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摘要：受國家宏觀調控政策的影響以及房地產業自身內在的特征，目前我國房地產企業面臨著行業性的大調整，戰略轉型勢在必行，因此企業必須設法增強資金實力，提高專業能力及核心競爭能力。

關鍵詞：戰略轉型；資源整合型企業

從今年三月五日國務院總理在十屆全國人大五次會議上作的政府工作報告中可以看出，政府今年將繼續加強對房地產業的調控。全國商品住房價格漲幅雖然總體趨緩，但部分大城市房屋價格上漲仍然過快。穩定房價、完善住房保障體系將成為今后的工作重點，其中土地增值稅的清算是房地產調控的重要手段。

從2月1日起在新項目中執行土地增值清算，根據有關方面透露，雖然各大上市公司在公告中明確表示影響不大，但對地產商的利潤沖擊至少在10%以上，清算土地增值稅等一系列調控政策體現了今年調控的新思路。

首先土地增值稅清算起到了利益再分配的作用；其次在構建和諧社會的同時縮減貧富差距。面對政策從調整市場轉向調整開發企業的利潤，房地產開發企業應該如何應對呢？筆者認為戰略轉型就是一種積極的應對方法。

一、戰略轉型的特征

戰略轉型不是戰略的局部調整，而是戰略方向性的改變，具有以下三個方面的特征：一是前瞻性。企業戰略轉型首先是以企業自身發展為基礎。它是在對企業未來發展的環境分析和預測的基礎上，對企業的戰略目標進行修正與革新，企業的一切資源都是服從和服務于這個戰略目標。二是目的性。企業戰略轉型更多是求得企業持續發展而不僅是為了企業的短期增長。無論是企業的生產規模，還是企業的市場規模，都存在增長的有限性問題。企業戰略轉型尋求的是企業發生質的飛躍。三是創新性。企業的持續發展來自于創新，知識創新、技術創新、管理創新、市場創新等已成為企業發展的動力。沒有創新，企業就無法在競爭中取得優勢，也無法保持企業永續發展的能力，企業戰略轉型要具有創新性。

二、如何實現戰略轉型

房地產企業戰略轉型是一項涉及到眾多要素的系統工程，其中管理體系的構建是支撐房地產企業戰略轉型運作的基礎平臺，以產業鏈為紐帶進行投資資本優化組合，這是一條可行之路。綜合我國房地產企業發展特點，以及現階段的實際情況，提出戰略轉型的五個對策。

（一）以戰略預警機制為先導，建立戰略轉型的控制體系

眾所周知，科學有效的制度、程序和系統可以引導決策和實踐沿著有利于戰略實施的方向進行，因此，當務之急就是盡快改變我國房地產公司落后的管理模式，進而建立起一套新的符合房地產市場規律的現代企業制度，努力促使房地產企業管理水平的跨越。從房地產企業的運營現狀來看，戰略轉型管理體系構建的重點就是要加強合作伙伴關系的管理、客戶關系管理、風險管理和資金管理，同時這些也是企業運營的關鍵所在。

（二）以核心競爭力為根本，完成企業戰略的選擇與調整

1990年，美國著名管理學者普拉哈德和哈默爾提出了核心競爭力的概念。認為，核心競爭力是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨有技能或技術。

首先，它能很好地實現顧客所看重的價值，如能顯著地降低成本，提高產品質量，提高服務效率，增加顧客的效用，從而給企業帶來競爭優勢。在國內房地產界，“北有萬達，南有萬科”這句話充分表明了萬科在房地產界的地位，萬科的動向也一直牽繞著業內人士的目光。萬科之所以如此受注目，是因為它有獨特的一面，這應該就是核心競爭力的迷人之處。萬科的核心能力體現在以下兩點：一是始終堅持客戶導向的經營體系及產品策略。萬科將注意力放在思考并改善其產品質量和客戶服務上，主張唯產品和唯客戶主義，提供業主終生滿意的住宅和優秀的服務是萬科永遠的追求。二是始終堅持住宅產業化之路。只要萬科需要有更大規模的發展，就必然會更加強調產業化，而且其比例會不斷提高。這種核心競爭力是萬科一直處于“馬首”的重要原因。其次，核心競爭力還必須是企業所特有的，并且是競爭對手難以模仿的，這種難以模仿的能力能為企業帶來超過平均水平的利潤。最后，核心競爭力還具有延展性，能夠同時應用于多個不同的任務，使企業能在較大范圍內滿足顧客的需要。

面對政策的調整和復雜多變的市場環境，房地產企業必須對自身的資源能力進行客觀的分析，強化自己的核心競爭力，增強企業的競爭優勢，增大企業戰略轉換能力。按照核心競爭力機制建構的內在邏輯，培育和提高房地產企業的核心競爭力。在房地產企業戰略轉型過程中應該注重以下一些要點：首先在本質內涵上，重在服務，向廣大業主提供優質產品和服務；其次在關鍵能力上，重在建立房地產企業暢通、有效的營銷渠道和良好的商業資信；再次在構成要素上，重點培育房地產公司營銷體制、市場網絡等各相關環節的能力，以及用人制度、分配機制、資產質量等的優劣狀況。

（三）以提高運營效率為目的，調整企業組織結構

從組織的角度來看，未來的房地產企業必須善于尋找和管理聯盟伙伴，改變“小而全、大而全”的傳統模式，建筑設計公司、地產營銷機構、建筑施工單位都有可能成為重要的伙伴，共同結成戰略聯盟，提高運營效率和抵御市場風險。

今年對于房地產企業的一條爆炸性新聞，就是萬科兩部門的外遷。據報道，遷移部門只是一個開始，萬科今年的大動作在于內部部門的精簡，萬科將從一個五臟俱全的開發型企業轉變為一個資源整合型的企業。首先試點將部分部門的業務外包，如設計部門、工程部門還有采購部門。萬科設計部門目前規模龐大，大約有員工八百多名，負責萬科在各地的樓盤的規劃設計。近年來，引入專業設計部門已經成為行業慣例，但這個龐大的部門仍然負責外包業務的審核。而作為工程部門，專業的建筑公司與開發商的合作已經“歷史悠久”。事實上已經不需要這么多人層層審核，專業部門和機構已經相當成熟。今年的調整只是第一梯隊，以后調整將涉及各個部門，包括營銷部門等，這樣萬科將成為一個資源整合中心，在產業鏈的上游打開融資渠道，下游將業務分包，同時增加客戶服務的隊伍，擴大品牌的影響力，提高運營效率。

資源整合類型的開發商來源于歐美模式。目前國內的開發企業大多引用的生產模式是香港模式，是房地產開發的全部流程，從買地、建造、賣房、管理都由一家開發商獨立完成，是一種全程開發模式。歐美模式則代表了一種高度細分的專業化分工。從資金到開發、規劃、設計、建設以及銷售，各個環節均由高度專業化的公司分別完成。兩者最重要的區別在于，香港模式中的房地產開發商更多地依賴于銀行提供資金，而美國模式中的房地產資金，更多地來源于社會大眾的資金，只有15%左右是銀行資金。

此外，在美國模式中，開發商更類似于專業化房地產開發項目管理公司，與國內目前的開發商定位截然不同。如何解決資金問題，是完成房地產開發模式轉變的決定性因素。盡管很多業內的專家學者都曾以各種方式來論證美國模式實際上更適合中國內地，但內地缺乏靈活的融資渠道以及對房地產業嚴格的融資政策，都使美國模式在內地難以得到有效的推廣。萬科嘗試過多種的融資渠道，包括與德國HI的曲線貸款融資，與新加坡RZP的合作，以及與中信成立的基金等等，融資能力在國內開發商中已經走在前列。充足的資金、能夠以輸出優勢管理進行合作開發、萬科的品牌能力已經使萬科具有轉型的可能。

（四）以建設適合的企業文化為基礎，營造良好的企業發展氛圍

在戰略轉型過程中，通過建設適合的企業文化，給企業發展營造良好的氛圍。房地產企業文化建設必須以企業的經營活動為中心，為企業的經營活動服務，不能割裂企業經營與文化建設之間的關系。因此，房地產公司要從精神層次上培育核心價值觀；從制度和行為層次上建立完善科學的管理制度、完善員工的行為規范；從物質層次上形成企業形象的視覺識別系統，擯棄嚴重影響企業發展不良思想。

房地產企業應該將以戰略調整和業務重組為契機，通過核心價值觀的有效培植，形成具有時代特點、品牌意識、創新精神和強大內部凝聚力的企業文化。具有強大內部凝聚力的企業文化是形成企業核心競爭力、實現發展戰略目標的重要保障，是房地產企業持久發展的基礎。

（五）以名牌產品為載體，拓展企業的市場空間

房地產企業必須加強自身創造附加值的能力和專業化能力，包括各個細分功能的能力，比如產品設計、工程進度、質量控制、成本管控和營銷策劃等諸多方面。與其它產業鏈相比，房地產行業的產業鏈前端有較多的環節。而在行業利潤分配上，幾乎是越靠近前端，越有強大的市場權力。為了實現在房地產市場的擴張，提高品牌價值和企業影響，房地產公司需要實施積極的產品戰略與服務戰略。即以名牌產品為載體，拓展企業的市場空間。房地產公司在產品的定位上，可以類似于競爭對手，但在產品的功能和價格上，強調“超越”競爭對手。

三、結論

萬科作為國內房地產企業的領軍人物，已經邁出了轉型的第一步。一個房地產企業如果沒有長遠的目光，就不會走得很遠。一流的企業依托的是領先的產品與優質的服務，占領制高點，形成品牌壓力。而占領制高點的前提是有一個良好的內部組織結構。戰略轉型，創建符合形勢發展的房地產企業組織機構，運籌帷幄，面對變化才能笑到最后。

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