導(dǎo)語(yǔ)：能效規(guī)范項(xiàng)目在企業(yè)管理中運(yùn)用一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

麥肯錫是一家世界上最著名的管理咨詢公司，世界各地一些著名的公司和機(jī)構(gòu)都曾接受過(guò)其提供的包括戰(zhàn)略、組織、經(jīng)營(yíng)、信息、市場(chǎng)研究等方面的咨詢服務(wù)。梅鋼公司能效改善管理咨詢項(xiàng)目是其在中國(guó)鋼鐵業(yè)做的第一個(gè)管理咨詢項(xiàng)目。梅鋼公司各部門(mén)都派出了能效專(zhuān)員成立了項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，與麥肯錫公司的優(yōu)秀管理咨詢?nèi)藛T一起工作，為梅鋼公司的能效改善工作出謀劃策。

1麥肯錫咨詢項(xiàng)目的工作流程

1．1開(kāi)展項(xiàng)目啟動(dòng)前期調(diào)研，收集能源成本數(shù)據(jù)

麥肯錫在項(xiàng)目正式啟動(dòng)前，用一個(gè)多月的時(shí)間對(duì)梅鋼公司的能源消耗情況進(jìn)行了一次系統(tǒng)的工作調(diào)研，初步了解梅鋼公司購(gòu)買(mǎi)能源介質(zhì)的類(lèi)型、數(shù)量和金額;從能源購(gòu)買(mǎi)到能源消費(fèi)的核算，即一次能源轉(zhuǎn)換為二次能源的成本核算;從能源消費(fèi)到生產(chǎn)工序，即各主要生產(chǎn)工序能源消耗的受益成本情況，并且通過(guò)能源消費(fèi)對(duì)應(yīng)到相關(guān)的能源生產(chǎn)設(shè)備，最終從生產(chǎn)工序能耗成本和能源生產(chǎn)設(shè)備兩方面開(kāi)始著手開(kāi)展能效改善的各項(xiàng)工作。

1．2組建項(xiàng)目聯(lián)合團(tuán)隊(duì)，強(qiáng)化專(zhuān)項(xiàng)知識(shí)培訓(xùn)

根據(jù)項(xiàng)目的需要，梅鋼公司與麥肯錫咨詢方共同組建了項(xiàng)目工作組，分為煉鐵組、煉鋼熱軋組、能源組、管理體系及理念組4個(gè)工作小組，每個(gè)項(xiàng)目小組至少有1名麥肯錫專(zhuān)業(yè)支持人員。每個(gè)項(xiàng)目小組明確各自階段性的工作目標(biāo)，分為數(shù)據(jù)收集與分析階段、深入診斷形成改善舉措階段、舉措實(shí)施與評(píng)估階段，并根據(jù)每個(gè)階段性目標(biāo)制定了詳細(xì)的日、周、月工作計(jì)劃。期間，麥肯錫還組織專(zhuān)家開(kāi)展專(zhuān)項(xiàng)培訓(xùn)，內(nèi)容包括技術(shù)極限、頭腦風(fēng)暴、損失、損失工具、項(xiàng)目業(yè)績(jī)管理等培訓(xùn)，為項(xiàng)目有序的開(kāi)展積累行之有效的計(jì)算工具和工作方法。

1．3組織問(wèn)卷調(diào)查和一線員工座談，對(duì)公司管理層進(jìn)行訪談

麥肯錫通過(guò)前期數(shù)據(jù)收集和分析，基本確定了降低梅鋼能源成本的目標(biāo)。按照項(xiàng)目計(jì)劃，首先對(duì)各個(gè)層級(jí)的員工進(jìn)行了隨機(jī)問(wèn)卷調(diào)查和一線員工座談。調(diào)查的結(jié)果顯示員工理念與公司的發(fā)展目標(biāo)是基本吻合的，但涉及到能源管理方面員工的認(rèn)同度偏低;其次是與公司管理層進(jìn)行了訪談。訪談的關(guān)鍵是讓公司的各級(jí)管理層能夠認(rèn)識(shí)到公司必須不斷改善以適應(yīng)環(huán)境變化，并且愿意接受外部的建議，這些建議在幫助公司決定作何種改革和怎樣改革方面大有裨益。通過(guò)這一系列的調(diào)查、員工訪談工作，麥肯錫提出了對(duì)現(xiàn)有管理體系、理念以及能力等方面的初步評(píng)估報(bào)告。

1．4搭建能量損失橋，繪制成本曲線

通過(guò)技術(shù)極限及損失計(jì)算知識(shí)培訓(xùn)，各個(gè)生產(chǎn)工序的工程師與麥肯錫技術(shù)支持人員對(duì)工序的能耗進(jìn)行了損失計(jì)算。技術(shù)極限是在當(dāng)前工藝條件下某一個(gè)過(guò)程理論上所需要的最少的能量消耗。將實(shí)際消耗與理論要求進(jìn)行比較，發(fā)生的能量損失，包括生產(chǎn)性損失、非生產(chǎn)性損失、運(yùn)輸損失、效率損失、負(fù)荷損失、排污損失、其他損失等，分門(mén)別類(lèi)找出具體的損失源。量化能源損失有助于尋找能量損失的主要原因，以便加以改進(jìn)，縮小差距。成本曲線主要是根據(jù)單臺(tái)設(shè)備的單位能耗成本、設(shè)計(jì)產(chǎn)能、實(shí)際利用效率等數(shù)據(jù)進(jìn)行繪制，然后對(duì)每臺(tái)設(shè)備的成本曲線進(jìn)行分析，對(duì)于高耗能、低效率的設(shè)備，綜合考慮是否存在需進(jìn)一步結(jié)構(gòu)優(yōu)化或停機(jī)的可行性。

1．5密集舉辦頭腦風(fēng)暴會(huì)，發(fā)掘能效改善金點(diǎn)子

頭腦風(fēng)暴會(huì)首先在項(xiàng)目組內(nèi)部進(jìn)行預(yù)演，目的是培訓(xùn)項(xiàng)目組成員主持頭腦風(fēng)暴會(huì)的能力。經(jīng)過(guò)項(xiàng)目的背景介紹、解釋頭腦風(fēng)暴的原則、數(shù)據(jù)評(píng)估、提出點(diǎn)子、總結(jié)等一系列流程，并將點(diǎn)子記錄在案，對(duì)點(diǎn)子按不同主題進(jìn)行舉措歸類(lèi)，最后再根據(jù)舉措實(shí)施難易程度、效益大小、投資大小等進(jìn)行評(píng)估、篩選和排序。各工序的項(xiàng)目組成員針對(duì)能量損失源，在本工序開(kāi)展系列頭腦風(fēng)暴。在短短兩周多的時(shí)間里，8個(gè)工序共組織頭腦風(fēng)暴會(huì)近60場(chǎng)。400多人次的管理、技術(shù)、一線員工積極參與，并提出了700多條具體的改善舉措。

1．6計(jì)算點(diǎn)子經(jīng)濟(jì)效益，落實(shí)舉措實(shí)施方案

各生產(chǎn)工序?qū)︻^腦風(fēng)暴會(huì)中產(chǎn)生的點(diǎn)子組織專(zhuān)家進(jìn)行舉措評(píng)估，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估表格的形式加以描述，對(duì)其可能帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行初步的估算。對(duì)于方法和收益已經(jīng)達(dá)成一致的舉措，特別是一些能立竿見(jiàn)影的舉措，各工序已經(jīng)著手組織專(zhuān)家對(duì)這些舉措制定具體的行動(dòng)方案，同時(shí)做好項(xiàng)目實(shí)施后的跟蹤評(píng)估工作;對(duì)方法達(dá)成一致，收益計(jì)算存在異議的點(diǎn)子，通過(guò)舉措評(píng)估單的形式報(bào)送給寶鋼專(zhuān)家組審閱，項(xiàng)目組根據(jù)寶鋼專(zhuān)家組的審閱意見(jiàn)，對(duì)舉措進(jìn)行修改，最后把修改后的舉措細(xì)化為行動(dòng)方案，再逐一加以落實(shí)跟蹤。

2能效改善項(xiàng)目的工作方式、方法及流程

2．1目標(biāo)明確，計(jì)劃細(xì)致

每個(gè)項(xiàng)目小組配有1名麥肯錫咨詢?nèi)藛T，根據(jù)該項(xiàng)目總的時(shí)間節(jié)點(diǎn)要求，制定每個(gè)項(xiàng)目小組詳細(xì)的每日到時(shí)點(diǎn)的工作計(jì)劃，明確到責(zé)任人和責(zé)任單位，并且將工作計(jì)劃上墻列示并跟蹤實(shí)施。在項(xiàng)目過(guò)程中，麥肯錫咨詢方經(jīng)常與業(yè)務(wù)方對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行正式或非正式的會(huì)議。對(duì)項(xiàng)目某項(xiàng)議題的性質(zhì)和重要性、各種可行的方法、以及實(shí)施的時(shí)間進(jìn)度等問(wèn)題，設(shè)法在梅鋼公司的各層級(jí)建立對(duì)該項(xiàng)目的共識(shí)。這樣在項(xiàng)目后期提出建議方案時(shí)，能夠自然地使梅鋼公司各層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)和員工都能了解、接受并支持其所提出的建議方案。

2．2全員參與，持續(xù)改善

麥肯錫的一個(gè)很重要的理念是和業(yè)務(wù)方共同解決問(wèn)題，而非“替”業(yè)務(wù)方解決問(wèn)題。根據(jù)此項(xiàng)方針，麥肯錫咨詢方的工作完全采取與業(yè)務(wù)方通力合作的方式，利用業(yè)務(wù)方的專(zhuān)業(yè)技術(shù)知識(shí)和麥肯錫咨詢方解決問(wèn)題的技能和知識(shí)，共同推進(jìn)項(xiàng)目工作。頭腦風(fēng)暴會(huì)就是動(dòng)員盡可能多的員工參與到這個(gè)項(xiàng)目中，群策群力，勁往一處使，共同完成項(xiàng)目目標(biāo)。即使在項(xiàng)目結(jié)束后，依然可以采取頭腦風(fēng)暴會(huì)來(lái)尋找進(jìn)一步改善的措施，保證能效持續(xù)改善的水平。

2．3方式方法的傳授

麥肯錫要求業(yè)務(wù)方指派人員全職或兼職地參與項(xiàng)目工作，這樣能帶來(lái)非常好的效果。首先，該方式能大幅度提高項(xiàng)目咨詢?nèi)藛T的工作效率，尤其在項(xiàng)目收集實(shí)際數(shù)據(jù)的階段;其次，業(yè)務(wù)方的項(xiàng)目組成員投入到項(xiàng)目工作過(guò)程中建立起的決心與承諾將有助于方案的有效實(shí)施;此外，很重要的一點(diǎn)通過(guò)合作可以使麥肯錫向業(yè)務(wù)方傳授現(xiàn)代管理技能，業(yè)務(wù)方在項(xiàng)目進(jìn)程中能夠?qū)W到麥肯錫解決問(wèn)題的技能知識(shí)和方式方法。

3能效改善項(xiàng)目在企業(yè)管理中的應(yīng)用

3．1深入現(xiàn)場(chǎng)，了解生產(chǎn)工藝狀況

麥肯錫公司是一家管理咨詢公司，在公司戰(zhàn)略方向、組織管理、市場(chǎng)調(diào)研等領(lǐng)域有很強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)。雖然這個(gè)項(xiàng)目有1名外籍鋼鐵行業(yè)專(zhuān)家加盟，其他咨詢?nèi)藛T大多數(shù)并沒(méi)有在鋼鐵、能源或財(cái)務(wù)行業(yè)中的從業(yè)經(jīng)歷，但他們能在短時(shí)間內(nèi)決定接下梅鋼公司的能效改善項(xiàng)目，也是因?yàn)閷?duì)每個(gè)工序的現(xiàn)場(chǎng)都做了實(shí)地調(diào)研。作為本企業(yè)的成本管理人員，是離現(xiàn)場(chǎng)最近的，更要及時(shí)了解生產(chǎn)運(yùn)行、工藝流程、設(shè)備運(yùn)行等狀況，掌握第一手資料，否則現(xiàn)場(chǎng)成本管理只是一些財(cái)務(wù)數(shù)字的簡(jiǎn)單堆積，不能起到實(shí)際的成本反映和導(dǎo)向作用。

3．2多部門(mén)協(xié)作推進(jìn)，確保能效持續(xù)改善

能效改善不能因?yàn)轫?xiàng)目的結(jié)束而結(jié)束，必須推進(jìn)持續(xù)改善工作。首先能效改善需要一個(gè)強(qiáng)有力的能效管理體系作為保障，明確能效管理的職能定位;其次在資源配置上可以通過(guò)組建跨部門(mén)推進(jìn)協(xié)作團(tuán)隊(duì)，現(xiàn)場(chǎng)成本組人員應(yīng)該加入到協(xié)作團(tuán)隊(duì)中，利用麥肯錫咨詢團(tuán)隊(duì)傳授的技能和方法，做好能效持續(xù)改善工作。梅鋼能環(huán)部組織各單位能效專(zhuān)員，每月堅(jiān)持召開(kāi)能效改善項(xiàng)目推進(jìn)會(huì)，分析項(xiàng)目實(shí)施情況，展開(kāi)項(xiàng)目推進(jìn)成果。一是加強(qiáng)對(duì)標(biāo)找差，通過(guò)與股份直屬?gòu)S部的工序能源成本對(duì)標(biāo)，梳理具有改善空間的指標(biāo)，制定目標(biāo)及實(shí)施方案。二是加強(qiáng)能源管控，提高能源使用效率。一方面建立余能回收的管控體系，提高余能回收運(yùn)行效率;另一方面完善能源計(jì)量，減少能介放散和跑冒滴漏現(xiàn)象，努力降低能源轉(zhuǎn)換損失。

3．3能源管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)管理規(guī)范、透明

EMS系統(tǒng)不僅是梅鋼能環(huán)部的管理系統(tǒng)，更是公司的能源管理系統(tǒng)，應(yīng)該充分發(fā)揮系統(tǒng)管理的優(yōu)勢(shì)，從管理制度上規(guī)范運(yùn)作，減少人為干預(yù)因素的影響。現(xiàn)場(chǎng)成本管理人員必須要熟悉EMS能源管理系統(tǒng)，利用系統(tǒng)功能優(yōu)勢(shì)，完成對(duì)能源數(shù)據(jù)更深度、細(xì)致的挖掘。2010年，能環(huán)部通過(guò)EMS系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)全工序能源介質(zhì)消耗日管控，每日能環(huán)部早調(diào)會(huì)會(huì)能源介質(zhì)數(shù)據(jù)500多項(xiàng)，第一時(shí)間處理異常，充分發(fā)揮能源管理系統(tǒng)的功能和優(yōu)勢(shì)。

4結(jié)語(yǔ)

麥肯錫能效改善項(xiàng)目的運(yùn)作將能源管理與生產(chǎn)管理有機(jī)結(jié)合，促進(jìn)我們深入的從生產(chǎn)流程的過(guò)程波動(dòng)思索能源、成本及價(jià)值，讓能源管理更好地服務(wù)于生產(chǎn)。通過(guò)麥肯錫能效改善項(xiàng)目運(yùn)作，梅鋼公司能效管理水平取得了階段性提升，并通過(guò)了后續(xù)實(shí)施項(xiàng)目管理架構(gòu)設(shè)計(jì)。同時(shí)總結(jié)項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，編撰梅鋼能效改善手冊(cè)，將梅鋼能效改善項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)和方法在集團(tuán)內(nèi)部適時(shí)進(jìn)行推廣。