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一、引言

AB公司是全國大型的滌綸長絲生產企業，是國家高新技術企業，位列全國化纖制造業前5位，是全國民營企業500強、浙江省百強企業、浙江省信用管理示范企業、中國紡織十大品牌文化企業。

二、AB公司人力資源現狀分析

2012年年初，AB公司開始籌劃“十二五”發展戰略規劃，各職能部門深入開展了企業現狀和存在問題的深層次分析，并提出了相應的改進建議對策。在人力資源管理方面，當時面臨的主要矛盾（問題）如下：

1.缺人才

AB公司在“十一五”期間，發展速度驚人，對管理技術人員尤其是管理技術骨干人員需求較大。而且部分重要崗位離職或外派后一時難以在AB公司內部選拔合適繼任人員。

2.人員專業技能水平亟待快速提高

AB公司對人員的專業技術水平要求不斷提升，但由于部分人員工作時間還不長，專業技能水平還達不到崗位勝任要求，為此，急需采取有效措施，快速提高相關人員的專業技術水準。

3.人員士氣相對低落

2008年，AB公司為提高員工整體素質，開始正式執行了“工作經歷+學歷”晉升機制，很多人員因無學歷或者崗位編制的限制而得不到職級晉升，影響了這部分人工作的熱情和創造性，甚至還導致直接離職。

三、AB公司項目實施情況

1.組建班子，統一認識

2012年年初，人力資源部對AB公司人力資源管理方面當前和未來存在的問題進行了深入的調研分析，并提交了調研報告。對此公司高層領導十分重視，一致認為該體系建議具有一定的現實意義，明確了即刻開始組織開展這項工作。另外，會議還明確了成立臨時專項工作小組。行政副總裁任組長，人力資源部經理為副組長，人資專員、培訓專員、績效薪酬專員、生產型企業綜合部主管和各直線部門主管為成員。

2.加強調研，理清思路

專項工作小組成立后，小組組長先后召開了多次會議，對如何開展此項工作進行充分的討論和部署。AB公司自成立以來，一直重視人力資源管理方面的工作，近年來在人事檔案管理、培訓開發、薪酬設計、任職資格及績效管理方面也做了大量的工作，并取得了一定的成效，但這些工作在科學性和系統性等方面有所欠缺，尤其是與AB公司發展速度相比，匹配度亟待增強。有關方面調研分析如下：

（1）任職資格體系

2008年，AB公司明確要切實提高公司管理技術團隊綜合素質，嚴格執行任職資格管理體系。因此，AB公司在一年一度組織的管理技術人員職級調整中，有一部分人員因學歷未達到任職要求而無法獲得晉升。此措施大大影響了這部分人員工作的熱情和積極性，甚至部分人員提出了離職。

（2）培訓開發方面

AB公司人力資源部每年都會征求AB公司上下各級部門的培訓需求并結合公司發展實際，制定年度培訓計劃，開展多種形式的培訓。在培訓的參與度方面，也出現了良莠不齊的情況，深入分析原因，在于培訓結果未能與員工利益掛鉤，因此，將培訓效果考核納入到職級晉升考評中，就顯得尤為重要。

（3）績效管理體系

AB公司于2005年9月制定了各部門績效考核總體方案和實施細則，并取得了較好的效果，尤其是產、質、消等指標較往年相比，有了較大幅度的提高。但不足之處在于，考核還未落實到人。設置科學、可操作的員工個人業績或貢獻的績效評價指標來評價員工的業績并作為決定員工職級晉升的依據，也是擺在當前需要解決的難題之一。

（4）職業生涯規劃

員工職業規劃體系不系統，整合度不夠，主要依賴于職務調整和薪酬的級別調整，但往往由于受到崗位編制的影響而造成無法獲得晉升發展。為此，急需改進這種固有模式，讓有能力有水平的人獲得發展。

3.晉升機制的構建與完善

（1）建立基于薪酬體系的“Y”職業發展通道

先建立“Y”型職業發展通道模型，打破原先的“定崗定編”的思維，改為“定工種定編制”的思路，再建立專業技術和行政管理兩條職業發展通道。晉升不僅要求符合工作年限和學歷的條件，還要對每一檔級都要進行任職資格認證。如此，各類人員都有了自己的職業發展通道，只要積極肯干都能在適合自己的職業發展通道上發展。

（2）建立“職務——能力匹配”極具針對性的培訓開發體系

根據“Y”型職業發展通道的劃分，充分分析各工種類別和等級所應具備的各方面的能力，將從不同的維度設置指標，指標設置之后，再針對性的設計具體的培訓課程，然后組織培訓考核。以下以新進大學生為例說明，詳見表1。

（3）建立個人績效評價和管理體系

首先編制各部門職權說明書，細化、明確各部門職責；然后在此基礎上要制定工作規范，進行科學的工作分析，依托“崗位職責考核說明書+工作周志”建立各崗位的績效評價指標和標準，每個崗位的考核得分要按月統計匯總，涉及年度指標的，到年底一起統計。如此，根據考核分數確定各崗位人員一年來的考核等級“A（優秀）、B（良好）、C（稱職）、D（合格）、E（不合格）”。

（4）建立“工作經歷+學歷+培訓考核+績效評價”的任職資格管理體系

當上述“Y”型職業發展通道、培訓開發體系和個人績效評價體系建立好后，就可以建立起“能力+績效評價”的任職資格管理體系。如某一助理工程師能否晉升至工程師，首先看工作經驗（年限）和學歷是否達到工程師要求，然后再看工程師的培訓課程包里所有的培訓課程是否全部修完并考核合格，最后再看年度的績效評價是否達到C（稱職）級以上，若全部滿足則給予晉升，若沒有滿足要求則等下年度評估。4.實施，跟蹤完善到2012年12月份，任職資格、培訓開發、績效評價、薪酬及職業生涯規劃“五合一”人力資源管理體系文件定稿，并經AB公司總裁簽署后。但在落地時還是遇到了一些阻力，我們采取先試運行的方法進行緩沖，不斷的跟蹤完善。

四、項目實施意義

“任職資格、培訓開發、績效評價、薪酬和職業生涯規劃“五合一”人力資源管理體系”建立后，總體運行情況較好。2012年與2013年有關情況對比如下：

1.2013年管理技術人員滿意度同比提高2.15個百分點

2012年，AB公司在職管理技術人員357人，發放員工滿意度調查問卷357份，收回327份，員工滿意度為63.69。2013年，AB公司在職管理技術人員454人，發放員工滿意度調查問卷454份，收回397份，員工滿意度為65.84。

2.2013年管理技術人員主動離職率同比下降3.87個百分點

2012年，AB公司在職員工396人，主動離職37人，離職率為9.34%。2013年，AB公司在職員工494人，主動離職27人，離職率為5.47%。值得一提的，周邊同行業的管理技術人員流動率呈現上升趨勢，員工的“難留難招”一直困擾著制造業。

3.產品綜合產質消指標改善明顯

AB公司本部主要產品的產量、質量及消耗等指標明顯改善，質量（AA率）平均上升1.33%，消耗（Kg/T）平均下降2.08。五、后記面對日益嚴峻的人才競爭，AB公司率先推出了“任職資格、培訓開發、績效、薪酬和職業生涯規劃“五合一”人力資源管理體系”，從AB公司目前實施的情況來看，效果較為明顯，其成功的經驗為企業自身的發展奠定了良好的人才基礎，為其他企業的人力資源管理創新與開發提供了借鑒意義。

作者:朱太球 單位:浙江榮盛控股集團有限公司