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摘要：20世紀(jì)90年代開始，高校后勤改革不斷探索前進(jìn)，并取得了一定成效。但是目前，高校后勤改革進(jìn)入了一個發(fā)展瓶頸期，如何進(jìn)一步促進(jìn)發(fā)展，提高后勤服務(wù)質(zhì)量，各高校后勤迫切需要建立科學(xué)的、高效的績效評價管理體系，加強(qiáng)人、財、物的精益化管理，提升后勤品牌形象。因此，本文探討了將平衡計分卡引入后勤管理，來構(gòu)建高校后勤績效評價管理模式。

關(guān)鍵詞：高校后勤；績效管理；創(chuàng)新

一、平衡計分卡績效管理應(yīng)用

平衡計分卡是為了研究企業(yè)績效管理的工具而提出來的，它是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度，以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，用可衡量指標(biāo)和不同維度指標(biāo)，評價企業(yè)的績效管理效果的一種評價體系。我國在20世紀(jì)90年代末引入的平衡計分卡，主要用于大型國有企業(yè)的績效評價。雖然應(yīng)用平衡計分卡取得了一定成效，但由于引入的時間短，成功使用的企業(yè)范圍小，成效不明顯。平衡計分卡對我國高校后勤部門而言還是個新生事物，沒有相對成熟的經(jīng)驗可供參考借鑒。據(jù)了解，國外的許多大學(xué)已經(jīng)應(yīng)用平衡計分卡對高校的績效進(jìn)行管理。比如：美國的加州大學(xué)引進(jìn)平衡計分卡進(jìn)行績效管理，從四個方面設(shè)置考核指標(biāo)，進(jìn)行了人員結(jié)構(gòu)調(diào)整，精簡后勤及教輔人員，并對教師優(yōu)勝劣汰，在學(xué)校績效評價管理中取得了成功應(yīng)用。我國平衡計分卡高校后勤應(yīng)用研究較少，隨著高校教育改革的深入和新時期高校管理的發(fā)展，高校后勤部門正逐步有序地進(jìn)行改革，有的成立了獨(dú)立核算、自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的經(jīng)營實(shí)體；有的將整個后勤推向社會，為學(xué)校師生員工提供各種優(yōu)質(zhì)服務(wù)，學(xué)校專心搞教學(xué)科研，不再管理后勤，以免增加管理成本；有的回歸學(xué)校，作為學(xué)校一個重要的服務(wù)機(jī)構(gòu)，不以營利為目標(biāo)。本文將高校后勤績效管理作為平衡計分卡研究的切入點(diǎn)，將其引入高校后勤管理，從而推動整個學(xué)校的健康發(fā)展。

二、平衡計分卡績效管理實(shí)施的可行性

我國高校的特點(diǎn)決定了高校后勤的職能定位。近年來，隨著高校后勤社會化的發(fā)展，高校后勤到底是推向社會還是回歸服務(wù)學(xué)校師生的本質(zhì)，不同的專家學(xué)者發(fā)出不同的聲音。高校后勤的管理也變得越來越復(fù)雜，與此相對應(yīng)的是，經(jīng)濟(jì)指標(biāo)不再是唯一重要的評價指標(biāo)，而體現(xiàn)高校后勤服務(wù)性和公益性的根本宗旨顯得越來越重要。因此應(yīng)當(dāng)將教育功能與服務(wù)功能并舉，社會效益與經(jīng)濟(jì)效益相結(jié)合作為后勤發(fā)展目標(biāo)。目標(biāo)的確定，為平衡計分卡績效管理的推行提供了平臺。下面從四個維度加以分析。1.財務(wù)維度效益最大化。平衡計分卡的財務(wù)維度，體現(xiàn)在各項財務(wù)指標(biāo)的增減變化上。比如收入總額、成本費(fèi)用支出以及凈利潤增減，它可以反映一定時期的經(jīng)營業(yè)績。財務(wù)指標(biāo)的對比分析，結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境的影響，可以衡量出整個財務(wù)狀況優(yōu)與劣。經(jīng)濟(jì)效益是整個平衡計分卡四個維度運(yùn)轉(zhuǎn)的起點(diǎn)和落腳點(diǎn)，它最終反映的是整體的經(jīng)營策略和業(yè)績。高校后勤社會化后，不再單純依靠學(xué)校撥款度日，而是依托學(xué)校的優(yōu)質(zhì)資源，拓展市場實(shí)現(xiàn)盈利。各項財務(wù)指標(biāo)可以間接反映出服務(wù)質(zhì)量的高低，為績效考核提供了數(shù)字依據(jù)。有的高校后勤改革比較徹底，采用現(xiàn)代企業(yè)制度建賬記賬，將權(quán)責(zé)發(fā)生制作為記賬原則。下設(shè)很多獨(dú)立核算的利潤或成本中心，主要有飲食服務(wù)中心、維修中心、汽運(yùn)中心、住宿餐飲服務(wù)中心、幼教中心、醫(yī)療中心等，每個中心又設(shè)置部門、班組等。因此可以將利潤率、成本率、資金周轉(zhuǎn)率作為考核指標(biāo)，細(xì)化分配給各個部門、班組，最終形成整個后勤的經(jīng)濟(jì)效益招標(biāo)體系。從財務(wù)角度來分析，反映經(jīng)濟(jì)效益的各項財務(wù)指標(biāo)是后勤部門整個績效考核的價值基礎(chǔ)。2.客戶維度提高服務(wù)質(zhì)量。顧客的滿意度，是衡量一個企業(yè)服務(wù)質(zhì)量優(yōu)劣的重要評價指標(biāo)。企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績主要體現(xiàn)在為客戶創(chuàng)造的增值價值上面。因此，重視客戶體驗，盡量滿足客戶的需要，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要保障。平衡記分卡的客戶維度，就是從客戶角度出發(fā)，制定出詳細(xì)的考核指標(biāo)，比如客戶滿意程度、客戶群大小、新客戶的加入、產(chǎn)品消費(fèi)所占市場百分比、客戶消費(fèi)能力等。高校后勤與學(xué)校有千絲萬縷的聯(lián)系，每一項經(jīng)濟(jì)行為都應(yīng)兼顧學(xué)校及后勤的利益，所以應(yīng)該把提高服務(wù)質(zhì)量作為第一要務(wù)。后勤服務(wù)的對象主要是學(xué)生，就拿后勤食堂來說，如何提高飯菜質(zhì)量、提高學(xué)生就餐滿意度、提高學(xué)生就餐率，是平衡記分卡的客戶維度應(yīng)該考慮的問題。3.內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度完善制度，優(yōu)化流程。平衡計分卡績效考核方式，是企業(yè)內(nèi)部過程價值鏈的一系列運(yùn)行的完整過程。是優(yōu)化工作流程、協(xié)調(diào)各部門關(guān)系、激勵員工努力工作、全面改善企業(yè)經(jīng)營管理的內(nèi)部提升過程。在管理的過程中，需要一系列的規(guī)章制度以及工作規(guī)范去約束和規(guī)范，并且在不斷變化的內(nèi)部外部環(huán)境中，不斷加以完善，才能成為系統(tǒng)、全面、適合的制度和流程。高校后勤作為高校不可分割的一部分，制度是保障，流程是途徑，執(zhí)行是手段。比如：后勤食堂作為與學(xué)生聯(lián)系最為密切的部門，應(yīng)細(xì)化各個環(huán)節(jié)流程，做到事事有人管，處處有規(guī)范。學(xué)生食堂的伙食原材料從采購、驗收入庫、出庫必須建立節(jié)約、快捷的流程。甚至每一個菜品，從原料的初加工，到切、配料、烹飪完成，提供給就餐學(xué)生，都可以從內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度設(shè)置考核指標(biāo)，比如原料采購流程、原材料周轉(zhuǎn)率、低值易耗品消耗率、凈料率、餐具衛(wèi)生消毒次數(shù)、菜品受歡迎程度、消費(fèi)頻率等。4.學(xué)習(xí)與成長維度員工培訓(xùn)。學(xué)習(xí)和成長作為平衡記分卡關(guān)注員工成長的一個維度，其重要性越來越凸顯，是四個維度必不可少的部分。學(xué)習(xí)與成長是員工保持工作熱情，提高工作能力的必經(jīng)之路。高校支持后勤的發(fā)展，后勤發(fā)展依靠的是員工的努力，后勤為員工提供可以發(fā)展的平臺。因此為了調(diào)動員工的工作積極性，提高員工的素質(zhì)，可以依托高校的優(yōu)勢對員工加強(qiáng)培訓(xùn)，提高員工素質(zhì)，激發(fā)員工歸屬感，形成積極向上的高校后勤文化，為高校后勤的健康快速發(fā)展提供強(qiáng)有力的人員素質(zhì)保障，從而實(shí)現(xiàn)高校后勤管理目標(biāo)，并進(jìn)一步推動學(xué)校的長期穩(wěn)定發(fā)展。這個維度可以設(shè)置的考核目標(biāo)有：員工滿意度、員工培訓(xùn)次數(shù)、平均培訓(xùn)時間、再培訓(xùn)投資和關(guān)鍵員工流失率等。綜上所述，平衡計分卡四個因素相輔相成，缺一不可。財務(wù)維度是出發(fā)點(diǎn)與動力，客戶維度是財務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的外部因素，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是財務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部因素，最后落實(shí)到員工的學(xué)習(xí)與成長。只有對員工加強(qiáng)培訓(xùn)，讓員工有歸屬感、責(zé)任感，才能夠努力工作，開拓市場，遵守規(guī)章制度，嚴(yán)格按流程辦事，最終實(shí)現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)。可以從四個方面設(shè)置考核指標(biāo)，確定考核指標(biāo)的比重，最終形成績效考核指標(biāo)體系，員工以考核指標(biāo)作為行動指南，指導(dǎo)完成日常工作，并與員工薪酬及獎勵相聯(lián)系。由此可見，高校后勤引入平衡計分卡績效管理方法是可行的。

三、實(shí)施中應(yīng)注意的問題

1.全員參與，做好宣傳工作。高校后勤實(shí)施平衡計分卡績效管理，不僅僅是一句口號。首先應(yīng)取得學(xué)校的大力支持，管理層應(yīng)充分認(rèn)識到績效考核能幫助實(shí)施有效管理，提高后勤的工作績效，認(rèn)識到參與績效考核工作是自身不可推卸的職責(zé)。其次為了保證績效考核目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，績效評估的考核指標(biāo)必須由全體人員共同參與制訂，第三要對員工進(jìn)行宣傳和發(fā)動，讓每一位員工了解績效管理的有關(guān)規(guī)則和要求，明確整個流程與運(yùn)作程序，形成正確的認(rèn)識態(tài)度，提高對平衡記分卡績效管理的認(rèn)識。通過對后勤員工的教育培訓(xùn)，提高他們的專業(yè)知識和技術(shù)水平，以減少在實(shí)施績效評估過程中的人為偏差。全體人員應(yīng)統(tǒng)一思想，克服短視行為，做好長期運(yùn)用和改進(jìn)績效管理的思想準(zhǔn)備，并在行動上積極配合應(yīng)對。2.靈活運(yùn)用，找準(zhǔn)切入點(diǎn)。平衡計分卡在某些企業(yè)的成功應(yīng)用，并不意味著可以生搬硬套它們的經(jīng)驗，拿來就用。應(yīng)該根據(jù)自身的差異及特點(diǎn)，以平衡計分卡績效管理思想為指導(dǎo)，以四個維度為績效考核指標(biāo)設(shè)置的總體框架，結(jié)合本單位具體情況，選擇平衡計分卡管理的切入點(diǎn)，設(shè)計出合理的考核指標(biāo)體系，并將績效管理的思想貫徹到每個管理環(huán)節(jié)、每一個崗位。3.遵循成本效益原則。平衡計分卡績效管理需要設(shè)計考核指標(biāo)，創(chuàng)建合適的和可以量化的指標(biāo)體系是關(guān)鍵。績效考核指標(biāo)體系設(shè)計要投入時間精力以及財力，因此在平衡計分卡績效考核辦法應(yīng)用的同時，還要充分遵循成本及效益原則。不能因為投入和產(chǎn)出效益之間短時間內(nèi)沒有達(dá)到預(yù)期效果，就對新的績效考核辦法產(chǎn)生懷疑，失去信心，應(yīng)該堅持不懈，在實(shí)施過程中查缺補(bǔ)漏，不斷完善考核指標(biāo)體系。4.注重后勤文化建設(shè)。文化建設(shè)的重要性，體現(xiàn)在對績效管理體系的引導(dǎo)作用。文化建設(shè)為績效管理體系得以施行提供支持，績效評價管理體系又通過文化建設(shè)來發(fā)揮其功能，因此必須建立一種績效導(dǎo)向的文化氛圍。同時在人才的選拔和任用上，應(yīng)建立規(guī)范的流程并制度化，不能以私人感情來決定錄用和選擇人員，而是在對思想道德、工作能力綜合評價的前提下，把合適的人放在合適的位置上，營造和諧、積極向上的后勤文化。

參考文獻(xiàn)

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作者:張曉凌 單位:山東科技大學(xué)