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摘要：我國的基礎建設市場和工程項目型企業自“十三五”規劃實施以來，得到了迅猛發展并有廣闊前景。但目前，許多項目由國內工程項目型企業管理，仍處于粗放經營和試驗性管理的滯后階段。為實現企業的戰略目標，發揮工程項目企業在供給側結構性改革中的重要作用，企業需要推行全面預算管理及具體實施方案。本文旨在探討工程項目型企業全面預算管理的內在規律，對工程項目預算管理問題進行研究，總結提出工程項目型企業落實全面預算管理工作的具體策略建議，促進工程項目型企業的高質量發展。

關鍵詞：工程項目；施工企業；全面預算管理

全面預算是企業未來一個預算周期內規劃發展的目標，囊括了企業整體經營活動，同時還涉及企業各個部門和人員，具有全面性和廣泛性。它既確保企業優化資源配置，又保證了企業有計劃、循序漸進地實現長期戰略目標，對于工程項目型企業而言，至關重要。然而目前，工程項目型企業全面預算管理卻存在許多問題，不但沒有發揮出預算的作用，甚至阻礙了企業的正常經營，為此，論文將深入探究該類企業全面預算管理的問題所在，并提出解決對策。

一、全面預算管理的概念及工程項目企業特點分析

工程項目型企業全面預算管理是指以企業發展戰略目標為指導，對未來一定期間內項目全過程的整體經營活動以及對應產生的財務狀況進行統籌，包括事前總體全面的規劃、事中對預算執行過程的監督與控制、事后對預算執行結果的評價和反饋，并根據實際結果對今后其他項目的經營活動進行改進，提升企業管理能力。全面預算管理主要具備三個“全面”特點：第一，全員工參與。全面預算要求項目各部門、各環節以及人員均要參與其中，這樣既可以最大程度收集信息，避免遺漏，又能彌補管理層和基層之間的信息斷層，為實現預算目標提供保障。第二，全過程預算。以項目為單位開展工作，通過預算管理，以資金為主線，對項目經營的全過程，即事前、事中、事后進行管理，從而實現對項目的監控。第三，全業務預算。從廣度來說，全面預算囊括了項目運營中的所有業務環節，從前期規劃設計到原材采購，再到施工過程中人力、物力、財力投入，以及最后的驗收審核，無所不包。

二、工程項目型企業實施全面預算管理存在的問題

（一）全面預算管理意識薄弱，認知存在不足

工程項目型企業一般全面預算管理意識比較薄弱，對于全面預算管理的認知比較簡單，甚至認為全面預算管理就是財務部門的業務，其他部門并不需要參與到其中。所以工程項目型企業并沒有真正意識到全面預算具有業務、專項、財務等多樣化的預算要求。甚至某些工程項目型企業還將全面預算管理視作是工程項目執行的制約條件，會直接影響到工程項目施工建設進度，因此工程項目部門在配合全面預算管理工作方面欠缺積極性，導致預算人員所掌握的各項信息資源并不充分，編制的預算自然不符合實際或存在缺陷，無法按預算執行，最終全面預算成為擺設。

（二）工程項目全面預算與企業戰略目標脫軌

全面預算的編制需以本企業戰略目標為導向，然而部分企業僅僅將其當作某些項目模塊或基層管理的手段，沒有與企業整體的戰略框架相結合，致使在預算完成后發現與企業的目標產生分歧甚至背道而馳。還有部分企業缺乏長遠眼光，僅制定短期目標。這類企業通常都未制定過戰略目標，所謂的戰略決策均為形式主義，沒有對核心競爭力做過遠景發展規劃。這必然會產生短期預算和長期發展互相沖突，各階段預算編制無法有效順暢的銜接，預算沒有辦法取得預期效果。

（三）全面預算編制不科學

全面預算的編制過程需要遵循科學的方法論，并對企業進行合適的預算劃分。然而由于項目型企業主要以項目為重心，一切從項目出發，簡單的歸納項目預算情況并加以匯總編制，方法過于單一，忽略了項目外的資本運營情況和不經常發生但具有長期效益的投資或一次性專項投資，這便很容易造成預算編制不準確，脫離實際。同時，受傳統思維禁錮，單純將全面預算與財務行為掛鉤，項目具體的生產運營部門并不介入預算編制過程，造成預算科學性的又一次削弱。

（四）全面預算執行不足

第一，由于工程項目企業起步較早，管理方式傳統，同時項目分散管理，各自為戰，使得企業組織架構層次繁復龐大，造成預算管理在各層級關系中執行效率低下，缺乏溝通，協調難度大，不能貫徹執行全面預算。第二，全面預算需要有專業人才做總體管理把控。但工程項目企業基本未設專職部門，多數為高層管理人員或財務部門做出預算決策，其實際可執行程度不高。第三，企業內部組織體系直接影響到全面預算的執行力度。然而在企業發展過程中，為適應整體環境變化，企業組織體系也在不斷調整，但對應的預算管理未必跟隨變化而變化，致使其在公司實際運營中受困于原有框架無法執行到位。第四，工程項目型企業沒有構建規范的預算管控機制和嚴格的監督制度，執行隨意性大，甚至出現脫離原有預算規劃，任意調配資源，其結果必然是實際與預算偏差過大。

（五）全面預算管理考核體系不完善

工程項目型企業欠缺科學的激勵體系，在進行全面預算考核過程中，對于各部門、職工的預算執行情況沒有進行獎懲，無法充分調動員工的工作積極性，并不利于全面預算作用的充分發揮。而且極易為企業實施全面預算埋下隱患，造成不利局面，直接阻礙企業的高質量發展。

三、加強工程項目型企業全面預算管理的對策建議

（一）增強企業全體職工對全面預算管理的認知

全面預算管理的核心在于“全面”，具體表現出對工程項目型企業各流程、各業務的全方位覆蓋，需要全體職工的參與。首先，工程項目型企業領導層應充分發揮帶頭作用，樹立科學的全面預算意識，通過全面預算管理改革的決心感染職工，從而增強全體職工對全面預算的認識。其次，對全體職工進行常態化的全面預算管理培訓，各業務部門負責人帶頭參與到全面預算管理的學習中，培訓過程要讓職工意識到全面預算與各自業務的緊密聯系，使其認真對待全面預算工作。最后，財務負責人要與業務部門進行深入溝通，就全面預算實施進行系統性探討，共同制定出實施方案，以此獲得業務部門的支持。

（二）充分發揮企業戰略目標對全面預算的指引作用

工程項目型企業在實施全面預算管理前一定要確定好目標，全面預算管理目標要以戰略目標為導向，從而制定出更加全面、科學的預算目標。工程項目型企業必須依據工程預算定額、計量規則、人材機等各項取費基數，對預算年度的所有數據進行全面的測算，從而達到戰略目標指引全面預算實施的目的。

（三）建立科學規范的編制模式

全面預算編制需要確定一套切實可行的運行流程：自上而下的確定目標，由公司最高管理層根據經營目標確定預算階段的目標，專職預算部門根據此目標，分解各項目、各部門的經營計劃并下發至所屬部門。各部門在此基礎上，結合歷史數據和市場環境變化，編制預算草案，從部門到項目再到專職預算部門，自下而上層層審核確定目標。專職預算部門對上層預算目標和下層預算草案進行匯總審查，平衡各職能數據，審議通過或駁回修改，最終上報高層批準，調整具體執行情況。在整個上下層共同編制過程中，不僅僅是財務部門給出整體的財務預算，同時需要所有相關業務部門，做出反映整個預算期內采購、生產、管理等整個運營活動的預算，做到無疏漏的科學化的預算編制。

（四）強化全面預算執行力度

首先，全面預算需要設立牽頭部門及專職專業的預算部門，并由董事長或總經理為核心領導，以此為基點，構建從企業到項目，從高層到基層，從財務到生產運營的全面組織框架，動員企業全體人員，設立共同的奮斗目標。其次，落實全面預算管理，需要提升對企業項目經營活動的過程控制和約束，對預算執行情況有及時適時的反饋分析，對其出現的問題和偏差進行糾正調整，形成全方位的管理局面。最后，由于市場環境、政策法規的時刻變化，特別是一些直接影響企業項目經營活動的重大決策，全面預算執行時需上報調整，及時回避可能產生的重大誤差。

（五）全面預算的考核和評價

第一，針對全面預算的考核評價，首先應建立考核主體和機構，由公司內部涉及的主管部門如財務、設計、采購等專業人士組成，檢查核算具體的預算執行情況并收集評價實際的運營狀況，提出建議意見，保障預算的持續調整，同時也為獎懲提供依據。第二，實行多樣的，合乎企業項目實際的考評方法。這就要求考評部門不能僅僅從數據出發，更要針對執行過程中的重要事件進行權重分配，綜合環境因素和發展趨勢做出全面評價。第三，考評過程中，對被考評部門、員工要保持中立態度，一切從實際表現出發進行評估，保障考評結果的客觀性和可信度。

（六）選用合適的全面預算管理軟件

信息化時代給全面預算管理來帶來莫大的便捷性，在管理過程中，企業也需要結合自身選擇合適的軟件平臺，務必做到：第一，全面預算業務需要做大量的數據分析和業務規則。業務數據的多維建模和強大的計算引擎是必要條件，這就要求基于多維數據倉庫來開發軟件。第二，因為數據倉庫的性能和功能直接影響了全面預算軟件的使用體驗。如果依賴其他商用數據倉庫產品，甚至是開源數據倉庫引擎開發，成本和可靠性都很難控制。這就要求軟件廠商具有自主的多維數據倉庫技術。第三，企業對預算執行控制和審批流程要求很高，要求有獨立的工作流引擎。第四，需要軟件廠商能夠及時分析客戶需求，擴展產品功能。

四、結束語

在當前全球經濟普遍低迷的情況下，全面預算管理對工程項目型企業更顯重要，它有助于企業規避運營風險，合理配置資源。當然，全面預算的實施更是需要企業下定決心，動員所有員工共同努力，逐步完善，最大程度發揮企業資源，突破瓶頸實現高質量的可持續發展。

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作者：王蓉蓉