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摘要：隨著國有施工企業海外市場的深入拓展，傳統的項目管理模式難以應對日益激烈的國際市場競爭。本文通過分析扁平化管理的特點和優勢，闡述施工企業海外項目推行扁平化管理的必要性，提出了實施建議，以達到提升項目管理效率和增加施工企業核心競爭力的目的。

關鍵詞：施工企業；海外項目；扁平化管理；管理層次

近年來，我國國有施工企業在國家政策的指引下，深耕海外工程建設市場，合同規模持續增長，業務領域不斷拓寬。尤其是隨著“一帶一路”倡議的深入推進，為施工企業海外業務拓展帶來了巨大戰略機遇。在施工企業國際化進程中，傳統項目管理模式的弊端逐步顯露，項目扁平化管理模式更適應企業的發展。一些施工企業已開始積極推行扁平化管理并取得初步成效。探討推行海外項目扁平化管理的必要性、優勢和注意事項，對國有施工企業海外項目的管理具有重要意義。

一、施工企業推行扁平化管理的必要性

扁平化管理是指減少管理層次、壓縮職能部門和機構、裁減人員，使企業的決策層和操作層之間的中間管理層級盡可能減少，以便企業快速地將決策傳達至企業生產、施工的最前線，是為提高企業效率而建立起來的富有彈性的新型管理模式。隨著海外業務的不斷拓展，中國企業承擔的工程數量逐年增多，規模也越來越大。據統計，海外承包項目合同金額主要集中在0.15億~1.5億美元，而5億美元以上特大合同約占10%。這就要求一個項目部不僅要管理一個特大型或大型項目，還要同時管理一個項目群，存在跨專業、跨工種、跨區域的問題。這樣，項目管理的壓力會增大，要求信息傳送效率更高，以保障決策層的意圖能夠嚴格貫徹落實到操作層。目前，多數施工企業仍采用傳統的“金字塔”組織模式，由國內總部、項目當地分（子）公司、EPC項目部、分包商、施工機組等層級構成。傳統的管理模式以增加管理層級的方法來應對企業規模的擴展，導致指揮和反饋鏈條越來越長，結構臃腫，管理成本大大增加。傳統管理模式有管理層級多、決策鏈長、組織效率低、溝通不暢、缺乏對外界變化的迅速反應等缺點，阻礙了企業發展，難以適應新形勢下市場競爭和發展的需要。企業的管理模式應與其發展規模相匹配，在企業規模發展到一定程度后，采用扁平化管理，通過減少管理層、加大管理幅度、整合管理職能、精簡管理人員、降低管理費用等措施，能夠更迅速地應對市場反應，減少政策執行中效能的流失，降低企業管理成本。因此，在國際工程承包市場競爭日趨激烈的環境下，采取扁平化的項目管理模式勢在必行。

二、扁平化管理給施工企業帶來的優勢

按照傳統的管理模式運行海外大型以上施工項目，EPC項目部需要組建龐大的管理團隊，而管理機構臃腫和信息不暢等弊端會阻障企業的進一步發展，使其在與國際知名承包企業和當地施工企業的競爭中處于劣勢。而采用扁平化管理模式，將執行層合并到管理層的項目管理模式有著明顯優勢。（一）減少管理層級，提高管理效率。在傳統的管理模式下，會出現決策層、管理層、執行層、分包商、分包商管理層、分包商執行層、工人七級管理模式。管理層級多，信息傳遞慢，某個環節出現問題，很容易造成信息流失，決策層的意圖難以快速有效地落實到施工一線。通過取消分包商管理團隊，執行層和管理層合并，變為決策層、管理層和操作層三級管理模式，EPC項目部直接參與生產管理，縮減信息傳遞環節，加快信息流轉速度，保證了信息的時效性，大大提升了項目管理效率。（二）縮減管理人員，降低施工成本。EPC項目通過扁平化管理減少管理層次，壓縮職能部門和機構，裁減人員，省去了分包商管理層，設計、采辦和施工整體管理依附項目部，大大縮減了項目整體管理團隊人員數量。以某海外工程項目部為例。按照傳統管理模式，EPC項目管理人員總和=EPC項目部管理人員（35人）+設計管理人員（8人）+采購管理人員（8人）+施工管理人員（30人）+試運管理人員（8人），管理團隊總數高達89人。按照扁平化管理模式，項目管理人員總和=EPC項目管理人員（35人）+設計管理人員（2人）+采購管理人員（1人）+施工管理人員（1人）+試運管理人員（0人），管理團隊總人數僅39人。由此可見，通過扁平化管理模式，項目可省去50人的人工成本，達成到EPC項目部和分包商雙贏的局面。（三）利于人才培養，縮短培養周期。隨著管理幅度的擴大、管理人員的工作范圍的增加，項目管理對管理人員的能力提出了更高的要求。既要懂技術，又要懂管理，承擔著EPC項目部和分包商管理的雙重角色，無形中督促管理人員加強自身學習，能夠在短時間內獲得快速成長。傳統管理模式下，一名合格的管理人員需要基層工作經驗，對一線施工的技術和流程有清晰的認識后，才能從事管理工作，跨入管理崗位后，要對管理理念重新學習，培養一位綜合能力高的管理型人才需要較長時間。在扁平化管理模式下，EPC項目部管理人員直接安排生產，既要懂工序和施工方案，又要對管理流程和個人角色有清晰認識，進而實現技術、質量和進度的有機結合和協調發展。項目部可通過設置工作流程，建立服務器，使各部門明確自己的分工和工作內容，工作結束后將信息上傳至服務器，保證信息第一時間反饋到其他部門和決策層。工作內容程序化和電子信息化有利于增強工程師對項目進展的宏觀把控能力，同時對工序和施工方案了然于胸。因此，扁平化管理模式有利于培養出綜合性管理人才，并縮短培養周期，這對于企業和個人發展都具有重要意義。（四）增加屬地用工，提高市場競爭力。項目管理人員的減少可以提升屬地用工的比例。在國際工程市場的競爭中，為了增加當地的就業率，項目所在地的政府通常把屬地用工比例作為項目授權中的一項重要指標，因此，施工企業的屬地化用工比例越高就越容易在競爭中勝出。維持與當地分包商良好的合作關系，通過合作逐漸培養當地技術工人，能為進一步拓展市場和合作奠定良好基礎。增加屬地用工，發揮出當地勞動力成本低的優勢，減少國內動遷費用，同樣能減少項目成本，在市場競爭中有著更大的優勢。

三、對扁平化管理的實施建議

海外工程項目推行扁平化管理涉及體制、管理人員和結構的調整，觸及中間管理層的切身利益，因此在由傳統管理模式向扁平化管理模式的推進過程中，應該認真對待改革引發的矛盾和問題。（一）海外項目推行扁平化管理模式的條件。由于項目部屬于臨時組建的機構，項目召集人或者項目經理沒有固定的工作區域，管理人員流動性較大，這對推行扁平化管理造成一定阻力，推行扁平化管理的施工企業需要具備以下三個條件：一是項目團隊相對穩定。雖然在扁平化管理模式下，工作內容和工作流程被程序化和電子化，能夠讓新人更快地進入工作角色，但是管理層次少、管理幅度大的特點決定核心管理人員在項目執行過程中發生變動會產生比傳統管理模式下更為嚴重的影響。二是項目具有持續性。實行扁平化管理的項目，要在完成當前施工任務的同時，堅持進一步開拓市場，保持項目的持續性，避免人才的流失。海外項目國際化用工和屬地用工比例較高，發現和培養人才難度大，市場開發跟不上，勢必會引起人才的嚴重流失，增加新項目實施扁平化管理的難度。三是注重培養和儲備復合型人才，形成人才梯隊。在管理人員減少的同時，要保證管理效率不下降，必然對管理者的素質和能力有更高要求。加大對員工培訓的力度，培養出一批了解網絡自動化，熟悉工序與技術，具有管理能力的人才，以滿足扁平化管理跨度大、信息傳遞快的要求。（二）構建和完善項目內部的信息網絡，實現工程項目信息化。構建和完善信息網絡，既包括信息采集、文件傳遞、信息處理等基本工作流程，也包括進度計劃、成本控制、設計管理、采辦管理、合同管理、安全管理等具體工作內容。扁平化管理模式要求施工企業加強信息管理，借助信息技術，整合梳理工作流程，將傳統模式下縱向控制的職能部門轉變為側重橫向協作的團隊模式，消除官僚色彩，實現以業主需求為驅動的組織運行模式。（三）加強屬地員工的管理。屬地員工的工作機會比較多，選擇范圍廣，加上技術、管理理念和文化的差異，屬地化用工管理面臨較大考驗。管理不善很容易出現較為嚴重的怠工以及人才流失等問題。分析總結屬地員工的特點，制訂切實可行的管理方案是海外工程項目的重要工作。在生活上，尊重當地風俗習慣，針對其傳統節日，舉行豐富多彩的活動，有助于促進屬地關系和諧，增強屬地員工的歸屬感；在工作中，按照一定比例將屬地員工和中方員工進行分配，起到引導、督促和監督的作用，能夠有效避免怠工現象，同時也有助于提升屬地員工的操作技能。（四）注重文化建設，豐富員工業余生活。參與海外工程項目施工的管理人員遠離家人，在扁平化工作模式下面臨比較大的壓力。注重海外員工的文化建設，豐富員工業余生活，有助于緩解壓力，疏導情緒，使員工保持良好的工作狀態。一是鼓勵員工培養興趣愛好，養成鍛煉身體和作息規律的良好習慣；二是針對工作內容安排培訓活動，提高工作技能，利于員工減少工作壓力；三是加強黨建工作，提升思想覺悟，突出企業文化，保證員工從思想上不脫軌，在精神上有歸屬感。

四、結語

國有施工企業具有施工技術高、執行能力強的明顯優勢，提升大型項目管理和項目組合管理的能力，走出組織官僚僵化的泥潭，具備更強的國際競爭力，是國有企業在海外工程中所追求的目標。推進扁平化管理模式是一個持續的過程，企業需要根據自身特點，以市場為導向，以發展目標為核心，結合內外環境，進行機構重塑，資源重組，創建出一個適合自身的信息通暢、決策靈活、管理高效、成本低廉的管理新模式。盡管扁平化管理模式目前還未得到廣泛應用，但是扁平化管理模式是國有施工企業在海外工程中改進自身不足、強化競爭優勢的有效手段之一。

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作者:邵志偉 楊小博 單位:中國石油天然氣管道局國際事業部