導語：如何才能寫好一篇企業管理創新論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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    關鍵詞:石油企業;管理創新;

    中國企業管理受到諸多復雜因素的影響。中國幾千年的歷史文化積淀,西方管理文化的精粹都以不同的形式不同程度地影響著中國企業管理。中國企業管理創新,就是要不斷讓科學管理的新觀念、新方法沖涮。中國企業管理者的小農意識,就是用市場經濟的規范取代計劃經濟的禁錮,就是要在民主、科學、創新的旗幟下調動人的積極性、發揮人的潛能,實施高效、科學、人性化的管理。在知識經濟的浪潮中,整合中西管理文化的精華,探索中國特色的現代化管理模式,建設網有中國特色的社會主義現代化企業管理思想和文化十分必要。進入21世紀,隨著中國加入wto和經濟體制改革的繼續深化,石油企業正逐步推向市場,面臨著自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展的新的發展趨勢。如何才能促進石油企業有效管理、優化資源配置、提高經濟效益等問題是擺在我們面前的重要課題,其關鍵是需要研究企業管理創新。

    一、中國石油企業管理創新的現狀

    我國石油企業管理創新的現狀,目前石油企業管理創新活動主要是在具有相對獨立的經濟核算單位中開展。參與管理創新的人員主要是專職的管理人員,其他技術人員和基層操作人員很少,這反映了石油企業管理創新的主體狹窄,不利于管理創新的廣泛開展。當前石油企業鼓勵創新主要集中在管理方式方法及管理模式或在一些局部領域內開展創新活動,而管理制度創新較少。這就是石油企業管理創新的特點。從創新方法上看,主要是借鑒其他相鄰領域知識和技能,獨創較少。同西方大石油公司相比,我國石油企業的管理創新活動主要局限于少數專職管理人員,缺乏群眾性;同時創新領域狹窄,創新手段有限,整體創新能力水平低下。這在很大程度上影響了中國石油企業的國際競爭力。

    二、石油企業管理創新存在的問題和制約因素

    石油企業是國民經濟重要的支柱產業,長期以來受計劃經濟的影響,很多企業經營觀念陳舊,企業的管理不能適應社會主義市場經濟發展的要求,存在一些問題:1、國家對企業的有效監督和發揮經營者的積極性沒有有效結合;2、已經進行公司化改造的企業,法人治理結構還不規范;3、與市場經濟相適應的勞動人事制度沒有建立健全;4、沒有完全建立有效的激勵機制;5、企業管理組織機構沒有完善;6、成立股份公司后企業管理如何轉變;7、重組改制后各個公司的關系如何處理。這些問題都需要通過企業管理創新來逐步解決。

    企業管理創新活動雖受到外部環境影響,但筆者認為企業內部環境是制約石油企業管理創新的主要因素。1)石油企業的自身特點石油企業屬于礦藏采掘業,同其他工業企業相比,具有高投入、高消耗、高成本、高風險的特征。具體表現在:一是油氣資源深埋地下,勘探開發難度大、時間長、成功率低;二是原油生產受自然規律的嚴重制約,企業生產的成本費用高;三是油氣企業工作場地大都在野外,企業辦社會負擔沉重[1]。石油企業的這些特點決定了石油企業的管理創新約束條件要較普通工業企業要多,而且正是這些特點加大了管理創新的成本,從而使得石油企業很難在管理創新方面有所突破。2)企業創新本文來自中國美術高考站,免費文章請登陸cnmeishu.com查看激勵政策導向企業管理創新極易受到企業內部創新激勵政策導向影響。由于國內原油長期處于供不應求狀態,為提高原油產量,石油企業對技術創新有很強的認知,其投入也很大,而對管理創新卻沒有引起足夠的重視。這是石油企業管理創新積極性不高、成效不大的重要原因。3)企業創新氛圍良好的創新意識,與擁有一個良好的創新氛圍密切相關。在一個好的氛圍下,人就思想活躍,新點子產生得多而快;不好的氛圍則可能導致人思想僵化,思路堵塞。由于石油企業長期處在計劃經濟中,對市場反映遲鈍,缺乏市場壓力,難以形成企業創新的氛圍。

    三、石油企業管理創新的途徑

    現代科學技術的進步特別是信息網絡技術的迅猛發展,使得經濟的全球化和信息化進程不斷加快,給企業經營環境帶來了根本性變化。企業為了生存和發展,不得不進行管理創新,以期超越一流,保持不敗。進入20世紀90年代以后,西方企業管理創新是一浪高過一浪,在管理的諸多領域中進行了大膽而又成功的創新。特別是中國加入wto以后,和世界其他國家的經營關系越來越重要,管理創新關系到企業的生存和發展。根據我國石油企業的現狀和特點,我認為在石油企業管理中需要開展創新活動,以提高企業的競爭能力和盈利水平。

    1.組織機構的創新

    組織機構是企業運行賴以支撐的架構,科學的機構設置是管理理論與規律的產物,也與企業實際管理的要求相關。目前石化集團正在進行的重組改制過程,實際上是企業制度創新的過程。在制度創新過程中,組織機構必須有相應的變革與創新,才能適應全新的委托關系、集權與分權要求、管理效率的提高等等。因此,開展組織機構創新活動特別重要,否則企業制度創新就不可能真正成功。

    技術創新是管理創新的主要形態,是企業發展的根本源泉,它越來越成為決定企業管理發展水平的主要因素,技術創新不僅是技術問題,也是管理問題,因為技術創新從研究開發、形成產業化到市場推廣應用,在整個過程中蘊涵著一種新的管理機理和方法。石油企業具有高投入、高風險、高科技和追求整體效益的特點,經濟效益的提高依賴于技術創新。這種技術創新以市場為導向。以提高國際競爭力為目標,以充分利用新工藝、新方法和高效益產出為歸宿,推動石油企業發展,從而促進管理方法、管理模式的創新。

    3.經營理念的創新

    由于企業長期處于計劃經濟時代,其價值觀及行為存在一種慣性,這種慣性根植于人們的頭腦之中,常常會不自覺地在其行為中表現出來。石油企業的這種模原創文秘網站:文秘知音式及價值取向很不適應市場經濟的要求,因此應該在經營理念上進行創新,樹立適應社會主義市場經濟和企業特性的經營理念,重新塑造自己的價值觀與行為取向。

    一些石油企業重組改制后,石油企業主業進入股份公司,成為股份分公司,其它部分為存續公司,保留原有的名稱。這是把原來的一個企業分為二個,各自有自己的法人,在經濟上、行政上相互獨立,但在黨群組織上還是一個系統,這就要求企業必須進行管理體制創新,按照現代企業管理制度的要求,建立新的管理體制。

    5.管理方式方法的創新

    隨著以信息技術為首的高新技術不斷發展,企業之間的交易方式已經發生了一些根本的變革,企業物資、資金流動在不斷加速,企業原有游戲規則也隨之在不斷改變。石油企業只有適應這些變化,并根據這些變化尋求新的管理方式和方法,才能在以后的競爭中取勝。

    6.人力資源管理的創新

    隨著經濟的全球化,資金、技術、專利等企業生產經營要素都可以相互轉讓,唯獨只有人力資源不能自由轉讓,因為人力資本將取代金融資本成為企業最重要的戰略資源[2]。人力資本的重要性使得過去以財務管理為重心的管理體系必須進行改革,轉變為以人為本的管理體系。如何讓職工在工作中發揮聰明才智、調動積極性、不斷提高知識和技能,是企業的一項迫切任務。因此加強企業對人力資源管理的創新活動不僅非常必要,而且非常迫切。

    7.企業流程和信息技術運用創新

    流程的改革與創新,源于西方企業對傳統分工條件下造成的生產經營與管理流程片斷化、無人負責整個流程,只追求局部效率優化而使整個流程效率低下的再認識。流程之所以需要不斷創新,是因為現代信息技術、電腦技術以及科學技術的進步,使得原有流程賴以存在的前提條件發生了很大甚至是根本性的變化。因此,在今后相當長的時間內,流程創新是石油企業管理創新的一個重要領域。

    四、需要處理好的關系

    1.企業管理創新和企業管理基礎工作的關系

    企業管理的基礎工作是搞好各項其他工作的重要保證,是前提條件,是企業進行各項重大決策的重要依據,是推行現代化管理方法和手段的重要條件。石油企業若想進一步創新、發展,必須加強企業管理基礎工作,必須處理好管理基礎工作與管理創新的關系原創文秘網站:文秘知音,把二者有機結合起來。在保證基礎管理工作正常進行的基礎上,充分搞好管理創新,探尋新的發展方法和手段,推動石油企業向前進步。

    2.技術創新與管理創新的關系

    引進國外先進管理技術和方法,對推動我國企業管理水平的提高,縮小與發達國家企業管理的差距,具有十分重要的戰略意義和現實意義,也是加強和改善我國企業管理工作的一項重要內容。在學習、引進、借鑒國外先進的管理方法和手段的基礎上,根據我國的實際情況和石油企業自身的特點,形成具有中國特色的現代石油企業管理模式和方法。

    創新決不僅僅是知識的發現,更重要的是知識的運用。一個企業的競爭能力并不簡單地取決于其科技力量,在某種程度上更取決于企業的管理水平。可以說管理創新也能創造市場,也能彌補技術創新的不足。因此,石油企業在管理創新過程中,除了盡可能地運用技術創新的成果推動管理創新向前發展,更重要的是如何利用管理創新來充分挖掘技術創新的潛力和效率。

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TRIZ自創立之日起至今，歷經了多種多樣的、多次的演變，到目前為止其自身還在不斷的成長、發展并得到完善[1]。在其經典的理論中對于問題的解決方法相當重視，以進化法則為基礎創立了多種解決問題的計算工具，更加注重對問題解決方法的正確性。而在第二個發展階段，TRIZ的研究人員更加注重分析問題的本身的思考。利用初始階段的經典工具將正確的問題進行解決。其工具的共同特點與相通性是能夠將復雜困難的技術實現轉移，從而以一個替代性的問題答案的獲得解決原題。到了世紀之交的發展階段時，也預示著TRIZ的新階段、新時代的來臨，其目的在于提倡要對正確的問題的解決方法提出確切有效的結果，要把技術和實際情況相結合并做相關的改進，節約資源和成本，形成各階段的一體化路線進行不斷的進化和完善[2]。強化工具的時效性、評估系統的全面性。

二、科技型小微企業管理創新中的TRIZ理論

TRIZ理論中所涵蓋的法則是多層面、層次、種類的。其理論被科技型小微企業所運用是極其有效、并且有推的[3]。這樣的結合能夠有效對企業當前管理狀態進行分析確認，對管理方法衍生發展方向進行預測，對現有管理方法方式進行創新改進，將企業管理創新效率進一步提升。TRIZ理論對與科技型小微企業管理的創新有著巨大的、正面影響。通過對企業的管理主體的改變。管理對象的增加以及管理方法的替換和互補搭配，加之優化分配企業現有的資源和材料，以最為細微的變更正常化管理的實現，無多余的資金開銷，對社會環境企業的本身的負責用達到最小化，這是TRIZ理論所提出的最終的理想解。依據這個理論，科技型小微企業能夠在管理方面最小的變更獲得管理創新效果的最大化。同時，加大對TRIZ理論的深化研究和理論自身發展、完善預判，使之能更好的、最適應的推動科技型小微企業管理創新的可持續性發展和完善。從理論研究出發，簡單易懂的模式是最實用的方向，將理論更強的應用性進行開發更新，創造企業所需的TRIZ為基礎的創新工具，結合實踐發揮更大的作用。以政府管理為手段，對TRIZ理論進行積極的推廣和宣傳，開展培訓活動、理論學習交流，建立相關的學習網站體系結構。在高校、企業安排各類課程，以政策支持TRIZ理論的廣泛應用。企業自身更要注重TRIZ對管理創新的作用，開展共同討論研究學習會以，并邀請專家加入團隊共同分析。

三、結語

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企業生產管理人員可在系統中查詢到投產產品品種，所有訂單的生產進度，原料耗用，產品質量等情況，可及時準確地對生產過程中出現的問題進行處理，從而確保了產品質量和交貨期。

2生產、銷售過程的數據信息采集做到“精準選好點，滿足管理需求面”

色織企業生產管理軟件在應用過程中，對管理功能做到科學、合理的設計固然是十分重用，但對各項基本數據信息采集點及采集方式的科學設計同樣有著十分重要的作用。

2.1數據信息采集的精準選點

在企業管理數據信息采集過程中，為了使操作人員的操作最方便，實現以最小的工作量，及時、準確地完成管理數據信息的采集，以滿足管理需求，必須進行數據信息采集的精準選點。我們在編制企業管理軟件的過程中，首先充分考慮了每個管理信息的采集點和采集方式。所有管理數據的采集，均選擇以初始發生的數據為原始采集點，這些數據在后續使用的表單中完全采用關聯方式體現，即用A表連帶生成B、C、D等表，各個表單中均有相關連的信息。這樣既可節省填表人員的工作時間，又能杜絕填表人員漏填和錯填的現象。

2.2數據信息采集須滿足管理需求面

生產、銷售過程的各種數據信息的采集必須滿足管理需求，我們把產品訂單號、產品編號、生產任務單號、產品規格、投料數量等數據作為基礎信息采集到管理系統中，在生產任務單編制完成后，后續生產管理表單如需使用上述信息，均在生產任務單中關聯讀取，由此實現了同一個類型的數據，在管理系統中只需要采集一次就可以在不同的管理表單中使用，便捷無誤地滿足了管理需求。

3對所采集的數據做到“綜合分析，有效應用”

應用信息化手段來進行企業管理，要實現管理效果的最大化，必須充分利用管理軟件獲得的相關數據信息，進行綜合分析，并加以有效應用。

3.1管理數據的綜合分析

在數據綜合分析應用中，我們做了非常多的嘗試，也取得了很好的效果。我們體會到，編制企業管理軟件時，有關數據表格的組合查詢也是關鍵所在，將產品開發、生產、銷售過程中的相關數據信息進行科學的組合，然后進行綜合分析，往往會得到不少很有價值的收獲。

3.2管理數據的有效應用

我們把生產過程中所使用的各種色紗，先分別按客戶、面料產品品種、季節進行分類統計，再進行全部色紗的匯總統計。統計后會發現不同客戶、產品類別及各季節的用色規律，并由此發現用色個性和共性的節點。在數據歸集處理的基礎上，我們就可以分析、預測出下季度的色紗用色范圍，并適當合并縮小不同客戶之間、不同品種之間近似的色紗顏色范圍，從而實現了降低生產難度和成本，提高生產效率的目的。

4結束語

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《基業長青》的作者柯林斯和波拉斯曾經說過，一個高瞻遠矚的公司在外部世界發出要求之前,就刺激變革和改善。從前互聯網與實體經濟就像兩個世界，有不同的生存方式和商業模式，風格迥異。然而隨著我國經濟發展的不斷轉型，近年來互聯網對傳統產業不斷加快滲透、沖擊、顛覆，阿里、百度、騰訊等互聯網企業的迅速崛起，蠶食和削弱了銀行、電信、實體超市等傳統實體經濟的利潤和優勢。在這樣的新形勢下，一個企業要想在激烈的市場競爭中處于不敗之地，必須根據新一輪科技革命和市場環境的變化大膽創新及時調整發展戰略，不斷探索各種應對措施和創新模式，形成互聯網時代的新的發展思路和管理模式。可見，在互聯網時代進行企業管理創新是十分必要的：一是企業管理創新是互聯網時代社會背景下企業發展的重要保障，同時也可以起到企業綜合統籌和指導協調的作用；二是唯有進行管理創新，才能使企業才能真正擁有核心競爭力；三是企業良性的健康持續發展關鍵在于企業可以與時俱進，根據環境和技術水平的不斷變化而調整自己的戰略目標。

二、互聯網時代企業管理創新面臨的挑戰

(一)企業管理理念面臨的挑戰我國的企業在改革開放以前沒有企業管理，改革開放以后有企業管理但是沒有自己的管理理論，我國的企業管理理論基本上都是學習西方的，從上世紀20年代學泰勒的科學管理，到后來的行為科學、管理科學理論。然而互聯網時代并沒有成熟的管理模式可以借鑒，互聯網時代管理理念變革最大的特點是“以用戶為中心”，用戶在網上表達訴求，誰能夠滿足用戶的訴求就能贏得客戶。但當今仍有很多企業沒有及時轉變管理理念，仍然以企業自我為中心，進行產品研發、生產、經營等；也有許多企業將“以用戶為中心”的互聯網思維僅停留在表面，并沒有實際運用到企業的商業模式、運營形式、管理方法中去，并實現戰略轉型。由于互聯網時代消費群體的生活方式、消費心理、消費習慣等因素產生了巨大的改變，致使這些不能及時轉變管理理念的企業不能很好地契合市場需求，從而導致一部分企業被市場“淘汰出局”，即便是曾經輝煌的柯達、諾基亞等也不能幸免。

(二)企業管理模式面臨的挑戰由于長期受到計劃經濟的影響,我國企業管理的改革與創新也受到不同程度的束縛,從而導致企業管理在制度方面缺乏一定的創新,這也使得很多企業管理中的人員一直很難消除掉計劃經濟體制的“緊箍咒”,從而最終導致企業的管理體制的改革不夠徹底,企業管理機構較為繁宂，不能與互聯網時代快速、高效的市場需要相適應。

(三)企業組織形式面臨的挑戰目前，我國企業的組織架構大部分仍然沿襲傳統的金字塔多層級模式，隨著信息技術的不斷進步，網絡經濟的不斷發展，企業的組織結構和管理也面臨挑戰。在互聯網時代，每天都在發生巨大的變革，要想在這情況瞬息萬變的市場中抓住稍縱即逝的機遇，并作出迅速反應，傳統的金字塔形多層級組織管理模式恐將越來越難以適應。在傳統組織結構中，信息與決策需要層層匯報與傳達，這容易導致工作效率低下、應變能力差，抗風險能力弱,從而錯過最佳市場機遇，喪失戰略優勢。

(四)企業人才管理面臨的挑戰當身邊一切都網絡化、電子化、信息化的時候，企業的人才管理也站在了機遇和挑戰的十字路口。在傳統的人力資源管理中，往往強調對員工進行嚴格的管理、監督和控制，認為員工只有靠管、約束才能將工作干好，這種管理往往建立在管理者對員工不完全信任的基礎上；同時，傳統的人力資源管理中，決策機制往往是經過漫長的層層傳遞，最終由管理者集中決策，表現在管理行動上就是集權，管理者想，員工干，員工僅作為一個具體執行者，較少為工作貢獻自己的智慧，這已經越來越不適應員工素質不斷提高的實際及時代的要求。互聯網時代，信息技術使員工與管理者、員工與員工之間互動溝通成為可能，而且很方便；同時咨詢大爆炸的時代讓每一個基層員工都能夠通過互聯網獲取大量信息、捕捉市場動態、加強學習，并形成自己的想法，這就迫切需要人才管理方式發生根本變化，重視與員工溝通，給員工一種信任，同時尊重群體智慧，群策群力。

三、互聯網時代企業管理創新措施

(一)管理理念創新——從“以廠商為中心”到“以用戶為中心”在傳統經營理念中，企業管理者往往以廠商為中心，并追求標準化、大規模生產、大規模促銷和低成本競爭。互聯網時代，企業生存和發展的權力不取決于企業，而取決于用戶，用戶的需求正日益呈現出碎片化、個性化、體驗化的特點。為此，企業就必須突破原有的商業模式，對市場、對客戶、對產品、對企業價值鏈乃至整個商業生態進行重新審視和思考，進行管理理念的創新。在互聯網時代，新的管理理念提出了開放、融合、協同、共贏的新要求，實現由生產型向服務型轉變，由以廠商為中心的，轉變為以消費者為中心的、個性化營銷、柔性化生產和精準化服務的模式，并使企業與員工、產業鏈的上下游、合作者甚至競爭者等相關方成為利益有機體，實現商業生態系統的有效協同和共贏發展。

(二)管理模式創新——從“生產要素管理”到“知識要素管理”傳統的企業管理往往關注采購物料、成本、庫存、生產、銷售渠道、結算方式、配送等環節，隨著互聯網時代的到來，企業越來越深刻地意識到需要從物料生產轉移到以智慧為基礎的服務，傳統的物料生產在日益激烈的市場競爭中會隨著有形資產的消耗而出現生產要素“報酬遞減”；相反地，知識要素因其可以通過在其自身作用下，可以通過技術創新、流程再造等方式，發掘和創造市場需求的“藍海”，引起并產生更多的創新，從而達到“報酬遞增”。因此在互聯網時代，企業應利用“大數據”支持、采集和分析，將信息技術和科研、運營、管理深度融合，對上下游產業鏈、客戶需求、成本管理、生產管理、業務流程管理等多個環節進行管理手段更新，提高研發效益，增強研發能力；促進企業管理方式從“生產要素管理”向“知識要素管理”轉變。

(三)組織架構創新——從“金字塔式等級制垂直管理”到“網狀扁平化水平管理”在傳統工業經濟時代，企業依靠原來大規模生產、大規模促銷和低成本競爭來獲得利潤，做大做強，因此企業管理一直沿用按職能分工、條塊分割形成的金字塔型的層級結構，以此來獲得較高的效率。但在互聯網廣泛應用和普及的經濟背景下，企業管理是靠在第一時間對新發現的市場需求作出反應，提供市場所需要的專業研究、專門銷售和咨詢服務。在這種情況下，企業若沿用那種傳統的金字塔型層級結構，就無法對外來信息做出快速反應，因此企業管理層次必須減少，把原來金字塔型的組織結構扁平化、信息化。多年來一直被提及的“網狀扁平化管理”概念在最近漸漸成為一種組織結構新趨勢，它沒有統一強制的中心，每個小單元擁有高度自，單元之間彼此緊密相連，點對點之間的影響不斷擴散形成網狀，這種組織結構在很大程度上比傳統的“金字塔”更適應當今互聯網時代。首先，信息傳遞迅速，直接對接市場；在新的技術背景下，互聯網可以取代中層，直接對接市場和用戶，進行搜集、傳遞、分析和處理信息等工作，以用戶驅動企業，企業可以迅速了解用戶、市場的需求，從而迅速做出反應。其次，消除層級，加快決策；與傳統企業根本不同的是，這樣的組織結構相對簡單，每一個普通員工都可以與千里之外的總部直接溝通，接受、傳遞信息，相比傳統管理需要層層集中信息再層層貫徹決策的做法，這種新的組織結構一下子去除了許多層級和諸多請示匯報的環節，加快了企業信息的反饋速度；第三，員工自治，提升主觀能動性；“網狀扁平化”管理下的企業，每一個結點都是創新的源泉，其成員既是項目的參與者，也是利潤的分享者，這樣的結構一方面極大地刺激了每一個結點的創新，在經營上有很大的靈活性；同時消除了金字塔型等級制的官僚作風，取而代之的是平等、開放、協作的互聯網本質。

(四)人才管理創新——從“制度約束”到“柔性管理”工業經濟時代，人力資源管理模式往往采用“以規章制度為中心”的剛性管理，憑借制度約束、紀律監督、獎懲規則等手段對員工進行管理，謀求最高勞動生產率被認為是科學管理的根本目的。著名的泰勒管理理論提出，要達到最高的工作效率的重要手段是用科學化、標準化的管理方法替代經驗管理，將勞動者看成一個追求速度的機器，并強調組織權威、工作定量和專業分工。泰勒提供了一種理性的模式來管理并規范企業員工的工作表現，通過工作定量使組織管理和員工控制變得明確，同時注重嚴格的管理制度，有效地提高了現代企業的工作效率。然而這種剛性管理方式，雖然促進了管理的規范化，但并不能激起員工持久旺盛的工作熱情，相反這種理性的、剛性的管理方式剝奪了員工個人對工作的思考、主動性、成就感和樂趣。當今社會已經步入一個與泰勒時代完全不同的時期，全球化影響下，資本、技術、智力的全球流動與擴散，個人再也不是“機器上的一顆螺絲釘”，而是作為企業中最基本的單位，具有創造性的積極力量，能夠推動企業的發展，這就越來越需要一種與之匹配的人才管理創新模式。

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分類開展差異化績效培訓，進行理念滲透。改變對全員一概而論的績效培訓思路，分類開展差異化的績效培訓。對普通員工，培訓重點是績效管理對于企業業績和個人發展的重要性、績效管理基礎理論，以及公司績效管理制度，通過理念滲透提高其認可度；對管理者，培訓重點是績效經理人的工作職責和管理技巧，改善其履職水平和專業能力；對專兼職績效員和績效內訓師，培訓重點是績效管理實務和典型案例，發揮其中堅力量的作用。建立以績效為導向的企業文化，形成良好氛圍。加強企業文化與績效管理的一體化建設，使二者進一步整合，形成有績效特點的文化特質。一方面，讓企業文化從執行的層面上實現更深層次向員工思想滲透，把企業文化的核心理念與行為規范轉化為績效管理的一部分，通過績效管理體系的運行，建立以績效為導向的企業文化；另一方面，通過以績效為導向的企業文化的傳播和落地，在公司上下形成良好的績效氛圍。科學設立績效目標，落實企業戰略。績效目標的設立必須源于企業戰略的層層分解，確保企業戰略的有效落實。部門負責人在與員工共同設定具體的績效目標時，要根據公司的年度經營目標，圍繞本部門的業務重點，制訂部門計劃。然后，根據員工的崗位職責，將部門計劃分解到具體責任人。只有這樣自上而下地傳遞績效壓力以及分解工作任務，企業的戰略目標才能真正落實。

2、模式創新策略

實施激勵與約束并重的全員績效管理模式。在“定員、定編、定崗”的基礎上，編制清晰的崗位工作標準，梳理核心業務流程，形成企業、部門、崗位三級關鍵指標庫體系，使績效管理成為落實企業戰略、提高組織績效、強化崗位責任的戰略性管理工具。拓展績效結果運用的廣度和深度，促進績效管理與薪酬分配、員工配置、能力評價、人才選拔、教育培訓等人力資源模塊的有機結合。打造“五環節、六體系”的戰略績效管理模式。建立戰略績效管理模式，以企業戰略為導向，把握“績效計劃與合約、績效實施與輔導、績效考核與評價、績效溝通與反饋、績效考評結果應用”五個環節，貫通戰略績效管理；著力建設“制度體系、組織體系、績效指標體系、考核評價體系、過程監控體系、結果運用體系”六個體系，推進戰略績效管理落地。“五個環節管理”與“六個體系建設”緊密結合，使戰略績效管理模式變為現實，確保戰略績效管理落到實處。探索與公司業務深度融合的精益績效管理模式。以“五位一體”（崗位、流程、標準、制度、績效）協同機制建設為契機，探索與業務深度融合的精益績效管理模式。融合優化公司全景級、區域級、流程級、環節級，監測類、考核類、對標類“四級三類”指標體系，構建基于業務流程的公司運營管控一體化指標池，確保指標與流程、崗位的緊密結合和無縫銜接，實現公司各項業務精益化管理，鞏固“三集五大”建設成果。

3、流程創新策略

明確不同部門、不同層次人員在績效管理中的角色定位。績效管理需要各層級人員共同參與，人力資源部門的主要職責是組織和管理，是績效管理的設計者和維護者，是績效經理人和員工的業務指導和專業顧問；而具體的指標設計、目標制訂、評價考核、結果運用等工作則應由各級績效經理人和員工來完成，績效經理人是績效管理的主體，一般員工是實現績效目標的具體執行者。只有明確了不同部門、不同層次人員在績效管理中的角色定位，公司績效管理流程才能正常高效運轉。構建“三全四化”績效管理智能平臺。公司已自主研發“全員覆蓋、全過程監控、全業務融合和指標體系集成化、績效合約模板化、考核流程標準化、結果分析科學化”的績效管理智能平臺，建立公司統一績效指標庫，確保電子化績效合約的規范性和可操作性，通過包含“計劃與合約、監控與輔導、考核與評價、溝通與改善”的全流程業務構建，達到流程的規范統一。智能平臺已上線運行1年，目前正在控股縣級供電企業推廣。

4、方法創新策略

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1.企業人力資源管理的弱化。一些企業經濟管理過程中對人力資源管理比較弱化。企業領導對于員工的管理主要依據個人經驗，有的領導對員工缺乏人性化關懷，這種隨意性的管理讓員工無所適從，不適應企業長期發展對人力資源管理的科學要求，對員工缺乏崗位職業培訓。有的企業對員工沒有形成良好的激勵機制，對員工的獎勵還依靠領導對其評價，這樣就造成了員工與業績的偏離，員工薪酬與福利偏低，就不能有效激發員工的工作積極性，也使得企業失去了經營活力。因此，企業經濟管理中對人力資源觀念滯后，缺乏合理開發人力資源，這樣在動態發展的市場環境中，人力資源管理就變得遲緩。

2.企業的網絡技術應用水平還比較低。在互聯網信息時代，企業的經濟管理必須跟上時展的變化。然而，有的企業在經濟管理模式上還是生產工藝或服務上，都沒有結合互聯網的特征進行改善。這樣對于互聯網信息技術的應用水平低，就脫離了社會發展的方向。互聯網能夠加快信息傳遞速度，也能提高企業經濟管理水平，企業忽視了對信息技術的提升，就難以實現信息化的辦公。還有的企業不能很好地利用網絡進行宣傳與公關，這樣就失去了低投入和高產出的效果。還有的企業沒有重視網絡計算機人才的培養與招聘，就難以提升企業員工整體的網絡技術應用水平，不能提高工作效率，企業的經濟管理水平還比較低，這樣就不能產生良好的經濟效益。

3.企業還沒構建知識經濟的經濟管理模式。在知識經濟的環境下，企業的經濟管理模式要進行調整，構建健全的知識特征的管理體系，才能滿足社會發展的要求。但是，一些企業沒有認識到社會這樣的變化趨勢，仍然堅持原有的管理模式，這樣就不行滿足復雜經濟環境的管理新要求。對于缺乏知識特征的企業組織來說，就不能進行動態與開放式的經濟活動，缺乏創新意識與創新能力。企業經濟管理模式的發展方向不能依據規模效益來獲得競爭優勢，而是要考慮到消費需求的變化，要以個性化的產品與服務贏得消費者的青睞，這樣就要使企業重視生產工藝流程，精準把握終端市場的消費者的消費動向。但是，缺乏對知識經濟環境的分析的企業，其生產決策與終端市場的消費者消費訴求相分離的格局。此外，知識經濟也要求企業員工具有較強的創新力，要求企業技術與員工知識不斷更新，但是，一些企業做不到這樣的主動變革，就被市場所淘汰。

二、提高企業經濟管理有效性的措施

1.提升企業人力資源管理能力。企業的發展需要人力資源作為支撐，因此，企業就必須建立和完善人力資源管理制度，采取科學的人力資源管理方法，構建良好的勞資關系。企業要為員工進行職業規劃和職業培訓，構建學習型的組織，企業要保障員工的各項福利和權益。企業要發揮激勵機制作用，這樣才能更好地進行人力資源管理，激發員工的工作積極性。企業還應建立獎懲制度，這樣才能在企業內部創造公平公正和積極向上的工作氛圍，更好地發揮員工的潛在能力，也促使企業更好地發展。企業應該構建良好的企業文化，通過這樣無形的文化來規范員工的行為，實現以人為本和柔性管理，為企業的發展提供人力資源保障。

2.增強網絡環境下的企業經濟管理能力。在信息時代，企業應加強經濟管理信息化水平，增強網絡信息技術的應用能力與管理能力，為企業的發展中創建信息共享平臺，實現各部門的網絡信息管理。企業應培養和引進具有較強信息技術的人才，提升企業的網絡信息技術應用水平。通過網絡信息技術的應用，提高企業管理組織執行力，優化企業的組織管理結構。網絡信息化還能為企業開拓新的市場業務，提高企業的經濟效益。

3.構建知識型的企業經濟管理模式。當前，信息化加快了知識與技術的傳遞，使產業發展迅速。這樣就必須促使企業構建知識型企業，采取以知識為基礎的經濟管理模式。企業要采取以人為本的管理理念，要給予員工尊重，通過提升組織團隊的知識能力，來增強企業的創新能力。以知識經濟為導向來改善企業的經濟管理效率，改進產品生產工藝和優化企業運營流程的方式來提升企業對終端市場需求的響應速度，增加用戶對企業產品或服務的感知價值，企業應當通過建立終生學習式企業的方法來穩步提升員工的綜合職業素養和業務技能水平。

三、結語

篇7

美國著名經濟學家熊彼特（JosephSchumpeter）認為，資本主義經濟的最本質特征就是創新，資本主義不斷突破自身的各種局限性和經常發生的經濟危機，其最主要原因就是資本主義經濟的自發創新的機制。

縱觀當代企業，只有不斷創新，才能在競爭中處于主動，立于不敗之地。許多企業之所以失敗，就是因為他們做不到這一點。

現代信息技術（IT）是企業創新的助推劑。從1954年美國通用電器公司運用計算機來計算工資，到數據庫、互聯網、電子商務，無一不是IT技術的功勞。

所以，創新是企業的生命。也有人將創新比喻成帶有氧氣的新鮮血液。

國外有關專家在舉辦的培訓班上曾經做了這樣的游戲：主講人手上有一個白色信封，里面可能是50元錢，也可能是一張罰款單，也可能是別的懲罰。你有三種選擇：（1）可以打開信封，但必須遵從信封里的要求，（2）也可以不打開信封，（3）還可以傳給同伴，讓同伴打開。究竟作何選擇？

不打開信封，就意味著一切在停滯不前。這樣盡管無風險，可是機會會悄然滑過。原地踏步實際上是一種變相的倒退。發展的內涵是很豐富的。我們把發展看成是現實的突破，好比那個信封，撕開它就意味著對現狀的突破。要發展就必須創新。

什么是創新

創新，也叫創造。創造是個體根據一定目的和任務，運用一切已知的條件，產生出新穎、有價值的成果（精神的、社會的、物質的）的認知和行為活動。

按照管理大師熊彼特的理論，創新是生產要素的重新組合，包括5個方面內容：（1）引進一種新產品（2）采用新的生產方式，（3）開辟新的市場（4）開辟和利用新的原材料，（5）采用新的組織形式。

其實，還應包括觀念和思維的創新。這是最重要的。中央黨校有位教授在總結深圳特區之所以能取得今天的成績首先歸功于制度的創新。如果沒有特區拓荒者的觀念創新，就不可能有制度的創新，更談不上深圳的驚人成就。

創新的特點

創新的最主要特點是新穎性和具有價值。

1、新穎性。新穎性包括三個層次：（1）世界新穎性或絕對新穎性（2）局部新穎性（3）主觀新穎性，即只是對創造者個人來說是前所未有的。

2、具有價值。這個特點與新穎性密切相關，世界新穎性的價值層次最高，局部新穎性次之，主觀新穎性更次之。

大衛.史密斯發明了"郵包炸彈"梅利莎病毒，到案發時已使100萬臺電腦癱瘓，造成8000萬美元的經濟損失。

這不是創造價值，而是價值大破壞。

創新的分類

提起創新，人們往往聯想到技術創新和產品創新。其實創新的種類遠不止這些。創新主要有七種：（1）思維創新，（2）產品（服務）創新，（3）技術創新，（4）組織與制度創新，（5）管理創新，（6）營銷創新，（7）文化創新。下面逐一介紹。

思維創新

這是一切創新的前提。任何人都不要封閉自己的思維。西方有人召開頭腦風暴會，就某一問題提出解決辦法（注意），定的目標是1小時內想出100個。原來以為至多能想出50個，結果卻是103個。

若思維成定勢，就會嚴重阻礙創新。有些政府部門或國營企業提出，不換腦筋就換人。就是這個道理。有的公司不斷招募新的人才，重要原因之一就是期望其帶來新觀念、新思維，不斷創新。國外近年來還出現了"思維空間站"，其目的就是進行思維創新訓練。97年麥肯錫幫助平安進行改革時震動很大。當時遇到的困難主要是思維方面的。下面的案例對我們頗有啟發。

誰接董事長的班？

董事長年事已高，想找人接班，可又拿不定是讓位給大兒子還是二兒子。

董事長突然有了主意，他告訴兩個兒子：前邊有兩匹馬，黑的是大兒子的,白的是二兒子的，誰的馬最后到達終點，就由誰來接班。大兒子聽后在考慮如何比慢，而二兒子卻飛身跨上黑馬，迅速趕往終點。結果是二兒子最終接了班。

產品（服務）創新

對于工業企業來說，是產品創新。對于金融服務而言，主要服務創新。手機在短短的幾年時間已從模擬機數字機可視數字機可以上網的手機。手機的更新演變生動地告訴我們產品的創新是多么迅速而高級。英國70年代首創傳統型分紅保單。平安保險在大陸率先推出"世紀理財投資連結產品"(unit-link)。現在平安正在著手籌建callcenter，這在大陸也是創新。麥考密克(CyrusMcCormick)的收割機和Intel的微處理器是創新的典范。

技術創新

就一個企業而言，技術創新不僅指商業性地應用自主創新的技術，還可以是創新地應用合法取得的他方開發的新技術或已進入公有領域的技術創造市場優勢。人們把軍事上核技術轉移到核電站建造上；平安保險總精算師StephenMeldrum制定的標準被采納為英國行業標準等等皆是創新，舉不勝舉。不過，我們在此很想介紹一下世界最大零售企業沃爾瑪(Wal-mart)的技術創新。沃爾瑪1985年啟用HughesNetworkSystems六頻道人造衛星。老板SamWalton通過錄像帶可以同時對所有員工講話作培訓，每一家分店都與阿肯色Bentonville總部相連，分店的溫度、銷售業績、顧客的停留時間、購買行為模式等信息統統匯集到總部。沃爾瑪還是世界上第一家試用條形碼即通用產品碼(UPC)技術的折扣零售商。1980年試用，結果收銀員效率提高50%，故所有Wal-mart分店改用條形碼系統。

組織與制度創新

組織變革和創新的理論基礎是系統理論、情景理論和行為理論。系統理論--組織是一個開放、有機和動態的系統，由三個子系統組成，即技術系統、管理和行政系統、文化系統。其特點是相互聯系，一處改變，其他會跟著改變。典型的組織變革和創新是通過員工態度、價值觀和信息交流，使他們認識和實現組織的變革與創新。情景理論--在企業中沒有一個一成不變、普遍適用的最好管理理論和方法。行為理論--企業中人的行為是組織與個人相互作用的結果。通過企業的組織變革和創新，改變人的行為風格、價值觀念、熟練程度，同時能改變管理人員的認識方式。

組織與制度創新主要有三種：

1、以組織結構為重點的變革和創新，如重新劃分或合并部門，流程改造，改變崗位及崗位職責。調整管理幅度。

2．以人為重點的變革和創新，即改變員工的觀念和態度，知識的變革、態度的變革、個人行為乃至整個群體行為的變革。GE總裁韋爾奇執政后采取一系列措施來改革GE這部老機器。有一個部門主管工作很得力，所在部門連續幾年盈利，但韋爾奇認為可以干的更好。這位主管不理解，韋爾奇建議其休假一個月：放下一切，等你再回來時，變得就像剛接下這個職位，而不是已經做了4年。休假之后，這位主管果然調整了心態，象換了個人似的。

3．以任務和技術為重點，任務重新組合分配，更新設備、技術創新，達到組織創新的目的。

管理創新

前面提到，世上沒有一個一成不變、最好的管理理論和方法。環境情境作為自變量，管理作為因變量。Intel總裁葛洛夫(AndrewGrove)的管理創新：（1）產出導向管理--產出不限于工程師和工廠工人，也適用于行政人員及管理人員；（2）在Intel，工作人員不只對上司負責，也對同事負責：打破障礙，培養主管與員工的親密關系。有人把管理創新劃入組織與制度創新之中。

營銷創新

營銷創新是指營銷策略、渠道、方法、廣告促銷策劃等方面的創新。馬總的報告《平安新價值管理文化--以價值最大化為導向完善平安企業文化》中提到的彼得·沃首創保險電話直銷。上海壽險提出"營銷文化"的概念。重慶產、壽、證聯袂進行交叉銷售，并創辦客戶學校，為客戶和準客戶提供綜合服務。通過文化促銷，重慶產險獲承保一家美資電廠。Avon的直銷和Amway的傳銷皆是營銷創新。

文化創新

文化創新是指企業文化的創新。以價值最大化為導向的平安新價值管理文化就是創新。平安廈門分公司（壽險）傳經送寶，幫助廈門地稅部門創建稅務文化。

什么是創新管理

創新管理是什么？創新管理有三種互有聯系的不同含義：1、管理的創新，2、對創新活動的管理，3、創新型管理。創新型管理不同于守舊型管理。它把創新體現在管理過程中，而且要求整個組織和成員是創新型的。

當今的趨勢是由單項創新到綜合創新（全方位創新），個人創新轉向群體創新。

如何創新

首先，樹立全方位創新理念，建立創新激勵機制。前面介紹的七種創新，缺一不可，是企業發展壯大的強大動力，不可偏廢。創新激勵機制至關重要。

任何工作崗位都需要創新，也存在創新的可能，不管該崗位是多么平凡。請看下面的案例：

德國農民賣土豆時把土豆分成大中小三類，這樣賣比混著賣能賺更多的錢，但分土豆工作量大，卻不是一件容易的事。漢斯家賣土豆時從不分撿，但也能賣好價錢。奧秘何在？原來他們先把土豆裝進麻袋，然后再選顛簸不平的山路走，等到城里時，小的落在下面，大的在麻袋的上面。道理就這么簡單。

平安將創新作為企業價值觀之一，平安團隊價值觀--"團結、學習、活力、創新"；平安經營理念--人無我有、人有我專、人專我新、人新我恒。

其次，企業具備鼓勵創新的開放系統，倡導學習和提升個人工作技能。營造集思廣益的氛圍，中高層以上管理人員鼓勵并善于采納下屬意見，員工普遍習慣于采納同事的意見。許多跨國公司都建立合理化建議獎勵制度。

第三，公司在資源配置上要傾斜。創造本身需要投入，產品創新和技術創新更需要大投入，國外公司的產品研發費用每年動輒數億，數十億美金。為了開發unit-link，平安專門成立了項目小組，先后花巨資聘請國外精算師和咨詢公司參與。巨人集團的腦黃金生物制品的失敗在很大程度上是由于其投入不足。建立創新激勵機制也需要投入。比如為訓練員工創造力所花的費用。

最后，加強創新方面的訓練，提升創新技能

創新能力并不是天生的，在很大程度上取決于后天的學習和訓練。

若干重要創新工具和方法

1、頭腦風暴會系列(A·奧斯本所創)

規則：5-10人，其中一人為主持人，1-2名記錄員（最好不是正式參加會議的人員），人人參與；會議時間為1小時之間，地點不受外界干擾，自由奔放，嚴禁批判（延遲評價原則），求數量，善于利用別人的想法開拓自己的思路。試驗：在1000多公里外的電話線被霧淞所損害，無法進行遠距離通訊聯絡，怎樣在最短時間內修復。參與者為飛行員，他們想到第36個主意才是使用直升機。

2、頭腦風暴會的幾種變異形式：

A、默寫式頭腦風暴法（西德人魯爾巴赫所創)6(人)3（個主意）5（分鐘）法（用卡片）

B、卡片式頭腦風暴法

(1)CBS法（日本人創）--最初10分鐘，各人在卡片上寫設想，接下去30分鐘，輪流發表設想，余下20分鐘，與會者相互交流探討，以誘發新設想。(2)NBD法--5-8人參加，每人提5個以上設想，一張卡片上寫著一個設想。會議開始后，各人出示自己卡片，并說明。若有新設想立即寫下來。將所有卡片集中分類，并加標題，然后再討論。分項檢查法3、多路思維方法，一個方面一個方面地想問題，WhyWhereWhoWhomWhatHow，二戰中，美軍使用這種方法改善了許多兵工廠的工作。有無其他用途，加減，綜合（組合）。例如，改變光線波長，發明了紫外線燈、紅外線加熱燈、滅菌燈。

4、類比、聯想創新法（略）

5、信息交合法

我們通過案例來說明信息交合法。

曲別針有300000種用途。

1993年夏，世界創造學會研討會上，日本專家村上幸雄說，請諸位動動腦筋，說出曲別針的各種用途，看誰說得多而奇特！與會者大約說了20來種。有位先生遞條子說有3萬種。其他人不信。第二天這位先生寫上"曲別針用途求解"，講四字概括：勾、掛、別、聯。要突破這種格局，創造性地講出曲別針的千萬種用途，可用信息標與信息反應場。"曲別--總體信息分解成材質、重量、體積、長、截面、顏色、彈性、硬度、直邊、弧10要素，把這些要素用直線連成信息標--X軸、再把有關人類實踐活動進行分解，連成信息標Y軸。兩者垂直相交，構成信息反應場。

每軸各點上的信息依次與別軸各點上的信息相交合。奇跡產生：Y軸的數標與X軸上的"弧"的要素交合，曲雖針可彎成1、2、3、4、……、9等數字，也可變成+、-、×、÷等。

Y軸"電"標與X軸"直邊"或"弧"相交合，曲別線價導線或線圈。

信息交合法的三條原則：

(1)整體分解按序列得出要素；

篇8

利益是企業家追求的唯一目標，無論是物質利益還是精神利益，當前利益還是長遠利益。然而企業價值的實現不應只是通過與利益相關者的合作而獲得，更大程度還是取決于自身創新能力，企業創新就是實現利益最有效途徑。利用創新，擁有自主知識產權，更好的為企業創造價值。企業創新的過程，一定要有質的變化，一定是有利于企業發展。在創新過程，認識到管理的不足，及時適當補充管理制度的缺陷，不斷更正，不斷發現問題，這才是一個企業可持續發展的基本方向。既是企業實現持續發展的過程，也都是追求收益最大化的過程。

二、提高企業管理創新能力的措施

1.提高企業高層管理者的管理理念

管理理念是管理者在管理過程中對于特定事例的理性的認識，是其所持有的思想觀念。當今的管理理念是從傳統的以物為本轉向當前以人為本、甚至于以知識為本的趨勢。高層管理者是企業創新的主體，在管理活動中處于主導地位，其管理理念對于企業的創新是至關重要的。任何企業，高層管理者的思想甚至可以說是企業管理制度的高度集中表現，對管理方式的不重視，對傳統管理方式的不創新，對企業的發展沒有清晰的認識，必然導致企業走向衰落。因此，企業創新過程中，適應市場建立合理的管理戰略思想，對于不合理的管理制度及時合理修改，并且保證制訂的管理制度公正、有序的實施。打破傳統管理理念，摒棄狹隘的管理觀念，要上升到開放、合作和互贏的管理理念。

2.提高管理組織創新

日新月異的經濟社會，不適合企業發展的組織管理、制度、流程等要果斷放棄，統一戰略思想，調整定位，轉變思想觀念。企業創新就是要讓企業的管理組織更好的適應環境的變化，可以從改變組織內部結構和改變影響組織的外部因素這兩方面綜合考慮。鼓勵企業對于組織管理能力的創新，是企業獲得持久發展的保證，也是其進行改革創新的動力。利用先進的計算機管理技術有助于企業按人盡其能，各盡其職的原則進行合理的分配與管理，通過互聯網技術可及時了解相關行業的研究動態，加強企業間的信息交流與傳遞，及時將信息資源進行整合。

3.提高管理決策的判斷

決策是管理活動中的核心內容，決策的質量關系到企業各項管理工作的成敗，正確的決策不僅有利于合理分配和利用資源，還可提高企業經濟效益。科學決策極重要的原則就是創新原則。管理者的決策最終目的也是為企業的健康發展，但絕不能根據領導的喜好而制定，需根據傳統方式與適合企業的創新方式相結合。因此，決策對于管理者也是重要的考驗，決策者不僅要充分認識企業的發展策略，還要有遠大的目光。員工參與；充分考慮可執行的所有方案；選擇最合適而不是最佳方案；等都是為了更好的提高管理決策的判斷。

4.建立長效管理體制

長效管理體制是企業管理者出于企業自身利益，保證企業正常運轉并長期為企業服務的制度體系。長效管理體制是隨時間、企業不同發展階段為適應新形勢和新任務而不斷豐富與完善。推動企業管理，加強企業與企業間，間的交流與合作，結合我國具體的國情，吸收國外優秀的管理經驗，堅持責、權、利的高度結合，建立一套科學、公正的考核、晉升機制體系。在管理過程中，注重人性化管理，尊重企業員工，為優秀員工提供順暢的發展通道，完善激勵與懲罰機制，物質與精神獎勵相結合，使企業員工的個人利益與企業的經濟效益掛鉤，激發企業員工的主觀能動性和創造能力，以達到企業與員工雙贏。

三、結語

篇9

施工企業發展趨勢

近年來，國內的公路建設市場出現了高端化的趨勢，設計總承包、設計施工總承包、BOT等新的管理模式在項目建設中大力推行，體現出施工企業要與資本一體化，與設計一體化的趨勢。業主對施工企業的服務需求也從單純的施工管理上升到了資信、技術、綜合管理等的頂端層次。基于此，在當前和今后一個時期，《施工總承包企業特級資質標準》將引領國內公路施工企業發展方向。[3]具體體現在四個方向：一是工程總承包方向；二是產業集中度進一步提高；三是更加細分的行業、領域、地域市場；四是綠色建造、節能減排將成為長期國策。

施工企業管理創新的對策

培育創新性思維，是創新的起點。在企業經營管理實踐中，絕大多數企業難以超越的最大障礙就是理念的束縛和傳統理念對管理創新的羈絆。要實現管理上的創新，企業家首先要打破定勢思維、順向思維和線性思維的障礙。在認識和看待公路建設市場發生的深刻變化和施工企業呈現出的新的發展趨勢上，要跳出原有的圈子和視野，擺脫傳統的經驗束縛，善于運用各種不同的思維方式。創新思維的形成實質上是各種不同的思維方式的運用，具有了創新性思維，才能獲得創新能力，推動創新實踐。隨著施工企業規模的迅速擴張和公路建設市場的高端化，項目管控難度增加，原有的項目管控模式已越來越不適應形勢發展的需要。這就要求施工企業建立大管控模式和智能化管控模式。在承擔單一施工任務且工程項目繁多的情況下，可以嘗試建立以宏觀管理為主導、區域化管理為重點、項目經理負責制為支撐的項目大管控模式。這種模式的建立要按照“區位就近、優勢互補”的原則將所有工程項目劃歸為若干片區，每一個片區配設一名總負責，平衡、協調片區內項目管理工作。在高端建設項目上，要建立智能化管控模式，把獨立分散的管控職能和層級項目管理科學有效的整合在一個管理平臺上，使企業管理資源得到系統的集成化整合，分離管理層與操作層，組建高端項目管理體系，實現項目管控模式從簡單管控向商業智能加企業管控(即智能化管控)轉變。

管理創新，制度是關鍵。隨著現代企業制度的建立和完善，施工企業的所有權和經營權進一步分離，從而使企業所有者和經營者分屬兩個不同的階層。當前，大部分的公路施工企業基本完成了產權改革，但經營機制的轉換步伐還很緩慢。究其原因，是沒有對原有的管理制度進行全面清理整合，制度建設和創新滯后。因此，施工企業要按照《公司法》的要求，結合行業特點，在現代企業制度的框架下建立經營管理、議事決策、監督制約、考核評價、激勵約束、薪酬分配、風險監控等一系列的管理制度，使股東大會、董事會、監事會、經理層相互獨立、相互制衡、權責明確、協調運轉。同時，要模擬市場運行機制，探索企業內部市場化管理模式，把市場機制引入企業內部，將分工協作變為契約關系，企業內各經濟體均在內部市場競價交易、自選調節、自行運轉、相互制約。公路施工企業要實現簡約、高效的集約化管理，必須創新管理體系，解決體系退化、管理散亂、流程不暢的問題。管理體系的創新要充分運用現代管理理念和一體化系統管理、供應鍵管理及信息技術，創建業務專業化、機構偏平化、管理集約化、運行網絡信息化的企業管控體系、標準體系、考核評價體系、監督保證體系、項目管理體系等現代管理體系。管理體系的創建，要注重制度的關聯性，企業內部的技術管理、經濟核算、財務、物資、設備等各大系統的各項制度之間銜接要緊密，重點要突出，管理和業務流程要明晰。系統之間的制度也應相互銜接形成一個全面的相互支撐的管理體系。

傳統的“金字塔型”的結構形式，指令傳遞多層，傳遞速度緩慢。在多元化發展戰略下，施工企業縱向組織結構要以項目為重點，創建“扁平型”和網狀型甚至無中心組織的結構形式，實施扁平化管理，減少管理層級，縮短管理鏈條，提高管理實效；[4]橫向組織結構要簡化專業分工，突出團隊合作和綜合管理部門的協調能力與作用，改變部門工作重復設置的格局，逐步實施綜合化管理。這種組織架構的設計要積極探索分權化管理模式，做到集權有道、分權有序、授權有章、用權有度，充分發揮各級、各方面的職能作用，各司其職，各盡其責。企業管理手段和管理方式的創新，是企業實現從“傳統管理模式”向“現代化管理模式”轉變的重途徑。施工企業要克服點多、線長、面廣的實際給管理造成的困難，改變項目經理部與管理層信息不對稱的現狀，快速、便捷、有效的采集施工一線的數據信息，及時下達管理指令，限時完成內部業務交割，就必須借助計算機、網絡、現代通訊技術、系統集成技術進行企業內部管理的集成和管理模式的創新。要大力推進管理信息化、標準化、精細化、智能化，開發網絡辦公平臺和項目遠程監控、成本控制、財務管理、計量結算等子系統，通過這些系統把企業的經營、管理、采購、財務、施工等各個環節集成起來，實現信息和資源的高度共享，有效支撐企業的決策系統。

不具有技術創新能力的企業不是現代企業，不能切實保障技術創新的企業制度不是現代企業制度。增強技術創新能力是提高企業核心競爭力的重要基礎。近幾年，國內的重點公路建設項目的設計集中體現了綠色、生態、環保、節能的理念，要求施工單位在推廣應用新工藝、新材料、新技術中解決工程建設過程中的一些技術難題，統籌協調工程項目建設與技術創新、社會發展、資源節約、環境保護的關系。這一理念也充分體現了建筑市場差異化的競爭。施工企業要堅持以科技進步和技術創新為先導，健全和完善技術創新機制，加大科研投入力度，選擇有商業價值和有發展潛力的技術開發項目進行研究，形成超越對手、具有自主知識產權或獨占性的核心技術，為承攬施工任務進行技術儲備。在工程建設實踐中，要通過組織開展QC小組活動、“五小發明”、編寫工法等形式開展技術攻關，推動技術創新和技術進步，提升施工作業的技術含量，提高公路建設質量和效益。

篇10

企業文化與信息管理之間有著天然的聯系,如人性、知識、創新等。信息管理與企業文化不可分割,信息管理是企業文化的時代坐標和準則,信息管理建設還要文化的支撐,也正是為了高效益地進行信息管理。

一、企業信息和企業文化同屬于企業的軟資源

企業的資源可以分為硬資源和軟資源。企業信息和企業文化都屬于企業的軟資源。企業信息和企業文化具有如下特征:

(一)可再生性

硬資源是有限的,是不可再生的。而企業信息和企業文化相對來講是無限的,是可再生的。知識、文化、思想、理念等,不是越用越少而是越用越多。在使用中會不斷得到增長。知識、技術、文化、理念等都是可以不斷創新、不斷發展、不斷增加的。信息資源是有壽命的,隨著時間的延長,信息的使用價值逐漸減少甚至完全消失。但是信息在不同的時間、地點和目的又會具有不同的意義。從而顯示出新的使用價值。

(二)共享性

硬資源一般具有獨占性和排它性,是有明顯邊界的。但是企業信息和企業文化卻不同,具有共享性。知識、技術、文化、理念等都是可以進行學習和掌握的,是無邊界的,靠的是一種學習的能力,而能力又是軟資源,也是可以通過培養、訓練而造就的。企業信息也可以為多方所利用。

(三)邊際成本遞減,而邊際效益卻是遞增的

硬資源的邊際成本是遞增的。而企業信息和企業文化則不同,并不會隨著使用量的增加而使成本遞增,相反隨著使用者的增多、使用量的增加而使其成本遞減。知識、技術、文化等是越學越多的,積累得越多,再學習的成本就越低,掌握新技術、新知識就會越來越快、越來越多。知識、技術、文化等是可以不斷得到提升,其邊際效益是遞增的。

(四)具有高附加值、強競爭力

以硬資源為主的產品,容易被學習和模仿,隨著產出的增加,賣得越多則利潤越低,形成“薄利多銷”。而信息產品卻不同,由于技術含量多、文化品味高、社會效應大,難以被學習和模仿,具有一定的壟斷性等。在企業服務與管理中,良好的企業文化體現在良好的營銷關系、市場效應中。

二、企業文化作用于企業的信息管理

(一)企業環境因素

企業環境是塑造企業文化最重要的因素,是企業生產經營所處的社會和業務環境,包括市場、政府、技術環境等的狀況。這些因素都是影響信息管理實施的直接原因。信息技術的高速發展喚出了知識經濟的出現,而世界范圍內對于知識經濟的不斷唱響促進了企業對于信息資源的高度整合和提煉,并達到充分共享,這實際上就是信息管理。

(二)價值觀念因素

價值觀在企業文化中處于核心地位,是企業文化能否對企業經營發揮正面作用的關鍵。企業的價值觀實際就是企業思想文化、意識形態體系中最核心的內容,也是企業的精神、信念、動力和追求。比如很多國內外企業都有著自我的核心價值觀,而且,這些價值觀都在引導著本企業的文化和發展,都收到了良好的效果。實施信息管理的企業,堅持知識為核心的價值觀實際也是堅持以人為本的價值觀,因為知識主要存在人的大腦中。這種跟傳統工業時代不同的價值觀會促使企業形成一種崇尚知識,尊重人才的企業文化氛圍。且把這種指導精神和具體的信息管理思想及方法轉化為企業的日常管理和員工行為,使員工在工作中表現出異乎尋常的積極性并愿意為企業發展盡心盡力,最終從主觀上促進信息管理的順利實施。

(三)激勵文化因素

在信息管理中,知識型員工在重視物質激勵的同時更加注重聲譽等精神方面的東西。企業應針對這些新特點新需求,嘗試增加更具效力的新的激勵內容。

(四)企業文化網絡因素

文化網絡是指企業文化信息傳遞的主要渠道和路徑,是企業價值觀和英雄軼事的“載體”,是傳播企業文化的通道。企業管理者往往通過正式性和非正式性的文化網絡渠道,傳播有利于信息管理開展的相關信息,對企業的發展使命、戰略、價值觀、企業精神等文化進行宣傳和教育,達到潛移默化的作用。

三、企業順利實施信息管理必須進行相應的企業文化創新

企業要順利實施信息管理,必須認真研究信息管理下企業文化的特點,通過不斷創新,積極構建促進信息管理的企業文化體系,最終促進企業經營的管理水平,提高企業創造價值能力。

(一)強調以人為本的企業文化

“以人為本”企業文化的重要特點是重視人的價值,正確認識員工在企業中的地位和作用,激發員工的整體意識,從根本上調動員工的積極性和創造性。知識型員工自我發揮、自我發展、自我實現的需要,只有在“以人為本”的企業文化環境中才能獲得滿足。

(二)激勵創新的企業文化

鼓勵創新,支持變革,是促進信息管理的企業文化的鮮明特點,信息管理背景下企業除了通過創新活動把知識資源轉化為新產品、新工藝、新的組織管理當中去之外,還要設法將創新之成果迅速生產并推向市場,這就必須借由企業文化創新之協助,以促使企業內部達成求新求變的共識。企業在創新途中還會遇到種種挫折,要想做到百折不撓,必須建立鼓勵不斷學習與容忍失敗的企業文化。

(三)創建學習型的企業文化

企業必須提高獲取知識和有效應用知識的能力,而學習、研究與開發正是獲取這種能力的基本途徑。企業應為所有員工營造學習的環境,提供共同學習的機會,鼓勵員工善于學習,掌握最新知識,提升學習能力和執行能力,把學習貫穿整個職業生涯并有所創造。

(四)構建和諧與信任的共享型企業文化

知識的交流和共享不是無條件的和免費的,企業知識交流和共享需要有一個和諧的環境和相互信任的人際關系。企業應該營造知識交流共享的氛圍,建立從高層管理者到普通員工之間的友好、合作的共享型企業文化。當然,這種共享型的企業文化必須有相應激勵和懲罰機制加以引導和約束,同時還應采取相應的知識信息交流方式,比如通過電子郵件、BBS論壇、實時的信息交流工具QQ或博客等來保證實施。