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內容摘要：本文在采取回顧性分析相關理論的基礎上，提出了企業整合戰略與競爭優勢模型。在全球化和經濟轉型的背景下，某些行業的特征表現為產業成長期，企業可實施橫向和縱向整合戰略，實現規模經濟和范圍經濟，降低交易成本，在此基礎上企業要有較強的資源整合能力，能利用國家特定優勢對企業資源進行整合以形成企業特定優勢。文章以上海寶鋼為例，并對其競爭優勢的形成路徑進行討論。

關鍵詞：整合戰略競爭優勢橫向整合縱向整合寶鋼

加入WTO之后，隨著市場的進一步規范化和全球化，中國企業面臨著國內和國外兩個市場上的激烈競爭。國內市場上，跨國企業開始轉變自己的戰略，由直接投資轉向兼并和收購，中國企業似乎無力還擊；國際市場上，由于市場占有率較低，中國企業也表現出較弱的競爭力。從整合的視角來看，面對國內外市場上的雙重競爭壓力，中國企業實施橫縱向整合戰略，是新形勢下構建競爭優勢、提升國際競爭力的有效路徑。

理論綜述

（一）競爭優勢

競爭優勢理論經歷了古典綜合論、競爭優勢外生論、競爭優勢內生論和動態綜合論四個發展階段（陸淳鴻，2007）。競爭優勢內生論以企業的內部資源為根基，采用資源戰略的原則，企業通過積累與配置異質的、不完全流動的資源來創造和保持競爭優勢。以資源為基礎的戰略觀可追溯到Penrose（1959）的貢獻，他在其經典著作《TheTheoryoftheGrowthoftheFirm》中認為，一個企業能否獲得高于平均收益水平的投資收益率，在很大程度上取決于企業的內部特點。RichardRumelt在1982年的實證研究中發現，最重要的超額利潤源泉是企業內部資源的特殊性。1984年，BirgerWernerflet《企業資源基礎論》一文的發表，標志著企業理論進入一個新的發展階段，即以資源為基礎的競爭優勢理論階段。1995年，美國管理學者Barney在其之前提出的“企業資源是異質的”和“這些異質資源是不可流動的”兩個假設的基礎上，建立了新的分析框架，即企業要想獲得并維持競爭優勢，其資源必須具備價值性、稀缺性、不完全可模仿性和不完全可替代性等四個特性。本文基于競爭優勢內生論的觀點，認為企業獲取競爭優勢的源動力是企業的資源和能力。

（二）規模經濟與范圍經濟

馬歇爾在《經濟學原理》一書中提出的大規模生產的好處，成為新古典經濟學談論規模經濟理論的主要依據。英國的簡明不列顛百科全書將規模經濟解釋為大工業規模生產的節約，是指工廠或企業規模與產品最低成本之間的關系，當產量增加時，產品平均成本將降低，這種降低叫做“規模經濟”。國內有的學者撰文指出，規模經濟是指工廠或企業隨著生產和經營規模的擴大，其單位產品成本不斷降低，收益遞增的一種趨勢。

JohnC.Panzer，RobertD.WilligandWilliamE.Baumol（1981）等最早提出了范圍經濟（EconomiesofScope）這一概念。他們認為，當兩個或多個產品生產線聯合在一個企業中生產，比把它們獨立分散在只生產一種產品的不同企業中更節約時，就存在范圍經濟。從管理學的角度來看，范圍經濟是指企業生產兩種或兩種以上的產品而引起的單位成本的降低，或由此而產生的節約。對于在多個行業或產品市場上經營的公司來說，范圍經濟能節約成本，它通過將資源和競爭能力從一項業務傳遞到另一項新的業務來實現（Porter，1985）。

（三）交易成本

交易成本引起人們的廣泛關注，其研究始于康芒斯在《制度經濟學》（1934）中提出的“交易是制度經濟學分析的最小單位”。而后，科斯在1937年寫的《企業的成本》一書中，首次提出了交易成本的概念?？扑拐J為交易成本是“所有發現而產生的相對價格的成本”、“市場上發生的每一筆交易的談判和簽約的費用”以及利用價格機制存在的其他方面的成本。科斯理論中提出的交易成本包括三個部分：搜尋和信息獲取成本、討價還價成本、履約成本（Coase，1937）。Dahlman（1979）則將交易成本分為搜尋信息的成本、協商與決策成本、契約成本、監督成本、執行成本與轉換成本。1985年威廉姆森（Williamson）進一步將交易成本加以整理區分為事前與事后兩大類。

整合戰略與競爭優勢模型構建

在全球化和經濟轉型背景下，企業必須通過橫向與縱向整合戰略，發揮中國所特有的國家優勢，建立企業的特定優勢，以在國內與國外兩個市場上進行有效的動態競爭。企業通過橫縱向整合可以實現規模經濟和范圍經濟，降低交易成本，并且產業特征（產業成長期）和資源整合能力是企業建立競爭優勢的調節變量。本文建立的整合戰略與競爭優勢模型如圖1所示。

（一）整合戰略及競爭優勢

橫向整合（HorizontalIntegration），也稱橫向一體化，是指把在生產—營銷鏈上處于同一個階段的單位結合起來形成一個集團，即公司在價值鏈的同一層面上獲取、整合經營業務?？v向整合是在一條產業鏈上，上游（下游）企業通過資產的運作，來獲得下游（上游）企業的部分或全部資產的控制權。企業提升競爭力，縱向整合也是有效的戰略選擇，已有研究證明鋼鐵上市公司縱向整合程度與績效之間正相關（吳利華、周勤、楊家兵，2008）。

企業實行橫向整合戰略，可以達到規模經濟效益，給企業帶來以下競爭優勢：擴大生產規模，降低采購成本、生產成本、銷售成本，實現高效率運營；擴大公司的地理覆蓋區域，提高市場份額；快速獲得新技術，推出新產品；推動產業結構優化，淘汰一些高投入、低產出的落后產能。企業實施縱向整合戰略之后，相關業務內可實現范圍經濟。企業利用范圍經濟提高效益，主要通過兩類基本經營的經濟性來實現：共享活動（經營層相關）和核心競爭力的傳遞（公司層面相關）（邁克爾•A•希特、R•杜安•愛爾蘭、羅伯特•E•霍斯基森，2004），其中價值鏈上的活動共享包括內部物流、生產管理、外部物流的共享；核心競爭力傳遞，即與各項業務相關的一整套很復雜的資源和能力在公司層面進行轉移。

行業內的橫向整合和產業鏈上的縱向整合，可有效地降低交易成本。首先，可以減少商品信息與交易對象信息的搜集成本，以及和交易對象進行信息交換所需的成本，即降低搜集成本和信息成本。其次，由于與上下游企業形成聯盟或并購這些企業，針對契約、價格、品質討價還價的成本，以及進行相關決策與簽訂契約所需的內部成本將大大降低，即降低議價成本和決策成本。最后，縱向整合之后，外部交易成本內部化，可有效地降低監督成本和違約成本。

（二）產業特征與資源整合能力

產業生命周期是產業特征的一個重要體現。按照產業的生命周期理論，每一種產業大致可分為產生、成長、發展和衰退四個階段。在成長期，產出在整個產業系統中的比重會迅速增加，并且在促使產業結構變動中的作用也日益擴大；產業的發展速度大大超過了整個產業系統的平均發展速度，技術進步迅猛并日趨成熟，市場需求容量迅速擴張，各個企業都在擴大生產規模獲取超額利潤。處于產業成長期的企業通過橫縱向整合可以實現資源的合理配置和經營的高效率運轉，并且在價值鏈上實現活動的共享，實現核心競爭力在事業部之間的轉移，從而達到規模經濟和范圍經濟。

根據競爭優勢內生論觀點，企業要增強其競爭優勢，必須進行有效的資源整合以優化配置利用企業的資源。第一，構筑資源的不可模仿性。第二，增強企業資源的柔性程度（RonSanchez，1997）。

RonSanchez認為，資源柔性可以通過資源潛在用途的三個維度即資源的使用范圍、轉換成本及轉換時間予以衡量。第三，強化企業資源的組織嵌入性。增強企業資源與企業相關度，使企業資源離開原企業時，就無法發揮其應有的經濟效能，并使企業資源與企業發展戰略模式、企業所處的戰略環境相匹配（饒揚德，2005）。第四，提高組織的學習能力。企業要建立學習型組織，只有創造性或變革性地進行系統學習，才能夠獲取新資源，不斷地提高資源整合的能力。

因此，產業特征和資源整合能力是企業實施橫縱向整合戰略，形成競爭優勢的調節變量。下文將利用上海寶鋼的案例來分析這一模型。

案例分析

（一）寶鋼橫縱向整合的行業背景

自1996年以來，中國超過日本成為世界第一大產鋼國，并且已連續7年保持世界第一的地位，目前仍是世界第一大產鋼國，鋼鐵年產量遠遠超過美國、日本、韓國。最近幾年來，我國鋼鐵行業仍然保持高速增長態勢，然而鋼鐵工業的集中度水平并未出現相應的提高。2002年我國前十家鋼鐵企業占全國鋼產量的比重高達50％，但到2006年已下降至34.85％，2007年集中度水平仍呈下降趨勢。

從產業周期理論來看，中國鋼鐵業正處于成長期，市場需求旺盛，產業利潤率高，產業進入壁壘低，大量廠商進入，產業集中度低。

上海寶山鋼鐵股份有限公司成立于1977年，是改革開放初國家重點建設的大型工業項目。1998年，重命名為上海寶鋼集團公司。2000年2月，寶山鋼鐵股份有限公司成立。目前寶鋼集團有限公司（簡稱寶鋼）是中國最具競爭力的鋼鐵企業。

（二）寶鋼的橫縱向整合戰略

進入1998年，當鋼鐵產業步入快速成長期時，寶鋼開始大規模的橫縱向整合活動，不斷提升自己的市場份額，詳見表1。

寶鋼的橫縱向整合聯系緊密，并且緊緊圍繞主業，每次整合都著眼于提升主業競爭力，垂直整合產業上下游，為主要業務打造安全的產業鏈。

（三）寶鋼的資源整合

寶鋼實施橫縱向整合戰略之后，形成的“一業為主，多業為輔”的相關多元化格局是不可模仿的。同時公司的其他資源也具有較強的模仿壁壘：

第一，規模經濟和范圍經濟給公司帶來了巨大的交易額，公司資金雄厚，每年利潤和盈利使得公司有足夠的現金流量。第二，寶鋼在管理模式、組織機構、管理制度、部門績效評價、信息化、技術研發以及現代化管理技術推廣方面不斷開拓創新。第三，組織結構復雜化，公司更加注重人力資本的作用。第四，形成了以技術研發為導向的企業文化。寶鋼的高層注重研發的投入，公司設立的研究院（技術中心）集研究開發和成果應用于一體，是各種新產品、新工藝、新裝備的研發基地。

寶鋼的資金來源、管理模式、人力資本、技術研發融為一體，充足的資金保證了對人才的培養和技術研發的正常進行；先進的管理模式將吸引各類人才投身寶鋼事業；對人力資本的開發投入又大大改善寶鋼的人力資源和管理模式；技術開發不僅培養一批科研人員，新技術的產生還保證了寶鋼的行業領先地位。寶鋼整合后的各種資源都以一種固定的模式嵌入組織，形成了注重創新和技術開發的企業文化。

（四）寶鋼的競爭優勢

寶鋼的橫縱向整合活動形成了規模經濟和范圍經濟，市場占有率提高，技術創新加快，生產成本降低，交易成本也大大降低，形成了寶鋼特有的競爭優勢，主要表現在以下幾個方面：

第一，規模不斷擴大，市場份額提高，收益增加。至2003年，寶鋼的精品鋼材生產有了明顯發展，轎車用鋼、熱軋酸洗板、管線鋼國內市場占有率超過50%，家電用鋼、塑模鋼（坯材）國內市場占有率超過40%，油井管、鍍錫板卷等產品的國內市場占有率超過兩成。2004年，寶鋼產鋼2141萬噸，比2003年同比提高7.8%，實現合并利潤219億元，同比增加66.3%。2006年，寶鋼已形成2300多萬噸鋼的生產能力。2007年，寶鋼的鋼產量、合并營業收入、利潤總額三大指標再創歷史最好水平，實現營業收入2277.16億元，凈利潤254.69億元，凈資產收益率為12.92%。2008年上半年，實現營業收入1036.42億元，同比上升了10.1%。

第二，公司技術創新速度加快，不斷推出新產品。至2003年，寶鋼共組織科研開發項目845項，獲授專利182件，比2002年增長36%。2004年申請專利數增長53%；審定技術秘密同比增長127%。2005年，寶鋼成長為創新能力最強、科技成果轉化率達到95%以上的全國首批技術創新試點企業之一。2006年，寶鋼實現新產品試制190萬噸，新產品銷售率達到22.8%，專利申請受理821件，技術秘密2033項，自主創新和自主集成能力不斷提升。

第三，產業結構不斷調整，節能降耗力度加大。在規模不斷擴大的基礎上，寶鋼加強節能降耗，大力發展循環經濟，在煤氣綜合利用、余能余熱利用、水循環利用等方面成效顯著。2005年，寶鋼余能余熱回收量占能源消耗總量的8.4%；利用高爐余壓、多余副產煤氣發電的電能占總用電的比例達79%。2006年，寶鋼股份噸鋼綜合能耗同比下降2.04%，噸鋼耗新水同比下降15.73%，工業固體廢物綜合利用率達98.32%。2007年，寶鋼主要能源、環保和資源綜合利用指標比2006年都有不同程度的提高，鋼鐵副產品資源綜合利用率為98.48%。

第四，產業鏈上活動共享，交易成本降低。寶鋼在不斷完善和優化供應鏈體系的過程中，對鐵礦石、煤炭、鎳、遠洋運輸等戰略資源的控制能力增強，使交易過程中的搜尋成本、談判成本、議價成本、決策成本等都大大降低，增強了長期抗風險的能力。整合之后，寶鋼的供應鏈呈現出相對較“瘦”的狀態，寶鋼將一些非核心競爭力的業務外協，大大降低搜尋和談判成本，使其有足夠的精力抓主業。

另外，寶鋼建成了較完善的企業內部信息系統，公司的整體產銷計算機管理系統（B-ERP）完整覆蓋銷售、生產、質量、發貨、設備維護和財務等業務，公司建成了龐大的企業數據倉庫?！皩氫撛诰€”是企業開展采購、銷售、客戶服務等網上業務的平臺，加強與供應商、客戶溝通，大大降低了信息成本和搜集成本，極大地提升了寶鋼的市場競爭優勢。2009年寶鋼再次入選美國《財富》雜志公布的“全球最受尊敬企業”排行榜，中國內地僅寶鋼一家企業獲此稱號，寶鋼已躋身世界鋼鐵行業前五甲，足見其已擁有了強大的規模和競爭優勢。

結論與啟示

跨國公司已經開始在產業鏈和行業內進行大規模的并購中國企業必須發揮資源優勢，重新進行戰略選擇。在新形勢下，企業進行行業內的橫向整合和產業鏈上的縱向整合，能形成規模經濟和范圍經濟，有效降低交易成本，同時需要進行有效的資源整合以優化配置利用企業的資源，才能構建企業的核心競爭力，最終形成競爭優勢，參與到國際競爭中去。鋼鐵行業目前是一個明顯處于產業成長期且產能過剩的產業，寶鋼通過一系列的橫縱向整合，形成了自身特有的競爭優勢，增強了企業的競爭力。

對于大多數處于產業成長期的中國企業來講，橫縱向整合可以提升絕對市場份額，增加對關鍵價值鏈環節的控制，并在低成本基礎上獲得國際競爭力。另外，利用整合戰略帶來范圍經濟效益，尤其是學習效益，可以低成本驅動創新，或者以創新降低成本，形成競爭優勢，全面提升企業的國際競爭力。

參考文獻：

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