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摘要：隨著外部宏觀政策、經濟轉型、產業發展和國企改革等趨勢為某國有集團公司的發展帶來新的機遇和挑戰，只有以企業發展為引領，不斷推動人力資源改革，優化人才結構，形成一套與企業市場化主體發展相適應的人事、薪酬、績效體系制度為保障,才能激發企業內生活力，從而更好地適應企業發展的需要。本文旨在通過對某國有集團公司人力資源管理的現狀進行分析，提出了對應的人資源改革內容和實施建議，已達到推進人力資源改革落地的有效目的。

關鍵詞：國有企業；人力資源管理；制度設計；改革實施

某國有集團公司在企業轉型升級的發展過程中，面臨人力資源管控方面的困惑，如何充分調動人才的主觀能動性，為企業的長期戰略發展提供優秀的人才儲備支持，從而實現個人發展與公司戰略發展相輔相成。本文通過分析某國有集團公司人力資源管理中實際存在的問題，對該公司向戰略性人力資源管控提出了改革建議。

一、某國有集團公司人力資源管理現狀

該公司是一家金融投資類國有企業，公司主要負責金融及類金融資產的投資、運營及管理。投資領域涉及銀行、保險、商業保理、小額貸款、擔保等，集團目前有控股子公司6家，參股子公司10家。因涉及的金融業態較廣，管理層級較多，對公司人力資源管控是非常大的挑戰，目前公司在人力資源管理中存在的突出問題有：管理效率低、人員結構失衡、員工工作積極性低、優秀人才流失率高、招募人才難等。經分析，作者認為，造成公司上述人力資源管理問題的原因主要有以下幾方面：（一）人力資源管理規劃缺失。公司人力資源管理工作機制缺乏系統性人力資源規劃，未順應新時代人性的變化需求，還停留在傳統的人事管理思維。公司的人力資源規劃戰略沒有考慮各金融業態的差異性，在短期內導致公司對關鍵崗位人才的需求不清晰，缺乏招聘、培養人才的明確規劃；長期存在對人員需求量不明確，出現人才斷層現象。（二）未明晰人力資源管控權限，管理層級不清問題。公司旗下控股及參股型的企業較多，未形成有效地分類分層管理體系，從而導致管理權責不清，管理決策程序長且效率低，溝通成本高，從而出現總部人員不好管，子公司進人難的現象。（三）人力資源行政化管理與市場化發展相矛盾的問題。公司內部人力資源管理未根據不同的崗位設置進行崗位價值評估分析，缺乏崗位評價體系；公司沒有成體系的職位管理制度，缺乏職位等級和序列劃分，造成人崗不匹配，人力資源配置效率低；薪酬體系未考慮行業特征，對一些關鍵崗位人才薪酬標準存在嚴重的低谷，薪酬缺乏足夠的外部競爭力。績效考核體系缺少實效，未形成具有市場競爭力的考核文化，考核指標體系定性指標多于定量指標，缺乏客觀量化標準，人為因素較多等。

二、某國有集團公司人力資源管改革的內容

根據上文對某國有集團公司人力資源管理現狀的分析，針對該公司在薪酬與績效考核脫鉤，人力資源管控邊界不清等方面存在的問題，作者認為該公司應從厘清管理權責邊界、做好人力資源規劃發展、人事管理制度、薪酬績效四個方面進行人力資源改革。（一）厘清管理權責。該公司改革的重點，一是在于厘清與上、下級單位之間的權責關系；二是在于結合企業的實際情況及時調整內部組織架構，優化內部管理流程。當前，該公司正處在快速發展期，建議針對下級單位行業屬性和發展階段的不同，采取分類分層的管理方式。在保證有效管控的前提下，讓下級單位擁有更大的自主決策權，一方面提高企業的積極性，另一方面提高企業的市場競爭反應速度。（二）人力資源規劃。該公司應根據公司的長期戰略目標和業務發展規劃制定相匹配的人力資源發展規劃。當前，該公司選擇擴張戰略，人力資源規劃應考慮分析現有的組織結構是否適合未來發展的需要，是否需要進行調整;對現有人員質量進行差距分析，建立潛力人員人才庫,分析企業業務發展對人員數量的需求，制定潛力人員培養計劃等，該公司此時應提高對人才儲備和人力資本的投資，建立新型的用工合作關系，以充分調動員工主人翁意識。（三）人事管理改革。針對該公司內部管理存在的人員引進和退出通道不暢等問題，改革的重點在于以市場為導向，建立有效地人才選拔、使用、培養和發展以及退出機制。改革內容主要包括：建立健全市場化的人員招聘制度、人員考核評價制度、構建多重職業發展通道、培養和發展人才機制等。（四）薪酬績效改革。薪酬績效改革應堅持以市場和業績為導向，強化員工薪酬和貢獻度相匹配的原則，形成“薪酬能增能減、績效能多能少”的收入分配機制。薪酬績效改革重點包括：形成符合行業屬性的薪酬管理體系，合理設計薪酬結構、建立與薪酬掛鉤的績效考核機制、強化激勵約束機制等。

三、某國有集團公司人力資源管理改革的實施

該公司人力資源管理市場化改革，應穩步有序推進，作者認為可以從三個層面分步實施：思想認識層面、制度設計層面、操作應用層面。（一）思想認識要轉變。首先要從思想認識上進行認知性改革，改變領導及員工可能存在的“三鐵”（鐵交椅、鐵飯碗、鐵工資）思想、“官本位”思想、“平均”思想、固有認識、惰性習慣等，培育和建立市場化導向的企業文化，倡導市場化的良性競爭、效率優先。該公司可以積極宣傳現代化企業管理理念、帶領員工學習行業內先進企業的方式方法、在企業內部開展評優評先活動，樹立競爭、奪優的企業考核文化等。（二）人力制度要設計。在制度體系層面要改變過去單方面的“管人”機制，同時建立“培養和發展人”機制，做到以人為本。作者認為重點可以從以下幾方面建立：一是科學設置組織架構和定崗定編。建立法人治理結構，按照管理權限設計組織架構，滿足管理高效的需要。以該公司未來五年的戰略發展規劃對人力資源的需求為依據，以及對業務發展模塊的規劃，設置企業的組織架構和定崗定編，滿足企業經營發展的需要。二是建立市場化公開選聘機制，杜絕可能存在的行政干預現象、因人設崗現象。在組織架構確定后，堅持人崗匹配原則，通過市場化選聘方式，突出對任職資格條件的要求，強調技術類職位的專業細分，借助現代化人力資源評價工具，規范人員選拔任用程序，把好企業人員“入口”。三是建立企業培訓機制。形成企業內部培訓對象、培訓方式、培訓內容的多元化培訓體系，明確企業人才梯隊和能力發展需要，為企業長期發展儲備人才。針對該公司金融行業的背景，建議企業的培訓工作兼顧“內訓和外訓”兩種形式，既充分挖掘企業內部的優秀培訓師資源，同時不斷向外部優秀企業學習。四是構建內部職業發展通道。根據企業的實際情況，設置多重職業發展通道，如管理序列、技能序列等，滿足不同類型員工晉升發展的需要，激勵員工不斷提高，人盡其才。五是建立市場化薪酬管理機制。改變國有企業普遍存在的“吃大鍋飯”“搭順風車”的機制，建立效率優先、貢獻為主、公平合理的薪酬管理機制。結合該公司的行業背景、企業發展階段和員工的能力水平，設計合理的薪酬結構，基本工資應滿足崗位價值的需要，績效工資應滿足考核的需要，獎勵應與公司業績掛鉤，兼顧薪酬的激勵性和約束性。六是培育考核文化，建立健全績效考核機制。在公司內使用現代化人力資源績效考核管理工具推行全員績效考核，并強化考核結果運用。如建立與薪酬掛鉤的績效考核機制，真正實現“薪酬能增能減、績效能多能少”，根據績效考核中發現的能力不足，開展有針對性的提升培訓等。（三）操作應用要落實。操作應用層面的落實情況直接影響企業人力資源管理改革的成效，要想使人力資源改革在設計的機制設計體系下發揮應有的成效，作者認為可以從以下幾方面努力：一是充分發揮領導者的核心和導向作用。“羊群走路靠頭羊”，領導者要充分認識人力資源管理改革的必要性，高度重視，做好支持和推進改革工作的榜樣。二是認真組織落實。改革推進過程中要堅持有章可循、依章辦事，將每一項改革工作落到實處，做到公平、公正、高效、合規。三是充分調動全員的積極性。人力資源管理改革不僅是人力資源部的工作，更是所有部門和全體員工的思維方式和工作方式的變革，改革要充分調動全員的積極性，使全員參與到改革中來，共同推動和創新改革工作。四是根據實際情況不斷優化。人力資源管理改革工作沒有標準普適的模板，在改革推進過程中要結合企業的實際情況和存在的具體問題不斷反思、總結和改進。該公司通過以上人力資源管理改革措施，吸引和留住人才，調動人才資源的活力，發揮人力資本的創造性、能動性、個體差異性和收益遞增性，為企業的戰略發展提供人才支持。

【參考文獻】

[1]王寅.對國有企業實施人力資源管理市場化改革的思考[J].中國人力資源開發,2008(5):80-84.

[2]崔焱.國有企業人力資源管理市場化改革的啟示：基于“中化模式”的經驗[J].嶺南學刊,2017(6):111-117.

作者:黃冬梅 單位:貴州貴安金融投資有限公司