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［摘要］未來五到十年，是醫院集團轉型發展中最為關鍵的時期。醫院集團正在經歷傳統到現代的轉變，醫院集團的品牌、運營、服務、管理、技術、人才和質量一起進入一個新的發展階段。要把握住這個關鍵階段，才能在未來愈加激烈的競爭背景下取得競爭優勢，才能建立一個現代化的醫院集團。文章以湖南某集團化管理公立醫院為例，研究出其集團化醫院新建院區人力資源管理的現狀及問題，在此基礎上，探究解決之道，并提出針對性的策略與建議，幫助集團化醫院把握轉型時期，優化人力資源管理問題，為最終建設成為一個現代化的集團醫院貢獻綿薄之力。

［關鍵詞］集團化;人力資源管理;公立醫院新建院區

醫院是集技術密集、知識密集、人員密集于一體的服務機構。其改革與發展中存在的問題，是不同體制、機制與政策綜合作用的結果，并且它的發展需要歷史積淀，是十年磨一劍式的發展。面對新發展、新機遇、新挑戰，醫院的發展思路需要適應“新常態”而做出戰略調整，需要隨著資源稟賦、環境要求、增長約束等因素的變化而變化，即以“新常態”為前提，為集團管理體制與運行機制及服務模式創新做好鋪墊，并引領區域醫療衛生資源的結構調整與服務模式的轉型發展。因此，作為一個發展中的醫院集團，需要以更大的決心和勇氣沖破思想的藩籬，釋放出強大的改革動力和創新能力，逐步形成醫、教、研、康、養“五位一體”的全健康服務產業鏈，以推進醫院集團事業的全面發展，并滿足未來10～20年醫療及健康服務業發展的需求。這不僅是集團在新的歷史起點上謀劃新發展、實現新突破的內在要求，也是醫院領導及全體員工的社會擔當。本文以集團化醫院新建院區的人力資源管理為切入點，探討在“新常態”背景下，集團化醫院應作出的轉型策略。

1集團化醫院新建院區人力資源管理現狀

1.1集團化醫院的特點

無論是公立醫院還是私立醫院，醫院集團化都將是未來的發展趨勢，與之前醫院的發展狀態相比，醫院集團不是簡單的幾個醫院的集合，也不是醫院及其上下游企業的融合，而應該按照健康中國戰略的大思考和大健康產業的布局來設計。也就是說，醫院集團的組建與運營需要有一種符合醫院集團生存與發展的規律，并與社會發展相適應的系統思維方式。這是醫院集團與普通的單個私立、公立醫院的最大區別。集團化醫院的特點與優勢還在于有利于整合醫療資源、提高衛生資源的利用效率、提高區域醫療技術水平、促進醫療市場的良性發展、產生良好的社會效益和經濟效益。

1.2集團化背景下醫院的現狀

醫院集團化的發展模式，還是一個新生事物，是目前醫院管理領域的新生課題，是未來醫院市場化、規模化經營的發展藍圖。以公立醫院為例，在新一輪的醫改中，醫院集團以其在推動公立醫院產權制度改革、優化資源配置、提高品牌效應、降低運營成本、提升競爭力等方面的優越性，被視為現階段推進公立醫院改革的有效方式，在16個國家級公立醫院改革試點城市中，有8個選擇了成立醫院集團，結合自身的情況，目前集團化背景下的公立醫院改革盡管出現了種種問題，但都在不停地推進當中。相信在不久的將來，集團化的醫院模式將成為我國醫院建設的主流模式。

1.3集團化背景下新建醫療區簡介

某集團化公立醫院新建院區是該集團醫院五個醫療區之一，是以康復醫學、老年醫學、中醫藥服務、治未病四大專科為特色的現代化專科醫院，于2018年3月試運行。目前開設8個臨床住院科室，6個門診科室，1個康復治療區，1個治未病中心，5個醫技檢查科室，4個醫療區職能科室床位編制356張，新建醫療區正式職工僅218人。2019年全年共完成門診15765人次，出院4199人次，全年完成業務收入7896萬元。

2集團化醫院新建院區人力資源管理問題

筆者通過對湖南省某集團化公立醫院新建院區的調研，發現了其在人力資源管理方面存在的不少問題，而這些問題在其他公立醫院的集團化過程中也是比較具有代表性的問題，因此以下提出集團化背景下新建院區人力資源管理存在的典型問題。

2.1醫務人員少，安全隱患大

以湖南省集團化公立醫院新建院區為例，從該院區四月中下旬的運營數據來看，四月該院康復一、二、三區、ICU寧養病房床位使用率均超過100%，其中康復二區、西院ICU床位使用率150%，寧養病房床位使用率220%，尤其是ICU寧養病房大部分患者為高危、晚期患者，但目前該院兩個科室總共僅有四名醫生輪班值守，同時他們還兼任門急診搶救工作，醫務人員的壓力極大，正常的醫療護理工作秩序得不到保障，既會導致急危重癥患者接診能力的下降，也存在極大的安全隱患。急診搶救雖然暫設了ICU寧養病房，完善了搶救流程，但因該病房條件有限，醫療器械不夠充足，人員有限，病房未配備專門的急救人員，實際上無法真正意義上滿足周邊急救患者的搶救需求。如遇急救患者送入醫院，不能在就近的急診一樓得到急救，還需通過門診轉到老年樓的四樓(ICU寧養病房)，路途上搶救時間的耽誤，也存在極大的醫療安全隱患。醫療器械的不充足可以通過資金進行彌補，但醫務人員的缺乏，卻不是一個可以簡單解決的問題。

2.2學科建設難度大，人才培養困難

目前，醫院集團正處于規模擴張、人才儲備、服務拓展等持續快速發展階段，在各項事業取得長足發展時，也有許多不足之處，以及比較突出的結構性問題。如較多地以基本建設和固定資產投資的規模擴張為主，忽視了發展戰略、管理體制、服務模式、品牌建設等內涵建設方面的投入;醫院可持續發展所依賴的知識、信息，以及高素質人力資源等要素正面臨巨大的供給缺口，特別是在人力資源方面，將長期面臨中高層臨床、護理與醫技及管理專業技術人才不足的制約。以集團化公立醫院新建院區為例，現有的醫院員工普遍存在進修學習機會缺乏的現狀，人才培養困難。老年醫學科目前三人輪班，老年心血管、老年呼吸、老年神經病學、老年消化腎病、糖尿病、內分泌等亞學科因人員緊張無法安排人員進修學習，最終導致新項目無法引進。重癥康復的患者治療難度系數較高，對于醫務人員素質要求也隨之提高，開展新的項目有助于提高治療時間和效果，但目前人員緊張導致即使有新項目但短時間內沒辦法引進。另外，專科專病門診也無法開展，就比如中醫科，因為人員制約中醫科很難進行細化到單病種的研究。

2.3行政人員少，管理工作難運轉

根據該公立醫院集團文件精神，醫療區機關職能科室，可根據集團統一部署設置，按最低配置配備管理人員，也即是除護理辦只配備一名負責人外，其他三個職能部門(綜合辦、醫務辦、后勤辦)均需配備一名負責人和一名干事，來保證基本的行政工作開展，這些人員的招聘工作由集團人力資源部制定出具體實施方案。但該湖南省集團化公立醫院新建院區現已開業兩年多，職能科室卻均未配備干事。由于醫院集團化管理的特殊性，職能科室負責人均接受集團職能科室和醫療區領導的雙重管理，每周均需到集團召開會議多、到集團各部門提交報告協調工作多，新建院區經常會出現職能部門關門、職工辦事碰壁的現象，既導致了醫療區執行院長直接分配的任務得不到高效的完成，也導致了醫療區職工行政后勤服務得不到保障，嚴重影響到醫療區各項工作的運轉。也使得醫院應有的行政支持落在了空處，管理工作難運轉，進一步浪費了醫療人員的時間，降低了醫院的運行效率。

2.4科室創收及效率低

湖南省集團化公立醫院新建院區近兩年的醫院創收和科室創收都在降低。以康復科室為例，康復一區目前科室醫生共計三人，2020年前三個月的治療收入比2019年前三個月的治療收入同比降低了10%;康復二區目前科室醫生合計四人，2020年前三個月的治療收入比2019年前三個月的治療收入同比降低了30%;康復三區2020年前三個月的治療收入比2019年前三個月的治療收入同比降低了56%。造成這種情況部分原因是人員的缺乏，一名醫生管理和治療患者精力有限，部分科室擔心盲目收治患者盲目加床會影響患者的治療效果，從而影響醫療服務水平和滿意度，為了保證醫療安全質量和治療效果，部分科室收治患者數較2019年有所下降，導致創收和效益也隨之下降;另一部分原因是人員配備不齊，進修學習機會少，對外交流少，先進的技術無法引進，導致高風險的病人不敢收治。PT、OT、針灸推拿治療師缺少，康復訓練是康復治療的重大板塊，一對一的長周期治療是該學科的診療特點，患者住院不能及時安排上治療，往后延續不僅占用床位，同時也影響繳費進度。

3集團化公立醫院新建院區人力資源管理解決策略

針對以上集團化公立醫院新建院區人力資源管理中存在的問題，為了保持集團化公立醫院新建院區的順利運營，就需要具有針對性的解決策略。也就是說，要采取建立人員引進機制、擴大招聘渠道、建立勞務派遣招聘機制、暢通支持類人員引進通道等措施來廣納賢才，提升留用率。

3.1建立人員引進機制，擴大招聘渠道

對于醫院急診和部分創業科室、人才緊缺科室、職能科室這些人才招聘難度大，公招政策滿足不了科室進人的需求，醫院應在公開招聘未招到人、科室因高速發展急需人的情況下，給予臨聘政策，建立醫院院聘人員引進機制和轉聘考核機制。對于這些科室急需引進或者特別優秀的人員，建議要放寬院聘年齡和第一學歷限制。院聘可以由人事部門組織實施，長期掛網，經多次招聘直至全部招聘到位。院聘人員由臨床科室按崗位實際制定考核指標，經工作量等指標考核合格后，方能繼續院聘。

3.2建立勞務派遣招聘機制，暢通支持類人員引進通道

對于醫院中所需要的一些支持類人員、低層次人員，如康復治療師、康養中心護工、治未病中心分診護士等，這些人才不屬于緊缺人才，招聘難度也不大，為滿足康養服務人員的需要，這些人才應考慮采取以勞務派遣聘用工為主的招聘方式。具體的流程就是由人力資源部門將招聘政策下放到醫療區臨床科室，由人力資源部、醫院醫療區把關、監督，由臨床科室根據用人需求自主招聘科聘人員，最后報備人力資源科即可。

3.3建立激勵機制，留住優秀人才

除了建立人才的遴選機制，人才的激勵機制更需要得到重視，這關系到是否能留住優秀人才、發揮優秀人才的能力的問題。對于醫院中所需要的一些支持類人員，如康復治療師、康養中心護工、治未病中心分診護士，這些占據醫院員工一半左右的員工，激勵機制應主要以提高人員穩定性為原則，提高勞務派遣人員的工作積極性和主觀能動性。醫院可參考醫院護理人員轉聘政策，每年按比例給予勞務派遣人員轉聘名額，建立常態化轉聘機制，做好勞務派遣人員的職業生涯規劃。醫院可規定勞務派遣人員聘用期為3年，聘用期滿后可參加醫院的轉聘考試，考試可由人力資源部監督和主導，醫院各科室組織實施。可將職工醫院院齡、科齡、人員職稱、人員學歷、平時考核等納入規范性轉聘考核分值體系中，管理人員根據每年的轉聘考試總結經驗和教訓，不斷完善轉聘機制，保障轉聘能留住優秀人才，淘汰平庸人才。等到勞務派遣人員轉為正式員工，即可與醫生等高層次人才一樣享有同樣的激勵機制。

3.4建立共享機制，發揮醫院集團對各院區人才資源的調配作用

醫院集團一般包括兩個及以上的醫療區，對于成熟院區而言，往往擁有數量更多、質量更高的高職稱、高學歷醫務人員。在新建醫療區人員極度缺乏、招聘難度大、人員梯隊不合理的情況下，醫院集團可將人力資源進行重新整合，使新建院區得到成熟院區成熟科室的人才及技術支持，真正意義上實現集團管理下醫療區間資源共享，發揮成熟人才“傳、幫、帶”作用。一方面可以讓新建醫療區年輕醫生得到兄弟醫療區成熟醫生的帶教及指導，另一方面新建醫療區科室在外援幫扶人員充裕的情況下，獲得更多外出進修學習的機會。建立跨醫療區間輪崗制度，輪崗要求納入醫院高級自主評審方案，使高技術人才由被動輪崗支援變為主動輪崗支援。該新建院區老年醫學、中醫藥服務力量薄弱，醫院集團可將五個醫療區的老年醫學、五個醫療區的中醫科進行資源整合，由大學科主任進行管理，人力資源在院區中輪換工作，提高人力資源的利用率。

3.5設定全、兼職并舉的崗位制度

醫療服務體系的發展把醫院和醫生牢牢地捆綁在一起，但不同的利益驅使與管理體制，使得醫院與醫生之間在理念、行為方式與決策過程等方面都有所不同。因此，這需要結合實際情況，按照醫療、教學、科研、行政、后勤保障等，建立分系列、分類別、分層、分級人力資源管理體系。具體來說，就是設定全職崗位和兼職崗位，實行全職與兼職并舉。將醫務人員從身份管理逐漸走向崗位管理，定崗不定人，能進能出、能上能下。如有些管理崗位必須全職，有些技術崗位可以兼職。醫院與醫生雙方平等選擇，建立責權利對等的聘用關系。邀請一些知名教授來醫院兼職，可以帶動提升相關科室的服務能力和水平，不僅能夠大幅度提升優勢醫療資源的輻射能力和帶動能力，而且對人才培養和臨床醫療服務體系的能力建設也是好事。

3.6搭建個性化績效考核機制

績效考核非常重要，對于學科和醫院的發展，以及質量保證等至關重要。但是它非常的靈活，沒有一成不變的公式。如華西醫院內科的科室和內科的組長醫生最重要的是DRGs的CMI，外科主任和外科的組長最重要的是RBRVS，始終把醫療質量的核心指標作為績效考核的重心來對待。從本質而言，績效考核是一種自上而下的管理方式。大多數醫院績效工資的三種模式。第一，首先由醫院直接核算出全院的績效工資總量;其次通過綜合指標計分、考核，分配到科室;最后由科室分配到個人。其績效工資方法有直接預算比例法和收支結余法，由科室分配到個人層面核算績效工資時，醫院一般與個人職稱、個人業務收入量、工作量掛鉤。其優點是醫院能夠控制總量、約束力相對較強;缺點是激勵滯后、激勵作用較弱。第二，科室直接核算，把科室收支結余按照一定比例計算出績效工資，然后分配到個人。其優點是激勵作用相對較強，但總量不好控制。第三，醫院直接計算出績效工資到個人。可以通過計件核算，體現醫生工作量和技術因素的“點值”法。第三種方式是較為推薦的方式，這就是績效考核的個性化定制，根據不同職位設計不同的績效考核標準，能夠直觀的作用到每一個職位，擁有極強的激勵作用，也是目前大多數集團醫院在嘗試采取的績效考核機制。

4結語

集團化背景下的新建醫療區建設還處于起步階段，不可避免地存在著人力資源管理問題。比如人才管理粗放、激勵機制不足、績效考核粗疏，但新生事物同時也是朝氣蓬勃的，相信執行針對性的解決策略后，這些問題都會得到或多或少的緩解，醫院集團化的路會越走越順。

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作者：張玲玲 單位：郴州市第一人民醫院