導(dǎo)語：國有上市公司財務(wù)管理及解決對策一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

1國有上市企業(yè)財務(wù)管理相關(guān)理論基礎(chǔ)

1.1企業(yè)集團(tuán)概念。公司之間的相互聯(lián)系最早是在歐美建立的。在19世紀(jì)末和20世紀(jì)初，一些美國公司采用企業(yè)聯(lián)盟方法，利用特定類型產(chǎn)品的絕對市場競爭優(yōu)勢來壟斷市場。卡特爾（Cartel）是一種控制此類產(chǎn)品的生產(chǎn)和價格的法規(guī)，但在生產(chǎn)管理和財務(wù)管理中彼此獨立又互不干擾，屬于一種典型企業(yè)形式。而中國企業(yè)集團(tuán)是從1980年開始的，中國政府提出要促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)一體化。1991年12月，國發(fā)[1991]71號文件《關(guān)于選擇一批大型企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行試點的請示》標(biāo)志著中國企業(yè)集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)展階段的開始。本文研究了企業(yè)集團(tuán)在學(xué)術(shù)界的內(nèi)涵和核心特征，對企業(yè)集團(tuán)的意義進(jìn)行了如下描述：一些具有獨立法人資格的企業(yè)，在經(jīng)濟(jì)全球化中更具競爭力。企業(yè)之間的競爭，通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)、混合經(jīng)營、保險形成企業(yè)聯(lián)盟，確保企業(yè)的長期發(fā)展并通過資產(chǎn)或合同建立聯(lián)系。1.2財務(wù)管理相關(guān)概念。1.2.1集權(quán)型。在經(jīng)濟(jì)全球化的市場環(huán)境下，企業(yè)之間的競爭日趨激烈。市場上許多企業(yè)都在追求集中決策權(quán)的經(jīng)營模式，充分發(fā)揮了企業(yè)集團(tuán)的整體優(yōu)勢，提高了企業(yè)的競爭力和抗風(fēng)險能力。企業(yè)可以通過并購、重組等方式組建大型企業(yè)集團(tuán)。在中國，大多數(shù)大型企業(yè)集團(tuán)都采用集中式財務(wù)管理模式。1.2.2分權(quán)型。雖然中國的大部分企業(yè)集團(tuán)采用了集中式財務(wù)管理模式，但外國企業(yè)則沒有。如果當(dāng)前的運營和管理過程中子公司數(shù)量眾多，而母公司的管理又過大，無法達(dá)到集中能源的效果。在企業(yè)集團(tuán)健康可持續(xù)發(fā)展的背景下，混合化的財務(wù)管理體系應(yīng)運而生。1.2.3混合。型混合財務(wù)管理模型通過母公司和子公司之間權(quán)利的合理定義，將“集中化”和“混合化”結(jié)合在一起，它集合了集中式財務(wù)管理模型和混合式財務(wù)管理模型。該模型的優(yōu)點在于不僅可以使公司集團(tuán)的財務(wù)監(jiān)管功能發(fā)揮生產(chǎn)管理和財務(wù)管理的核心作用，而且可以快速響應(yīng)市場變化。在混合財務(wù)管理方式下，母公司提供自主操作和權(quán)力下放協(xié)助，采用適當(dāng)?shù)募袡?quán)力，完善內(nèi)部控制系統(tǒng)，確保系統(tǒng)在信息收集方面的完整性。

2中煤新集能源股份有限公司財務(wù)管理現(xiàn)狀分析

2.1集團(tuán)簡介。中煤新集能源股份有限公司是一家成立30年的國有大型煤電一體化企業(yè)，公司于1997年在上海證券交易所成功上市。公司由7家獨立子公司構(gòu)成，其中三家主營煤炭開采加工、一家火力發(fā)電企業(yè)、一家餐飲住宿類服務(wù)企業(yè)、一家科技服務(wù)類企業(yè)、一家商務(wù)服務(wù)類企業(yè)、一家煤炭交易類商貿(mào)企業(yè)和一家售電公司。可以說公司下設(shè)公司涉及的行業(yè)較多，集團(tuán)公司的財務(wù)管理模式是混合式管理模式，主要對主營業(yè)務(wù)的煤炭和電力業(yè)務(wù)進(jìn)行了業(yè)務(wù)規(guī)范，對非煤電業(yè)務(wù)的規(guī)范均參照煤電業(yè)務(wù)執(zhí)行。2.2集團(tuán)財務(wù)管理現(xiàn)狀。自2010年以來，中煤新集能源股份有限公司在財務(wù)管理的混合化方式下，其所有財務(wù)管理活動均以集團(tuán)企業(yè)為決策中心，各分子公司只是各種決策的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，沒有決策權(quán)。2.2.1投資管理。在混合的財務(wù)管理方式下，集團(tuán)公司的每個子公司都沒有任何項目投資決策權(quán)。集團(tuán)負(fù)責(zé)系統(tǒng)化的可行性研究、履行決策和實施責(zé)任，并實行責(zé)任制。同時，投資計劃應(yīng)以集團(tuán)的長期戰(zhàn)略計劃為指導(dǎo)，堅持以預(yù)算管理為中心，投資計劃應(yīng)在年度資本預(yù)算之內(nèi)，其中也包括必要的投資。集團(tuán)需要對投資進(jìn)行嚴(yán)格的審批程序。2.2.2融資管理。中煤新集能源股份有限公司的融資由集團(tuán)公司的財務(wù)部門管理。融資管理包括信貸管理，銀行融資貸款管理和擔(dān)保管理。無論每個分支機(jī)構(gòu)需要多少資金，都必須在年度預(yù)算時，向集團(tuán)提交細(xì)項進(jìn)行審批。中煤新集公司的融資決策需要向集團(tuán)備案，在對外融資不足的情況下，集團(tuán)會給予支持并授予決策擔(dān)保權(quán)。必要時財務(wù)部門會提出意見，并由董事會會議決定。中煤新集公司的融資決策需要向集團(tuán)備案，在對外融資不足的情況下，集團(tuán)會給以支持。2.2.3資金管理。中煤新集能源股份有限公司基金管理的核心內(nèi)容是資金集中管理，包括以下七個方面：資金預(yù)算管理、資金結(jié)算管理、資金運用管理、賬戶集中管理、結(jié)算集中管理以及銀行關(guān)系管理。資本預(yù)算管理作為重要的管理工具，貫穿于中煤新集能源股份有限公司集中財務(wù)管理的全過程。中煤新集能源股份有限公司預(yù)算的編制是按照程序進(jìn)行的。同時，要實現(xiàn)高度的資金集中管理，并嚴(yán)格控制大筆資金支出的數(shù)量和頻率，各子公司只能存有少數(shù)的預(yù)算編制和預(yù)算報告權(quán)，大量資本應(yīng)是集團(tuán)本部持有。收支管理也是中煤新集能源股份有限公司的重要組成部分。所有資金必須按預(yù)算支付，并且嚴(yán)格執(zhí)行每筆資金。其次，中煤新能源股份有限公司各子公司的賬目由本集團(tuán)管理，銀企直聯(lián)的網(wǎng)上銀行系統(tǒng)結(jié)合“收支兩條線”管理實施，這樣每個子公司的收入帳戶余額都將自動轉(zhuǎn)移，當(dāng)預(yù)算資金用完時，這些資金可以由集團(tuán)的支出帳戶統(tǒng)一分配。

3中煤新集能源股份有限公司財務(wù)管理問題分析

通過以上討論，目前的財務(wù)管理和控制過程中，集團(tuán)及其子公司缺乏專業(yè)性。財務(wù)管理工作存在以下問題：3.1資金集中管理不到位。集中式財務(wù)管理模式引起的各種財務(wù)管理問題，將限制以資金管理為財務(wù)管理核心的中煤新集能源股份有限公司的發(fā)展。這些問題表現(xiàn)在以下幾個方面：①未能充分利用集團(tuán)內(nèi)部資金的統(tǒng)一分配。由于實行集中管理，每個子公司都沒有資金實力。因此，資金的使用必須由集團(tuán)公司分配。雖然實行了信貸形式，但中煤新集能源股份有限公司并沒有真正管理國內(nèi)貸款，也沒有有效地監(jiān)控國內(nèi)貸款的利息和還款期限，內(nèi)部借貸無法有效償還。②資金預(yù)算控制和檢查機(jī)制不完善。③收支管理不健全，存在監(jiān)管空白。④資金管理的組織機(jī)構(gòu)和職責(zé)不明確。3.2集中預(yù)算管理不完善。中煤新集能源股份有限公司開展財務(wù)管理時，財務(wù)部將預(yù)算管理作為重要的管理任務(wù)，將其作為專業(yè)的業(yè)務(wù)口岸，配備了專門的財務(wù)管理人員。但是，在目前的工作中，還沒有很好地實施。需要糾正和改進(jìn)以下問題：①在中煤新集能源股份有限公司相對混合的財務(wù)管理方式下，每個部門僅具有上報小額預(yù)算的權(quán)利，而大額資本預(yù)算歸集團(tuán)財務(wù)部門所有，每個子公司如需要操作良好的投資和建設(shè)項目必須與集團(tuán)進(jìn)行溝通，以便獲得集團(tuán)的預(yù)算支持。這將不可避免地導(dǎo)致預(yù)算編制周期的延長，預(yù)算管理工作的實施以及工作效率的不斷降低。②盡管中煤新集能源股份有限公司的預(yù)算是綜合預(yù)算，但它是由各個專業(yè)部門及其部門共同編制的。但是從長遠(yuǎn)來看預(yù)算是財務(wù)部門的工作，該小組在執(zhí)行預(yù)算管理時，每個分支機(jī)構(gòu)或部門仍無法與財務(wù)部門積極協(xié)作來進(jìn)行預(yù)算管理工作，并且報告預(yù)算不能認(rèn)真負(fù)責(zé)地完成。子公司應(yīng)與母公司應(yīng)合作編制預(yù)算，并監(jiān)督和控制預(yù)算執(zhí)行的過程，一同進(jìn)行評估和激勵。財務(wù)部門要做的就是制定預(yù)算編制的方法和原則，并分析和匯總各方預(yù)算。③預(yù)算評估機(jī)制尚未實施。在目前的預(yù)算管理過程中，中煤新集能源股份有限公司生產(chǎn)單位的預(yù)算意識不正確，認(rèn)為限制資本支出只有一種方法，存在隨意改變的問題。出現(xiàn)上述問題的原因恰恰是因為預(yù)算管理評估機(jī)制尚未建立，并且在限制子公司的重要性方面沒有起到很好的作用，生產(chǎn)部門忽視預(yù)算約束和控制對總體管理和資金管理產(chǎn)生了重大影響。3.3財務(wù)控制存在缺陷。財務(wù)控制通常具有以下七個方法：組織規(guī)劃控制、授權(quán)批準(zhǔn)控制、預(yù)算控制、成本控制、風(fēng)險控制、審計控制以及實物資產(chǎn)。中煤新集能源股份有限公司在財務(wù)控制存在以下問題：①中煤新集能源股份有限公司一直延用混合式財務(wù)管理模式，不可避免地導(dǎo)致管理上的不足。有關(guān)部門或部門負(fù)責(zé)人的權(quán)力非常混合，管理人員或職能部門的財務(wù)控制職能是兼容的，從而導(dǎo)致組織計劃控制方式的缺陷，影響財務(wù)控制。從執(zhí)行過程來看，使財務(wù)控制組受到限制。②中煤新集各子公司的管理意識相對較弱，這使得相關(guān)部門或管理人員在履行職責(zé)時不清楚其權(quán)力和職責(zé)。或濫用職權(quán)和其他事項。③關(guān)于實物資產(chǎn)的控制，由于實行混合管理，集團(tuán)財務(wù)部門只能通過下屬子公司的財務(wù)人員報告實物資產(chǎn)的相關(guān)狀況，不得直接參與實施。在庫存審計和驗證工作中，由于在進(jìn)行實物資產(chǎn)控制時對信息不完全了解，因此無法首次檢測到帳目和報告資產(chǎn)之間是否存在差異。3.4內(nèi)部審計制度不健全。2018年-2019年，中煤新集能源股份有限公司接受了政府層面、集團(tuán)層面、獨立外部審計機(jī)構(gòu)的多次專項審計和檢查，其中暴露出的財務(wù)方面的問題，不出例外的都是因為相關(guān)規(guī)定之間的沖突。比如：公司的生產(chǎn)部門制定的專家費管理辦法，在制定的過程中，未與財務(wù)部門進(jìn)行溝通，造成專家費管理辦法與財務(wù)部門制定的履職管理辦法相關(guān)沖突。在財務(wù)層面操作上，各層次財務(wù)部門均嚴(yán)格執(zhí)行履職管理辦法，未參照生產(chǎn)部門制定的專家費管理辦法管理，造成審計檢查時執(zhí)行相關(guān)制度不嚴(yán)謹(jǐn)，被列入了審計整改事項。又如關(guān)于中央八項規(guī)定的適用問題，因為公司層面沒有對此規(guī)定進(jìn)行與財務(wù)執(zhí)行方面的對接，財務(wù)人員主觀上認(rèn)為只要不違反公司下發(fā)的履職管理辦法就是正確。實則不然，在履職待遇的檢查中，公司出現(xiàn)了不違反履職管理辦法但違反中央八項規(guī)定的事項，被列入了審計整改事項。由此可以看出，中煤新集能源股份有限公司的內(nèi)部審計制度仍缺乏完善。它并不構(gòu)成對公司所有方面的機(jī)構(gòu)審核。審計結(jié)果的程序，內(nèi)容和應(yīng)用尚未形成一個完美的鏈接，從而導(dǎo)致審計結(jié)果并未達(dá)到預(yù)期。因此，內(nèi)部審計在管理公司財務(wù)風(fēng)險中的作用并不明顯。

4完善中煤新集能源股份有限公司財務(wù)管理建議分析

4.1嚴(yán)控資金管理中心。資金管理是企業(yè)財務(wù)管理的核心問題。在混合財務(wù)管理方法下，每個責(zé)任中心都具有不同級別的資本使用決策權(quán)。與混合化權(quán)力相比，每個單位都有相對公平的財務(wù)權(quán)利，因此在資金管理上存在更多的困難，需要對中國原有混合管理模式下的資金管理進(jìn)行改進(jìn)。中煤新集能源股份有限公司可以建立新的資金管理中心，以便預(yù)先計劃授權(quán)范圍內(nèi)每個單位使用的所有資金，活動的完整監(jiān)控和事件后評估可確保有效利用集團(tuán)資金。4.2強(qiáng)化資金混合控制。應(yīng)該使用現(xiàn)有的財務(wù)管理部承擔(dān)總部一級解決方案的責(zé)任。結(jié)算中心可以在其處理權(quán)限的范圍內(nèi)下放權(quán)力，將解決日常財務(wù)管理活動的權(quán)力下放。配額中心內(nèi)的資金使用應(yīng)由結(jié)算中心選擇。其中，收入帳戶中現(xiàn)金流入的唯一流量是集團(tuán)公司在外部銀行開設(shè)的結(jié)算帳戶。支出帳戶現(xiàn)金流入的唯一流量是集團(tuán)公司根據(jù)批準(zhǔn)的預(yù)算分配資金。這樣，各子公司都有自己獨立的收支賬戶，方便日常操作和管理。同時，收支流程的獨特性使集團(tuán)總部能夠掌握整個集團(tuán)的資金動態(tài)，并有助于規(guī)避資本控制的風(fēng)險。同時，中煤集團(tuán)的財務(wù)公司也具有國內(nèi)銀行的作用。即使在混合財務(wù)管理下，為確保集團(tuán)資金的整體布局，任何子公司也不得隨意向?qū)Ψ浇杩睢ＹY金必須委托給統(tǒng)一管理解決方案中心，他們可以借貸或投資債券，最大程度地利用資金，振興集團(tuán)內(nèi)部資金，降低集團(tuán)資本成本。4.3合理分配財務(wù)控制權(quán)。根據(jù)混合財務(wù)管理模型，企業(yè)集團(tuán)的能源分配是研究的主要方向。盡管混合財務(wù)管理模式的權(quán)力混合是相對的，但仍然有企業(yè)集團(tuán)中權(quán)力最高的決策機(jī)構(gòu)，而高層的維權(quán)組織中仍然擁有重要的決策權(quán)。在混合財務(wù)管理方面，中煤新集能源股份有限公司在混合管理和混合財務(wù)管理的定義中，必須將母公司合并為投資中心所在地，每個分支機(jī)構(gòu)均為利潤中心。作為集團(tuán)的投資樞紐，母公司是集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計師和高級業(yè)務(wù)管理決策者。它是關(guān)系下企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制系統(tǒng)的核心。根據(jù)這一財務(wù)狀況，財務(wù)監(jiān)督權(quán)和財務(wù)獎勵無疑將留在集團(tuán)本部。需要決定的是如何更加合理地分配財務(wù)決策權(quán)。應(yīng)該將其委派給每個分支機(jī)構(gòu)，以更好地反映混合財務(wù)管理模型的優(yōu)勢。4.4創(chuàng)建內(nèi)部審計監(jiān)督制度。審計監(jiān)督是加強(qiáng)內(nèi)部控制的有效措施。根據(jù)內(nèi)部控制目的的不同，內(nèi)部控制可分為會計控制和管理控制。會計控制主要涉及確定會計工作，按照規(guī)定獲取和填寫原始單據(jù)，起草合理的憑單格式，憑單序列號等責(zé)任制。管理控制要求相互限制每個職位的能力和職責(zé)，加強(qiáng)內(nèi)部財務(wù)資金的管理，調(diào)查企業(yè)中的財務(wù)缺口，增強(qiáng)財務(wù)人員的意識并促進(jìn)廉政建設(shè)，從而減少欺詐風(fēng)險和國有資產(chǎn)折舊保護(hù)。特別是必須通過內(nèi)部審計的強(qiáng)有力的工作來加強(qiáng)總體控制。無論是預(yù)算準(zhǔn)備，預(yù)算執(zhí)行還是預(yù)算調(diào)整，預(yù)算監(jiān)督和評估，整個過程都必須按照監(jiān)督，持續(xù)控制和后期控制三個階段進(jìn)行監(jiān)督和管理。全面的預(yù)算管理不僅需要所有員工的預(yù)算，還需要所有員工的執(zhí)行。目前中煤新集公司正在尋求多元化的發(fā)展方式，以煤電固本、煤鏈倍增、煤質(zhì)創(chuàng)新、關(guān)聯(lián)拓展為發(fā)展基調(diào)，貫徹集團(tuán)公司的“兩商”戰(zhàn)略和“12345”發(fā)展戰(zhàn)略，公司在集團(tuán)的平臺下迎來更大的機(jī)遇，但是市場的調(diào)整依然嚴(yán)峻，中煤新集公司應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，保持科學(xué)決策，保證資金安全，最大程度地防范財務(wù)風(fēng)險。

5結(jié)論

財務(wù)管理模式的選擇在企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理中起著重要作用。財務(wù)管理模型的不同選擇將決定財務(wù)管理的各個方面，這對于企業(yè)集團(tuán)至關(guān)重要。本文從對公司財務(wù)管理方式的理論研究入手，探討了中煤新集能源股份有限公司目前的財務(wù)環(huán)境和主要問題，最后提出了建立中煤新集能源集團(tuán)預(yù)算體系的建議，即完善內(nèi)部控制，加強(qiáng)資金管理等混合財務(wù)管理優(yōu)化措施，希望在中煤新集能源股份有限公司煤電經(jīng)營過程中盡量降低財務(wù)風(fēng)險，提高盈利能力，并實現(xiàn)長期穩(wěn)健的發(fā)展。

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作者:程潔 單位:中煤新集能源股份有限公司