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摘要：本文簡單介紹了總承包管理模式的概念和特點，以及總承包模式下設備物資采購管理的優缺點、采購過程中所可能遭遇的風險及目前項目部設備物資采購的狀況。從業主的角度，結合目前在建的某石化公司外部項目工程建設中設備物資采購環境及存在問題，對石化工程建設中項目總承包管理模式下物資采購過程出現的問題進行論述，對設備物資采購方面，項目管理中出現的問題進行梳理和簡單分析。另外，對所論述的問題，結合提質增效，給出部分解決方案。

關鍵詞：項目管理；物資采購；EPC；提質增效

某新投建乙烷制乙烯項目，建設地址在外地某工業園區，距總部近700km。該新建項目以周邊油氣田天然氣中分離出來的乙烷為原料，新建乙烯工廠，同時，將乙烯深加工制成聚乙烯等產品。此項目計劃全部為EPC總承包管理。但實際執行中，既遇上了百年難遇的疫情，又遇上了石油價格暴跌。為此，在提質增效精神以及“一切成本皆可降”的理念下，最終形成了EPC和PC建設模式共存的情況。項目開展中，物資采購方面整體執行較好，總承包單位與業主配合也比較好，但仍存在有與業主溝通不足、對施工單位采購物資管控不足、物資采購方案和采購結果未按照統一規定的要求向業主報審等一系列問題。

1總承包的特點及優缺點

1.1工程總承包的特點。（1）責任目標明確。總承包是從項目最初的可研，到批復、設計、設備物資采購、施工、安裝以及試運行，總承包商承擔幾乎全部的責任。（2）便于交叉作業，更有利于工期控制。總承包商從最初的可研就可以參與進來，隨即開始某些工作，如施工隊伍的安排、設備材料的選購、與設計并行的某些施工等，因此，可以有效控制工程建設的整體工期。（3）業主方能更好地控制總投資。總承包合同一般是以總合同或者是固定總價合同的形式發包。（4）有利于整體質量的控制。設計、采購與施工責任的單一化激勵，使得總承包商更加注意整體項目的質量。1.2存在的優缺點。1.2.1主要優點。（1）使得設計、采購、施工、試運行等互為一體，相互制約；（2）為控制工期和投資、保證質量發揮了重要作用；（3）不僅是理順體制和管理問題,更體現了巨大的經濟效益和社會價值。1.2.2問題及缺點。（1）干擾的因素較多，致使一些方案無法實施；（2）總承包單位注重自身利潤，從而使得設備物資采購質量、工程質量整體下浮；（3）總承包單位自身力量不足，設計、采購、施工等各環節管理脫節或失控；（4）業主對于總承包單位的不完全信任，事事過問并參與決策，影響工作效率。

2目前項目的采購模式、進度及存在問題

2.1目前項目的采購模式。對于目前正在建設的某乙烷制乙烯項目，主裝置中的乙烯裝置、高密度聚乙烯裝置、公輔裝置均為EPC模式，由四家EPC單位分別總包；全密度聚乙烯裝置為E+PC模式，設計和采購施工總承包由不同單位承擔。根據集團公司相關要求，進口物資由項目部配合總包單位向集團公司機電辦報審采購方案，中油物資公司組織招標、談判，乙烯裝置由EPC單位寰球工程公司負責簽訂合同，聚乙烯裝置由中油物資公司簽訂合同；一級物資帶量采購由總承包單位根據集團公司《一級物資目錄》對計劃采購物資進行甄別并報項目部，項目部配合總包單位向集團公司管理部門報審采購計劃，根據批復意見由招標采購單位組織實施，總包單位簽訂合同。一級定商物資、定商定價物資及二級物資全部由總承包單位負責采購并簽訂合同。2.2當前采購進度。項目建設方面，落實集團公司、石化公司提質增效措施，根據集團公司批復提前采購長周期設備清單，項目部配合集團公司、總包單位完成了全項目進口長周期設備共20項和國產長周期設備共15項的采購；完成全廠28項框架物資采購；按照集團公司進口機電產品采購管理辦法規定，完成了進口甲采設備和儀表共556臺67個標包；配合EPC單位完成了提前投用部分共145項物資的采購工作；公用工程和乙烯裝置前期采購工作基本完成，大批量物資陸續到貨，FDPE和HDPE裝置采購工作已完成80%以上。項目部自主采購方面，生產準備物資213項，已全部完成。2.3項目部物資采購存在的問題。在項目部實際的物資采購中，目前，存在以下幾方面的問題：一是部分物資采購存在不必要的限制條款，廠商參與適量少；二是兩次招標失敗轉談判項目多,過度強調質量，價格權重占比低；三是與同期進行的重點工程項目聯系不夠緊密，推動聯合采購積極性不高；四是電商采購業務流程尚未細化，電商采購的品種和范圍不夠大；五是項目本身遠離本埠，無法充分利用大公司的供應商和社會庫存資源。

3目前承包單位存在的問題

3.1總承包（EPC）方面。總承包商對EPC的理解和準備仍有不足，部分總承包商缺乏戰略性的管理思路和控制手段。設備物資采購出現了不少問題，工作表現較差，主要有：（1）招標采購過程混亂、拖沓。（2）重前期采購，輕合同執行。（3）與業主溝通存在不足。（4）技術文件未確定就組織商務談判問題。（5）對施工單位采購物資管控不足，放任施工單位自采，對材料質量管理管理存在漏洞。3.2設計單位（E）方面。在實際執行中，不論是EPC總承包商的設計部分或者是單獨的設計單位，同樣出現了不少問題，尤其是配套設備物資采購方面，主要有：（1）設計出圖進度慢，影響設備物資采購和施工進度。（2）設計、采購人員綜合能力不足。（3）MR文件未升級采購的問題。（4）詢價文件打包存在問題。（5）存在工作拖沓嚴重、工作不夠認真的問題。3.3采購施工總承包（PC）方面。對于目前正在建設的某乙烷制乙烯項目全密度聚乙烯裝置為E+PC模式，其中采購施工總承包分為兩個標段，由集團公司內部的兩家單位分別承擔。目前，設備物資采購方面主要有以下問題：一是催交資料，不僅是設計方面的，還包括采購進度慢而致使的設備基礎資料無法按時提供；二是督促總包單位的三方合同簽訂、款項支付等，這些如果進度慢將使得施工進度緩慢，并且已經訂貨的設備物資也無法按時提供；三是審核采購方案和數據表等難度加大。

4建議和對策

4.1從思想和制度層面統一認識。一是轉變思想：由原來的石油化工生產轉換為項目建設管理模式，在此種模式下，項目部發揮好“橋梁”作用，做好各單位之間的銜接，不消極懈怠，不因循守舊；二是高屋建瓴：項目部部要盡快對自身的規章制度進行修訂，尤其是物資采購部分更是重中之重，將采購管理管理納入其中，做到有章可循，并嚴格執行。4.2做好采購前的技術確認工作。（1）MR文件。對項目中沒有采購的設備物資，與設計院對接好目前設計進展情況，并繼續督促設計院按時完成MR文件的編制及升版工作。（2）技術交流。總承包商牽頭，項目部和監理公司配合，做好交流計劃的安排、潛在交流廠家的選擇、技術交流會議組織、會議紀要及交流總結的編制等工作，設計部門必須參加技術交流工作，每次交流完成如需要升版MR文件，必須與設計部門達成一直意見，保證設備物資采購受控。（3）采購計劃。采購計劃仍然有總承包商提出，采購計劃必須包含設計文件，項目部對計劃和設計文件進行審核，嚴把技術關，保證計劃正確、全面。對一級帶量采購物資，必須填報《集中采購需求計劃表》并加蓋公章，由項目部統一上報集團公司。4.3采購進度、質量管控。（1）采購進度。對于已采購的設備物資，督促總承包商抓緊完成進度付款，從而嚴格控制制造進度和交貨周期；對于尚未采購的設備物資，則要根據施工進度，敦促總承包商完成采購計劃，盡早簽訂采購合同。（2）采購質量。物資質量的監管過程中，首先，要能夠對各類物資本身的數量和類型做出較合理的分析；其次，要能夠抓好總承包商的質檢過程控制；最后，是結合施工整體質量把控。（3）到貨驗收及交工資料管理。貨物到貨驗收，項目部要組織專人驗收，相關部組要積極配合；對于交工資料，一方面是登記完備整體移交總承包商以便施工需要，另一方面項目部要紙質版和電子版集中保存，以便裝置開工投產后檢維修使用。

5結語

綜上所述，采用EPC總承包可以實現設計、采購、施工、試運行全過程的控制，能夠在很大程度上消除質量的不穩定因素。但總承包商也是要盈利的，因此，就需要業主加強管控。尤其是EPC物資采購管理過程中，對于業主來說常見的問題包括質量檢查問題、質量跟蹤問題等，這類問題的存在都會導致各類材料本身的采購和使用質量和設計標準不符。針對項目部來說，在采購方面就應該做到，一是公開招標拓市場、強化聯合采購擴規模、推進電商采購引競爭、執行戰略框架降成本，從而不斷促進采購成本持續下降；二是支持內部企業增效益，抱團取暖共度難關。

總之，在強化總承包商管理的基礎上，項目部做好自身建設，挖潛增效，一定能夠做好總承包管理模式下的物資采購管理工作。

參考文獻：

[1]吳剛.PC總承包建設模式在工程建設中的應用[J].當代化工,2009,38(001):83-85.

[2]連曄.EPC模式下石化項目的采購進度控制探討[J].中國化工貿易,2019,011(016):2-3.

作者:王生 張恩瑞 單位:中石油蘭州石化榆林化工有限公司