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摘要：預算管理是對未來一段時間經營活動和財務成果的預測、執行以及分析的管理活動，績效考核是對經營目標的完成情況進行綜合評價的過程。預算管理與績效考核的融合運用不僅能夠促進企業集團目標的實現，而且能夠提高凝聚力和向心力。在實踐運用中，企業集團預算管理和績效考核體系并未有效結合，存在戰略目標流于形式、預算目標達不到預期、激勵作用嚴重缺失等問題。通過緊密聯系預算管理與績效考核體系，科學合理設計全面預算管理與績效考核體系，充分發揮全面預算管理與績效考核激勵效應等手段，可有效實現預算管理和績效考核的融合。

關鍵詞：預算管理;績效考核;融合運用

預算管理是指企業集團以戰略目標為導向，通過對未來一定時期內經營活動和財務結果的全面預測和籌劃，科學、合理配置企業各項財務和非財務資源，對執行過程進行監督和分析，對執行結果進行評價和反饋的一種管理活動。預算管理通過指導經營活動的改善和調整，可以幫助企業集團實現其戰略目標。績效考核是績效管理的一個重要環節，是企業集團為了實現生產經營目標，運用特定的標準和指標體系，采取適用科學的計分方法，對所屬單位及部門在一定時期內完成的既定經營目標或指定工作任務進行價值判斷和綜合評價的過程。

1企業集團預算管理與績效考核融合分析

預算管理與績效考核在企業集團的經營活動中存在密不可分的聯系，其都是為實現企業集團戰略目標而服務的，兩者相互促進，相輔相成。為了促進企業集團戰略目標和經營目標的實現，全面預算管理與績效考核需雙管齊下，形成合力，只有發揮好兩種管理手段相結合的作用，企業集團的綜合競爭力才能得到提升。兩者結合的重要性主要體現在以下兩個方面：從系統性來看，全面預算管理事項發生在績效考核之前，它向下承接了績效考核。在全面預算的數據支撐下，經過構建指標體系、設定指標權重、確定目標值、選擇計分方法等一系列活動，企業集團將預算目標數據分類導入到績效考核體系中，通過績效考核對企業集團一定時期的盈利能力、償債能力、營運能力、發展能力和綜合競爭能力等做出價值評估和判斷，并在此基礎上更準確地預測企業集團未來的發展趨勢。同時通過考核目標的層層分解和落實，對所有員工傳達了企業集團的短期目標和中長期戰略目標，激勵上下團結一心，形成相互趕超的動力，促進企業集團戰略目標的逐步實現。從導向作用來看，績效考核能夠有效促進企業集團全面預算管理制度和體系的修正和完善，可不斷地總結預算的偏差，如全面預算管理中組織架構是否存在漏洞，預算的編制方式方法的選擇是否存在不適用，預算的執行和控制是否沒到位，預算的分析和反饋是否浮于表面等方面。這為企業集團能夠精準地預測未來時期的經營目標提供了有效的參考依據，助推企業集團戰略目標更快一步實現。

2集團企業預算管理與績效考核存在的問題

在實踐中，全面預算管理與績效考核可能會嚴重脫節，沒有達到相互促進、相輔相成的效果，更無法談及對企業集團戰略層面的促進作用。因此，本文從三個方面分析了預算管理與績效考核融合運用存在的問題，為兩個管理手段發揮協同效應提供參考。2.1戰略目標流于形式。目前，在我國的很多企業集團中，全面預算管理和績效考核是兩塊工作。雖然大力宣揚企業愿景、公司使命和戰略目標，但從來不將企業愿景、公司使命、戰略目標與經營活動有效結合。從預算管理方面來講，有些企業集團純粹為了應付監管部門或上級部門的要求，由預算編制部門年初將預算進行編制匯總，認為預算就是一種形式，預算編制是財務部門的事情，未發揮全面預算管理的作用。從績效考核方面來講，有些企業因預算編制和執行分析不到位，導致績效考核工作機構拿到的數據無法真實客觀地反映各單位及部門在年度內的工作實績，評價打分也是做表面文章，敷衍了事。因此，管理手段無法產生協同效應，戰略目標也將流于形式。2.2預算目標達不到預期。績效考核是預算執行的手段和方法，在實際操作過程中，企業集團往往將年度預算目標作為依據，制定考核評價體系，兩者在方向上來看是高度契合的。然而有些企業集團年終僅針對主要財務指標的完成情況與預算進行粗略的對比分析，如僅分析總收入較預算的完成情況，而沒有分析各個業務板塊收入較預算的完成情況，因而無法拿出有效的增收措施；又或者僅分析總成本費用較預算的執行情況，沒有分析各個費用以及成本費用里各部門的執行情況，下一步的成本控制也無法起到指導作用。更有甚者，企業績效考核工作機構從來不與財務部門進行溝通和對接，績效考核工作只是裝飾，走走過場，對全面預算管理沒有起到促進作用，預算目標也將達不到預期。2.3激勵作用嚴重缺失。從目前某些國有企業集團的全面預算管理與績效考核的情況來看，有的企業考核評價指標制定不科學，與員工薪酬掛鉤痕跡不明顯。企業集團中激勵作用嚴重缺失，有工作業績的無法得到價值體現，沒有工作業績的濫竽充數、貪婪地享受著別人的工作業績，達不到員工上下激勵、相互促進、上下協同、共謀發展的局面。

3實現預算管理與績效考核融合運用的措施

企業集團將全面預算管理與績效考核的融合運用，其實就是將企業利益與員工利益相結合，同時也是保證企業集團戰略目標實現的保障措施。據此，就如何實現預算管理與績效考核的融合運用提出了以下幾個方面的措施。3.1緊密聯系預算管理與績效考核體系。企業集團應將長遠戰略目標分解成幾個三至五年規劃，再三至五年規劃分解成年度經營目標。年度經營目標以預算的形式由上至下層層傳導，上下所有員工樹立預算理念，建立績效意識，年中進行預算的控制執行，年底對全面預算進行差異分析、對比分析、結構分析以及多維分析等形式的分析。同時將分析結果導入績效考核評價體系，實現員工激勵兌現，完成年度預算目標的實現。從年復一年的目標實現到三至五年規劃的完成，從三至五年規劃的完成再到長遠戰略目標的達成，橫向通過預算管理與績效考核環節的緊密配合，縱向通過年度和三至五年規劃的逐步實現，將兩者有機結合，協同優化，同時發力，企業集團戰略目標的實現將觸手可及，可持續發展能力和競爭能力也將日趨強勁。3.2科學合理設計全面預算管理與績效考核體系。在企業集團全面預算管理中，預算編制的科學性是關鍵。根據企業集團的生產經營實際，以歷史數據為依托來進行預算編制：一是聚焦主業，圍繞戰略目標進行編制；二是通過進度監督、及時分析等手段把握預算的執行過程，及時反饋給經營決策者以便了解經營情況；三是以預算為導向，將預算理念嵌入到企業管理的各個部門、各個領域、各個環節，實現業財融合；四是以財務指標和非財務指標的平衡、整體與局部的平衡等促進企業平衡可持續發展；五是原則性和靈活性相結合，遇到重大變化適時調整，讓預算目標實現具備可操作性。在企業集團績效考核評價體系設計中，構建科學的指標體系是企業戰略目標實現的關鍵因素：一是財務指標應與非財務指標相結合，讓出色的非財務指標來促進企業集團未來財務績效；二是注重非財務指標量化，例如產品質量通過售后返修率來評價，客戶的滿意度通過投訴數量來評價等；三是指標權重根據企業集團的經營戰略有輕重之分，應綜合反映企業的考核的導向，與戰略導向高度統一；四是績效考核值的設定標準應符合實際，考核值設置應具有可行性和挑戰性，不僅要參照歷史標準、上年同期數或歷史最高值，還要參考行業內的標桿標準，讓企業集團自身充分了解到本企業與行業標桿的差距，以達到持續改進，穩步提高的目的。3.3充分發揮全面預算管理與績效考核激勵效應。全面預算目標的實現，是績效考核的前置程序，績效考核的評價是員工激勵的依據，這三者利益一致、目標一致、方向一致，因此應建立完善的績效考核與薪酬體系掛鉤的獎懲制度。預算的層層分解和落實，績效考核的評價打分，年終薪酬的兌現，這一系列的著力點其實都是為了戰略目標的實現。第一，企業集團員工薪酬應與目標責任掛鉤，員工在利益趨同的背景下，當戰略目標層層分解到每一個預算主體責任人時，員工為了讓個人業績得到價值體現，將會出現全員投身于企業生產經營的態勢，由內而外迸發出昂揚的工作激情；第二，經營管理者薪酬應與企業考核結果掛鉤，激發經營管理者與企業戰略目標趨同，共同致力于企業創造更多的利潤，利潤實現越多，則管理者報酬越多，在確保經營目標順利實現的同時，同步保障了企業集團資產的保值增值和效益最大化。

4結語

全面預算管理和績效考核兩者存在不同的對應關系，預算管理對應企業經營目標的同時，能為績效考核提供基礎；績效考核對應激勵的同時，也可以通過預算執行結果優化績效考核體系。兩者發揮各自的功能，又相互聯系，相輔相成。理順其間的關系，掌握發展規律，融會貫通，優化組合，是企業集團價值管理的精髓。在企業集團的經營管理過程中，全面預算管理與績效考核的重要性是有目共睹的，因此不僅要清醒地認識到全面預算管理的指導性，也要不斷地提高和修正績效考核評價體系，使兩者既獨立運行，又相互融合，以發揮企業集團全面預算管理與績效考核的最大效應，使企業集團以預算管理促效益，以績效考核促發展。

參考文獻

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作者:彭莎 單位:湖南投資集團股份有限公司