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[摘要]以國有制造行業企業的機關管理人員為研究群體，主要研究了企業績效考核管理工作的現狀與問題，提出了績效考核管理與績效系統優化的建議，并針對一般管理人員、中高層管理人員以及科研管理人員（科研管理人員指在從事技術研發工作的組織中行駛管理職能的具有科研能力的復合型人員）建立了三套考核指標體系。

[關鍵詞]國有企業；績效管理；考核指標體系

1國有企業員工績效管理現狀

中國企業核心文化是制造文化，強調的是絕對服從與強執行力，伴隨著這種文化而生的是“硬權力”管理模式。“硬權力”在制造業騰飛的20世紀的美國也盛行一時，中國目前還沒有走完這個階段，同時中國企業文化中還融合著軍人文化和機關文化，這是由中國經濟的發展階段所決定的。在企業快速發展階段，“硬權力”模式是有突出優點的，集權化的決策風格與強執行力，可讓企業抓住稍縱即逝的機會。但隨著中國從高速發展向高質量發展轉型，勞動輸出也從簡單的可量化的體力型工作,向以創新的不可監控的腦力輸出轉變，逼迫人力資源績效考核與激勵管理轉型升級，助力企業盡快搭建好適應發展時代需求的現代化科學管理體系。經過對企業現行的績效考核管理工作的調查研究，企業普遍存在以下幾方面問題：職能部門對績效考核工作配合度、重視度和完成度低，視之為配合人力資源部門完成例行工作；設定全年績效考核目標與衡量指標隨意性強、缺少依據；考核結果沒有發揮應有作用，沒有將其當做找出自身不足，提升個人能力的工具。績效考核系統方面，一部分單位直接購買國外成熟的產品，部分單位采用自主開發設計，經調研研究，現行的績效考核系統也存在幾方面問題。如考核等級配置繁瑣，使員工對考評對象模糊；系統評分流程設計過長；員工考核維度單一，結果不能反映行為；綜合性績效指標之間獨立性不強且缺乏描述，降低了員工評分信度；績效指標權重配置不合理，自評占比高，多層級上級評分，降低評分效度。

2績效管理實效性差的原因分析

缺乏對績效文化的統一認識。作為管理者，越快引導企業形成績效文化，越能盡早激發出人力資本創新創效活力，收獲更大的效益貢獻。用考核激勵機制營造以績效為核心的干事創業氛圍，讓整個企業能分享到考核制度與文化引導給企業帶來的“福利”。績效考核指標體系制定不清晰。這導致考核結果不準確，企業不能通過考核區分出績優者與績劣者，就不能運用激勵政策來使企業的價值分配向真正為企業創造價值的員工傾斜，從而形成企業內部良好的激勵機制。考核結果應用缺失，這也是造成企業考核效果不佳的原因。除了形成績效文化和有效考核指標體系外，還要加強準確及時的考核結果反饋與應用，讓績效考核管理形成閉環。高信度、效度的績效考核結果可作為培訓工作基礎、薪酬獎金分配的依據和工作行為的導向。管理者要重視并及時組織員工績效結果反饋及工作改進溝通，為員工設計培訓項目，并做好績效改進跟蹤。還需注意考評結果的應用，如提高員工績效獎占比，起到激勵員工不斷提高工作質量的作用。

3員工績效管理改進建議

3.1組織績效與部門績效先行。摒棄原有的年初固定時間制定員工年度工作計劃方法，改為待公司組織績效與部門績效指標先行。以組織績效為依據，將考核指標逐層分解、責任到人，由此整合組織目標與個人目標，真正做到每位員工對組織績效目標做出貢獻。3.2優化流程、提高考核系統可操作性。在績效考核系統建設過程中，建議在代碼編程中將各級員工的自評、互評、下級評、上級評的權限邏輯關系全部開放，以并行運算方式代替串聯績效系統流程設計，減少考評中間環節等待，可使績效考核流程整體更加緊湊高效。3.3增加員工互評、引導組織新文化。將團隊內員工互評納入考核體系，讓員工們增強團隊協作意識。在具體實施過程中，經過兩年的持續評分與談話反饋，部門員工之間互動有明顯增加。在訪談過程中，員工同部門其他人工作內容的了解與兩年前相比有所增多。3.4將員工績效考核的完成情況記入考核范圍。將績效考核工作完成時間與質量、員工年初與年末工作目標差異度納入考核范圍，以改善考核管理工作現狀。

4績效考核指標體系實例

在制定考核指標過程中，建議先對崗位的核心要求及績優員工的典型性特征進行研究分析，盡可能根據不同崗位勝任要求，將考核指標體系進一步細分。通過多角度設計差異化考核指標，真正實現客觀評價，確保高信度與效度。此處以制造業企業機關管理人員為例，建立“一般管理人員”“科研管理人員”和“中高層管理人員”三類人員的績效考核指標體系。

5結語

績效考核管理是系統性工作，要一企一策，不可照搬照抄。要從統一思想認識、分析企業特點、制定考核指標、設計考核分值與描述、配套制定反饋與獎懲政策等環節精心設計，不斷優化，最終通過個人績效的改善和提升，使企業達到提質增效、高質量發展的最終目的。

作者:石笑思 單位:中國海洋石油集團有限公司