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一、國有大型金融企業預算管理的不足

（一）缺乏戰略性

規劃預算管理策略的時候，金融企業往往不會結合自身的運營實際以及母公司的發展戰略，只是將簡單的業務流程規范作為預算管理策略的重點，缺乏戰略性。缺乏戰略性的預算管理策略很容易令不同業務之間的資源協調混亂，導致那些具有良好發展潛力的業務無法獲得足夠資源的支持而增長緩慢，這樣勢必嚴重降低企業后續的發展動力，進而降低市場競爭力，逐步喪失市場競爭優勢。

（二）組織結構設置不合理

想要實現高效的預算管理，必須設置合理的預算管理組織結構。可是，當前我國金融企業并不重視預算管理組織的設置，基本上都是隨意在財務以及其它部門臨時抽調一些人手進行預算的統計與匯總工作，這些人并沒有明確的崗位職能，有時甚至都不清楚自己究竟負責哪些工作。這無疑導致了全面預算管理淪為形式，各項政策與措施都無法得到有效的落實。

（三）預算考評指標選擇不合理

當前金融企業的預算考評指標選擇存在一定的不合理性，指標基本上都是財務指標，而且幾乎都是以利潤為核心的；指標體系中幾乎沒有非財務指標，導致考評非常片面。這種考評的結果既不能真實反映企業的預算執行情況，也無法及時發現預算執行中存在的問題，自然也就不可能對這些問題進行處理與應對了；另外，不少金融企業選擇的預算考評指標之間沒有良好的銜接性，導致不同部門之間的考評指標口徑不一致，數據幾乎不具有可比性，因此，很難將各部門的數據匯總來分析企業整體的預算執行情況。

（四）預算編制方法守舊

當前我國很多金融企業都利用守舊的增減法編制預算，也就是以上一會計年度實際發生的經濟數據為基礎，進行一定比例的增減形成下一會計年度的預算。這種方法雖然計算起來非常簡單，減輕了預算編制的工作量，但是也存在明顯的缺點，那就是其完全沒有考慮企業的發展進程以及未來的發展方向。雖然母公司能夠通過非常簡單的方法確定下一會計年度的預算，可該預算對企業運營的指導作用非常有限，有時甚至可能嚴重阻礙企業各項業務的正常開展。因為母公司與分公司之間未必能夠及時共享各項預算數據，而且分公司有時也會為了美化經營業績而篡改預算數據，這樣就使得母公司很難了解到預算執行的真實情況，也就很難對預算進行合理的調整與修正了。

（五）預算管控機制不完善

企業必須對預算進行有效的管控，從而保證其能夠按照預定的方式逐步落實，進而保證企業實現運營目標。可是，我國很多金融企業還未認識到進行預算管控的重要性，認為既然已經編制并執行了預算，就算完成了預算管理工作。尤其是幾乎沒有對預算執行進行任何形式的管控，導致預算執行效率不高。

二、國有大型金融企業全面預算管理體系構建

（一）完善全面預算管理內容

想要提升全面預算管理效率，企業必須完善預算管理內容，從而保證后續工作的完整性與全面性。結合相關理論基礎，建議我國金融企業可以從以下方面完善全面預算管理內容：

（1）業務預算方面。金融企業應理順所有的業務流程，并對流程進行預算管理分析，理清各流程中會產生資金收支的環節，從而針對這些環節進行預算管理。具體分析的話，業務預算包括基本與特殊兩類：基本業務預算的主要對象是保證金融企業基本運作能夠順利進行的那些業務，由于相對比較宏觀，因此選擇的衡量指標也需要范疇廣泛一些；特殊業務預算的主要對象是金融企業的所有其它業務，這些業務能夠幫助企業實現更加理想的經濟收益，因此選擇的衡量指標需要更加傾向于財務信息，從而充分反映業務的經濟性。

（2）財務預算方面。金融企業應分析運營過程中的現金流情況并結合發展戰略對未來的各項財務數據進行預測，從而保證擁有足夠的資金調配能力，以滿足運營的需求。建議金融企業應重視預算策略的規劃，要在綜合分析各項財務報表的基礎上對下個預算期間的財務狀況進行預測，從而提前準備好各項應對措施，進而保證經營目標的實現。另外，金融企業還要注意根據現金流的情況及時調整預算管理方案，以保證預算管理的有效性。除了完善上面兩方面的內容之外，金融企業還應重視預算規劃的制定，要協調好不同預算責任主體之間的利益關系，從而保證企業利益的最大化。換句話說，金融企業要將全面預算管理體系作為一個整體，各組成部分彼此依賴又互相制約。

（二）科學編制預算

（1）優化編制流程。金融企業想要提升預算編制的科學性就必須優化編制流程，結合我國金融企業預算編制的實際情況，建議其通過下面的方式優化編制流程：一是明確預算目標。金融企業必須明確預算目標，并以目標為基礎編制預算。作為全面預算管理的重要起始環節，預算編制直接決定著預算管理的質量，如果沒有明確的預算目標，那么預算編制自然就會缺乏方向，編制出來的預算很難符合企業的運營需求，也不會有明顯的提升資金使用效率的作用。二是對預算目標進行分解與細化。明確了預算目標之后，金融企業應根據運營實際對預算目標進行分解與細化，之后逐層落實下去，最終落實到具體的責任崗位與責任人。這樣能夠保證企業的所有員工都清楚自己在預算管理過程中需要完成的任務，并以任務為驅動開展各項工作，金融企業最終需要對各預算責任主體的預算執行收效進行考評，從而真實掌握預算目標的實現情況。

（2）選擇合適的預算編制模式。金融企業有三種預算編制模式可以選擇：由上至下；由下至上；上下并行，這三種方式各有特點，金融企業需要結合自身的運營實際慎重選擇。由上至下編制模式將大部分編制權力都集中在了企業總公司，由總公司編制預算并將預算任務下達至各分公司以及部門，這種編制模式雖然簡單高效，但因為過于集權會嚴重限制各預算責任主體的工作自主程度；由下至上編制模式是各分公司與部門編制預算之后，統一提交至總公司；總公司匯總所有預算責任主體編制的預算之后形成公司預算，這種編制模式與企業的運營實際更加貼合，但因為過于分權會導致預算管理工作難以推進；上下并行編制模式則有效結合了上面兩種模式的優點，顯著提升了預算管理效率。基于此，建議我國金融企業選擇上下并行的預算編制模式，這樣不但能夠有效避免過于集權或者過于分權的預算編制管理，還能提升預算編制與企業運營實際的貼合程度，從而最大限度發揮預算對運營的指導作用。

（3）選擇合適的預算指標。金融企業在選擇預算指標的時候，需要遵循下列原則：一是層次性。金融企業選擇的預算指標必須具有層次性，這樣才能充分體現不同運營層級的預算執行效率。作為一個有機整體，金融企業不同層級的經營目標與發展方向可能并不一致，因此，選擇預算指標的時候也不能盲目的一刀切，所有層級都套用相同的指標體系；二是操作性。雖然預算目標是以企業發展戰略目標為基礎衍生出來的，但這兩者并不是等同的，因此，選擇預算指標的時候必須考慮指標的操作性，不可以選擇那些過于宏觀以及無法測得的指標，那樣只會導致預算管理陷入僵局。在遵循以上原則的基礎上，為金融企業設置了指標體系，體系由三部分構成：效益指標，主要是指與收入以及利潤相關的指標；規模指標，主要是指與市場份額以及資本量相關的指標；營運效率指標，主要是指與資金周轉以及投入產出率相關的指標。在此基礎上，還需要為不同指標設置權重。綜合分析了我國金融企業的運營現狀并結合其未來發展戰略，對上面三類指標分別賦予了如下權重：效益指標50%；規模指標30%；營運效率指標20%。

（4）選擇科學的預算編制方法。建立了科學的預算指標體系之后，金融企業還要選擇預算編制方法。基于全面預算管理思想進行的預算編制有很多方法可以選擇，究竟應該選擇哪種編制方法是金融企業亟待解決的問題之一。上面已經提到，當前金融企業基本上還是使用增減法編制預算，這種方法雖然簡單，但卻無法反映企業的發展目標與戰略規劃，導致很多時候外部環境已經發生了很大變化，企業卻并沒有針對這些變化對預算進行調整，使得預算完全失去了指導運營的意義，淪為擺設。通過分析金融企業的運營實際，認為其當前主要進行的業務類型過于廣泛，幾乎涵蓋了資金運作的所有流程環節，所以，極易受到外界環境變動的影響。受到全球金融危機的影響，我國金融企業出現了嚴重的利潤下滑，而且市場環境還在不斷的惡化之中，基于此，預算編制方法的選擇就顯得更加重要，金融企業必須充分考慮影響自身運營的所有因素，增強預算編制的靈活性。綜上所述，我國金融企業選擇預算編制方法的時候需要考慮以下兩點：內外因素和可操作性。而眾多預算編制方法中能夠同時滿足以上兩點的就非彈性預算編制法莫屬了，這種預算編制方法充分考慮了企業業務的變動情況，從而保證企業的運營能夠根據環境的變化進行及時的調整，進而保證預算執行的有效性。不難發現，這種方法不但符合我國金融企業的運營實際，還能夠幫助他們有效解決遇到的問題。所以，建議我國金融企業選擇彈性預算編制法，以保證預算對環境變化的適應性，從而避免出現預算與運營實際脫節的情況。

（三）完善預算管理組織結構

企業預算管理組織的科學性與合理性直接決定著預算管理質量，因此，金融企業必須重視預算管理組織結構的設置，確保其能夠有效傳達以及管控企業的預算管理政策。如果分析預算管理組織職能的話，那么其主要負責統籌與協調企業的預算管理流程，所以，企業應根據預算管理流程中的各個環節設置相應的管理組織，從而保證預算管理的完整性與完全性。結合上文的分析，為我國金融企業設置了圖3的預算管理組織結構。仔細分析，不難發現該體系完全是基于金融企業預算管理流程設計的：其一，最高的預算管理機構是董事會，董事會之下設置了預算管理委員，由其統籌預算管理工作，具體的落實則交由預算以及財務部門負責；其二，預算部門還下設不同的預算管理組織，這些組織主要負責管理業務以及各部門預算并協調它們之間的關系，以保證企業預算目標的順行實現；其三，財務部門同樣也下設不同的預算管理組織，這些組織主要負責對預算執行進行監控與考評，從而及時發現預算執行中存在的問題，以便采取有效的改進措施。如果分析預算管理組織各部分功能的話，預算執行組織絕對是重要的執行主體。為了便于管理預算目標，金融企業往往會將預算目標細化為不同的子目標，而這些子目標會落實到不同的預算執行主體，最終企業的所有員工都需要承擔一定的預算目標，并在實際工作中以該目標為驅動開展各項業務。所以，對于金融企業來說預算執行組織是預算管理的重要終端。結合金融企業的運營實際以及內部管理結構，基于金融企業的投資中心建立了預算執行組織體系，具體見圖4。該體系充分體現了預算執行組織在整個預算管理工作中的重要性，并且將企業預算目標細化分解到具體的責任部門，不但保證了企業預算目標覆蓋的全面性，還大大提升了預算執行的管理效率。

作者:楊洋 單位:四川天一學院