導語：企業員工績效考核創新與實踐一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：在我國電力體制改革不斷深化的大背景下，隨著電力企業的蓬勃發展、組織戰略目標的不斷提升，在管理機關層面上，如何健全完善管理層負責人和普通員工的月度、年度績效考評模式，建立一套標準化、易操作的指標體系，已成為當前實施管理績效的關鍵。

關鍵詞：績效考核；創新；實踐

一、績效考核的方法

績效考核的方法有多種，包括360度考核法、目標管理法、關鍵績效指標法以及平衡計分卡等。本文就國網溫州供電公司（以下簡稱公司）采用的關鍵績效指標考核法進行闡述。關鍵績效指標（KeyPerformanceIndicators）簡稱KPI，是一種目標式量化管理指標，是用于評估和管理被評估者績效的定量化或者行為化的標準體系。基于關鍵績效指標的績效考核，即KPI考核是通過對工作績效特征的分析，提煉出的最能代表績效的若干關鍵指標體系，并以此為基礎進行績效考核的模式。KPI必須是衡量企業戰略實施效果的關鍵指標，其目的是建立一種機制，將企業戰略轉化為企業的內部過程和活動，以不斷增強企業的核心競爭力和持續地取得高效益。KPI考核的一個重要的管理假設就是一句管理名言：“你不能度量它，就不能管理它。”所以，KPI一定要抓住那些能有效量化的指標或者將之有效量化。而且，在實踐中可以“要什么，考什么”，應抓住那些亟需改進的指標，提高績效考核的靈活性。KPI一定要抓住關鍵而不能片面與空泛。當然，KPI的關鍵并不是越少越好，而是應抓住績效特征的根本。公司以關鍵績效指標考核法為依據，以指標專業條線分解為基礎，將公司的戰略目標逐層分解至組織及個人，通過監督和激勵機制建立合理的績效評價體系，促使管理人員的目標與公司目標保持一致，更好地促進公司整體績效。

二、主要做法

公司根據實際情況進行指標的三級分解：首先，公司領導班子根據省公司下達指標，結合本單位年度戰略和發展要求，形成公司層面指標下達。其次，各專業部室在公司層面指標基礎上，結合專業管理要求進一步分解和補充，并落實給二級單位和機關部門。最后，各單位（部門）結合本單位（部門）內部管理要求和員工崗位職責進行分解和落實，最終形成員工崗位指標。這樣，就形成了企業、部門、崗位三級指標體系。1.以組織月度績效得分為基礎的個人月度績效考評。在第二級指標考核體系——各單位（部門）組織月度考核中，進行個人月度績效的掛鉤考評。具體做法為：在組織月度績效的計劃制定環節，除按照組織月度工作計劃進行錄入外，11個專業管理部室共同分配一項通用指標“上級領導滿意度”至每位被考核者，作為其個人月度考評的指標依據，待個人月度績效考評啟動后，將組織月度績效加扣分及表揚批評結果落實到相關人員。個人月度績效考評根據以下評分原則進行：（1）各級績效經理（行政、黨政負責人）個人月度考核得分等于本級組織績效考核得分；（2）績效經理對中層副職及下屬員工依據組織考評的結果，結合分管責任關系，采用翻倍加分扣分制，將組織考評中三大類指標——關鍵績效指標、監控類指標、通用指標的各項加扣分、表揚批評意見落實到相關人員，對應分值如圖：（3）組織績效考評意見之外的其它事項績效經理認為應當考評的，可以對下屬有區別的進行加扣分，加分一般不超過1分，扣分尺度不限，并在加扣分過程中注意獎罰分明、理由充分。2.《月度重點工作考評實施細則》及流程說明。為做好公司月度重點、難點工作，結合個人月度績效考評結果，加強對月度重點工作任務的管控和深化對管理機關領導干部的監督，促進領導干部正確履行工作職責。我們以組織月度績效考評流程為基礎，進行月度重點工作計劃的制定和考核。流程如下：（1）月度重點工作計劃上報階段結合組織月度績效流程進行。以往月度工作計劃中的常規性工作一概無需上報，為保證月度重點工作計劃的上報質量，上報數量需進行控制——每個單位部門不超過5條。人力資源部將匯總所有上報情況，提交至分管領導初審，待公司總經理完成終審后確定每月重點工作計劃及直接負責人。（2）月度重點工作計劃考評階段每月在對重點工作計劃進行考評前，各單位部門可自行提出補充要求。經分管領導、公司總經理或黨委書記審核后納入，績效管理委員會也將當月突發的重大事項列入，并指定直接負責人。考評包括單位部門自評、分管領導審核、公司領導班子審核、人力資源部內部通報結果等流程。在考評過程中，秉承客觀、公平、公正的原則。為避免主觀誤差，考評分兩步走，先進行月度重點工作完成情況的考評，再進行直接負責人的個人評價。（3）月度重點工作完成情況的考評分類分為“出色完成”、“達標”、“未達標”、“嚴重未達標”等四個評價。月度重點工作考評結果為“出色完成”、“未達標”和“嚴重未達標”的，參照《月度通用考評標準》對其月度組織績效考評執行相應的加扣分。（4）月度重點工作直接負責人的個人評價分類相應分為“優秀”、“合格”、“不合格”、“警告”等四個評價（直接負責人在兩人及以上的，則對主要負責人實施相應評價，其他直接負責人由公司領導班子確定其評價）。月度重點工作的個人評價結果，由人力資源部負責留存記錄，作為領導干部年度考核的重要依據。3.管理崗位員工年度績效考核指標體系的架構介紹及說明由于部門工作性質各異，各專業指標之間幾乎沒有可比性。而績效考核指標的確定是績效考核體系設計中最為關鍵的一步，所以堅持以專業條線為基礎，更有利于指標的有效分解。公司建立管理崗位指標庫，以此作為管理人員個人年度績效責任書的指標庫。管理崗位指標庫，具體圍繞公司發展戰略和年度經營計劃管理目標，以各機關部室的業務與特點為基礎，采用關鍵績效指標法（KPI），將戰略指標層層分解和落實到每一個部門，形成符合自身的一套關鍵績效指標庫。指標分解步驟如下：首先，在明確省、市公司的年度戰略目標之后，通過KPI逐步分解公司戰略；其次，以管理機關為單位，開始研究制定各個專業部室的關鍵績效指標。然后，通過反復聽取各方反饋意見，進行相應的修改和完善。再根據指標的專業化程度等要素，以管理機關各崗位為單位進行指標分類細化；最后，形成一套包括關鍵績效考核指標和通用績效考核指標的管理崗位指標庫，并落實和明確到每一個管理崗位上。在管理崗位指標庫的反復實踐及更新修正中，我們發現，要做好做實指標管理，在指標制定時應把握以下要點：（1）數量和時間一般不單獨作為決定性的考核標準。應當同時設定相關指標，如設置準確率、返工率等配套考核，對只要求完成工作速度或數量的情況做出約束。例如，檔案管理崗位的“文書、科技檔案管理差錯次數”指標，除了對差錯次數進行界定外，還需要配套進行準確率的考核，使指標設置更為公平、合理、科學。如：每100份檔案中若有6-10份發生差錯，90%≤準確率≤94%，則該項指標扣20%的分值。（2）量化考核的標準避免出現諸如“完善制度”、“及時完成”等帶有形容成分的字眼。例如安全稽查管理崗位的“及時完成稽查報告”指標，需要將考核指標進行詳細說明：日常稽查檢查結束后3個工作日內出具報告、重大事項5個工作日內出具報告。使量化指標更為具體，便于衡量。（3）避免定性指標作為考評依據，將定性指標轉化為定量指標。例如用電營業管理崗位的“報裝接電環節的服務質量”指標，需要結合服務的具體內容作出定量分析，從用電申請書的發放及審核、供電條件勘查、供電方案確定及批復、有關費用收取、受電工程設計審核等等業務中，根據時間和質量等內容劃分出“優秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”的區間，避免出現評估時因個人主觀因素進行印象打分的現象。總而言之，員工個人崗位指標庫的建立要做到具體明確、量化可控、切實可行和具有時限性，要有利于調動公司管理人員的積極性和創造性，保證公司總體目標的完成。要提高績效考核效果，除了把好指標制定關外，還應把握好指標跟蹤、考核評價兌現及指標修訂等環節，由于篇幅有限，此處暫不贅述。

參考文獻

[1]汪海燕，畢司虹.管理機關目標任務制考核的創新實踐[J].經濟研究導刊，2016，（17）：168-169.

作者:夏瑜 單位:浙江華云信息科技有限公司