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摘要：隨著經濟社會不斷發展，管理模式的日新月異，越來越多的企業開始重視全面預算管理在企業經營中的作用，并在千變萬化的預算管理模式中尋找適合自身經營的預算管理模式。企業全面預算管理有著預見性、統籌性、綱領性等積極作用，但也有盲目性、束縛性、象征性等消極的一面，為了讓更多企業了解并客觀認識企業全面預算管理所存在的困境，文章就制造企業在全面預算管理的制定、執行、評價、完善等方面所面臨問題，作一些探討。

關鍵詞：企業；全面預算管理；困境；對策

一、企業全面預算管理的重要性

企業全面預算是企業以現實經營環境以及對未來經營環境預測為背景所做出的一種經營模擬，以這種經營模擬的過程以及結果作為未來經營活動的指導方向。同時實際經營活動也為驗證這種經營模擬的有效性提供了堅實可靠的依據。（一）企業全面預算對于企業經營具有很高的前瞻性。首先，凡事預則立，不預則廢，企業也一樣，需要有可持續發展的目標來引領前進，全面預算管理是在企業的這種需求下應運而生。全面預算管理的制定是模擬實際經營，并充分考慮未來發展的可能性，從銷售訂單開始，到材料需求、人員需求、費用需求、固定資產投資需求以及一切可以預測可能發生的收入成本等，最后結算出未來的利潤、現金流等關鍵財務指標，這一系列的模擬行為已為企業描繪出未來發展的全面藍圖，企業在后續的經營中可以參考模擬的目標以至于處理細節來配置企業的發展規模以及解決實際發生的問題。其次，企業在編制預算過程中會對各項財務要素，包括歷史數據、未來數據，進行比較模擬分析，提前發現一些經營管理中的問題，盡量將問題扼殺在未發生之初。企業全面預算的編制相當于軍事演習，在預演的過程中會發現問題，并提前找出對策。最后，企業在預算編制過程，還需要結合行業發展趨勢，充分了解同行的平均水平，并預測到行業未來的發展，才能保證預算編制的目標是具有競爭優勢地位。（二）企業全面預算對于企業經營具有極強的統籌性。首先，企業全面預算是一個企業的整體行為，不可能依靠某一個部門就能完成，這需要調動全部功能部門的參與，在參與的過程中，需要統一指揮、分工協作，預算管理部門充當統一指揮的角色。其次，企業全面預算還需要各功能部門參與編制過程中具體數據的制定，并且在實際執行中環環相扣，步步為營，這些都需要預算管理部門的統一協調，還需要全面預算的統籌指導思想來引領。在全面預算編制的過程，就已經以一個整體在行動的預算管理團隊，有效地在經營之前磨合了各功能部門之間的配合。最后，在企業全面預算的評估環節，考核的關鍵數據也是所有功能部門協作的結果。企業的預算考核指標最終會歸納成幾個關鍵性財務指標，而指標數據的背后是整個企業所有人員參與經營的結果。（三）企業全面預算的結果是企業經營發展的綱領。首先，企業的發展需要有目標，企業的經營需要有指導思想，因為企業全面預算具有總結過去，預見未來的特點，所以大多數企業會將預算制定的目標及行動方案作為企業后續經營的綱領。當然企業發展有長期目標和短期目標，全面預算管理作為短期目標，是企業實現自身戰略目標的基石。其次，企業全面預算在編制及執行過程中，有各部門協作過程中，也起到了凝聚人心，統一思想的作用。因為有全面預算的明確指導，所有人員才有可能統一步調、有的放矢。

二、目前企業全面預算管理面臨的困境

企業全面預算對企業的重要性不言而喻，同時因為未來的不可預見因素的干擾，預算管理也存在著局限性，限制了企業的發展。（一）企業全面預算管理的盲目性。首先，企業在預測自己未來的經營發展時，都會有美好的愿景，這種美好期望容易引導預算編制的盲目。企業高層期望有更好更高的經營成果，或是只能增長不能下降的硬性指標，而并不關心經濟環境、企業自身的發展階段、競爭對手的實力等外在對企業發展有限制作用的因素，目標有可能被訂得太高，企業基層對這種太高的預算落不了地，沒有方向。其次，企業預算決策者的偏好，也會引領預算編制走向盲目，激進型的領導可能會要求大刀闊斧地編制預算，不顧企業實際，目標訂得高，方案訂得粗；而保守型的領導可能會要求小心翼翼地編制預算，完全局限于歷史數據，裹足不前，這些人為的因素會干擾預算編制的客觀性。最后，企業預算執行環節，基層對預算的領悟不夠透徹，容易走上極端。比如控制存貨指標，如盲目的控制存貨的量，可能會影響生產，不能及時供應生產所需材料。又比如銷售訂單的預算執行，不是銷售訂單拿得越多越好，銷售訂單需要考慮企業的消化能力以及銷售訂單本身的質量，銷售訂單的利潤、執行周期、收款條款等。（二）企業全面預算管理的束縛性。首先，因為企業全面預算給了企業發展規劃好了前進的條條框框，所以管理團隊一般會選擇按照預算的要求經營，保住預算考核圓滿，如期拿到獎金。這樣的規劃會限制管理團隊的發揮，因為預算的編制會對各項經營數據有一個絕對的要求，管理團隊的想象力、潛力會被種種預算指標束縛住。其次，每個企業都會有一套自己的預算指標來約束管理團隊的經營，各預算指標之間的勾稽關系如設置不當，也會引起管理團隊的束手束腳，因為沒有邏輯關系的預算指標，管理團隊不清楚怎樣去全盤把控數據的走向，擔心完不成目標，造成畏手畏腳的情況。最后，預算指標往往會跟績效考評捆綁在一起，一般完成預算指標，就可以拿到跟個人或團隊相關的利益，超出預算的部分可能不會被欣賞，另外有可能加大了企業高層對下一年的預期。所以預算的執行也僅僅是按照預算來執行，并沒有發揮企業的最大潛力，可能會錯失發展的時機。（三）企業全面預算管理的象征性。首先，企業全面預算是企業指導性發展綱要，對企業管理團隊來說，彈性并不大，囿于此種特性，當企業在實際經營中遇到預算之外的情況，調整預算將變得困難，嚴格的審批程序會讓管理團隊望而生畏，這些最終會使全面預算變成了象征意義的數據。其次，預算編制的口徑與實際執行的口徑不一致，也會導致預算的數據成為紙上談兵，預算數據與實際數據的對比分析的復雜性也會加劇預算的象征性。預算編制時，容易用最優的標準來推測未來的企業發展，最理想的財務核算邏輯來演算數據，實際經營中的情況可能沒有預算那么樂觀，數據可能會比預算的數據更復雜，對于使用軟件處理預算分析的公司，分析結果可能不能反映出真實的差異，也無從找出差異的原因。最后，企業全面預算的結果考核會決定管理團隊的利益，這可能促使管理團隊為了完成考核指標，在數據上做文章，如操控財務關鍵指標，濫用會計政策等，最終考評的結果并不能完全反映出企業的實際經營情況，預算也變成了一紙空文。

三、加強企業全面預算管理的對策建議

（一）了解發展形勢，加強業務培訓。首先，企業在編制預算之前，預算管理團隊需要充分了解國內、國際形勢，包括經濟、政治形勢；充分分析過去的企業發展情況，基于此預測企業未來在行業中的發展趨勢；充分了解競爭對手的發展情況，以便更準確地判斷出企業在未來行業中的份額，實是求事地制定出預算方案。其次，無論預算的編制、執行、評估都應該是集體的智慧，個人的知識、見識、經驗會帶有主觀性，建立有效的制定程序、決策程序、審查程序來避免個人的判斷局限性。最后，加強預算整個體系的培訓，對參與的人員力求充分了解全面預算的意義、目標、及對企業員工利益的貢獻；穩定預算管理團隊的骨干人員，逐步補充新的血液。（二）堅決執行預算，但不能限制于預算。首先，編制預算的同時，建立多個模型，比如最優、中等、最差這樣的遞減模型等，當實際經營情況發生偏離時，管理團隊可以多幾個選擇的方案，給一定的空間給管理團隊發揮，預算指標的制定可以設一定的浮動范圍，當然要有保底的絕對值，這是保證企業生存的最低需求。其次，預算中的關鍵指標設置要科學、合理，且有相互勾輯關系，每年針對某些指標或計算方法進行調整，令各指標之間的關系能反映出真實的經營情況，并不容易被人為調節。預算執行團隊必須清楚每個指標的意義及各個指標之間的關系。最后，績效考核指標可設置成彈性的系數，對于上限的設置最好是以系數的形式出現，以鼓勵管理團隊超越預算目標，絕對值容易限制積極性。管理團隊的執行規則基于預算，但企業發展不能僅限于預算目標。（三）加強預算制度建設，結合實際經營。首先，除了有預算管理內控制度外，企業還應有超預算這部分的補充制度，當意料之外的情況發生時，有制度可依，有方法可循，讓管理團隊不再畏懼預算之外的情況發生，客觀地、實事求是地經營，如此管理團隊才能發揮最大潛能去將企業帶領到新的高度。其次，無規矩不成方圓，預算模式的存在，給企業帶來發展的動力，以及發展過程需要約束的地方，所以預算的管理需要統一規章制度，統一預算與實際經營的口徑，開發或購買必要的預算管理系統軟件，加強數據領導、管控、分析的作用，如發現實際經營情況發生偏離，需要辯證分析是哪里出了問題，如是預算編制不準確，需要及時糾正預算，如是實際經營走錯了方向，也要及時拉回到正常的軌道上，不能一概而論認定為預算編制錯誤或實際經營不對，具體問題需要具體分析。最后，預算編制需要立足于歷史，根據歷史數據分析出未來的趨勢，根據未來發展的趨勢制定出切實可行的預算方案。預算管理的目標明確，預算管理的細節可給予管理團隊多一點空間。順應企業實際經營發展的規律，客觀評價預算結果，不斷加強完善企業全面預算管理制度、流程、考核系統。

綜上所述，企業在全面預算管理中要根據企業實際及發展規律來制定切實可行的預算，并需要逐年總結經驗，不斷完善預算管理的制度及流程，還需加強預算管理團隊的素質建設，完善預算管理軟件，預算建設是一個長期持續的工作，不能一蹴而就，也不能半途而廢。

參考文獻：

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[3]程軍鋒.企業全面預算管理的困境及對策探討[J].中國市場,2020(18):100-101.

作者:梁雪梅 單位:中山ABB變壓器有限公司