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摘要：本文以PJ集團股份有限公司（以下簡稱PJ集團）為例，分析其借助全面預算管控手段，從集團和項目兩個層面深化地產業務管控，建立及整合以預算目標為中心的各級責任管理體系，不斷完善企業內部控制機制，從而促進企業提升經營管理水平。

關鍵詞：全面預算；全面預算管理體系；考核激勵

一、全面預算及全面預算管理概述

1.全面預算及全面預算管理的定義。全面預算是企業在長期戰略發展目標和遠景規劃的科學合理預測基礎上，經過嚴格的控制流程編制出來的，是對企業長期戰略目標的近期分解。因此，全面預算是將企業戰略和遠景規劃細化分解到各預算執行單位的行動目標與工作計劃。從全面預算定義可能看出：首先，全面預算所制定的目標，不是單一的財務總量目標，而是一個全方位、全過程、全維度的數據化、結構化、系統化的目標體系；其次，全面預算所制定的目標，必須建立在嚴格的程序化及合理的數據化分析、預測，并結合企業長遠戰略目標系統分解的基礎上；再次，全面預算不僅確定了企業經營和發展的近期目標，還必須為實現這些目標，制訂具體的實施計劃和安排，從而將未來的可能轉變為未來的必須；最后，全面預算還應包括企業近期及為實現長遠戰略目標近期需開展的許多重點經營發展工作任務的數量化及目標化的進度節點指標。全面預算管理是指通過全面預算的編制過程，使各級預算單位圍繞公司總體戰略規劃的實現，對各種財務及非財務資源進行整合和分配。同時利用全面預算確定的各種經營目標，開展運營監控以控制其經營管理過程、考核其經營成效和重點工作開展落實情況，有效地組織和協調公司總體戰略目標實現和各級預算單位經濟活動通過有效的全面預算管理工具相結合起來。2.全面預算管理的重要性。（1）確定經營目標，推行目標責任管理。目標管理是企業加強內部管理的重要手段。全面預算是一個多層次、多方位、多角度的結構化的目標體系，可以實現對每個經濟單元、職能部門、責任崗位工作目標的分解與細化。通過全面預算管理可以實現全員、全崗位、全過程的目標精細化管理。（2）通過嚴格的程序化、系統化分析和預測體系，理清經營管理思路。全面預算的編制包含了經營預算、投資預算、籌資預算、薪酬預算、財務預算等。結合企業長期的發展戰略目標和企業擁有的組織資源能力，進行近期分解，并為落實短期目標系統地進行全流程分析與策劃。通過全面預算的編制、落實、控制、考核與評價，整合企業業務流、信息流和資源流，以達到更好控制企業日常經營活動及運營管理，分散企業經營風險，優化企業資源配置，以實現企業發展的戰略目標。（3）形成全方位、全級次立體化的控制系統。全面預算管理，從銷售管理系統開始，不斷延伸到運營管理系統、工程管理系統、成本管理系統、財務管理系統、人力資源管理系統、供應商管理系統等，覆蓋企業各經營子系統的所有經營活動。同時，全面預算管理涵蓋企業各層級、各組織和各預算單位的經營活動，不斷促進企業完善內部控制水平和提升經營管理水平。

二、全面預算案例分析

1.案例背景。PJ集團作為市屬國有大型控股上市企業集團，下屬項目企業眾多，項目主要分布在珠三角、江浙一帶。集團目前也編制年度預算，強調預算管理。預算指標主要為三項：經營投資、營業收入、利潤總額。預算編制的方法主要由下屬的各個項目公司根據企業上年實現經營投資、營業收入、利潤總額情況，根據簡單的趨勢分析，再綜合考慮增長率的基礎上，上報集團公司預算數。集團公司根據下屬各個項目公司上報的預算數進行匯總，調整后報國資委溝通。經過與國資溝通、協調后，確定集團的預算數，集團再根據預算總數，重新平衡各企業預算數，經“討價還價”、審議協商，最終確定下來各個項目公司的三項預算指標。2.存在的問題。（1）缺乏完善的全面預算管理體系預算管理未將運營預算、投資預算、籌資預算、薪酬預算、成本預算等相關業務納入全面預算的范疇。容易導致項目公司為了完成年度任務，趕工期、縮短施工進度等情況發生，甚至出現邊勘測、邊設計圖紙、邊施工的“三邊工程”，這從表面上看是縮短了房地產項目的開發周期，但是從企業長遠利益來看，卻容易造成極大的損失。而集團決策層的預算目標與下級企業的業務實施沒有密切的關聯和實質性地合作與交流，最終的結果不僅導致企業的既定目標實現不了，而且使項目面臨的市場風險變大。（2）全員意識不強，缺乏業務全過程管控參與預算編制工作僅是財務部門的工作，其他業務部門主動參與意識不強、積極性不高，容易導致為預算而預算。預算的范圍未覆蓋到企業的所有經濟業務，并在開展業務過程中，只圍繞著已定的預算進行全員、全過程、全方位、的管理與控制。完全分項目、分部門、分階段實施預算，松散且相對獨立，集團各成員單位沒有發揮各自經營及資源優勢而形成有機統一體，上層的目標與基層的實施缺乏必要的合作與聯系。（3）未將績效考核體系與全面預算管理相結合在預算管理執行過程中，未將激勵考核制度結合預算管理進一步優化和完善，沒有結合企業及市場的客觀實際情況，導致所實施的績效型預算管理只是一些浮于表面的規章制度，并沒有引起足夠的重視或者是拼盡全力也無法完成目標，嚴重挫傷職工積極性；其次，在制定考核指標與下達預算要求時沒有充分從大多數一線普通員工層面進行考慮，未充分調動、發揮基層員工工作的積極性和創造性；再者，考核人員受到自身主觀意識等因素影響，考核過程容易出現缺乏透明、公開和公正性，同時因為制度方面的缺陷，最終導致整個考核過程過于形式化，很難取得理想的考核效果。

三、加強全面預算管理的建議

1.建立和完善的全面預算管理體系。預算，作為企業內部管控的一種重要手段，要以企業業務特點及文化背景為出發點，制定與企業相適應的全面預算管理體系。首先，全面預算要體現企業總體戰略導向的原則，各預算單位的年度預算發展目標必須和集團的總體戰略目標保持一致，并為集團實現總體戰略目標服務。以項目整體預算目標為編制前提條件，以項目整體預算目標分解的年度經營目標為預算目標，通過全面預算管理保障項目整體預算目標和集團總體戰略的實現；其次，要從房地產企業實際情況出發，設立專門的預算管理委員會及預算執行委員會，構建職責機制，明確各個項目公司、各職能部門、各崗位責任人員的職責、權限范圍，保證預算管理工作順利開展；再次，在編制全面預算時，應按照運營預算、資本預算、籌資預算、薪酬預算后財務預算的順序流程進行，并按照各預算單位經濟業務的類型及其責任權限，根據外部市場環境變化和本單位內部資源環境及實際狀況編制不同形式的預算；最后，為保證全面預算目標的完成，各預算單位應將關鍵業務指標按企業實際情況分解至月份、季度和半年度，及時糾偏，將預算管理貫穿企業全年實際工作及業務中開展。2.全員參與、全方位覆蓋、全過程管控。全面預算要覆蓋企業全部經濟活動和全級次業務單元，全員、全過程、全層級業務單元都必須參與進來。各級預算單位都必須建立、健全與集團公司相應的全面預算管理體系，即為集團戰略目標服務又能夠發揮企業的行業優勢，保障全面預算能“上傳下達”。預算方案一經批準下達，預算單位應認真組織實施，組織全員對預算指標進行層層分解，從橫向和縱向、相互分工及相互合作方式上分配業務，逐步、有效地落實各方責任到各部室、各單位、各環節、各崗位中，分步實施、環環相扣形成全方位的預算責任體系，覆蓋企業的全部經營活動，并能控制企業全部經營活動按照預算安排和重點工作任務有序開展。3.建立、健全預算管理考核激勵機制。全面預算管理考核與激勵是保障全面預算管理有效落實的剛性原則。企業在制定全面預算時，需從總體戰略目標入手，深入分析業務，充分考慮并與業務及職能部門績效相結合，特別是對于一些關鍵績效指標的制定與考核要充分考慮其將來對總體戰略目標實現的運用。關鍵績效指標的制定和實施，公司高層領導在對企業戰略達成共識之后，通過運用價值樹、任務樹或者魚骨圖等方法，來分解關鍵成功因素，再分解為關鍵業績指標，再把關鍵績效指標按各級預算單位、部門和崗位自上而下層層分解。同時，要制定預算編制、預算執行以及預算考核等相關的體系，增強企業績效考核的清晰度與透明度，正確引導企業預算管理工作的實施。企業將預算工作的考核關鍵點與企業全面預算有機結合在一起，積極轉變以往單一的考核標準體系，始終堅持公平、公正、客觀的原則來考核評判預算工作成果，對預算工作進行全方位、全過程、全維度領域有重點、有步驟、有層次地進行考核，并且要綜合考慮預算工作的完成時間、數量以及質量等相關因素，實施相應的激勵與約束機制，做到獎懲分明。4.強化企業整體內部管控體系通過對全面預算的制定、執行、監控及考核，加強了集團公司對各項業務的實際管控力度，形成有效的母子公司管控體系。同時，建立、健全內部審計制度以及評估制定，通過定期與不定期地對預算執行情況進行內部核查，及時發現和糾正預算制定、執行及考核過程中的存在問題，提高經營效率和效果，促進企業實現發展戰略目標。

四、結語

綜上所述，由于全面預算管理工作相比較傳統的財務預算管理模式，屬于企業全新的管理模式，不僅能使企業根據實際運營現狀從而構建預算管理體系，充分、有效地提升房地產企業的綜合管理水平，還能使企業充分掌握自身組織資源優勢，認清企業內、外部環境變化，發揮企業優勢，增強企業市場綜合競爭力，促使企業能夠更好地適應客觀條件，長久發展。

參考文獻

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作者:黃惠榕 單位:惠州市鵬基投資有限公司