一、企業績效考核失敗的四大原因1．績效管理的組織首先，組織要求所有的績效考核結果都要書面記錄，但是在績效考核過程中，難免有情緒上的主觀臆斷，一旦形諸筆墨，便成為長久記錄，影響員工至為深遠。為此管理者往往采取回避態度，不敢輕易觸及。其次，組織常將員工的績效考核結果作多方面用途，通常一項考核事件的曝光頻率愈高，管理者所承受的壓力也愈大，困擾也愈多。管理者基于這些顧慮，不愿真正實施考核。2．績效管理實施者中國人向來以不得罪人為處世之本，中庸哲學的文化積淀深厚，大多數管理者不愿扮“黑臉”做反面評價。因此只要有“頭痛人物”，便設法延緩績效評估工作，幻想問題會自行消失。對員工而言，這無疑是一種誤導。有些主管還顧慮另一問題：對于績效考核結果差的員工會造成負面效果，打擊員工的工作信心和團隊士氣。在管理人員如此不情愿的心態下，所做的績效考核也必定含糊不清，無法對員工形成正面、有效的引導作用。3．員工方面主管或組織者的偏見或無意造成的小差錯，都足以給企業績效考核帶來不小的失誤，也會讓接受績效考核的員工成為犧牲品。多大數的員工認為企業的績效考核過程不夠周密，自己最好的一面往往難有機會呈現給管理者。他們常認為所謂的“普通”、“差強人意”、“合乎標準”等評語，只不過是管理者令人泄氣的應付罷了。4．績效考核本身存在的問題很多企業的績效考核標準的設定與評價方式不明確、考核實施的流程不當、考核的信度與效度不明顯、績效考核結果沒有和員工的績效改進相結合、企業其他管理系統缺乏對績效考核系統的支持等問題都是造成企業績效考核失敗的原因。企業自以為找到了一個有效的管理“武器”，然而由于在操作過程中走了樣，造成績效考核走過場，流于形式，先進成了“輪流坐莊”，落后“輪流背贓”，以至于最后管理者不想考，員工不愿被考，人力資源管理人員也沒興趣組織考。二、企業避免績效管理失敗的四種方法從以上問題可以看出，企業實施績效管理不是一蹴而就的事情，必須要建立一套有效的績效管理體系。因此，堅持全面的、系統的與辯證的觀念，切實把績效管理落到實處，應成為企業開展績效管理工作的基點。1．讓正確的績效管理理念深入企業全體員工，消除和澄清對績效管理的錯誤及模糊認識績效管理不是管理者對員工揮舞的“大棒”，也不應成為無原則“和稀泥”。績效考核的目的不是為了制造員工間的差距，而是實事求是地發現員工工作的長處和短處以便讓員工及時改進、提高。績效考核要以尊重員工的價值創造為主旨，績效管理雖是按企業行政職能結構形成的一種縱向延伸的管理體系，但也應是一種員工和管理者雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的深層次溝通。通過溝通；考核者把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達成共識與承諾，而且借助縱向延伸的績效管理體系，在公司中形成價值創造的傳導和放大機制。績效管理是手段，不是目的，如果企業績效管理不能激發員工成長，進而促進企業發展，那么績效管理就成了形同虛設的“形式”。企業管理者若只想運用績效考核來控制員工，結果更可想而知。因此，尤其要提升擔當績效考核工作的管理者的現代經理人意識、素質和能力，真正使企業各層級管理者在企業的所有管理活動中發揮牽引力。2．進行工作分析，制訂切實可行的考核標準為了確保形成一套科學有效的考核標準，進行有效的工作分析，確認每個員工的績效考核指標就成為確立考核標準的必須環節。企業應通過調查問卷、訪談等方式，加強與各層級管理者和員工之間的溝通與理解，為每位員工做出工作職位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的了解，也使員工從心理上進入接受考核的狀態。不同的崗位、不同的職責要求對應不同的工作職位說明書，績效考核的指標也有所不同。在對績效考核指標的把握上宜精不宜多，抓住關鍵績效指標；宜明確不宜模糊，缺什么考什么；宜敏感不宜遲鈍，盡量有效量化。3．讓績效管理體系成為企業價值創造與價值分配體系的中介企業管理的關鍵是要在管理過程中形成管理回路，形成企業成長的正向反饋機制，這也是比爾•蓋茨所描述的企業成長機制。績效評價作用的有效性，或者說績效評價要真正在企業的價值創造中發揮牽引和激勵作用，必須要發揮好企業價值分配的杠桿作用，這是一個根本性的問題。價值分配不僅僅包括物質利益的分配，也包括挑戰性工作崗位的分配、職位的晉升等等。從現在的物質分配來看，主要有工資、獎金、福利津貼以及遠期收入。在工資方面，要使員工的個人工作能力、績效在工資的組成結構中占有合理的位置，并成為個人工資提高的主要因素。當然，更重要的是要加強工作本身對員工的激勵作用，不斷創造有挑戰性的工作崗位并將之賦給有創造性、進取心的高績效員工，給他們更大的職業生涯發展空間。同時，對優秀的管理人員和研發人員給予股票或股票期權，使之成為他們的“金手銬”。這其中績效考評價要真正成為企業組織內部成員間價值分配的客觀、合理依據。4．形成有效的人力資源管理機制績效管理工作作為企業人力資源開發與管理的一個重要方面，它的順利進行離不開企業整體人力資源開發與管理架構的建立和機制的完善，同時績效管理也要成為公司企業文化建設的價值導向。企業必須以整體戰略眼光來構筑整個人力資源管理體系，讓績效管理與人力資源管理的其他環節(如培訓開發、管理溝通、崗位輪換、晉升等等)相互聯結、相互促進。可以這么說，一個公司如果建立不了人力資源管理的良性機制，在如今的時代是難以生存下去的。當然，由于中國市場經濟剛剛起步，中國還缺乏大量的職業化的企業，還缺乏大量的有較高職業素養的員工，還缺乏一大批具有豐富企業經營管理經驗的職業經理人，在企業績效管理工作中，人力資源管理工作中，在企業整體管理運作中，我們都存在這樣那樣的問題，都經歷過這樣那樣的失敗或者痛苦，但是只要我們在不斷努力，不斷改善，不斷進步，我們充分相信，我們的企業就能夠得到持續穩定的發展！

績效管理是企業參與競爭并獲得成功的基礎。虛擬供應鏈和外包的發展使績效管理的重心正在從企業內部向整個供應鏈擴展。這就要求對企業績效的每一個主要驅動因素進行再檢驗，其中包括人、供應鏈上的地位、流程和策略。我們將考慮這些問題，并分析這些驅動因素的相關實例，以及他們所扮演的角色——不僅僅是在績效方面，還包括在企業自身定義方面。

第一章：人

雖然“人”作為一個成功的動因往往被低估，但實際上，在企業中，人的技能和動機對績效有著極大的影響——對收入、企業的聲譽、顧客偏愛和盈利能力都有著直接的影響。要有效地參與競爭，以下三點是企業員工所必需的：

·專業水準

·顧客理解和激情

·士氣和動力

本文作者：葉玲王亞星工作單位：南京大學會計與財務研究院

文獻回顧

從心理學的角度進行描述，過度自信的定義是：人們過于相信自己的判斷能力，往往高估自己成功的概率，把成功歸于自己的能力，而低估外部客觀因素如運氣、機遇等的作用。人們過分相信自己的判斷能力，但這種判斷與客觀標準存在偏離（Hayward&Hambrick,1997；Hiller&Hambrick,2005）。過度自信發生時，個人對自己決策預期的肯定性會超過預期本身（Hilary&Menzly,2006；Klayman,etal,1999；Si－mon&Houghton,2003）。認知心理學實驗證明，社會上各種職業的人士都可能存在過度自信的認知偏差，尤其是在律師、投資銀行家、工程師、政府官員、藝術家、企業高管等社會精英身上表現得更為明顯。企業管理者過度自信心理對企業各項經營與財務決策會產生不容忽視的影響（Kahneman，Slovic,&Tversky,1982）。最早對管理者過度自信與企業投資進行研究的是美國學者Rol（l1986），他認為，過度自信是大部分企業并購的原因，大部分并購活動是由于經理人過于樂觀和驕傲自大促成的，如果并購成功，經理人就會受到獎勵，使其產生控制幻覺，高估控制能力，低估風險，即“狂妄自大假說”（HubrisHypothesis）。Heaton（2002）考察了管理者過度自信對企業投資的影響，認為在不考慮信息不對稱和委托問題時，管理者過度自信會改變企業現金流的成本與收益，影響企業的投資行為。他通過構建模型對研究思路進行了推演，證明了管理者過度自信會引發投資扭曲，一方面造成投資過度，另一方面造成投資不足。過度自信的管理者傾向于高估企業價值，認為公司股價被低估，偏好于內部融資，當公司現金流短缺時，不愿意進行外部融資，使得投資對現金流的敏感性增強，因而會放棄一些好的投資項目。另外，過度自信的管理者還會高估投資項目的價值，投資一些實際凈現值小于零的項目，從而引起過度投資。Malmendier和Tate（2005）對企業管理者存在的過度自信傾向進行了一系列研究，認為管理者過度自信對投資規模產生了正向影響，在做項目決策時，管理者高估項目回報，低估項目風險與成本，樂觀地預期項目前景，從而對不該進行投資的項目投入資金。臺灣學者Lin（2005）以臺灣上市公司為樣本，以盈利預測與實際結果的偏差作為判斷管理者過度自信的依據，實證檢驗了過度自信與投資的關系，發現高管過度自信程度與投資現金流敏感性顯著正相關。Ben-David、Graham和Harvey（2006）通過比較實際盈利水平是否達到盈利預測來衡量企業CFO的自信程度，發現CFO過度自信會對企業的財務決策產生影響，如投資規模、投資金額、投資頻率較大，投資—現金流敏感度較高，較少發放現金股利等。Glaser、Scehers和Weber（2007）對2001~2005年德國400家非金融上市公司的數據進行分析后發現，企業整個管理層存在明顯的過度自信；管理者過度自信的企業，其投資水平較管理者理性的企業投資水平更高，而且投資—現金流敏感度也更高；投資—現金流敏感度在融資約束嚴重的企業中表現得尤為明顯。在企業并購活動方面，過度自信、過度樂觀也是并購活動頻繁發生的重要影響因素。Malmendier（2005）發現，過度自信管理者進行的并購活動比理性管理者更頻繁，大部分兼并活動都與管理者過度自信有關，經理人在進行并購決策時容易受過度自信心理的影響，相信并購能挽救經營不善的目標公司，實現管理協同效應。過度自信的管理者在公司投資規模、并購頻率上與理性管理者的差異最終也會反映到公司績效和企業價值上。學者們對此有兩種不同的觀點：一種觀點認為，管理者過度自信有利于公司績效、企業價值的提升；另一種觀點則認為，管理者過度自信的企業出現過度投資的概率增大，對公司績效、企業價值會產生不利影響。Gervais、Heaton和Odean（2005）認為，謹慎規避風險的管理者可能會放棄增加企業價值的投資項目，而過度自信的管理者可能投資風險大、收益也高的項目。風險與收益是成正比的，高風險能夠帶來高回報，過度自信的管理者做出的資本預算更有利于股東利益，薪酬契約的激勵作用也更為明顯，可以增加企業價值與管理者的薪酬。Goel和Thako（2008）研究發現，謹慎、理性的管理者容易造成企業投資不足，從而降低公司價值，而過度自信的管理者能夠有效減少投資不足的情況，增加公司價值。CEO過度自信與公司價值之間并非是線性關系，過度自信的程度不同，對企業價值的影響也不同，中等程度的過度自信管理者通過投資會提升公司價值，而高程度的過度自信管理者投資過度會貶損公司價值。與上述研究結論不同，Rol（l1986）等認為，過度自信管理者的并購活動不僅不能為公司創造價值，反而會降低企業收益。Doukas和Petmezas（2007）證實，自我歸因偏差是管理者過度自信產生的主要原因，企業的并購次數越多，管理者過度自信的程度也越高，而并購績效卻逐次降低。Malmendier和Tate（2008）研究發現，過度自信管理者比理性管理者進行多元化并購的可能性更大，但對企業價值可能產生不利影響，外部市場能夠識別過度自信管理者的并購公告，股價也會降低。近年來，國內學者也開始關注管理者過度自信這一非理性心理。郝穎、劉星等（2005）研究發現，在實施股權激勵的上市公司中,大約有1/4的高管具有過度自信傾向。與適度自信相比，高管過度自信心理與企業的投資水平顯著正相關，而且投資的現金流敏感性更高。這一觀點也為葉蓓、袁建國（2008）所支持，他們采用聯立方程模型進一步研究了過度自信與企業價值的關系，發現管理者適度自信會對企業價值產生正向影響,有助于提升企業價值，而自信超過一定限度即過度自信后，則對企業有不利影響。姜付秀、張敏等（2009）認為，管理者過度自信與企業的總投資水平、內部擴張之間存在顯著的正相關關系，當企業擁有充裕的現金流時，這種正相關性程度更高。聯立方程模型的結果表明，管理者過度自信下的并購戰略會增大企業陷入財務困境的可能性。綜上所述，管理者過度自信的非理性心理會對企業內部投資和外部投資產生重要影響，這些影響主要通過投資規模、投資頻率等方式體現。對于過度自信下的投資行為是否會降低企業價值，目前的研究尚未形成統一的結論。本文在借鑒前人研究成果的基礎上，對管理者過度自信指標的衡量方法進行改進，利用我國A股上市公司的數據，實證檢驗過度自信對企業投資行為及企業績效的影響。

理論分析與研究假設

公司最重要的財務決策———資本性投資，一般是指內部的固定資產投資和對外項目投資。資本性投資是一種戰略投資，它可以改變公司的規模、結構、經營方向和發展趨勢等。錯誤的資本投資決策不僅嚴重影響企業的正常經營，甚至會拖累企業至破產境地。因此,企業在進行資本性投資之前,必須對投資方案進行評估，然后做出選擇。項目可行性評估的方法有很多，常用的方法有凈現值法、內部報酬率法。這兩種方法的原理相同，即都是對投資方案未來現金流量計算現值方法的運用，必須正確估計投資方案運營期間產生的現金流量以及各時期的折現率。采用凈現值法存在兩項人為的估計,即運營期間產生的現金流量和折現率，過度自信的管理者對這兩項的估計可能存在較大偏差。事實上，項目未來現金流量的預測包含了公司高管對企業未來發展的預期、對自身管理能力的估計以及對經營環境的分析。過度自信的管理者在評估項目時,一方面高估收入、低估成本費用，另一方面產生控制幻覺，高估自己掌控局面的能力和經營管理能力,從而容易采取積極冒進的投資策略，導致企業內部投資規模、投資水平以及對外投資頻率較高的問題。投資項目的折現率是由投資項目現金流量的風險程度來確定的。如果投資項目的未來現金流量風險程度很高，那么折現率就會相應提高；反之，折現率就會降低。投資項目的風險程度是一個主觀判斷的過程，折現率的確定也是一個估計的數值。過度自信的管理者由于存在控制幻覺、證實偏差等認知偏差，往往會高估自己的經營管理能力，低估投資項目的風險,在選擇折現率時采用較低的折現率。在投資項目評估階段，管理者由于認知偏差導致的過度自信對決策產生的影響路徑如圖1所示。可見，過度自信的管理者要么高估投資項目的未來凈現金流，要么低估投資項目的風險，并采用較低的折現率，使得NPV增大。遇到不具有投資價值、凈現值為負的項目，過度自信的管理者若估計出NPV大于零，其還是會采取投資行為。因此，相對于理性的管理者，過度自信的管理者更有投資擴張的沖動，從而導致企業投資規模、投資水平更高。基于以上分析，本文提出有待檢驗的假設。假設1：管理者過度自信的企業與管理者理性的企業相比，其投資水平更高，即管理者過度自信與企業投資水平正相關。投資行為無疑會對企業績效產生顯著的影響，高效率的投資會提升企業績效，低效率或無效率的投資會降低企業績效。當管理者的過度自信心理對投資行為產生影響時，該投資行為就會不可避免地對公司業績產生影響。管理者過度自信的企業可能在投資規模、投資頻率方面高于其他企業，由此產生的一個問題是：管理者過度自信所導致的投資行為將對企業績效產生影響。對此，我們需要利用回歸分析來證明該命題。從本文所要解決的問題來看，最為關鍵的變量是管理者過度自信與投資的交互項（Overcon*inv），即從交互項的符號可以判斷過度自信管理者的投資行為對企業績效產生了什么樣的影響。如前所述，本文預期管理者過度自信的企業的投資水平較高，但投資效率不高，從而可能降低企業績效。假設2：管理者過度自信的企業通過投資行為影響企業績效，對企業績效產生負面影響，即管理者過度自信的企業增加投資與企業績效負相關。

變量界定、樣本選取與模型構建

摘要：國有企業是中國特色社會主義市場經濟的支柱。國有企業績效審計主要對國有企業經濟效益、經濟責任等進行審計。開展國有企業績效審計對國企的長遠發展有著重要的意義。文章重點分析了國企績效審計中可能存在的問題和應對策略。

關鍵詞：國有企業；績效審計；問題；策略

一、引言

績效審計與財務報表審計在審計方向、審計目標和評價標準方面都有所不同，國有企業各個部門經濟活動的經濟性、效率性和效果性逐漸成為開展國有企業績效審計的核心。開展績效審計可以促進國有企業改革，優化國有企業組織結構，增強國有企業競爭力，提高資源使用效率，有效控制國有企業常見的腐敗、低效問題。我們要重視國企績效審計工作，以便及時發現國企生產經營過程中存在的問題，并針對問題采取有效的應對策略。

二、國有企業開展績效審計的意義

1977年，最高審計機關國際組織（INTOSAI）召開第九屆國際會議，將績效審計寫入《利馬宣言》。隨著績效審計理論的發展，各國相繼制定或修訂法律，授權審計機關開展績效審計。目前，英國、美國、澳大利亞等國家的最高審計機關都把開展績效審計作為促進完善政府責任機制、提高效率和強化責任的重要工具。當前，我國國家審計機關對國有企業開展績效審計具有重要的意義。（一）開展績效審計是對國有企業權力運行的制約和監督。近年來，從各地審計機關對國有企業開展的績效審計情況看，由于缺乏有效的監督和制約，國有企業決策失誤、損失浪費和腐敗等問題時有出現。比如，重大建設項目投資決策不科學，財政資金使用不透明，重大國有資產處置不合規，重大對外擔保及招商引資不規范，專項資金甚至中央資金被挪用現象存在，自然資源環境保護方面不夠重視等問題突出。通過國有企業績效審計，有助于強化和提高國有企業的責任意識和風險防范意識，對國有企業利益輸送等腐敗問題能起到牽制和監管作用。（二）開展績效審計可促進國有企業規范經營管理，建立現代企業制度。改革開放以來，為保證國民經濟健康發展，政府加大了財政投入，并運用計劃、財政、投資、金融等經濟手段有效調節了宏觀經濟的運行。國有企業經營管理和國有資金使用效果如何越來越受到社會各界的關注。傳統的國有企業財務審計常常指向“錢是怎么花的”,而開展國有企業績效審計重點是考慮“花錢的效果”。通過績效審計可促進國有企業不斷完善公司法人治理結構，建立現代企業制度，規范公司經營管理，徹底消除國有企業客觀存在的“大鍋飯”、“養懶漢”現象。（三）開展績效審計有利于國有企業提高資金使用效率和服務質量，增強市場競爭力隨著信息技術的不斷發展，經濟全球化讓競爭更加激烈，國有企業要擴大在國際市場上的影響力，除了要不斷創新經營管理手段，還要不斷提高科技使用水平。通過績效審計，可促進國有企業增強憂患意識、樹立績效觀念，優化政府資源配置，提高國有企業資源使用效率和服務質量，并促使國有企業轉變經濟增長方式，擴大市場占有份額，讓長期虧損的企業學會“成長”，逐漸“斷奶”。（四）開展績效審計有利于國有企業加快改革步伐，推進遺留問題處理目前，國內很多地區的國有企業正努力探索國有企業混合所有制、國有資本運作等改革，部分國有企業加大了對民生項目的投入和推進力度。開展國有企業績效審計將進一步化解國企歷史遺留問題，降低國企經營風險，增強社會對國有企業的認同感，同時，也能為國企“輕裝上陣”參與市場競爭創造條件。

摘要：伴隨國內的市場模式和經濟發展都更加完善，經濟活動在世界范圍內的交流也逐漸增多，市場和行業之間的競爭增多，我國制造行業中的上市企業開始把重心逐漸轉移到了薪酬管理方面。這幾年我國的資料顯示，上市企業的薪酬區別在持續增多，管理層的薪酬持續飛漲受到了大眾的關注和議論。本文研究薪酬差距對于企業績效的影響。研究表明。由于我國上市公司對于薪酬管理的研究起步較晚，薪酬體系還存在諸多不足，還需要加大人力和資源的投入進行更系統更深入的研究。

關鍵詞：薪酬差距；績效

1理論基礎

1.1錦標賽理論。錦標賽理論認為企業應該利用高薪酬來激勵員工，企業員工的薪酬差距對于企業績效具有正向的影響作用。這個理論最早是由Lazear和Rosen一起提出來的，他們主要使用總資產報酬率等具體指標對企業業績的高低進行具體量化。得出員工為了獲得更高薪酬而努力工作，促使企業業績不斷提高的結論。對于企業，尤其是上市公司來說，利用薪酬差距在企業內部形成你追我趕良性競爭的工作氛圍對于提高企業業績有較大的幫助。1.2行為理論。與競賽理論不同，行為理論并不提倡增加薪酬差距，而鼓勵減少薪酬差距。通過結合多種不同理論，來證明這個觀點。從組織政治學和分配偏好理論的角度來說，更多員工在企業內部薪酬差距更小的團隊中，表現的更加團結和積極，團隊凝聚力更強，在工作中更加投入，不易產生矛盾摩擦，對于企業績效的提高有較大的促進作用。從相對剝削理論角度來看，一旦企業內部薪酬差距太大，超出員工承受范圍，員工很容易產生不滿和抵觸情緒，導致內部矛盾的產生，使部門甚至整個企業失去凝聚力，擴大經營成本，直接影響企業經營效率和企業業績。

2理論分析與假設提出

伴隨我國的現代企業制度持續進步和成長，大家的注意力也開始慢慢集中到了薪酬水平上，按照錦標賽理論來看，由于崗位的差別導致的薪酬差距促使工作人員愿意更加努力工作得到升職，有效幫助企業的績效增強。由于薪酬差距持續上升，絕大多數的制造類上市企業都選擇了工作人員薪酬水平會受到企業績效情況影響的激勵制度。假設1：制造業上市公司高管與普通員工間的薪酬差距與企業績效成正相關關系。按照我們普遍想法來分析，大家基本上都會把自身情況和平級的工作人員情況來對比，假如存在十分明顯的薪酬差距就勢必會令人感到沮喪以及其它不良情緒，對于工作的熱情和干勁也會因此受到不小的影響，不利于企業業績的提高，管理層之間如果存在薪酬差距會影響他們的協作和團結力，但這種差距和行為論倒是十分一致。假設2：制造業上市公司普通高管間的薪酬差距與企業績效成負相關關系。國營企業會受到政策的作用，管理層基本來自上級部門的指派，所以國企高管的薪酬水平基本都會嚴格限制在一定范圍內。民營企業需要面臨更加高壓的環境和激烈的競爭，不過伴隨著高壓環境，民營企業高管也相應能獲得更高的薪酬。因此，本文在此提出第三個假設，假設3：國有企業與非國有企業相比，國有企業普通高管間的薪酬差距對績效影響更大，而非國有企業高管與普通員工薪酬差距對績效的影響更大。

一些學者在研究組織行為、人力資本及管理模式時，提出了組織具有資本的某種特征，組織的這些特征正是人力資本發揮效用的組織保證。Marshall(1961)認為“資本在相當程度上存在于知識和組織之中”，并把組織歸入非物質的財富。最早從信息角度定義組織資本是Prescott和Visscher(1980)，他們認為廠商擁有的員工個人信息、群體信息和其特有的人力資本就是組織資本。其中，廠商特有人力資本是指員工所具有的某種一定要在該企業才能發揮出來的技能。對組織資本理論進行系統闡述的是Tomer(1987)，他在其論著《組織資本：提高生產力和福利的途徑》中，將組織資本定義為：組織資本是一種體現在組織關系、組織成員以及組織信息的匯集上，具有改善組織功能屬性的人力資本，組織資本具有加快經濟增長、增強企業內部合作、最終提高生產力的作用。

筆者認為，組織資本在本質上應當是讓組織成員能夠把其所擁有的知識、技能發揮出來的組織環境或機制，并在此基礎上實現的知識、技能等的傳遞和共享，組織資本是所有人力資本的共享知識，為企業組織所有。一方面，組織資本的增長依賴于人力資本的增長和社會網絡的構建；另一方面，組織資本對人力資本的增長同樣具有促進作用，相同的個體在不同的組織下發揮出來的作用是不同的，人力資本與組織資本之間存在著互動關系。從嚴格意義上講，知識和技能是個人創造的，它起始于個體，沒有個體，組織無法創造知識，但組織可以為個人創造知識提供環境和各種支持，最大限度地利用其知識和專長。

企業績效差異成因理論的主要研究成果

（一）企業績效差異外生論

在新古典經濟學的完全競爭市場的假定下，市場達到短期均衡時，個別企業會獲得超額利潤。然而，短期均衡是不穩定的。本行業中由于超額利潤的存在，吸引了行業之外的企業進入該市場，增加了市場供給，使該市場上的超額利潤逐漸趨近于零，從而達到市場的長期均衡狀態。也就是說，在完全競爭的假定下，市場中的企業終究都是同質的，無所謂績效優劣之分。

但是，現實中的企業之間存在著明顯的績效差異。要對此做出解釋，必須突破完全競爭市場的假定。因此，新古典經濟學修正了假定前提，在不完全競爭市場假定下重新分析了產業市場，認為個別企業獲得超額利潤主要是由不同的市場結構所導致的。1980年，戰略管理專家邁克爾•波特在《競爭戰略》一書中指出，競爭是企業成敗的核心所在，競爭戰略就是在某一產業里尋求一個有利的競爭地位。波特關于競爭戰略的分析基本上就是市場結構分析，企業戰略的制定過程實質上就是市場定位過程。

一、績效管理優化意義

績效管理在現代企業管理中的重要地位決定了對其優化的意義，對管理者而言，需要全面認識到它的意義，從而明確對績效管理進行優化的重要性及必要性。

1.提升績效水平。績效管理優化有助于提升員工以及企業的績效水平。在人力資源成為企業最寶貴財富的新經濟時代，借助于績效管理這一工具來引導、激勵，可以推動員工績效水平的不斷提升，進而帶來企業整體績效狀況的改善。績效管理的最終目的就是發現問題，改進問題，從而實現績效水平的改善及提升。績效管理本身類似于一個企業管理診斷工具，以工具為手段，不斷解決經營管理中的問題，來助推企業績效水平的提升。

2.改善管理質量。績效管理優化對于企業管理質量的改善具有很大的促進作用。績效管理通過對企業戰略的建立、目標分解、業績評價，并將績效成績用于企業日常管理活動中，以激勵員工持續改進并最終實現組織戰略目標的一種管理活動，是企業管理的重要組成部分。通過績效管理的優化，可以幫助企業改善一些拖累管理的問題，促進管理質量的整體提升，即企業績效管理優化與企業管理質量是正相關關系，我們應注意利用績效管理這個工具，通過績效管理優化，充分發揮績效管理在企業管理改善及提升方面的重要作用。

3.激勵員工努力。績效管理優化有助于激勵員工更加努力的工作。通過實施績效管理來甑別高績效和低績效員工，為企業的獎懲提供依據，通過獎懲來激勵員工的工作積極性。績效管理優化對于員工工作努力的提升主要通過薪酬分配、員工培訓、員工晉升等幾個途徑實現，對于那些績效優秀的員工薪酬分配方面進行適度傾斜，對于那些績效較差的員工則可以調低薪酬，這樣就會讓員工更加努力的改善自身的績效。在員工晉升以及培訓方面通過績效管理，可以幫助企業甄選有潛力員工，幫助企業完善培訓體系，從而更好的滿足員工晉升以及學習的需要，這樣有利于激勵員工更加努力。

4.灌輸企業文化。績效管理優化有助于企業文化的灌輸。績效管理系統的運行過程，實際上也是企業文化灌輸的過程，它作為企業高層表達和宣揚企業文化的重要途徑，使各層管理者和廣大員工清楚的了解企業所推崇的行事方式，從而明確企業鼓勵什么行為，不鼓勵什么行為，最終使企業文化理念被員工理解、接受并貫徹執行。績效管理優化通過不斷的上下級溝通，不斷地跟蹤與反饋，持續改進，以最終實現上下一致的管理目標，上下一致的管理文化與思想。

績效管理是現代企業在經營活動中一項很重要的管理工具，如何使績效管理在企業中發揮應有的作用？績效管理的基本概念和核心理念是什么？下面就這些問題，結合績效管理理論和實踐工作體會，和大家共同探討。

績效管理是一個完整的系統，在這個系統中，組織、經理和員工全部參與進來。經理和員工通過溝通的方式，將企業的戰略、經理的職責、管理的方式和手段以及員工的績效目標等管理的基本內容確定下來。在持續不斷溝通的前提下，經理幫助員工共同完成績效目標，從而實現組織的遠景規劃和戰略目標。

簡言之，績效管理是通過戰略的建立、目標分解與傳遞、制定績效計劃、進行績效日常管理，并將績效考核成績用于企業日常管理活動中以激勵員工業績持續改進、最終實現戰略目標的一種正式管理活動。

在很多企業的管理中，企業績效管理只是人力資源管理的一項工具，對他們來說是可有可無；在管理者和普通員工眼里，績效管理只是企業拿來管理員工的工具，對他們來說是一種負擔或者說是包袱。其實，績效管理體系對于任何企業來說都具有戰略性的意義。

首先，高層管理人員應該對績效管理高度重視，不能簡單地把績效管理視為人力資源部的一項常規工作，而應該從戰略的高度來考慮如何借助績效管理提升整個公司的績效水平，以實現公司的戰略目標。

其次，各級管理人員與員工應改變對績效管理的認識，績效管理是人力資源部為業務部門開發的，以幫助業務部門和員工提高績效水平的管理利器。各級管理人員與員工應該正確使用績效管理，而不能抱著一種“應付”，甚至是“抵制”的心態來看待績效管理。

1現階段企業人力資源管理中績效管理現狀

我國的企業正在面臨前所未有的改革和機遇，加強企業合理體制的建立，已經成為企業改革的重要內容。在績效管理這一重要環節，需要從用人理念、人才選拔、人才培訓，以及人才管理與激勵等多個環節進行規范管理，從而不斷促進績效管理的科學化和合理化。隨著社會對人才觀念的轉變，企業對人事任用也出現了更先進的用人理念。從人才的選拔角度來講，企業對人才的選拔更加注重其工作能力，力求做到人盡其才，物盡其用。通過建立完善的考核機制，可以促進人才選拔的公平性、公正性。雖然我國的企業績效管理體制改革已經取得了一些初步的成果，但是，仍存在著一些問題，如果不及時進行糾正，勢必會影響到企業的整個人力資源系統，乃至影響到企業的可持續發展。

2企業績效管理中存在的問題

2.1缺乏科學規范的績效管理認識

當前我國部分企業的人力資源管理觀念較為陳舊，一些領導及管理人員對績效管理沒能引起足夠的重視，存在著對績效管理主觀上的不足，他們將績效管理簡單的作為評定獎金等級的工具，而忽視了績效管理對員工工作積極性的調動作用，導致績效管理的實際效果較差，造成員工對績效管理不重視，不清楚，對績效考核的目標也不明確，甚至有些員工對績效管理出現了一些負面情緒。因此，要加強企業的績效管理，首先要轉變績效管理的觀念，避免績效管理中的負面影響。

2.2績效考核工具應用不利

一、企業績效管理與人力資源規劃的關系

在企業的人力資源管理活動中，人力資源規劃是第一步，也是人力資源管理的基礎，企業的人力資源規劃，就是根據企業的實際情況，對企業的崗位設置進行分析，進而對企業具體人力需求情況進行初步確定的過程。而在企業人力資源規劃過程中，最重要的就是對企業人力資源應用情況以及崗位空缺情況的了解。我們指導，績效管理，其中包括基本的績效計劃的制定，也包括度員工績效的考評，所以說，通過績效管理的過程，就可以基本掌握企業內部員工的實際情況，然后結合企業實際的生產目標或者運營目標，或者某一崗位體系下的目標，就可以準確的計算出企業內部所需求的員工的具體數量，進而完成企業人力資源規劃工作。由此我們可以看出，企業績效管理可以為企業人力資源規劃工作提供有效的數據保障，進而實現人力資源規劃的科學性。通過對企業運行的實際情況分析，我們可以發現，很多企業在最初的人力資源規劃過程中，并不能準確的確定人員與崗位的具體需求情況，這樣就可能導致規劃不合理，后期人力資源的浪費或者人力資源匱乏下的企業效率低下的問題。所以說，如果能夠充分的運用績效管理工作中所獲得的數據，以數據為基礎制定人力資源規劃，那么企業的人力資源管理工作的效率將會大大提高。所以說，企業績效管理可以為人力資源規劃提供基礎數據，這也正是企業績效管理與人力資源管理的關系的體現。

二、企業績效管理與招聘與配置之間的關系

招聘與崗位配置是企業獲得人力資源儲備并且合理安排人力資源的一個關鍵環節，上面我們也已經提到，在今天的社會環境下，企業競爭日趨白熱化，而企業的競爭，其核心是人才的競爭，所以說，做好招聘與配置工作，更成為企業人力資源管理工作中的一項重要內容。企業的招聘，最主要的就是招聘的標準，以人力資源規劃為基本指導，企業的招聘就是要在社會人員中為企業選擇所需要的人才，而企業的績效管理工作，其基本內容就包括對企業現有人員的能力進行考評，獲取他們的績效數據，而這一數據基本可以反映出在某個崗位下或者在某個行業中的基本績效能力，所以這一數據可以作為企業招聘時人員篩選的一個標準或者參考，對于達不到公司平均績效的人員進行淘汰，這樣就可以極大的保證企業招聘人才的應用價值。而對于崗位配置環節，企業的人力資源管理人員在獲得企業的儲備人才之后，要根據企業的崗位設置以及崗位人員空缺情況，并結合招聘獲得人才的實際情況，進行人員與崗位間的協調，可以說，崗位配置是人力資源配置的直接應用，更直接關系到企業內部的用人能力以及人員的價值的發揮。而企業的人力資源管理人員對新招聘人員的了解通常情況下比較少，所以說，科學的崗位配置很難實現。但是在崗位配置過程中，如果能夠結合新入職人員的績效情況進行綜合考量，那么就可以獲得新入職人員在具體崗位的績效，也就能基本了解員工的優勢所在，進而進行合理的崗位配置。總之，企業績效管理可以為招聘與配置工作提供基本的標準，這也正是企業績效管理與招聘與配置之間的關系的體現。

三、企業績效管理與培訓與開發的關系

在企業的人力資源管理活動中，培訓與開發同樣具有重要意義，它是關系到企業內部人力資源整體素質提升的關鍵環節，同時更是直接影響到企業員工對企業的認可度。根據馬斯洛需求層次理論，人的需求層次可以分為五個等級，而在當前的社會環境下，人們的物質生活得到了極大的滿足，所以精神層次的需求相對就更多一點，所以現代社會的人才，在對自己的職業進行選擇或者對自己現有的職位進行評估時，更多會考慮個人的提升能力或者晉升空間，所以說，企業的培訓與開發工作就變得尤為重要，而對于大多數企業而言，其培訓與開發的設定都不是隨意的，都需要綜合考量員工的實際情況，比如對于業務能力相對較差的員工而言，基本的能力培養就可能是其培訓的重要內容，而對于一些業務骨干而言，基本的能力已經具備，所以就要更多的關注其能力的開發，而對于員工能力情況的掌握，主要就來自于企業內部的績效考評。上面我們已經反復強調，企業的績效考評，就是要求企業通過員工的實際工作情況分析企業員工的個人能力，而這也正是企業培訓與開發的基礎。過去，很多企業的培訓具有同化性，培訓工作通常是全體員工參加，缺乏一定的針對性，最終導致企業的培訓與開發工作流水化。所以說，如果企業能夠真正以績效考評的結果為基礎，以員工的個人能力為考量，制定具有針對性的培訓和開發體系，那么培訓和開發工作的價值才能真正體現。所以說，企業績效管理為培訓與開發工作提供參考，這也是企業績效管理與培訓與開發工作之間的關系體現。