導(dǎo)語：國有大型金融企業(yè)預(yù)算管理探討一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、國有大型金融企業(yè)預(yù)算管理的不足

（一）缺乏戰(zhàn)略性

規(guī)劃預(yù)算管理策略的時(shí)候，金融企業(yè)往往不會(huì)結(jié)合自身的運(yùn)營實(shí)際以及母公司的發(fā)展戰(zhàn)略，只是將簡單的業(yè)務(wù)流程規(guī)范作為預(yù)算管理策略的重點(diǎn)，缺乏戰(zhàn)略性。缺乏戰(zhàn)略性的預(yù)算管理策略很容易令不同業(yè)務(wù)之間的資源協(xié)調(diào)混亂，導(dǎo)致那些具有良好發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務(wù)無法獲得足夠資源的支持而增長緩慢，這樣勢必嚴(yán)重降低企業(yè)后續(xù)的發(fā)展動(dòng)力，進(jìn)而降低市場競爭力，逐步喪失市場競爭優(yōu)勢。

（二）組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理

想要實(shí)現(xiàn)高效的預(yù)算管理，必須設(shè)置合理的預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)。可是，當(dāng)前我國金融企業(yè)并不重視預(yù)算管理組織的設(shè)置，基本上都是隨意在財(cái)務(wù)以及其它部門臨時(shí)抽調(diào)一些人手進(jìn)行預(yù)算的統(tǒng)計(jì)與匯總工作，這些人并沒有明確的崗位職能，有時(shí)甚至都不清楚自己究竟負(fù)責(zé)哪些工作。這無疑導(dǎo)致了全面預(yù)算管理淪為形式，各項(xiàng)政策與措施都無法得到有效的落實(shí)。

（三）預(yù)算考評指標(biāo)選擇不合理

當(dāng)前金融企業(yè)的預(yù)算考評指標(biāo)選擇存在一定的不合理性，指標(biāo)基本上都是財(cái)務(wù)指標(biāo)，而且?guī)缀醵际且岳麧櫈楹诵牡模恢笜?biāo)體系中幾乎沒有非財(cái)務(wù)指標(biāo)，導(dǎo)致考評非常片面。這種考評的結(jié)果既不能真實(shí)反映企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行情況，也無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，自然也就不可能對這些問題進(jìn)行處理與應(yīng)對了；另外，不少金融企業(yè)選擇的預(yù)算考評指標(biāo)之間沒有良好的銜接性，導(dǎo)致不同部門之間的考評指標(biāo)口徑不一致，數(shù)據(jù)幾乎不具有可比性，因此，很難將各部門的數(shù)據(jù)匯總來分析企業(yè)整體的預(yù)算執(zhí)行情況。

（四）預(yù)算編制方法守舊

當(dāng)前我國很多金融企業(yè)都利用守舊的增減法編制預(yù)算，也就是以上一會(huì)計(jì)年度實(shí)際發(fā)生的經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，進(jìn)行一定比例的增減形成下一會(huì)計(jì)年度的預(yù)算。這種方法雖然計(jì)算起來非常簡單，減輕了預(yù)算編制的工作量，但是也存在明顯的缺點(diǎn)，那就是其完全沒有考慮企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程以及未來的發(fā)展方向。雖然母公司能夠通過非常簡單的方法確定下一會(huì)計(jì)年度的預(yù)算，可該預(yù)算對企業(yè)運(yùn)營的指導(dǎo)作用非常有限，有時(shí)甚至可能嚴(yán)重阻礙企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的正常開展。因?yàn)槟腹九c分公司之間未必能夠及時(shí)共享各項(xiàng)預(yù)算數(shù)據(jù)，而且分公司有時(shí)也會(huì)為了美化經(jīng)營業(yè)績而篡改預(yù)算數(shù)據(jù)，這樣就使得母公司很難了解到預(yù)算執(zhí)行的真實(shí)情況，也就很難對預(yù)算進(jìn)行合理的調(diào)整與修正了。

（五）預(yù)算管控機(jī)制不完善

企業(yè)必須對預(yù)算進(jìn)行有效的管控，從而保證其能夠按照預(yù)定的方式逐步落實(shí)，進(jìn)而保證企業(yè)實(shí)現(xiàn)運(yùn)營目標(biāo)。可是，我國很多金融企業(yè)還未認(rèn)識(shí)到進(jìn)行預(yù)算管控的重要性，認(rèn)為既然已經(jīng)編制并執(zhí)行了預(yù)算，就算完成了預(yù)算管理工作。尤其是幾乎沒有對預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行任何形式的管控，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行效率不高。

二、國有大型金融企業(yè)全面預(yù)算管理體系構(gòu)建

（一）完善全面預(yù)算管理內(nèi)容

想要提升全面預(yù)算管理效率，企業(yè)必須完善預(yù)算管理內(nèi)容，從而保證后續(xù)工作的完整性與全面性。結(jié)合相關(guān)理論基礎(chǔ)，建議我國金融企業(yè)可以從以下方面完善全面預(yù)算管理內(nèi)容：

（1）業(yè)務(wù)預(yù)算方面。金融企業(yè)應(yīng)理順?biāo)械臉I(yè)務(wù)流程，并對流程進(jìn)行預(yù)算管理分析，理清各流程中會(huì)產(chǎn)生資金收支的環(huán)節(jié)，從而針對這些環(huán)節(jié)進(jìn)行預(yù)算管理。具體分析的話，業(yè)務(wù)預(yù)算包括基本與特殊兩類：基本業(yè)務(wù)預(yù)算的主要對象是保證金融企業(yè)基本運(yùn)作能夠順利進(jìn)行的那些業(yè)務(wù)，由于相對比較宏觀，因此選擇的衡量指標(biāo)也需要范疇廣泛一些；特殊業(yè)務(wù)預(yù)算的主要對象是金融企業(yè)的所有其它業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)更加理想的經(jīng)濟(jì)收益，因此選擇的衡量指標(biāo)需要更加傾向于財(cái)務(wù)信息，從而充分反映業(yè)務(wù)的經(jīng)濟(jì)性。

（2）財(cái)務(wù)預(yù)算方面。金融企業(yè)應(yīng)分析運(yùn)營過程中的現(xiàn)金流情況并結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略對未來的各項(xiàng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行預(yù)測，從而保證擁有足夠的資金調(diào)配能力，以滿足運(yùn)營的需求。建議金融企業(yè)應(yīng)重視預(yù)算策略的規(guī)劃，要在綜合分析各項(xiàng)財(cái)務(wù)報(bào)表的基礎(chǔ)上對下個(gè)預(yù)算期間的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行預(yù)測，從而提前準(zhǔn)備好各項(xiàng)應(yīng)對措施，進(jìn)而保證經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。另外，金融企業(yè)還要注意根據(jù)現(xiàn)金流的情況及時(shí)調(diào)整預(yù)算管理方案，以保證預(yù)算管理的有效性。除了完善上面兩方面的內(nèi)容之外，金融企業(yè)還應(yīng)重視預(yù)算規(guī)劃的制定，要協(xié)調(diào)好不同預(yù)算責(zé)任主體之間的利益關(guān)系，從而保證企業(yè)利益的最大化。換句話說，金融企業(yè)要將全面預(yù)算管理體系作為一個(gè)整體，各組成部分彼此依賴又互相制約。

（二）科學(xué)編制預(yù)算

（1）優(yōu)化編制流程。金融企業(yè)想要提升預(yù)算編制的科學(xué)性就必須優(yōu)化編制流程，結(jié)合我國金融企業(yè)預(yù)算編制的實(shí)際情況，建議其通過下面的方式優(yōu)化編制流程：一是明確預(yù)算目標(biāo)。金融企業(yè)必須明確預(yù)算目標(biāo)，并以目標(biāo)為基礎(chǔ)編制預(yù)算。作為全面預(yù)算管理的重要起始環(huán)節(jié)，預(yù)算編制直接決定著預(yù)算管理的質(zhì)量，如果沒有明確的預(yù)算目標(biāo)，那么預(yù)算編制自然就會(huì)缺乏方向，編制出來的預(yù)算很難符合企業(yè)的運(yùn)營需求，也不會(huì)有明顯的提升資金使用效率的作用。二是對預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行分解與細(xì)化。明確了預(yù)算目標(biāo)之后，金融企業(yè)應(yīng)根據(jù)運(yùn)營實(shí)際對預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行分解與細(xì)化，之后逐層落實(shí)下去，最終落實(shí)到具體的責(zé)任崗位與責(zé)任人。這樣能夠保證企業(yè)的所有員工都清楚自己在預(yù)算管理過程中需要完成的任務(wù)，并以任務(wù)為驅(qū)動(dòng)開展各項(xiàng)工作，金融企業(yè)最終需要對各預(yù)算責(zé)任主體的預(yù)算執(zhí)行收效進(jìn)行考評，從而真實(shí)掌握預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況。

（2）選擇合適的預(yù)算編制模式。金融企業(yè)有三種預(yù)算編制模式可以選擇：由上至下；由下至上；上下并行，這三種方式各有特點(diǎn)，金融企業(yè)需要結(jié)合自身的運(yùn)營實(shí)際慎重選擇。由上至下編制模式將大部分編制權(quán)力都集中在了企業(yè)總公司，由總公司編制預(yù)算并將預(yù)算任務(wù)下達(dá)至各分公司以及部門，這種編制模式雖然簡單高效，但因?yàn)檫^于集權(quán)會(huì)嚴(yán)重限制各預(yù)算責(zé)任主體的工作自主程度；由下至上編制模式是各分公司與部門編制預(yù)算之后，統(tǒng)一提交至總公司；總公司匯總所有預(yù)算責(zé)任主體編制的預(yù)算之后形成公司預(yù)算，這種編制模式與企業(yè)的運(yùn)營實(shí)際更加貼合，但因?yàn)檫^于分權(quán)會(huì)導(dǎo)致預(yù)算管理工作難以推進(jìn)；上下并行編制模式則有效結(jié)合了上面兩種模式的優(yōu)點(diǎn)，顯著提升了預(yù)算管理效率。基于此，建議我國金融企業(yè)選擇上下并行的預(yù)算編制模式，這樣不但能夠有效避免過于集權(quán)或者過于分權(quán)的預(yù)算編制管理，還能提升預(yù)算編制與企業(yè)運(yùn)營實(shí)際的貼合程度，從而最大限度發(fā)揮預(yù)算對運(yùn)營的指導(dǎo)作用。

（3）選擇合適的預(yù)算指標(biāo)。金融企業(yè)在選擇預(yù)算指標(biāo)的時(shí)候，需要遵循下列原則：一是層次性。金融企業(yè)選擇的預(yù)算指標(biāo)必須具有層次性，這樣才能充分體現(xiàn)不同運(yùn)營層級的預(yù)算執(zhí)行效率。作為一個(gè)有機(jī)整體，金融企業(yè)不同層級的經(jīng)營目標(biāo)與發(fā)展方向可能并不一致，因此，選擇預(yù)算指標(biāo)的時(shí)候也不能盲目的一刀切，所有層級都套用相同的指標(biāo)體系；二是操作性。雖然預(yù)算目標(biāo)是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)衍生出來的，但這兩者并不是等同的，因此，選擇預(yù)算指標(biāo)的時(shí)候必須考慮指標(biāo)的操作性，不可以選擇那些過于宏觀以及無法測得的指標(biāo)，那樣只會(huì)導(dǎo)致預(yù)算管理陷入僵局。在遵循以上原則的基礎(chǔ)上，為金融企業(yè)設(shè)置了指標(biāo)體系，體系由三部分構(gòu)成：效益指標(biāo)，主要是指與收入以及利潤相關(guān)的指標(biāo)；規(guī)模指標(biāo)，主要是指與市場份額以及資本量相關(guān)的指標(biāo)；營運(yùn)效率指標(biāo)，主要是指與資金周轉(zhuǎn)以及投入產(chǎn)出率相關(guān)的指標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，還需要為不同指標(biāo)設(shè)置權(quán)重。綜合分析了我國金融企業(yè)的運(yùn)營現(xiàn)狀并結(jié)合其未來發(fā)展戰(zhàn)略，對上面三類指標(biāo)分別賦予了如下權(quán)重：效益指標(biāo)50%；規(guī)模指標(biāo)30%；營運(yùn)效率指標(biāo)20%。

（4）選擇科學(xué)的預(yù)算編制方法。建立了科學(xué)的預(yù)算指標(biāo)體系之后，金融企業(yè)還要選擇預(yù)算編制方法。基于全面預(yù)算管理思想進(jìn)行的預(yù)算編制有很多方法可以選擇，究竟應(yīng)該選擇哪種編制方法是金融企業(yè)亟待解決的問題之一。上面已經(jīng)提到，當(dāng)前金融企業(yè)基本上還是使用增減法編制預(yù)算，這種方法雖然簡單，但卻無法反映企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃，導(dǎo)致很多時(shí)候外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了很大變化，企業(yè)卻并沒有針對這些變化對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，使得預(yù)算完全失去了指導(dǎo)運(yùn)營的意義，淪為擺設(shè)。通過分析金融企業(yè)的運(yùn)營實(shí)際，認(rèn)為其當(dāng)前主要進(jìn)行的業(yè)務(wù)類型過于廣泛，幾乎涵蓋了資金運(yùn)作的所有流程環(huán)節(jié)，所以，極易受到外界環(huán)境變動(dòng)的影響。受到全球金融危機(jī)的影響，我國金融企業(yè)出現(xiàn)了嚴(yán)重的利潤下滑，而且市場環(huán)境還在不斷的惡化之中，基于此，預(yù)算編制方法的選擇就顯得更加重要，金融企業(yè)必須充分考慮影響自身運(yùn)營的所有因素，增強(qiáng)預(yù)算編制的靈活性。綜上所述，我國金融企業(yè)選擇預(yù)算編制方法的時(shí)候需要考慮以下兩點(diǎn)：內(nèi)外因素和可操作性。而眾多預(yù)算編制方法中能夠同時(shí)滿足以上兩點(diǎn)的就非彈性預(yù)算編制法莫屬了，這種預(yù)算編制方法充分考慮了企業(yè)業(yè)務(wù)的變動(dòng)情況，從而保證企業(yè)的運(yùn)營能夠根據(jù)環(huán)境的變化進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整，進(jìn)而保證預(yù)算執(zhí)行的有效性。不難發(fā)現(xiàn)，這種方法不但符合我國金融企業(yè)的運(yùn)營實(shí)際，還能夠幫助他們有效解決遇到的問題。所以，建議我國金融企業(yè)選擇彈性預(yù)算編制法，以保證預(yù)算對環(huán)境變化的適應(yīng)性，從而避免出現(xiàn)預(yù)算與運(yùn)營實(shí)際脫節(jié)的情況。

（三）完善預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)預(yù)算管理組織的科學(xué)性與合理性直接決定著預(yù)算管理質(zhì)量，因此，金融企業(yè)必須重視預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置，確保其能夠有效傳達(dá)以及管控企業(yè)的預(yù)算管理政策。如果分析預(yù)算管理組織職能的話，那么其主要負(fù)責(zé)統(tǒng)籌與協(xié)調(diào)企業(yè)的預(yù)算管理流程，所以，企業(yè)應(yīng)根據(jù)預(yù)算管理流程中的各個(gè)環(huán)節(jié)設(shè)置相應(yīng)的管理組織，從而保證預(yù)算管理的完整性與完全性。結(jié)合上文的分析，為我國金融企業(yè)設(shè)置了圖3的預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)。仔細(xì)分析，不難發(fā)現(xiàn)該體系完全是基于金融企業(yè)預(yù)算管理流程設(shè)計(jì)的：其一，最高的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)是董事會(huì)，董事會(huì)之下設(shè)置了預(yù)算管理委員，由其統(tǒng)籌預(yù)算管理工作，具體的落實(shí)則交由預(yù)算以及財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)；其二，預(yù)算部門還下設(shè)不同的預(yù)算管理組織，這些組織主要負(fù)責(zé)管理業(yè)務(wù)以及各部門預(yù)算并協(xié)調(diào)它們之間的關(guān)系，以保證企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的順行實(shí)現(xiàn)；其三，財(cái)務(wù)部門同樣也下設(shè)不同的預(yù)算管理組織，這些組織主要負(fù)責(zé)對預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)控與考評，從而及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，以便采取有效的改進(jìn)措施。如果分析預(yù)算管理組織各部分功能的話，預(yù)算執(zhí)行組織絕對是重要的執(zhí)行主體。為了便于管理預(yù)算目標(biāo)，金融企業(yè)往往會(huì)將預(yù)算目標(biāo)細(xì)化為不同的子目標(biāo)，而這些子目標(biāo)會(huì)落實(shí)到不同的預(yù)算執(zhí)行主體，最終企業(yè)的所有員工都需要承擔(dān)一定的預(yù)算目標(biāo)，并在實(shí)際工作中以該目標(biāo)為驅(qū)動(dòng)開展各項(xiàng)業(yè)務(wù)。所以，對于金融企業(yè)來說預(yù)算執(zhí)行組織是預(yù)算管理的重要終端。結(jié)合金融企業(yè)的運(yùn)營實(shí)際以及內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)，基于金融企業(yè)的投資中心建立了預(yù)算執(zhí)行組織體系，具體見圖4。該體系充分體現(xiàn)了預(yù)算執(zhí)行組織在整個(gè)預(yù)算管理工作中的重要性，并且將企業(yè)預(yù)算目標(biāo)細(xì)化分解到具體的責(zé)任部門，不但保證了企業(yè)預(yù)算目標(biāo)覆蓋的全面性，還大大提升了預(yù)算執(zhí)行的管理效率。

作者:楊洋 單位:四川天一學(xué)院