟的發展離不開中小企業的發展，私有制的發展是對公有制的補充，中小企業的發展又離不開經營者，面對如今中小企業的發展困境，需要企業經營者自身和政府共同努力。

4.1中小企業經營者要不斷學習以提升自身素質

第一，中小企業經營者要從自身出發努力提高自身素質，積極參加各種培訓、成人高等教育學習、經驗交流會。主動提升自身的哲學、經濟、營銷、會計、法律、心理、公關等方面的知識，掌握計算機、外語管理等專業技術，同時加大自身信用意識和品德意識的培養“，小事靠智，大事靠德”是很多人成功的至理名言，無德不足以服人，無德便無法發展。除此之外，經營者還要加強自身法律知識的學習，一切以法律為準繩，不得做違反法律的事情，更不能凌駕于法律之上，因為任何違法行為，最終必然會受到法律制裁，這是關系到企業前途命運的大事。因此經營者自身素質的提高是企業發展的基石，如果自身素質停滯不前，那么企業發展只是空談。第二，企業經營者要注重人才的培養、選拔。一個企業是由眾多個人組成的，人才的培養與選拔以及團隊精神的培養，是衡量經營者素質的重要標準，經營者有必要建立管理制度和紀律“。無規矩不成方圓”，只有用統一的標準管理人、約束人，才能達到“物盡其用，人盡其才才”；同時經營者在善于選拔人才的同時，更要善于培養人才，企業要想發展必須建立人才儲備庫，針對剛剛畢業的大學生重點培養，他們自身文化素質較高，掌握專門的技術，但是工作經驗不足，社會閱歷欠缺，因此他們的可塑性較大，培養好他們，必然會對企業發展產生不可估量的作用。在企業做到一定規模后要建立董事會、智囊團等必要的內部資源，準確地制定企業戰略，只有這樣才能使企業實現目標，得到長期的發展，不至于在競爭的洪流中逐漸消亡。第三，考慮到中小企業科技水平較低的現狀、產品開發能力薄弱的現狀，企業經營者要培養創新精神，勇于創新，積極開發新產品，在發揮比較優勢的基礎上進行結構的調整和定位，產品創新研發要積極，要做到“人無我有、人有我優”的競爭策略，要利用一切條件建立科技信息網絡，走“小而專，小而特”的道路，從單純數量上的提高轉化為質量效益的提高。

4.2政府要加大力度培養中小企業經營者素質

這些年國家逐漸認識到對中小企業經營者素質培養的重要性，并逐漸加強了對這方面的建設力度，2000年中國教育電視臺播出了一套電視節目名為：支持“西部大開發”中小企業管理培訓電視教學。這套節目的播出主要是對西部地區的中小企業經營者進行工商管理培訓。2004年由大連市經貿委主辦，4家中小企業咨詢公司承辦，舉辦了中小企業經營者工商管理培訓班，受到了社會各界的重視，同時也受到中小企業經營者的歡迎。以后遼寧、安徽、江西、山西等多地加快了對非公有制經營者素質的培養，建立了選聘機制，選拔優秀的人才，至此部分優秀的中小企業經營者脫穎而出，為地方經濟的發展做出了貢獻，多地還建立了激勵約束機制，鼓勵高等院校以對口培訓等形式加大對人才的培養，還有很多地區鼓勵經營者到發達地區參觀、學習、交流經驗。政府的這些措施都有利于地方中小企業的發展，有利于地方經濟健康穩定持續增長。

4.3社會要給中小企業經營者的成長創造良好的環境

篇8

在實際調查中發現，很多企業的人力資源培訓機制并不是很科學，例如很多企業僅僅對剛入職的企業職工進行工作技能以及工作崗位方面的培訓，對于企業老職工的培訓少之又少，在很大程度上影響了人力資源潛力的挖掘。還有很多企業的人力資源培訓內容不合理，例如有的企業僅僅重視企業職工技能的培訓，忽視了企業職工職業道德的培訓，致使很多企業職工的職業素質偏低，給企業的發展帶來了一定的影響。

2企業人力資源經營對策

2.1提高企業管理層對人力資源經營的認識

企業管理層的正確認識是提高企業人力資源經營水平的基礎，因此企業管理者必須要充分認識到人力資源經營在企業發展中的重要作用，然后給人力資源經營提供必須的物質基礎，只有這樣才能保證企業人力資源經營工作的順利開展。其次企業必須要建立專門的人力資源經營部門，積極引進專門的人力資源經營管理人員，只有這樣才能有效保證企業人力資源經營工作的順利開展，進而為企業的穩步發展提供人才基礎。

2.2建立完善的人力資源經營制度

企業只有建立系統完善的人力資源經營制度才能提高企業人力資源經營水平，因此企業必須要根據企業的實際情況制定系統完善的人力資源經營制度。①企業應該制定各類人力資源經營制度，例如企業要建立人力資源經營責任制度，將企業人力資源經營責任落實到企業的各個部門以及企業的每位人力資源經營者身上，這樣能夠在很大程度上提高企業人力資源經營水平。②企業要進一步加強人力資源經營制度執行力建設，將各項人力資源經營制度落實到企業的各個部門，只有這樣才能充分發揮人力資源經營制度的約束力，提高企業人力資源經營水平。

2.3加強企業人力資源招聘管理

①企業要建立嚴格的招聘工作監督制度，這樣可以對企業招聘工作進行嚴格的監督，能夠及時發現企業招聘過程中存在的問題，然后及時采取相關的解決措施，保證企業招聘工作的順利開展。②企業的招聘工作人員首先應該分析企業招聘崗位的用人要求以及企業所在地人才市場的實際情況，然后比較各種招聘渠道的優勢與劣勢，最后根據實際情況選擇合適的招聘渠道，只有這樣才能使企業的招聘工作以最小的投入取得最優的回報。

2.4進一步完善績效考核與激勵機制

只有建立完善的績效考核與激勵機制才能使企業管理層詳細的掌握企業職工的績效，因此企業必須進一步完善企業職工績效考核與激勵機制。

①企業必須根據企業職工的工作崗位以及企業職工的實際情況設計科學合理的績效考核指標，然后采用定性考核與定量考核相結合的方式對企業職工進行客觀公正的考核。

②企業管理層必須根據績效考核結果建立多層次、立體化的激勵機制，采用物質獎勵與精神獎勵相結合的方式對那些在工作中表現比較突出的集體或者個人給予充足的獎勵，這樣能夠在很大程度上降低企業職工的不滿情緒，提高企業職工對企業的滿意度與忠誠度。

2.5加強人力資源的培訓

人力資源培訓是開發人力資源潛能的重要途徑，因此企業必須進一步加強人力資源培訓。企業應該建立完善的人力資源培訓制度，定期或者不定期對企業的人力資源進行培訓。只有這樣才能充分挖掘企業人力資源的潛力，進而提高企業的綜合競爭力。同時企業還應該合理安排企業人力資源培訓內容，針對不同工作崗位的工作人員選擇不同的培訓內容，只有這樣才能在最大程度上提高企業職工的職業素質與技能水平。

2.6加強企業人力資源管理隊伍建設

高素質的人力資源管理隊伍是企業人力資源管理工作順利開展的基礎，因此企業必須進一步加強人力資源管理隊伍建設。一方面，企業要積極引進那種復合型人力資源管理師，只有這樣才能有效滿足企業現代人力資源管理工作的需要。另一方面，企業還應該加強人力資源管理師處理突發事件能力的培養，這樣能夠使其及時正確的處理人力資源管理工作中出現的突發事件，進而提高企業人力資源管理水平。

3結束語

篇9

虛擬經營，在這里不是指從事有價證券交易的虛擬資本的經營，也不是指通過互聯網進行電子商務、網上交易的網絡虛擬經營，而是指以下三種企業組織虛擬化的形式：

1.業務外包

企業按揚長避短、“留強去弱”的原則精簡組織結構，僅建立或保留關鍵的職能機構，集中力量開展屬于自身強項的業務，而把非強項業務外包出去，讓國內外相對條件好、能力強的專業單位去經營，也就是將那些對應的非關鍵的職能機構虛擬化，借用外力即社會優質資源來彌補、整合企業資源，“借雞生蛋、借船出?！?，以降低經營成本，增強組織的應變力，爭取市場競爭中的最大優勢。例如耐克公司就是最早、最典型的“虛擬生產”、“沒有工廠的工業企業”，它專管產品的設計和營銷，充分發揮其知識密集、掌握市場、擅長創新和管理的優勢，至于產品的生產則全部虛擬化，通過定牌生產、委托加工等形式，組織一大批分布在各國各地的，人工成本或原材料成本、場地使用成本較低的小企業嚴格按其計劃和要求進行。又如可口可樂公司，它把除原液生產以外的大部分灌裝生產業務加以虛擬，外包給世界各地的眾多飲料廠就地取材、加工、銷售，從而最大限度地利用了外部資源，確立了全球頭號“飲料王國”的地位。近年來，波音、通用汽車、IBM、思科、愛立信等公司也把部分零部件制造業務和部分產品裝配業務轉移給其他企業，既使自身“減了肥”，又使技術開發、產品總體設計方面的專長得到了進一步加強。

2.特許連鎖

擁有品牌、技術等優勢的企業實行“強項擴散”，在保留自身全部經營業務的同時，和經過嚴格的選擇與人員培訓的國內外其他企業訂立特許經營合同，有償地授予它們在一定期限、一定范圍內和一定條件下使用該企業的品牌或技術開展經營活動的特權，從而使它們在業務上加盟連鎖經營，成為該企業“虛擬營銷網絡”的成員（盡管它們可以繼續保持原來的獨立企業的地位）。輸出品牌或技術的該企業無需投入大量物質、貨幣資本，無需承擔被許可方經營失敗的直接損失，既能憑知識產權取得可觀的許可使用費收入，又能迅速擴大企業影響，參加連鎖經營的單位越多、經營規模越大，企業的市場地位、市場價值就越高。麥當勞、肯德基、沃爾瑪、家樂福等公司舉世矚目的發展正是成功地應用這種方式的范例。

3.戰略聯盟

若干企業（包括不同國家的企業）為實現一定時期內某一共同的戰略目標，在平等、相互信任、建立戰略伙伴關系的基礎上，達成彼此交換關鍵資源、強項互補、共同開發產品和國內外市場的協議而形成的一個利益共享、風險共擔的網絡型企業聯合體。它比主要靠資本紐帶聯結起來的企業集團松散、靈活；聯盟對其成員并無合作項目以外的統一要求，所有成員始終保持各自的高度獨立性；一個企業可同時參加幾個聯盟，故企業有可能在更大范圍內利用、支配外部優質資源；共同目標完成后，聯盟可很方便地解散，各企業可為新的目標重組新的聯盟。這種在協同組合、協議合作等傳統形式基礎上發展起來的新形式，已贏得了愈來愈多企業的青睞。例如2000年，通用汽車公司與菲亞特汽車公司結成了跨國戰略聯盟，我國科龍公司與小天鵝公司也結成了戰略聯盟，都使企業的實力和影響大為增強。

二、虛假經營興起的背景

虛擬經營方式自二十世紀七、八十年代在世界上迅速興起不是偶然的，而是新經濟時代的必然產物，正是在以下四方面社會經濟發展背景之下，企業虛擬經營有了實行的必要性和可能條件：

1.生產社會化向空前的深度發展

生產社會化就是由孤立、小規模的個體生產變為統一、大規模的社會生產的過程，它是貫串人類社會始終的一種不可逆轉的生產力發展總趨勢。隨著社會分工日益細化、社會協作日益廣化，各種生產越來越具有更大范圍、更深程度的社會性質。生產要素（資源）在越來越大的社會范圍內配置和流動，日益從單個人、少數人支配、使用變為社會上大批人共同支配、使用，生產過程從一系列個人行動變為一系列不同個人、不同群體的社會行動，產品從個人的直接生產物變為社會的共同生產物，因而不同生產單位、部門之間相互依存的關系不斷擴大、加強，逐步形成不可分割的整體。如今，“社會化”的范圍已完全達到了“全球化”，“社會化”的深度已囊括所有生產要素，包括勞動力（含人才）、生產資料（含環境條件）、科技、信息和經營管理、產權。作為現代市場經濟基本單位的每一個企業，可以也應該充分利用空前發達的社會化大生產這一“天時、地利”，更經濟、高效地組織生產經營，根本沒有必要（也不可能）在每一種產品從源頭到末端的生產經營全過程中獨自承擔一切環節的任務（同時亦承擔相應風險），只需在某一個或某幾個環節上“各盡所能”即可。

2.市場競爭日益趨向合作化

市場經濟離不開競爭，然而競爭既有排他性，又有共性、共處性，如果完全排除、消滅了競爭對手則競爭不復存在。另外，在多個經濟主體相互競爭的格局中，部分主體為了更有力地開展更大范圍內的競爭，往往需要在競爭中合作，在合作中競爭。故競爭與合作本來就不是絕對互斥的。隨著經濟發展、社會進步，新時代的競爭更是不同于舊時代的競爭，在全面、激烈競爭的同時出現了越來越明顯的廣泛合作化傾向。企業間競爭正在走向理性、文明、規范、有序的競爭。競爭理念和準則不再是將市場比作你死我活的“戰場”，將對手視為不共戴天的仇敵，而是將市場比作“賽場”，將對手視為共同開發市場，比誰能更好地滿足顧客需要、贏得更多顧客的競賽伙伴，以及分享資源、環境的“協同優勢”和“外部經濟”利益的合作伙伴，通過互學、互幫，取長補短，力求“雙贏共贏”、共同提高、發展。在當今國際企業界，“合則兩利，斗則兩傷”已成共識，各種不同性質、領域、地域、期限、途徑、形式的經濟聯合、合作以及“合作型競爭”已是十分普遍、活躍的現象。

3.生產分散化成為重要趨勢

從單個企業的生產布局來看，過去，處于總體賣方市場態勢下的傳統企業一般都實行“生產導向”，出于降低生產成本、提高生產效率和企業自身管理方便的考慮，生產集中化通常成為企業的最佳選擇；而現在，由于總體買方市場態勢持久化，企業經營活動不能不實行“市場（顧客、需求）導向”，為了方便顧客購買、消費，各類企業普遍從集中在一地產銷的“產地銷”轉變為分散在各地（包括國外）產銷的“銷地產”，即“在顧客身邊生產”，以四通八達、星羅棋布的營銷網絡為各方顧客提供“零距離”服務。

從全社會產業組織格局、大中小企業的比例結構來看，適應現代社會需求日益多樣化、多變化的客觀要求，以及反壟斷、保護競爭的法制與輿論要求，越來越多的行業已不需要很大的企業規模，中小企業的競爭優勢日顯，其總體市場地位大大提高?，F代競爭中，已不再是單純、無條件地進行“小并大、大吃小”的資本集中和生產集中，而出現了與集中化并行不悖、甚至越來越重要的分散化趨勢，形成了只占極小比例的大企業與占極大比例的中小企業實行穩定的專業化分工、配套協作、系列化生產經營，以求互補互利、共存共榮的格局。尤其是在信息、知識產業中，各種非物質的、無形的資源，如信息、技術、知識、注意力、關系、權利、形象、文化、歷史傳統、時間、次序、空間等，它們當中有的并不稀缺，有的不會損耗，有的可不斷再生，有的可無限創造出來，它們大多不可能被少數企業壟斷，而是極其分散地存在于各個企業、個人之中。同大企業相比，小企業開發、利用這些資源不但有可能，而且通常具有更靈活、適應性更強、成本更低、效率更高的優勢，因而能取得非常廣泛的生存空間。

4.管理手段信息網絡化、高效化

信息從來是一切管理不可或缺的要素和手段。隨著互聯網這種可以做到“無時不在、無處不至、無所不包”的現代化信息傳播手段在全球的普遍應用，人際溝通和管理的方式發生了革命性的變化。通過網絡平臺，人人都能及時、隨時共享來自各處的有用信息，都能成為信息和主動傳遞信息的主體，從而使信息傳播達到了空前規模、深度的個性化和互動化。企業可以直接為消費者生產，開展“量體裁衣”、“微細分化”的“一對一”營銷，可滲入消費活動，直接了解消費意向、要求、滿足、指導和引導消費，而消費者也可直接參與企業經營，為企業出謀劃策。企業的機構和人員可以不集中在一地，不在統一時間里工作，企業的“上、下游”協作單位也可以分散在全國、全世界，依靠“零時差、零成本、零失真”的信息傳遞都可使企業照常運轉。管理體制可以從傳統的管理層次多、管理幅度小的“高聳式”組織結構改變為現代管理層次少、管理幅度大的“扁平式”組織結構，從自上而下的專制型領導方式轉變為上下結合的民主型領導方式，既能充分發揮全體成員的積極性、主動性和創造性，又能增強整個組織的應變力、大面積、大幅度地提升管理效率。

三、虛擬經營對新時代企業發展的啟示

虛擬經營方式由于順應、體現了當代先進生產力發展的客觀要求，故各行各業越來越多的企業實行虛擬經營大獲成功。這給我們考慮新經濟時代的企業發展戰略提供了以下四點原則的啟示：

1.“不求大，但求強”——不要片面追求規模大，而要努力追求實力強

傳統的企業發展思路是擴大企業的資本規模和生產規模。但規模并不等于實力，規模大不等于實力強。被許多企業作為夢寐以求的追趕對象的《財富》世界“500強”主要是根據營業額或資產額評選、排列的，其實只應稱為“500大”，近年名列前茅的安然公司轟然破產便是雖大卻弱的典型例證。我們一定要徹底破除“規模崇拜”，決不可盲目求大、一味貪大。企業生產規模過小不經濟，過大也不經濟，因為隨著規模的擴大，規模報酬的變化往往經歷遞增、不變、遞減三個階段，所以規模必須適度。大企業和中小企業其實各有利弊，如大企業一般比中小企業對市場影響、控制力大、承受風險、虧損的能力強、但經營管理難度大，往往不如中小企業對市場反應敏捷、靈活機動、“調頭快”、效率高。對于任何圖發展的企業來說，“做大”只是手段，“求強”才是目的，而且“做大”必須以技術、經濟規律和社會要求為依據，不能僅憑雄心壯志；“做大”并非“求強”的唯一手段，它只是在一定條件下才可選用。那么實力強的標準是什么？就是競爭能力強、市場形象好、長期效益高（如果套用“規?！钡恼f法，即不能只看投入規模和總產出規模，關鍵要看凈產出規模和市場規模）。在現代激烈的市場競爭中，許多小企業成功地兼并、購并大企業的事實已雄辯地證明，規模小的企業也可以是實力強的企業。企業家應當把關注的焦點從擴大規模轉向增強實力。

2.“不求全，但求精”——對組織結構不必強調完整齊全，而要強調精干高效

傳統企業組建伊始就是“麻雀雖小、五臟俱全”，因為職能部門和人員隊伍如不配備齊全，企業便難以順利運營。然而在現代高度發達的市場經濟條件下，企業的組織結構不一定要完整齊全，而只要求精干高效。企業要發展，不必沿襲過去那種“搭班子、鋪攤子、擴編制”，到處“招兵買馬”的“外延、粗放型”發展模式，完全可以在不改變、甚至縮小企業自身組織結構規模的“內涵、集約型”發展上做文章，在企業“價值鏈”分析的基礎上實施“流程再造”，將部分功能外部化，即在企業的正式編制內僅保留若干核心職能機構和若干核心技術人員、管理人員、其他機構和人員都借用企業組織外的社會力量，利用現代合同制和信用體系，通過競爭性的市場選擇和交易，讓社會上的優質資源實際上為本企業服務，既降低成本，又減少內部摩擦，通過企業的統一運籌、監控、協調，將外部資源同內部資源整合為一體，圍繞企業經營目標，同樣完整而且更加有效地發揮、實現企業應有的全部功能。

將這種做法推向極致的結果，就是當代一些新興行業中出現的組織結構幾乎無形，在傳統眼光下“有名無實”的“概念化企業”、“虛擬企業”，如：完全依靠計算機系統來完成調研、開發設計、營銷策劃、生產、銷售、服務、會計等工作的知識生產、服務企業；利用計算機和通訊的網絡直接指揮分散在家的員工工作，或監控分布在各地的協作企業運作，而本部卻“空殼化、皮包化”的企業；在工作空間和生活空間一體化的“小辦公室、家庭辦公室”(SOHO)開展經營活動的新型家庭企業。對這些企業，就更不能以組織結構是否健全來判定其是否屬于“正規”企業，也更不能以企業內人員、設備、物資、場地等有形要素的數量來衡量企業規模，評價企業強弱，而只能以企業經營業績和效益為標準了。

3.“不求廣，但求?！薄獙洜I范圍不要片面追求廣泛、多樣化，而要強調發揮專業化優勢

在企業經營范圍方面有一種傳統的說法，就是經營范圍廣泛、多樣化總化經營范圍狹隘、專業化好、風險小、效益高、但現代大量實踐證明此說有失偏頗。多樣化可分為相關多樣化和非相關多樣化，雖然能在不同程度上減少對單一產品、市場經營的依賴性，分散市場風險，做到“東方不亮西方亮”，以豐補歉，從而減少波動，穩定收益，但由于資源配置、力量使用分散，投資大且方向復雜，管理難度高，容易顧此失彼，尤其非相關多樣化，闖入陌生的領域，“隔行如隔山”，很可能造成“東方不亮西方也不亮”、得不償失的后果，反而加大了風險。所以決不可能把多樣化視為企業發展的萬能法寶，不顧具體條件加以濫有。在現代競爭日益激化、市場日趨細分化的情況下，任何企業都既沒有可能、也沒有必要做“全能企業”，在各個領域“全線出擊”，同時和眾多對手展開全面競爭，“包打天下”，為所有的顧客提供各類產品，而應當從實際出發，集中自身力量，瞄準目標市場，發揮專業化優勢，深挖市場潛力，在特定行業里創優爭先。即使企業在可行條件下考慮向廣度、多樣化發展，也只能搞“有限多樣化”，不能搞跨行業過多的“無限多樣化”；盡量搞相關多樣化，而謹慎地搞非相關多樣化，務必在多業中始終突出具有競爭優勢在主業，防止“喧賓奪主”。

企業“?！弊之旑^就是要大力培植、發展核心產品與專長，強化核心競爭力。不論是實行哪種虛擬經營形式的企業，無不強烈依賴于自身實實在在擁有的核心競爭力。核心競爭力是指企業開發獨特產品、發展獨特技術、運用獨特營銷手段的特殊能力，是企業競爭力中最根本的，能使企業建立、保持穩定的競爭優勢，獲得穩定的超額利潤，保證企業長期生存、可持續發展的能力，也就是企業的“拿手活、絕招、看家本領”。例如高通公司擁有世界上獨一無二的CDMA無線通信3G標準的開發能力，它僅靠“賣標準”的收入便高達天文數字。企業要培育、發揮核心競爭力，必須“一分為二”地分析自己，揚長棄短，有進有退，有所為有所不為，寧專勿濫，致力于在一個獨特的領域里建立和保持競爭優勢，使任何競爭對手難以模仿、得到或復制，還必須始終保持創業者精神，精益求精，不斷創新，勇于自己打破原有優勢建立新的優勢。

4.“不求所有，但求所用”——對各種資源不必強調擁有所有權，而要強調用好使用權

篇10

高成長期與低成長期的經營相比，成本意識有很大的差異。高成長期市場不斷擴大，經營者最關心的是銷售的增長，成本意識較弱。但是，在市場有限，競爭對手擁擠的情況下，爭奪就會通過價格來進行。即便經銷獨特產品，一旦類似產品登場后，仍要靠價格決勝負。

對成本敏銳起來

企業競爭以成本決勝負，從這個意義上說，成本感覺是經營者最為重要的經營感覺。

那么，經營者對有關成本的數字，應當怎樣看呢？

第一，相對于銷售額花費了多少直接成本。經營者不應該單純地看直接成本，而應該看相對于銷售額的比率。把附加值比率作為指標最合適。附加值即企業活動所產生的新價值。一般來說，包括零售和批發業的商業是指銷售額總利潤（銷售額減去銷售成本），制造業等工業是指加工額（生產額或銷售額減去材料費、外協費），建設業是指完成加工額（完成工程額減去材料費、勞務費、外協費），這些數字相當于附加值，附加值與銷售額之比為附加值比率。這幾年的大致平均值，制造業為41～42，建設業為27～28，批發業為18左右，零售業為30。如果本公司的數字比這些平均值低，說明直接成本花費過多。在這種情況下，努力降低進價，降低對外協作成本等等，將成為經營的重要課題。

第二，直接成本以外的成本花費了多少。指標為銷售管理費。銷售管理費是指銷售員工資、包裝運輸、廣告宣傳、接待交際等銷售費加上有關人員工資、福利保健、辦公用品、差旅、通訊、房租等管理費。銷售管理費與銷售額之比即銷售管理費比率。平均值：制造業19，建設業約14，批發業16～17，零售業約28。超過了這個數值，則說明比其他公司銷售管理費高。

第三，人事費的大小。人事費，是指關系到人的經費，合計為工資、獎金、福利保健費等。人事費與銷售額之比，即人事費比率。平均值為制造業17～18，建設業12～13，批發業超過6，零售業超過13。人事費過大時，由于不能降低工資，只有削減人員或在現有人員的基礎上，努力提高銷售額。也就是提高勞動生產率，必須關注每一個提高了多少成果。

以上三個數字是經營者應該看的最為重要的數字。另外，還有一個不可缺少的視點--單位小時成本和成果，即公司每小時花費多少成本，獲得多少成果。

比起表面上出現的數字，嚴格地關注單位小時成本和成果更為重要。

一個立志成功的經營者為培養這種技能，不妨首先計算一下單位小時的人事費是多少，可能的話以十分鐘或以一分鐘為單位來計算，算算單位小時產生了多少成果。經常檢查一下，到下班時是否還在全力沖刺；是否在拖拖拉拉地加班。

有的放矢的成本考慮

降低成本計劃包括短期和長期兩種方式。短期方式可稱為臨時的應急措施，一個月內可以完畢，分三步。

第一步：分析企業的組織機構。

組織機構分析的目的是確定公司各個部門怎樣合理配置和改編，把握三個重要規則：

（1）控制范圍：一個經理主管下屬人員不超過10人，但不少于7人；

（2）合適的匯報層次：最影響利潤的部門經理應該直接向公司負責人匯報；

（3）簡化管理層次：公司負責人與基層管理部門之間的管理層次數應保持最少程度。

第二步：分析經營管理比率。

首先你需要一組最近5年（最好是10年）公司營運的詳細數字。這些數字都是最基本的，如：銷售量，毛利，銷售開支，一般費用和行政管理費用，研究開發費用，債務成本和稅前利潤等。了解這些數字相對于銷售量的百分比，再對這些數字作宏觀分析，先找出毛利占銷售量百分比最高的年份，找出銷售成本，一般和行

政管理費用，研究和開發費用和債務成本占銷售量最低的年份，如果有可能，你還應將你的數據與其他公司相比較，這樣做，會讓你大有啟發。接下來是微觀分析，確定哪種成本是在正常值以內，哪種成本占銷售量的百分比不必要增加了。在這一步中你應該細分，比如原材料、固定資產損耗、人員工資、一些其它的制造費用等，其它如監督管理費、銷售人員工資及傭金、倉庫管理人員工資、福利待遇、固定開支、差旅費和招待費等，分門別類。應該想方設法將這些費用降低。

第三步：工作抽樣。

工作抽樣是對工廠內或公司內不同工位的活動頻率和效率進行抽樣，能明顯地反映出工人和機器兩者的生產率及低效率的程度。

它是從一個工作抽樣觀察員進入車間或辦公室的一個特定部位觀察特定職能開始的。該觀察員記錄每個人在做什么，他們做事的速度，每臺機器或每個職能發生了什么。憑借這些任意觀察結果，企業主能探知操作者或機器在安裝、操作、維修保養等方面所花的時間以及操作者的工作節奏。

工作抽樣必須安排企業內部有經驗的雇員，或者是外部的、在這方面有能力的咨詢專家。事實上，組織機構分析以后的那個星期一，經營者必須和工作抽樣專家坐下來討論工作抽樣過程和時間表。對負責工作抽樣的專業人員來說起碼要花費一周時間取得所需的雇員和機器數據以及向有關雇員解釋抽樣過程。這樣大約留下三周時間進行工作抽樣實際操作。

進行工作抽樣能提供企業管理者三個方面的寶貴信息：

（1）雇員工作時間百分比；

（2）雇員工作速率；

（3）機器利用率。

通過工作抽樣你能對機器和人員的利用率做出評估，可以確定你的公司哪些工作點的人太多。以上三個步驟即組織機構分析、比率分析和工作抽樣，可以幫助你降低人員費用10～20。當然這只是臨時性的應急措施，下一步更加深入的程序需大半年才能完成。

管好你的采購部門

在企業里，采購部門常常控制著40～50的銷售金額，減少材料成本也許是整個降低成本計劃中最有效的一步。所有經營者應明三個關鍵性的采購原則：

（1）不要害怕采購部門。要學習各種成本降低方法，學習采購。最重要的是，不要使自己和采購部門及采購負責人隔離開來，要參與進去。

（2）把力量集中在“一號”部件上。要保證你的采購部門在代價較高的“一號”部件的選擇、交貨和周轉上花費最多的時間。在這方面，有效的采購、替代或重新設計會產生大的影響。

（3）不要超速完成采購。要允許企業的采購部門運用其創造力，想象力和專業經驗，以盡可能低的價格采購部件和材料。不要像你定一份咖啡那樣對待采購部門。不要根據蹩腳的預測或因為缺少正確的銷售和生產制造計劃而讓采購部門迅速辦理。

（4）不要吊死在一棵樹上。對采購部門來說，往往習慣于和一個特定的供應商維持關系，因為他們在一起做生意已有多年了。事實上，經營者完全可以挑起供應商之間的競爭，這樣可以刺激他們降低某些材料的價格。

（5）能作出準確的預測。企業必須能對原材料未來的走向及產品的趨勢作出預測，特別是那些較為短缺的原材料，許多往往需要進口，短缺常會發生。如果經營者不能準確地預測，采取相應的措施，也許最需要一種材料的時候，正是它價格最高的時候。

重視產品重新設計

利潤提高的一個重大機會在于對現有產品進行重新設計。一般來說，認真地重新設計可以使你的成本降低10～15。在勞務、材料和制造費方面都能得到大量的節省。

不僅是市場中不再具有競爭力的產品需要進行重新設計，受人喜歡的產品也需要進行重新設計。對一種受人喜歡的產品，往往只需要對其內部的工作部件進行重新設計以便降低成本，而購買者看到的和在廣告中出現的都沒有什么變化。對于其它產品外觀也需要改變，因為公眾欣賞新款和現代化。

一方面，知識更新加快，造成普通產品壽命周期的縮短；另一方面，由于出現外部形勢變化，如競爭對手的進步或產品原材料成本突然增漲，這些都使重新設計成為必要。為取得和保持主要產品的競爭優勢，在成本降低計劃中應包括為提高利潤而重新設計產品階段。

精確的銷售預測

銷售預測的重要性是不言而喻的。一個公司應該有一個比較準確的預測：其產品究競有多少能賣出去?？茖W的銷售預測可防止產品生產得太多或太少。

特別是在經濟或商業周期發生重大變化時，從一個時期到下一個時期，原材料和零售需求起伏波動相當大。這種突然的急劇的變化會給最好的庫存管理系統帶來混亂。沒有透徹的、全面的銷售預測，一個公司很難肯定它應該生產的產品數量，因而，保持有效庫存管理將會十分困難。

錯誤的銷售預測是多數經營管理中的一個共同弱點。實際上可靠的銷售預測在一定范圍內是可以做到的，花錢也不多。

在銷售預測分析中，有四個基本要素：

（1）趨勢；

（2）周期；

（3）季節性變化；

（4）不規則變化。

趨勢是一系列經濟數據長期的長距的動向，與逐月發生的變化沒有什么關系，極其緩慢地顯露出它們的走向。

周期是指較短的持續時期，盡管一般不能規定其長短。它們通常以發展和緊縮的交替期為特征。

季節性變化發生在一年中某個時期內，在每年的同一時期并以大致相同的程度再發生。

不規則變化是具有經濟影響的不可預見或非再次發生的事件的結果。例如，在關鍵性工業中的罷工會引起不規則變化。

在銷售預測中可以共同使用或分開使用這四種要素。一個有名望的分析事務所在幫助其重要零售業客戶進行銷售預測時往往采用時間系列分析法。這是把周期的和長期的（或趨勢）因素及其他形式的因素，特別是由于季節性產生的因素區分開來的一種統計方法。

雖然這些分析不能直接應用于生產制造運行管理，但是，值得注意的是，這些分析被用于所有最敏感的銷售預測，零售。它們對一年中每個月度的季節性影響作出分析，幫助零售商作出有關短期經營的正確決定。決定中包括確定價格、庫存量、采購以及使用多少銷售人員等。

時間系列分析還包括這樣一些指示量，如可支配的收入（即納稅后收入）、國民生產總值、顧客服務開支、商品消費價格指數、服務消費價格指數以及耐用品和非耐用品開支等。

這種方法的基本原理實際上適用于所有生產制造經營管理，為一個以上的客戶服務。企業銷售經理向經營者提供的銷售預測報告，應包含下列幾項內容：

（1）公司銷售量的歷史趨勢輪廓線，其中能清楚地識別出季節性變化；

（2）行業預測；

（3）國家經濟預測；

（4）可獲得的有關競爭者計劃的全部信息；

（5）表示相關經濟指標狀態的研究結果。

另外，銷售經理自己的研究結果也應加入其中，包括：

（1）預測期間內銷售受到最大重視（廣告，特殊推銷，折扣等）的產品；

（2）受到競爭者最激烈競爭的產品；

（3）競爭最少的產品；

（4）逐步淘汰的、降級的或替代的產品；

（5）構成銷售量大部分的A類產品。

過低的價格等于增加成本

在作出如此多的辛勤工作和努力之后，經營者應努力避免因定價錯誤而造成的損失。

特別是在高通貨膨脹期間，定價錯誤代價更為慘重。在通貨膨脹時期，沒有任何成本降低方法能替代定價。即使沒有通貨膨脹，一個錯誤的定價制度也會斷送企業通過成本降低帶來的效益。所以如果要保護成本降低和提高利潤，則定價和標準成本彼此必須完全分開。

應認真實施和控制定價方針和方法，參與定價的關鍵人員必須接受正確程序和不正確程序所導致的兩種結果的教育。定價應成為建立在其他規范基礎上的一個獨立的職能，不這樣做，會招致災難。

審視勞務成本