導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇理財(cái)顧問(wèn)轉(zhuǎn)正總結(jié)，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

現(xiàn)行的保險(xiǎn)營(yíng)銷員制與員工制主要區(qū)別在于：前者，只是合同，沒(méi)有社保等基本保障，也沒(méi)有底薪可言，靠給保險(xiǎn)公司賣(mài)保險(xiǎn)提取傭金；后者，則是勞動(dòng)合同，享受社保等基本保障，領(lǐng)取無(wú)責(zé)任底薪，按業(yè)績(jī)提成。前者要繳納個(gè)人所得稅和營(yíng)業(yè)稅金及附加，而后者就無(wú)需繳納營(yíng)業(yè)稅金。

近年來(lái)，保險(xiǎn)公司或?qū)I(yè)中介公司實(shí)行保險(xiǎn)營(yíng)銷員員工制的嘗試絡(luò)繹不絕。記者粗略統(tǒng)計(jì)歸納，保險(xiǎn)公司主要采取三種形式：對(duì)保險(xiǎn)公司控股成立的地方性銷售公司員工、對(duì)部分試點(diǎn)城市員工或?qū)Ω咚刭|(zhì)績(jī)優(yōu)營(yíng)銷員實(shí)行員工制待遇；對(duì)于專業(yè)保險(xiǎn)中介公司也采取兩種形式：對(duì)旗下轉(zhuǎn)正員工統(tǒng)一實(shí)行員工制或?qū)Ω咚刭|(zhì)績(jī)優(yōu)營(yíng)銷員實(shí)行員工待遇。

2004年，由新華人壽控股的云南新華保險(xiǎn)有限責(zé)任公司、重慶新華保險(xiǎn)有限責(zé)任公司先后宣告成立，標(biāo)志著國(guó)內(nèi)首批專屬保險(xiǎn)公司問(wèn)世。因?yàn)閮杉夜緦?800多名保險(xiǎn)人納為正式員工，這在當(dāng)時(shí)引起廣泛關(guān)注，最終以失敗告終。

而從重慶保監(jiān)局隨后的一份總結(jié)資料中看到，新華人壽試點(diǎn)失敗的主要原因還是思路不清晰，只有專屬保險(xiǎn)銷售的殼，將原來(lái)的模式打包裝入，換湯不換藥，導(dǎo)致成本增加，毫無(wú)制度優(yōu)勢(shì)可言。“主要還是成本和績(jī)效沒(méi)落實(shí)好。”一位曾經(jīng)參與試點(diǎn)的業(yè)內(nèi)人士透露，“尤其還選擇了保險(xiǎn)業(yè)相對(duì)落后的西部地區(qū)試點(diǎn)，對(duì)品牌的認(rèn)知有限，員工的積極性難以體現(xiàn)。”

新華人壽試點(diǎn)失敗具有很強(qiáng)的代表性：將銷售人員納入公司正式編制是穩(wěn)定隊(duì)伍、吸引高素質(zhì)人才的可行之路，但不可避免地增加了經(jīng)營(yíng)成本，一刀切又可能帶來(lái)效率低下的后果，最終將失敗。所以由此觀之，不論是保險(xiǎn)公司，還是專業(yè)保險(xiǎn)中介公司，將部分高素質(zhì)績(jī)優(yōu)營(yíng)銷員納入員工制的做法，雖保守但不失為明智之舉。

早在2010年保監(jiān)會(huì)了《關(guān)于改革完善保險(xiǎn)營(yíng)銷員體制的意見(jiàn)（征求意見(jiàn)稿）》，為未來(lái)保險(xiǎn)營(yíng)銷員轉(zhuǎn)型的指明了大方向：轉(zhuǎn)化為保險(xiǎn)公司的銷售員工，轉(zhuǎn)化為保險(xiǎn)中介公司的銷售員工，轉(zhuǎn)化為以保險(xiǎn)公司為用人單位的勞務(wù)派遣公司員工，注冊(cè)為個(gè)人保險(xiǎn)人。

而近來(lái)，保監(jiān)會(huì)明確指出其將推動(dòng)《保險(xiǎn)銷售從業(yè)人員監(jiān)管辦法》盡快出臺(tái)實(shí)施，提出提高營(yíng)銷員準(zhǔn)入門(mén)檻、逐步減少營(yíng)銷管理層級(jí)、逐步弱化上下線增員利益等想法，可以預(yù)見(jiàn)員工制在隨后的保險(xiǎn)營(yíng)銷體制改革中或可實(shí)施。

近年來(lái)保險(xiǎn)營(yíng)銷員工制嘗試一覽

2004年，由新華人壽控股的云南新華保險(xiǎn)有限責(zé)任公司、重慶新華保險(xiǎn)有限責(zé)任公司將兩家公司將1800多名保險(xiǎn)人納為正式員工。

2005年，太平洋壽險(xiǎn)在浙江啟用高端客戶服務(wù)中心。其麾下18名用重金培訓(xùn)的高素質(zhì)客戶經(jīng)理，成為浙江首批嘗試采用員工制度的保險(xiǎn)營(yíng)銷隊(duì)伍。

2006年2月，恒安標(biāo)準(zhǔn)人壽保險(xiǎn)公司開(kāi)始推行“職員制”營(yíng)銷模式，讓保險(xiǎn)人成為公司的正式員工，把以前的合同改成了勞動(dòng)合同。

2007年，北京明亞保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)公司是國(guó)內(nèi)最大的以個(gè)人壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)為主的保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)公司，也是國(guó)內(nèi)第一批試行員工制的保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)公司。

2008年，金盛保險(xiǎn)個(gè)險(xiǎn)營(yíng)銷渠道創(chuàng)新在上海率先試點(diǎn)，并以“員工制”理財(cái)顧問(wèn)形式營(yíng)銷。

2010年，匯鑫聯(lián)創(chuàng)保險(xiǎn)銷售服務(wù)有限公司，第一家實(shí)行員工制的保險(xiǎn)銷售服務(wù)公司。

篇2

“中國(guó)CFO年度人物評(píng)選”活動(dòng)的創(chuàng)設(shè)，其主旨是追尋我國(guó)CFO發(fā)展的軌跡，引導(dǎo)CFO職能轉(zhuǎn)變，傳播先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理和公司理財(cái)理念。第一屆評(píng)選開(kāi)始時(shí)，正是國(guó)內(nèi)外企業(yè)財(cái)務(wù)造假案頻出，財(cái)會(huì)人員誠(chéng)信飽受質(zhì)疑之時(shí)。我們適時(shí)將那一年評(píng)選主題定為“在誠(chéng)信中走向職業(yè)化”，力圖倡導(dǎo)誠(chéng)信理念，樹(shù)立良好風(fēng)氣。

第二屆評(píng)選活動(dòng)恰逢國(guó)家提倡“走出去”戰(zhàn)略，一批大中企業(yè)率先走出國(guó)門(mén)，在世界范圍內(nèi)開(kāi)始自己的擴(kuò)張之路。這就給財(cái)務(wù)工作提出了新的挑戰(zhàn)――怎樣去應(yīng)對(duì)全新的管理環(huán)境？財(cái)務(wù)工作如何適應(yīng)企業(yè)國(guó)際化發(fā)展的需要？于是那一年的主題我們定為“迎接國(guó)際化的挑戰(zhàn)”。

在第三屆評(píng)選活動(dòng)中，我們考慮到經(jīng)濟(jì)的發(fā)展促使財(cái)務(wù)工作職能的轉(zhuǎn)變，單純地管好錢(qián)、理好賬已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要。企業(yè)需要從戰(zhàn)略高度來(lái)審視財(cái)務(wù)工作，財(cái)務(wù)應(yīng)該以提升公司價(jià)值作為其立足點(diǎn)。于是，“財(cái)務(wù)提升公司價(jià)值”應(yīng)運(yùn)而生！

在過(guò)去的兩年里，中國(guó)的資本市場(chǎng)發(fā)生了翻天覆地的變化。各種新型金融工具不斷出現(xiàn)，資本對(duì)企業(yè)價(jià)值的影響愈加重要。鑒于此，“資本”作為今年的評(píng)選主題也就順理成章！

就在四五年前，問(wèn)起總會(huì)計(jì)師或者財(cái)務(wù)老總在企業(yè)中的地位，大多苦笑搖頭。而如今，總會(huì)計(jì)師變成了CFO，會(huì)計(jì)核算不過(guò)是工作的一小部分。CFO成為企業(yè)真正的“財(cái)神”，成為企業(yè)名副其實(shí)的“二把手”，甚至很多企業(yè)的CFO成為了CEO。為何？CEO需要，董事長(zhǎng)需要，企業(yè)需要，需要駕馭資本之舟的CFO！

正是看到了這種變化，看到了CFO的新使命，所以我們需要尋找，尋找具備資本之眼的CFO，尋找具有金手指的CFO，尋找駕馭資本之舟的CFO！

女CFO厲害起來(lái)不得了

綜合點(diǎn)評(píng)：

有一位資本界的男性精英曾感慨，女人一旦和資本打交道，她的厲害讓所有成功的男人汗顏。王莉即是。

2007年是東軟戰(zhàn)略整合成功年。東軟股份與東軟集團(tuán)成功實(shí)現(xiàn)整體合并運(yùn)作，以上市公司反向收購(gòu)母公司的東軟模式成為國(guó)內(nèi)首創(chuàng)。業(yè)界好評(píng)如潮。而王莉是直接設(shè)計(jì)者。

在早年引入寶鋼集團(tuán)作為東軟集團(tuán)戰(zhàn)略投資者的基礎(chǔ)上，2003年通過(guò)股權(quán)轉(zhuǎn)讓，將阿爾派電子（中國(guó)）有限公司及阿爾派株式會(huì)社對(duì)東軟股份的股權(quán)上移至東軟集團(tuán)，外資股份上移到東軟集團(tuán)，使東軟集團(tuán)實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略融資的第一步。

2004年?yáng)|軟完成與飛利浦的關(guān)于數(shù)字醫(yī)療業(yè)務(wù)近6億元的重組方案，成為當(dāng)年國(guó)內(nèi)IT重組的重大事項(xiàng)。該項(xiàng)重組完成后同時(shí)引入了飛利浦電子中國(guó)有限公司作為東軟集團(tuán)的戰(zhàn)略投資者，獲得投資額1.2億元。2005、2006年公司先后引入了東芝、SAP和INTEL作為集團(tuán)戰(zhàn)略投資者。

于是，2007年，東軟模式瓜熟蒂落。

王莉開(kāi)創(chuàng)了財(cái)務(wù)介入經(jīng)營(yíng)、參與戰(zhàn)略決策、籌劃資本重組和以價(jià)值為導(dǎo)向的新型財(cái)務(wù)管理模式。

誰(shuí)說(shuō)CFO只會(huì)管錢(qián)

綜合點(diǎn)評(píng)：

安寧是一個(gè)從CFO轉(zhuǎn)型為企業(yè)全面管理者的樣本。

安寧最初被相中到麗珠集團(tuán)子公司太太藥業(yè)擔(dān)任CFO，是期望他能解決太太藥業(yè)財(cái)務(wù)問(wèn)題，但他并沒(méi)有受束縛于財(cái)務(wù)思維。單純的財(cái)務(wù)問(wèn)題解決起來(lái)并不困難。當(dāng)時(shí)太太藥業(yè)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)薄弱的主要原因在于整個(gè)公司業(yè)務(wù)流程不清晰。安寧由此把信息化當(dāng)作太太藥業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的契機(jī)，“當(dāng)時(shí)很多業(yè)務(wù)部門(mén)也是很難推動(dòng)的，我的主要精力都是用來(lái)和各業(yè)務(wù)部門(mén)的人溝通，讓大家明白業(yè)務(wù)流程重整對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)自身的好處在哪里。”

一年左右的“快刀斬亂麻”，太太藥業(yè)從財(cái)務(wù)上實(shí)現(xiàn)了再造。隨后，安寧被提升為麗珠集團(tuán)CFO。

安寧依然沒(méi)有“安寧”于財(cái)務(wù)領(lǐng)域，“業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的主框架不清晰是麗珠利潤(rùn)率偏低的主要原因”，安寧給麗珠開(kāi)出了第二劑藥方，且功效顯著，僅每年節(jié)約貸款利息支出就多達(dá)數(shù)千萬(wàn)元。

于是，他成為了常務(wù)副總裁。“對(duì)同一件事情，財(cái)務(wù)看到的往往多是風(fēng)險(xiǎn)，業(yè)務(wù)看到的更多是機(jī)會(huì)。我理想的境界是重構(gòu)一個(gè)結(jié)合多角度思考的管理方式。”

麗珠集團(tuán)2007年取得了有史以來(lái)的巨大成就，利潤(rùn)增長(zhǎng)200%以上,其中凝結(jié)著安寧的心血和智慧，反應(yīng)了他駕馭企業(yè)綜合管理的能力。

任職公司：麗珠集團(tuán)

擔(dān)任職務(wù)：常務(wù)副總裁、首席財(cái)務(wù)官

07代表作：麗珠集團(tuán)利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)有史以來(lái)200%的最快增長(zhǎng)

化腐朽為神奇

綜合點(diǎn)評(píng)：

郝玉江是一個(gè)化腐朽為神奇的高手。

2007年資金的壓力所有CFO都體會(huì)到了。在人民銀行5次上調(diào)存貸款利率和承兌貼現(xiàn)利率大幅提高的情況下，企業(yè)怎么辦？郝玉江給出的答案是，山東海化股份有限公司全年累計(jì)辦理貸款5.6億元，辦理承兌匯票11.7億元，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和項(xiàng)目建設(shè)資金照樣運(yùn)轉(zhuǎn)正常。

更難能可貴的是，郝玉江通過(guò)積極協(xié)調(diào)和努力，一年降低融資費(fèi)用1000萬(wàn)元左右。化腐朽為神奇的五部妙棋令人玩味：一是控制貸款利率；二是因承兌融資成本較低，積極做工作讓授信額度改為貸款承兌調(diào)劑使用；三是除支付稅金、工資等外，其他采購(gòu)非緊缺物資一律付承兌，而且用當(dāng)期承兌支付；四是督促子公司合理確定貨幣資金持有量和貸款額度，降低資金持有成本和財(cái)務(wù)費(fèi)用；五是嚴(yán)格按計(jì)劃兌付資金，最大限度地控制了財(cái)務(wù)費(fèi)用的支出。

2007年，山東海化還有一整盤(pán)化腐朽為神奇的資產(chǎn)重組大棋：關(guān)閉一直無(wú)經(jīng)濟(jì)效益的氫氧化鎂廠，收購(gòu)了效益良好的海成化工股權(quán)。根據(jù)濰坊市政府有關(guān)城市治理方案關(guān)停金星化工公司，以公司持有的近年來(lái)虧損嚴(yán)重的魁星公司股權(quán)與本公司母公司所屬羊口鹽場(chǎng)股權(quán)進(jìn)行置換。而我們?cè)谄渲腥匀豢吹搅撕掠窠纳碛啊?/p>

任職公司：山東海化股份有限公司

擔(dān)任職務(wù)：副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)

07代表作：一年節(jié)省融資費(fèi)用1000萬(wàn)元

50億輕松“拿”來(lái)

綜合點(diǎn)評(píng)：

黃培坤是一個(gè)財(cái)神，資本運(yùn)作是他的拿手好戲。

他為公司籌劃發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券事宜，負(fù)責(zé)發(fā)債工作并獲得成功。招商地產(chǎn)公司于2006年8月發(fā)行總額為15.10億元的可轉(zhuǎn)換債券。截至2007年3月，成功轉(zhuǎn)換為公司1.15億A股。

他為公司籌劃定向增發(fā)股票事宜，負(fù)責(zé)增發(fā)工作同樣獲得成功。2007年9月，招商地產(chǎn)向大股東蛇口工業(yè)區(qū)非公開(kāi)發(fā)行了A股股票1.1億股，發(fā)行價(jià)格為20.77元/股， 募集資金23億元人民幣。

黃培坤并沒(méi)有就此止步，繼續(xù)創(chuàng)新理財(cái)理念，未雨綢繆，在經(jīng)濟(jì)不同周期采取不同融資策略。

招商地產(chǎn)租賃物業(yè)資產(chǎn)支持信托理財(cái)計(jì)劃于2007年4月中下旬啟動(dòng)，到2008年1月18日，融得兩年期信托資金6.5億元人民幣，這是招商地產(chǎn)繼股權(quán)融資、可轉(zhuǎn)債融資、銀行信用貸款融資等方式外全新的一種融資模式。甚至有的金融機(jī)構(gòu)認(rèn)為此次通過(guò)資產(chǎn)支持信托融資很可能再次拉開(kāi)繼定向增發(fā)、公開(kāi)增發(fā)和公司債之后的“第四種融資”競(jìng)賽。

還有更大的錢(qián)等他拿來(lái)，他正為公司策劃并負(fù)責(zé)2008年公開(kāi)發(fā)行股票在資本市場(chǎng)上籌資80億元人民幣事宜。

對(duì)當(dāng)前錢(qián)緊的地產(chǎn)公司而言，黃培坤這樣的財(cái)神不可或缺。

任職公司：招商局地產(chǎn)控股股份有限公司

擔(dān)任職務(wù)：董事、財(cái)務(wù)總監(jiān)

07代表作：2007年9月，招商地產(chǎn)公司定向增發(fā)募資23億元人民幣

“CFO先生”

綜合點(diǎn)評(píng)：

匯源集團(tuán)總裁朱新禮在資本市場(chǎng)是個(gè)不顯山露水的人物，外界可能對(duì)其不太熟悉，但圈內(nèi)都佩服這位曾是沂蒙山區(qū)普通公務(wù)員的企業(yè)家。他能和德隆系唐氏兄弟玩資本合作，對(duì)方早已經(jīng)被大浪淘盡，而朱新禮只是經(jīng)歷了一次新的洗禮而已。

能被朱新禮相中的財(cái)神，肯定不一般。

吳育強(qiáng)自2006年9月份加盟匯源果汁上市工作團(tuán)隊(duì)，主要負(fù)責(zé)集團(tuán)上市板塊業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)審計(jì)及相關(guān)協(xié)調(diào)工作，主導(dǎo)回復(fù)香港聯(lián)交所及證監(jiān)會(huì)多輪問(wèn)題。在整體推進(jìn)公司上市的進(jìn)程中，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員充分發(fā)揮每個(gè)成員的專業(yè)優(yōu)勢(shì)，各有重點(diǎn)，逐個(gè)攻破，使匯源果汁于2007年2月23日在香港聯(lián)交所主板上市，是2007年新股上市第一家，上市募集資金27.6億港元，上市首日公司股價(jià)升幅達(dá)66.3%。

匯源集團(tuán)還特意用一個(gè)事例來(lái)這樣推介吳育強(qiáng)：“2007年1月，在與荷蘭銀行交涉7000萬(wàn)美元無(wú)抵押貸款項(xiàng)目中，僅用一個(gè)月時(shí)間，便達(dá)成一個(gè)不論從條款內(nèi)容及貸款利率方面均有利于公司改善資金結(jié)構(gòu)的貸款方案，大大改善了公司當(dāng)時(shí)的資金結(jié)構(gòu)狀況。”

朱新禮顯然對(duì)吳育強(qiáng)非常滿意，在匯源集團(tuán)向評(píng)選委員會(huì)提交的文本材料中，一律稱吳育強(qiáng)為“先生”，且簽名是三個(gè)醒目的漢字――“朱新禮”。

任職公司：匯源集團(tuán)

擔(dān)任職務(wù)：副總裁、首席財(cái)務(wù)官

07代表作：匯源果汁于2007年2月23日在香港聯(lián)交所主板上市

助力中國(guó)特色的“黑石集團(tuán)”

綜合點(diǎn)評(píng)：

2007年7月16日，中國(guó)最大的綜合類民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)――復(fù)星集團(tuán)借其“母公司”復(fù)星國(guó)際在香港實(shí)現(xiàn)整體上市，募集資金132.7億港元，其中國(guó)際發(fā)售部分獲得超過(guò)172倍超額認(rèn)購(gòu)，公開(kāi)發(fā)售獲得超過(guò)233倍超額認(rèn)購(gòu)，成為中國(guó)最大的民營(yíng)企業(yè)海外融資案，在香港資本市場(chǎng)刮起“復(fù)星”旋風(fēng)。

作為該項(xiàng)目的第一負(fù)責(zé)人，丁國(guó)其以其雷厲風(fēng)行的辦事風(fēng)格給了外界一個(gè)又一個(gè)“不可能”：帶領(lǐng)復(fù)星國(guó)際紅籌項(xiàng)目工作小組在短短30天內(nèi)上報(bào)A1文件，隨后僅用短短45天，完成香港聯(lián)交所提出的近10輪問(wèn)題，就連摩根、瑞銀、中金等機(jī)構(gòu)也贊嘆不已。

多年來(lái)，丁國(guó)其在融資渠道拓展和融資方式創(chuàng)新上頻頻出手：復(fù)星醫(yī)藥1998年在上海證交所成功掛牌，復(fù)地集團(tuán)2004年在香港聯(lián)交所成功上市，2006年復(fù)星醫(yī)藥獲得IFC3.2億元貸款，復(fù)地與東亞銀行合作獲得項(xiàng)目開(kāi)發(fā)貸款7.4億并牽手SEB基金等。

希望成為“中國(guó)塔米爾”的復(fù)星國(guó)際，甫一上市，便打出一記重拳：2007年8月，成功與海南鋼鐵“聯(lián)姻”。不僅如此，自1996年以來(lái)，在丁國(guó)其的主持和參與下，已有南京鋼鐵等數(shù)十家國(guó)有企業(yè)在改制重組中與復(fù)星集團(tuán)成功“聯(lián)姻”。

為順應(yīng)全球化趨勢(shì)，丁國(guó)其也一直在探索國(guó)際化合作之路。復(fù)星集團(tuán)在醫(yī)藥制造、鋼鐵制造、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)等領(lǐng)域已與多家國(guó)際知名企業(yè)“攜手”。

任職公司：上海復(fù)星高科技（集團(tuán)）有限公司

擔(dān)任職務(wù)：董事、財(cái)務(wù)總經(jīng)理

07代表作：復(fù)星國(guó)際香港掛牌，集團(tuán)成功重組海鋼

追趕市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的CFO

綜合點(diǎn)評(píng)：

作為在深圳和香港兩地上市高科技企業(yè)的杰出代表，中興通訊也是迄今為止為數(shù)不多的真正“走出去”、實(shí)現(xiàn)國(guó)際化運(yùn)營(yíng)的中國(guó)企業(yè)。2007年3月，在韋在勝的運(yùn)作下，中興通訊第一期股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃順利實(shí)施。該項(xiàng)目是目前中國(guó)A股市場(chǎng)人數(shù)最多的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。此舉進(jìn)一步完善了公司的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，提高了公司的凝聚力。

中興通訊之所以能在海外市場(chǎng)爭(zhēng)得一席之地，與公司的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略不無(wú)關(guān)系。韋在勝就是中興通訊成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的“規(guī)劃設(shè)計(jì)師”。在他的努力下，如今，成本文化已深入人心。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略大大增強(qiáng)了中興通訊的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

韋在勝認(rèn)為；“傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)理念要升級(jí)，要把傳統(tǒng)的控制變成一種市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，從為公司打理價(jià)值延伸到幫用戶增加價(jià)值，這樣，就能為公司爭(zhēng)取更多的市場(chǎng)，而市場(chǎng)是公司價(jià)值的最根本所在。”基于這樣的理念，韋在勝平時(shí)會(huì)花很多時(shí)間跑產(chǎn)品市場(chǎng)、資本市場(chǎng)和貨幣市場(chǎng)，從中尋找為公司增加價(jià)值的途徑。

在與西方巨頭有力的角逐中，許多人認(rèn)為中興采取的是追隨戰(zhàn)略，但韋在勝更喜歡用的是“追趕”。

任職公司：中興通訊股份有限公司

擔(dān)任職務(wù)：高級(jí)副總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)

07代表作：A股市場(chǎng)人數(shù)最多的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的策劃者

公司擴(kuò)張的“護(hù)航人”

綜合點(diǎn)評(píng)：

晉西集團(tuán)風(fēng)雨兼程，已走過(guò)近60年的發(fā)展歷程。公司是多元投資主體的現(xiàn)代企業(yè)公司，其控股子公司晉西車軸于2004年A股上市。公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是：建設(shè)發(fā)展成為行業(yè)領(lǐng)先、國(guó)內(nèi)一流、具有較強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)集團(tuán)。

作為集團(tuán)總會(huì)計(jì)師，郭新寧組織并參與了公司對(duì)包頭二機(jī)廠的收購(gòu)和重組工作，幫助公司實(shí)現(xiàn)了低成本擴(kuò)張，積極與有關(guān)部門(mén)溝通和協(xié)調(diào)，順利完成了公司第二次債轉(zhuǎn)股工作，為公司的持續(xù)經(jīng)營(yíng)甩掉了沉重的債務(wù)包袱，優(yōu)化了公司的資本結(jié)構(gòu)。為解決公司發(fā)展及擴(kuò)張對(duì)于資金的需求，郭新寧利用公司的資信優(yōu)勢(shì)辦理銀行承兌和短期借款業(yè)務(wù)。同時(shí)，在公司推行全面的資金預(yù)算管理以管控現(xiàn)金流，建立并完善資金管理制度，確保公司資金管理的有序進(jìn)行。

為規(guī)避公司經(jīng)營(yíng)中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，郭新寧認(rèn)為應(yīng)著重從市場(chǎng)、盈利、流動(dòng)資金三個(gè)方面進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析和防范，并親自組織構(gòu)建了公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警模型，對(duì)應(yīng)收款項(xiàng)和存貨建立了月度分析模板，專門(mén)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。

郭新寧積極籌劃了公司流程再造，進(jìn)一步優(yōu)化資源配置，將物資配送中心與各分、子公司進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)鏈接，統(tǒng)一調(diào)度公司物資，初步在公司建立了“大物流、大庫(kù)房”模式。

任職公司：晉西機(jī)器工業(yè)集團(tuán)有限責(zé)任公司

擔(dān)任職務(wù)：總會(huì)計(jì)師

07代表作：重組包頭二機(jī)廠；順利實(shí)施第二次債轉(zhuǎn)股；構(gòu)建財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警模型；流程再造

財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化推動(dòng)者

綜合點(diǎn)評(píng)：

在2005年底成立之初，南方汽車就面臨如何將長(zhǎng)安汽車、長(zhǎng)安福特、長(zhǎng)安鈴木、江鈴控股等5家整車企業(yè)和20多家零部件企業(yè)整合的難題。

作為公司分管財(cái)務(wù)工作的高管，王曉翔針對(duì)實(shí)際情況提出“財(cái)務(wù)大集中管理”理念和“財(cái)務(wù)工作要與業(yè)務(wù)結(jié)合”的目標(biāo)，并親自設(shè)計(jì)出集團(tuán)財(cái)務(wù)管控架構(gòu)，公司財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化工作也已全面展開(kāi)。王嘵翔在南方汽車內(nèi)部大力推行“一套賬”管理模式。該模式成為南方汽車財(cái)務(wù)集中核算的一大特點(diǎn)，輔以財(cái)務(wù)信息化實(shí)施，南方汽車真正實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)、信息、核算和管控集中，為公司做大做強(qiáng)奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

由于推行資金集中管理，南方汽車2007年已集中資金超過(guò)2億元，存量集中度接近80%，降低企業(yè)融資成本500萬(wàn)元，使集團(tuán)貸款總量減少10億元，通過(guò)合理調(diào)配資金為集團(tuán)創(chuàng)效益達(dá)2000余萬(wàn)元，資金運(yùn)作成果明顯，引導(dǎo)資金投向高收益、高成長(zhǎng)企業(yè)及項(xiàng)目的觀念深入人心。2007年，共獲得銀行52億元綜合授信額度，與光大銀行和民生銀行分別簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議。

2007年，在王曉翔的積極參與下，南方汽車成功重組山西重汽，填補(bǔ)了公司在重型卡車市場(chǎng)的空白，為公司增加了重要的贏利點(diǎn)。

任職公司：中國(guó)南方工業(yè)汽車股份有限公司

擔(dān)任職務(wù)：執(zhí)董、副總裁、董秘

07代表作：重組山西重汽；財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化取得突破進(jìn)展

公司利益的堅(jiān)強(qiáng)“衛(wèi)士”

綜合點(diǎn)評(píng)：

2007年，中國(guó)汽車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)尤為激烈，北京現(xiàn)代主要轎車產(chǎn)品的銷量出現(xiàn)下滑，售價(jià)也出現(xiàn)較大下降，在這種局面下，公司2007年盈利同比反而有所增長(zhǎng)。這與該公司中方CFO蕭梟的一系列舉措是分不開(kāi)的。

針對(duì)嚴(yán)峻的市場(chǎng)環(huán)境，蕭梟率先提出壓縮邊際貢獻(xiàn)率低的產(chǎn)品的產(chǎn)量，停止邊際貢獻(xiàn)為負(fù)的產(chǎn)品生產(chǎn)以及嚴(yán)控公司各項(xiàng)成本費(fèi)用的方案。為規(guī)避汽車銷售環(huán)節(jié)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，蕭梟結(jié)合資本市場(chǎng)的衍生金融工具主動(dòng)開(kāi)展汽車金融服務(wù)業(yè)務(wù)，與公司銷售部門(mén)一起增強(qiáng)經(jīng)銷商的融資能力和業(yè)務(wù)拓展能力，直接作用于一、二級(jí)市場(chǎng)銷售，確保了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和經(jīng)營(yíng)績(jī)效的提升。蕭梟主張并成功引入了保險(xiǎn)業(yè)務(wù)經(jīng)紀(jì)體制，在使公司財(cái)產(chǎn)得到更優(yōu)質(zhì)保障的前提下，為公司節(jié)約了大量保費(fèi)支出，2006和2007年共節(jié)省保費(fèi)金額達(dá)450萬(wàn)元。

在北京現(xiàn)代，蕭梟是公司利益的堅(jiān)強(qiáng)“衛(wèi)士”，在合作雙方部分重大商務(wù)談判及合約簽訂中，能夠?yàn)榫S護(hù)公司利益據(jù)理力爭(zhēng)。蕭梟密切關(guān)注公司的關(guān)聯(lián)交易情況，多次拒付合作單位的不合理收費(fèi)，協(xié)助公司節(jié)減支出3000余萬(wàn)元。在此基礎(chǔ)上，蕭梟適時(shí)制訂了《關(guān)聯(lián)交易管理辦法》，提出關(guān)聯(lián)方業(yè)務(wù)回避制度，為確保公司各類交易的合理性奠定了基礎(chǔ)。

任職公司：北京現(xiàn)代汽車有限公司

擔(dān)任職務(wù)：財(cái)務(wù)主管（中方CFO）

07代表作：銷量、售價(jià)下降形勢(shì)下，力助公司盈利能力不降反升

行業(yè)全面預(yù)算管理的實(shí)踐“尖兵”

綜合點(diǎn)評(píng)：

兗礦集團(tuán)近幾年建設(shè)項(xiàng)目多、投資規(guī)模大。2007年，在不斷緊縮的金融環(huán)境下，陳長(zhǎng)春未雨綢繆，切實(shí)加強(qiáng)與金融機(jī)構(gòu)之間的合作，充分利用信用額度，拓展融資空間，進(jìn)行資本運(yùn)作，優(yōu)化籌資結(jié)構(gòu)。

2007年集團(tuán)增加授信額度達(dá)300多億元，至2007年末，共獲19家銀行綜合授信額度約1600億元，滿足了集團(tuán)快速發(fā)展的資金需求。陳長(zhǎng)春還充分利用金融衍生工具，成功發(fā)行企業(yè)短期融資券，籌集資金約20億元，節(jié)約資金成本1.3億元。同時(shí)，為加強(qiáng)資金的集中統(tǒng)一管理，靈活調(diào)度資金，陳長(zhǎng)春還組織實(shí)施了電子結(jié)算系統(tǒng)。

陳長(zhǎng)春組織集團(tuán)所屬A股上市公司――兗州煤業(yè)按照美國(guó)薩班斯法案的要求進(jìn)行內(nèi)控體系建設(shè)，構(gòu)建了制度制定、執(zhí)行、監(jiān)督三位一體的內(nèi)部控制管理框架，實(shí)現(xiàn)了運(yùn)營(yíng)、控制、信息系統(tǒng)的有機(jī)統(tǒng)一，形成了完善的內(nèi)部控制體系，有效防范和控制了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

圍繞行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，陳長(zhǎng)春構(gòu)建了以利潤(rùn)效益為目標(biāo)，以資金流量為紐帶、以成本費(fèi)用控制為重點(diǎn)、以責(zé)任報(bào)告信息為基礎(chǔ)的全面預(yù)算管理體系。陳長(zhǎng)春主持編寫(xiě)的《全面預(yù)算管理策劃與實(shí)踐》一書(shū)，為行業(yè)推行全面預(yù)算管理提供了標(biāo)準(zhǔn)，為行業(yè)發(fā)展做出了貢獻(xiàn)。

任職公司：兗礦集團(tuán)有限公司

擔(dān)任職務(wù)：總會(huì)計(jì)師

07代表作：發(fā)行短期融資券，籌資20億；銀行授信額度增加300億，銀行授信總額度高達(dá)1600億；組織兗州煤業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)

理論與實(shí)踐的完美結(jié)合

綜合點(diǎn)評(píng)：

2007年，對(duì)于呂飛，是忙碌的一年，也是收獲的一年。這一年，他除了仍然擔(dān)任集團(tuán)的副總會(huì)計(jì)師外，還出任集團(tuán)國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)管部部長(zhǎng)。在新的崗位上，他積極探索集團(tuán)公司在新形式下國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)管的新方法，并在規(guī)范國(guó)有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)管理等方面做了大量工作，采取了經(jīng)濟(jì)指標(biāo)核定，深入企業(yè)調(diào)研，加強(qiáng)董事、監(jiān)事派出培訓(xùn)機(jī)制，撰寫(xiě)虧損企業(yè)專項(xiàng)報(bào)告和成本管理專題研究，進(jìn)行系列報(bào)道等多種方法，逐步建立了國(guó)資監(jiān)管渠道，強(qiáng)化了派出董事的履職意識(shí)，強(qiáng)化了國(guó)有資產(chǎn)保值增值意識(shí)，在國(guó)資監(jiān)管工作方面做出了開(kāi)創(chuàng)性的工作，給集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)單位提出了建設(shè)性的建議和意見(jiàn)。呂飛參與了集團(tuán)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的啟動(dòng)工作，發(fā)起了全面風(fēng)險(xiǎn)管理系列報(bào)道，并到央企學(xué)習(xí)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，深入二級(jí)企業(yè)座談集團(tuán)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)鍵問(wèn)題。

毫無(wú)疑問(wèn)，呂飛是實(shí)干家。但同時(shí)，呂飛不斷總結(jié)實(shí)踐中的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，并將其上升到理論的高度，再用理論更好地指導(dǎo)實(shí)踐。因此，稱其為財(cái)務(wù)理論家，也毫不夸張。2007年5月，他的論文《論國(guó)有建筑施工企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和資產(chǎn)監(jiān)管模式》由世界華人教育家協(xié)會(huì)、中國(guó)管理科學(xué)研究院學(xué)術(shù)委員會(huì)專家評(píng)審，獲優(yōu)秀學(xué)術(shù)成果一等獎(jiǎng)。

任職公司：北京建工集團(tuán)有限責(zé)任公司

擔(dān)任職務(wù)：副總會(huì)計(jì)師、國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)管部部長(zhǎng)

07代表作：在國(guó)資監(jiān)管工作方面做出了開(kāi)創(chuàng)性的工作；參與集團(tuán)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的啟動(dòng)工作

IPO幕后推手

綜合點(diǎn)評(píng)：

浙江正泰電器股份有限公司預(yù)計(jì)將于2008年登陸A股市場(chǎng)。作為公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)，王永才欣慰地表示：目前上市準(zhǔn)備工作接近尾聲，可隨時(shí)進(jìn)行IPO工作。

正泰集團(tuán)是全國(guó)著名的民營(yíng)企業(yè)。創(chuàng)業(yè)20多年來(lái)，法人實(shí)體多，股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜。就是在這樣復(fù)雜的條件下，王永才帶領(lǐng)他的團(tuán)隊(duì)，經(jīng)過(guò)精心準(zhǔn)備和艱苦工作，順利完成了重組與整合工作。重組與整合解決了同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，減少了關(guān)聯(lián)交易，發(fā)揮了協(xié)同效用，大大提升了公司的效益，為公司進(jìn)一步發(fā)展壯大打下了扎實(shí)的架構(gòu)基礎(chǔ)。

規(guī)范運(yùn)作是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的前提。幾年來(lái)，王永才按照上市財(cái)務(wù)規(guī)范要求，順利完成各項(xiàng)規(guī)范工作。為正泰走上資本市場(chǎng)和戰(zhàn)略大整合打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

為加強(qiáng)公司信息化建設(shè)，在王永才的積極主張和參與下，公司投資5000多萬(wàn)元攜手SAP，并由畢博公司作為上線顧問(wèn)，使公司業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)集成為一體，大大加強(qiáng)了公司的內(nèi)控，優(yōu)化了工作流程，鞏固了規(guī)范運(yùn)作，對(duì)公司管理提升和企業(yè)發(fā)展提供了有力的武器。

王永才和大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)的財(cái)務(wù)總監(jiān)一樣低調(diào)。在有關(guān)正泰的新聞中，我們幾乎找不到他的身影。但是，在公司為IPO積極準(zhǔn)備的過(guò)程中，王永才卻是不可或缺的主角。

任職公司：浙江正泰電器股份有限公司

擔(dān)任職務(wù)：財(cái)務(wù)總監(jiān)

07代表作：主導(dǎo)并參與正泰集團(tuán)的重組與整合工作，積極推動(dòng)公司的IPO工作

開(kāi)拓精神和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)并重的CFO

綜合點(diǎn)評(píng)：

“牛市”是券商的天堂。抓住市場(chǎng)給予的機(jī)會(huì)，不斷讓企業(yè)的財(cái)富增長(zhǎng)，是證券公司CFO必備的職業(yè)素質(zhì)。作為公司資金決策委員會(huì)成員之一，許建平參與了公司資金決策的全過(guò)程，使公司證券投資回報(bào)率在120%以上，達(dá)到行業(yè)領(lǐng)先水平。許建平充分利用同業(yè)拆借市場(chǎng)，籌集資金的同時(shí)更努力降低融資成本，所拆借資金均用于收益率高、風(fēng)險(xiǎn)較低的新股申購(gòu)業(yè)務(wù)。截至2007年底，拆借資金實(shí)現(xiàn)新股收益約為7580萬(wàn)元。另外，為加強(qiáng)公司自有資金的調(diào)度管理，進(jìn)一步提高內(nèi)部資金使用效率，許建平建立了公司自有資金的“五統(tǒng)一”：統(tǒng)一計(jì)劃、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一籌措、統(tǒng)一調(diào)度和統(tǒng)一考核的管理體制。許建平以高效的資金調(diào)度和財(cái)務(wù)劃款手段，使公司完成了多次創(chuàng)設(shè)權(quán)證業(yè)務(wù)，為公司抓住新的業(yè)務(wù)利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)提供了保障。

市場(chǎng)不可能永遠(yuǎn)是“牛市”。對(duì)于這點(diǎn)，作為CFO，許建平先生有著清醒的認(rèn)識(shí)。即使在2007年大牛市背景下，他仍然保持著一貫的“嚴(yán)控風(fēng)險(xiǎn)，確保安全”的管理原則。公司2007年的證券投資金額有人提議增加到20個(gè)億，但考慮到危機(jī)四伏的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，許建平力爭(zhēng)將金額降到了8個(gè)億。而自2007年第四個(gè)季度開(kāi)始一直持續(xù)到現(xiàn)在的市場(chǎng)疲弱，有力地證明了許建平先生的先見(jiàn)之明。

“膽小是我對(duì)公司的忠誠(chéng)！”許建平先生詼諧地說(shuō)。對(duì)于掌握著公司經(jīng)濟(jì)大權(quán)的CFO，風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和開(kāi)拓精神一樣，都是其必備的素質(zhì)。

任職公司：宏源證券股份有限公司

擔(dān)任職務(wù)：副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)

07代表作：公司證券投資回報(bào)120%以上；建立了公司自有資金“五統(tǒng)一”的管理體制

資本運(yùn)營(yíng)的常勝將軍

綜合點(diǎn)評(píng)：

自1999年擔(dān)任安泰科技股份有限公司財(cái)務(wù)總監(jiān)以來(lái)，李連清在公司組建、上市、規(guī)范運(yùn)作和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展中發(fā)揮了重要作用。他主持建立了規(guī)范、健全的財(cái)務(wù)管理體系，開(kāi)拓了穩(wěn)定的融資渠道，為公司實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)、高速成長(zhǎng)提供了有力保障。2007年，與國(guó)家開(kāi)發(fā)銀行成功合作，申請(qǐng)各項(xiàng)政策性金融支持25億元，取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展，為公司的發(fā)展提供了強(qiáng)有力的資金保障。

在項(xiàng)目投資方面，他堅(jiān)持“謹(jǐn)慎決策，快速實(shí)施”的原則，仔細(xì)論證，科學(xué)決策，快速實(shí)施。公司收購(gòu)的所有企業(yè)均健康、快速地發(fā)展，大多已成為安泰科技的重要力量。在融資方面，根據(jù)“規(guī)模合理、籌措及時(shí)、來(lái)源適當(dāng)、節(jié)約成本”的原則，注意直接融資和間接融資、長(zhǎng)期資金和短期資金、融資方式和投資方式的匹配，既要為公司快速發(fā)展提供強(qiáng)有力的資金保證，又要注意控制融資風(fēng)險(xiǎn)，避免“短貸長(zhǎng)用”。

“公司成立以來(lái)，沒(méi)有發(fā)生一筆對(duì)外擔(dān)保，沒(méi)有出現(xiàn)一個(gè)大的投資失誤。”李連清說(shuō)。能夠做到如此，不僅僅需要良好的職業(yè)素質(zhì)，更需要一種CFO所特有的踏實(shí)穩(wěn)健的個(gè)性。

任職公司：安泰科技股份有限公司

擔(dān)任職務(wù)：財(cái)務(wù)總監(jiān)

07代表作：與國(guó)開(kāi)行成功合作；編制三年滾動(dòng)戰(zhàn)略預(yù)算；實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)財(cái)務(wù)信息的集中統(tǒng)一

銀行卡隱形女舵手

綜合點(diǎn)評(píng)：

在萬(wàn)事達(dá)卡、VISA紛紛選擇公開(kāi)上市后，中國(guó)銀聯(lián)依舊蓄勢(shì)，依舊默默為大家提供優(yōu)質(zhì)、安全、高效的銀行卡服務(wù)，維護(hù)著國(guó)家金融信息安全，以其自身的獨(dú)特方式參與并促進(jìn)著中國(guó)資本市場(chǎng)的發(fā)展。

盤(pán)點(diǎn)過(guò)去一年，陳顯明與她的團(tuán)隊(duì)碩果累累：

推進(jìn)首次定向增資擴(kuò)股計(jì)劃實(shí)施；

根據(jù)銀行卡轉(zhuǎn)接行業(yè)重要風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，推進(jìn)建立內(nèi)部控制體系，開(kāi)展內(nèi)部控制能力自我評(píng)價(jià)，建立風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金機(jī)制；

構(gòu)筑符合新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則體系，且適應(yīng)中國(guó)銀聯(lián)行業(yè)和公司自身特點(diǎn)的會(huì)計(jì)制度體系，并于2008年起正式執(zhí)行新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則體系；

適時(shí)調(diào)整公司財(cái)務(wù)部門(mén)體制，在總部建立會(huì)計(jì)共享服務(wù)中心，利用信息化管理平臺(tái)制度，實(shí)現(xiàn)了新設(shè)機(jī)構(gòu)會(huì)計(jì)集中核算，大大降低分支機(jī)構(gòu)的管理成本和會(huì)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)；

適應(yīng)公司機(jī)制擴(kuò)張和業(yè)務(wù)發(fā)展需要，致力于財(cái)務(wù)部門(mén)流程再造，提高財(cái)務(wù)管理信息化水平，實(shí)施ERP計(jì)劃，統(tǒng)籌資金管理；

通過(guò)動(dòng)態(tài)預(yù)算管理、建立KPI指標(biāo)體系等方法，加強(qiáng)成本控制，優(yōu)化資源配置，提高經(jīng)營(yíng)管理水平和獲利能力，使得公司2007年度收益率增長(zhǎng)近3倍。

任職公司：中國(guó)銀聯(lián)股份有限公司

擔(dān)任職務(wù)：財(cái)務(wù)總監(jiān)

07代表作：建立會(huì)計(jì)共享服務(wù)中心，構(gòu)筑公司新會(huì)計(jì)制度體系，推進(jìn)實(shí)施定向增資擴(kuò)股

精細(xì)決定成敗

綜合點(diǎn)評(píng)：

比之于細(xì)節(jié)，精細(xì)管理更上一個(gè)層次。而這，正是杭州解百CFO謝雅芳過(guò)去一年工作的著力點(diǎn)。謝雅芳的精細(xì)體現(xiàn)三個(gè)方面：

一是財(cái)務(wù)管理制度精細(xì)化，如組織公司上下提煉、建設(shè)有“解百”特色的企業(yè)文化，進(jìn)而對(duì)原有規(guī)章制度進(jìn)行修訂，出臺(tái)涵蓋集團(tuán)公司各管理領(lǐng)域的《管理制度匯編》，并于財(cái)務(wù)管理上專門(mén)制定《財(cái)務(wù)管理制度》、《銀行借款擔(dān)保管理辦法》、《集團(tuán)公司固定資產(chǎn)管理辦法》、《集團(tuán)公司費(fèi)用管理辦法》等；

二是財(cái)務(wù)管理體系精細(xì)化，如健全預(yù)算管理體系，強(qiáng)化全員預(yù)算管理意識(shí)，又如實(shí)行經(jīng)營(yíng)責(zé)任制，建立內(nèi)部經(jīng)營(yíng)考核體系；

三是財(cái)務(wù)管理流程精細(xì)化，如主持公司ISO9001質(zhì)量管理體系和ISO14001環(huán)境管理體系的認(rèn)證工作，使公司在較短時(shí)間內(nèi)通過(guò)權(quán)威機(jī)構(gòu)的認(rèn)證，成為杭州市首家獲得“雙認(rèn)證”的商業(yè)企業(yè)。

在制定《新股認(rèn)購(gòu)資金管理辦法》的基礎(chǔ)上，利用自有資金參與新股申購(gòu)和投資管理，為公司增加盈利近1300萬(wàn)元；運(yùn)用自己的職業(yè)判斷，協(xié)調(diào)與銀行的關(guān)系，取得銀行1.6億元的無(wú)抵押信用額度，從而創(chuàng)建了新的融資模式......

凡此種種，更顯謝雅芳駕馭資本之舟的嫻熟。

任職公司：杭州解百集團(tuán)股份有限公司

擔(dān)任職務(wù)：董事、副總、總會(huì)計(jì)師

07代表作：現(xiàn)金管理創(chuàng)造價(jià)值，建立財(cái)務(wù)精細(xì)化管理體系

助推機(jī)電大鱷破繭

綜合點(diǎn)評(píng)：

不論是成功收購(gòu)世界重型機(jī)床老大德國(guó)科堡機(jī)床廠，還是計(jì)劃中的整體上市，都離不開(kāi)京城控股總會(huì)計(jì)師白凡的有力助推。

過(guò)去一年中，隨著“數(shù)字化管理工程”的有序推進(jìn)，京城控股建立了統(tǒng)一的全面預(yù)算管理平臺(tái)，制定了京城控股全面預(yù)算管理方案及預(yù)算管理制度，建立了控股公司和下屬企業(yè)統(tǒng)一的預(yù)算體系；

在繼2006年3月成功發(fā)行第一期短期融資券10億元后，2007年發(fā)行短期融資券7億元，拓寬了融資渠道，為公司補(bǔ)充流動(dòng)資金、改善資本結(jié)構(gòu)、降低融資成本、增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提供了重要保證；

順利完成畢捷電機(jī)、巴威公司股權(quán)劃轉(zhuǎn)工作，完成京城重工項(xiàng)目的重組工作；

加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)工作，制定內(nèi)部審計(jì)制度和內(nèi)部審計(jì)實(shí)施細(xì)則，進(jìn)行各項(xiàng)專項(xiàng)審計(jì)，如離任審計(jì)、搬遷資金的收支專項(xiàng)審計(jì)、工程審計(jì)等，從而加強(qiáng)對(duì)所屬企業(yè)的監(jiān)督。

在中國(guó)資本市場(chǎng)中，北人股份為人熟知。然而，其金字塔頂?shù)木┏强毓桑?guī)模更為巨大，正欲一飛沖天。

總會(huì)計(jì)師白凡，既是見(jiàn)證人，又是實(shí)踐者。

任職公司：北京京城機(jī)電控股有限責(zé)任公司

擔(dān)任職務(wù)：總會(huì)計(jì)師

07代表作：推進(jìn)“數(shù)字化管理工程”，成功運(yùn)作發(fā)行短期融資券

蓄力資本市場(chǎng)一線

綜合點(diǎn)評(píng)：

在2007年中國(guó)股市牛氣沖天及投資者財(cái)富增長(zhǎng)的喜悅中，齊魯證券同樣獲得業(yè)績(jī)豐收。然而，這并沒(méi)有阻滯副總裁畢玉國(guó)財(cái)務(wù)管理工作的沉靜作為。

在創(chuàng)新性地提出“三集中，一前移”財(cái)務(wù)管理模式之后，畢玉國(guó)已開(kāi)始積極實(shí)踐，通過(guò)區(qū)域核算中心實(shí)施會(huì)計(jì)人員集中垂直管理、通過(guò)升級(jí)財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)實(shí)行集中核算、通過(guò)資金收支兩條線及控制客戶資金上劃比例實(shí)施資金集中管理，并通過(guò)前臺(tái)出納關(guān)口前移，由前臺(tái)出納對(duì)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)中的大額存取款實(shí)時(shí)監(jiān)控，有效降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

同樣在2007年，畢玉國(guó)組織公司開(kāi)展合規(guī)體系建設(shè)工作，制定合規(guī)體系建設(shè)方案，設(shè)立合規(guī)體系組織架構(gòu)，配備合規(guī)管理人員，齊魯證券被證監(jiān)會(huì)列為首批6家設(shè)立合規(guī)總監(jiān)建立合規(guī)管理制度試點(diǎn)單位之一。

在強(qiáng)化“清收即創(chuàng)利”理念的基礎(chǔ)上，齊魯證券債權(quán)清收工作取得突破，三年累計(jì)清收不良債權(quán)近2500萬(wàn)元，在所有規(guī)范類證券公司中第一個(gè)完成全部自查整改工作。

任職公司：齊魯證券有限公司

擔(dān)任職務(wù)：副總裁

07代表作：創(chuàng)建“三集中，一前移”財(cái)務(wù)管理模式，實(shí)踐“清收即創(chuàng)利”

擅長(zhǎng)“小事”的CFO

綜合點(diǎn)評(píng)：

表面看，深圳機(jī)場(chǎng)財(cái)務(wù)總監(jiān)秦長(zhǎng)生似乎需要修煉“抓大放小”的功夫。比如，是否需要細(xì)摳轉(zhuǎn)讓資產(chǎn)的評(píng)估報(bào)告的日期與估價(jià)方法問(wèn)題。

2007年11月下旬，秦長(zhǎng)生發(fā)現(xiàn)擬掛牌轉(zhuǎn)讓的某宗商住地，估價(jià)報(bào)告的出具的時(shí)間為5月份，且具體估價(jià)明顯低于同地段當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)價(jià)值。于是，在要求相關(guān)人員與評(píng)估事務(wù)所溝通，并重新進(jìn)行估價(jià)后，估價(jià)增值6913萬(wàn)元，防止了可能造成的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓損失，保護(hù)了企業(yè)利益。

又如，是否需要在進(jìn)行“零收購(gòu)”時(shí)看到資金等問(wèn)題的未來(lái)。

2007年9月，深圳機(jī)場(chǎng)簽訂以承接債權(quán)債務(wù)方式收購(gòu)（即零收購(gòu)）荔波機(jī)場(chǎng)100%股權(quán)的協(xié)議。秦長(zhǎng)生建議對(duì)該機(jī)場(chǎng)進(jìn)行收購(gòu)前的盡職調(diào)查，并在意見(jiàn)得到采納后牽頭組織相關(guān)工作，最終將諸如“貴州省基本建設(shè)投資公司6000萬(wàn)元項(xiàng)目資金，黔南州政府能否決定其零轉(zhuǎn)讓”等問(wèn)題明確融入正式協(xié)議中，從而有效防范了并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。

還如，是否需要深入合同條款去考量工程付款進(jìn)度。

在審核某筆工程進(jìn)度付款時(shí)，秦長(zhǎng)生發(fā)現(xiàn)全額付款理由不充分，最終同意按申請(qǐng)額的75%支付即1165萬(wàn)元（合同進(jìn)度），扣付388萬(wàn)元。

然而，正是通過(guò)這一樁樁的“小事”，深圳機(jī)場(chǎng)的公司價(jià)值得以極大提升，風(fēng)險(xiǎn)被充分掌控。

任職公司：深圳市機(jī)場(chǎng)（集團(tuán)）有限公司