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[關鍵詞]醫院財務；成本核算

[摘要]目前醫院的成本核算，從收入的分割到費用的分攤，從科室綜合成本的確定到收入的再分配均缺乏規范性，受主觀因素影響較大。醫院成本核算的最終發展方向是全面成本核算。

在醫療市場競爭日趨激烈的今天，醫院為了生存和發展，必須不斷增強經營意識，調整服務結構，改善服務態度，提高服務質量，降低服務成本。成本核算是醫院加強經濟管理的核心，是醫院實行科學管理、實現經濟效益和社會效益最大化的有效措施之一。成本核算可以促使醫院加大內部管理力度，提高市場競爭能力，使醫院全體員工真正樹立起成本意識、效益意識，可以充分挖掘醫院人、財、物的潛力，使醫院有限的資源得到最有效的利用。

目前我國完整的醫院成本核算理論尚未真正建立，醫院成本核算缺乏系統的理論指導，現有醫院成本核算原理與核算方法都是借鑒或模仿工業企業成本核算的原理和方法。而工業企業與醫療單位相比，無論是業務性質還是核算對象都存在著很大的差別。目前醫院的成本核算，從收入的分割到費用的分攤，從科室綜合成本的確定到收入的再分配均缺乏規范性，受主觀因素影響較大，存在的問題表現在以下幾個方面。

主觀認識上的不足。目前，在醫院內部，不少人認為成本核算是財會部門或成本核算部門的事，與其他業務部門關系不大。其實成本核算是涉及醫院管理全方位和全過程的工作，它技術性強、涉及面廣、工作量大。它涉及成本核算對象的確定、最小核算單位的劃分、收入的分割、費用的分攤、成本核算系統與其他管理系統的銜接等，僅靠財會部門或某一成本核算科室無法單獨完成。應在院長統一領導下，在有關科室、部門和職工的大力支持下，各職能部門分工協作，由財務部門或成本核算科室具體實施。從另一方面講，成本核算的最終目標是控制成本，降低成本，沒有全體職工的大力支持和積極參與，搞好成本核算是根本不可能的。

把核算成本與分配獎金等同起來。在有些人眼中，所謂成本核算就是通過收入分割確定收支結余，按比例計算獎金數額。他們把核算成本與分配獎金等同起來。不可否認，獎金分配與責任成本核算結合，根據責、權、利相結合的原則，通過利益與成本責任相掛鉤，可以促進各科室努力降低成本。成本核算特別是責任成本核算的重要目的之一是與科室、職工的勞動分配相結合，但這不是成本核算的唯一目的，也不是獎金核算的唯一依據。建立完整的醫院成本核算體系，是醫院實行科學管理的需要，更是醫院在市場競爭中生存和發展的需要。

忽視差異，強調統一。由于成本核算與科室和職工本人勞動分配相結合，所以不少同志就認為既然成本核算了，大家就可一視同仁，應按一個標準、一種辦法來核算成本、分配獎金。雖然改革開放已經進行了20多年，但公有制下的“大鍋飯”“平均主義”依然影響很深，一些人忽視差異，強調統一，主張采用“一刀切”的辦法進行成本核算。這是片面的、形而上學的、極為有害的觀點。醫療單位的成本核算對象存在著巨大的差異。首先，專業方面存在差異。眾所周知，醫院內部內科與外科專業，無論是治療方法還是收費標準都存在著很大的差異。其次，同專業內部也存在差異。比如，小兒內科與消化內科、神經內科、呼吸內科、心血管內科等同為大內科，雖然用藥機理基本相同，但是在藥物用法及用量上存在著很大不同。同一種感冒或病毒感染病癥，小孩的用藥量僅僅相當于大人的幾分之一甚至更小，而小兒內科大夫卻付出了同樣甚至更多的勞動和辛苦，如果按同一比例來提取獎金，那么小兒內科大夫只能得到比其他內科大夫少得多的獎金，這顯然是不合理的，也是不科學的。當然，小兒外科與其他外科也存在著類似的差別。同為大外科的心外科、腦外科與普通外科之間也存在著較大的差異。再次，資產配置存在差異。由于歷史及現實的種種原因，醫院內部各個科室在人、財、物的配置上存在著較大差別，一個大科的人員和設備配置量往往是兩個甚至多個小科室的總和。人、財、物配置的差異，對經濟效益的高低有著直接的影響。

成本核算中忽視無形資產的作用和差異。在醫療單位成本核算中，一般對有形資產比較重視，對設備、房屋、建筑物提取折舊，攤入成本，而對無形資產卻往往忽略不計。醫院的品牌就是一種無形資產，醫院內部各個科室名稱不同，無形資產的含量也不同。盡管現行的醫院會計制度還沒有將其自身形成的無形資產列入會計核算的范圍，但它會給醫療科室帶來實實在在的社會效益和經濟效益。在成本核算中忽視對無形資產的核算，是醫院成本核算的一大缺陷。

上述問題的存在，影響了醫院成本核算的準確性，現行的成本核算方法及獎金分配制度注重核算醫療設備、人力配置、材料消耗、水電費方面的成本差異，而對其他因素關注較少甚至不予考慮。另外，由于歷史的原因和醫療行業的特殊性，目前，我國大部分醫院在成本核算過程中，只將設備折舊、房屋折舊、人工成本、材料消耗、水電費用列入成本核算范疇，而數額較大、比重較高的管理費用尚未攤入成本，這樣算出的成本并非完全成本。隨著醫院自身承受能力的增強，有條件的醫院應率先推行全面成本核算。醫院成本核算的最終發展方向是全面成本核算。結合我國公立醫院現有的管理模式，筆者對醫院成本核算提出以下建議：

嚴格控制衛生材料和業務費用的增長。衛生材料和業務費用是構成醫療成本的主要因素，要嚴格控制。這包括合理制定衛生材料及業務費用開支預算定額；定期檢查有關預算執行情況，分析消耗原因；對構成業務費用的主要因素如水、電、氣費，應給各科室安裝計量表，做到按成本收費，對各種印刷費用和燃料費用采取定額管理，節約有獎；盡量壓縮計劃外開支。只有嚴格預算管理，嚴格衛生材料的購領制度和財務報銷制度，才能達到控制其費用過快增長的目的。

加強固定資產管理，及時辦理固定資產報廢手續是控制折舊費用和修理費用的關鍵。對固定資產管理要制定合理的購進、維修計劃，做到購置有計劃，維修有依據。要避免盲目投資和不必要的設施維修；加強對設備維修人員的培訓和考核，做好設備的維修、保養工作。對超過使用年限、經常需要維修的設備和無使用價值的設備，按程序予以報廢，以達到控制折舊費用和維修費用過快增長的目的。

嚴格執行物資供應管理制度。對各種物資的采購、入庫、出庫，應嚴格按醫院制度辦理。計劃外采購和驗收不合格的物資不得辦理入庫手續。各種材料、物資的出庫，應由使用科室主任或護士長填寫領用單，經供應科室負責人審批，由記賬員出具出庫單（保管員、記賬員、護士長三方簽字），方可辦理物資出庫。

改革人事制度，嚴格控制人員增長，精簡科室人員，實行競爭上崗、轉崗分流，清退不必要的臨時工，以達到降低人員經費支出的目的。

實現醫院全面成本核算，任重而道遠。成本核算的方法和標準應該統一，但獎金提成的比例不應該統一。應考慮專業的特點和差異，既要考慮經濟收入的多少，也要考慮勞動量的指標；既要考慮有形資產的差異，也要考慮無形資產的影響；既考慮醫院整體獎金水平，也要考慮各個科室的特殊性；既要考慮各個科室獎金的歷史水平，還要考慮各個科室的現實承受能力。總之，應具體問題具體分析，循序漸進，平穩過渡，不能急于求成，更不能單純依靠收入多少、成本高低、結余數大小來核算獎金。否則，就會事與愿違，挫傷職工群眾的工作熱情。鄭州大學第二附屬醫院在獎金核算的過程中，既考慮了成本效益指標，又結合床位占用率、醫療質量、護理質量、收治病人數、手術臺次增長率以及勞動紀律、病人評價等綜合因素，既避免了“鞭打快牛”，又激勵了后進科室迎頭趕上，充分調動起全院職工的積極性和創造性，在不到一年的時間內，醫院門診人次、床位占用率、收治病人人數、經濟收入等指標都連創歷史新高，醫院知名度顯著提高，社會影響不斷擴大。

總之，醫院管理是一項綜合的、復雜的、系統的工程，成本核算是市場經濟條件下醫院管理的核心和關鍵，搞好成本核算有利于促進整個醫院的管理，增強醫院自身的競爭力，實現醫院的快速發展。

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