導(dǎo)語：房地產(chǎn)企業(yè)精細(xì)化管理論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

世界經(jīng)濟(jì)已經(jīng)到了一個精細(xì)化管理時代,企業(yè)要發(fā)展就必須注重細(xì)節(jié)。精細(xì)化管理是整個房地產(chǎn)企業(yè)管理的核心工程,不僅能夠規(guī)范房地產(chǎn)企業(yè)運作,明確管理目標(biāo),細(xì)化管理單元,改進(jìn)管理方式,還可以確保管理高效準(zhǔn)確,提升房地產(chǎn)企業(yè)運營的效率和效益。因此在日益激烈的大背景下,樹立精細(xì)化管理思想不容忽視,產(chǎn)品的設(shè)計要精細(xì),選材要精細(xì),管理要精細(xì),這樣才能出高品質(zhì)的產(chǎn)品。同樣的價格要拼成本,對成本的控制能力直接影響開發(fā)商的競爭力。如何強(qiáng)化細(xì)節(jié)管理,降低開發(fā)成本,實現(xiàn)開發(fā)項目利潤的最大化,成為房地產(chǎn)企業(yè)管理的關(guān)鍵。

一、房地產(chǎn)企業(yè)精細(xì)化管理的客觀環(huán)境分析

(一)宏觀政策環(huán)境

當(dāng)前,土地供應(yīng)日趨緊張,國家采取進(jìn)一步的緊縮調(diào)控。“管嚴(yán)土地,看緊信貸”,房地產(chǎn)開發(fā)的兩大命脈——土地和資金均被納入了國家宏觀調(diào)控的范圍。房地產(chǎn)投資過快增長的勢頭得到了一定的控制,但是當(dāng)前一些地區(qū)仍存在房地產(chǎn)投資規(guī)模過大,商品住房價格上漲過快,供應(yīng)結(jié)構(gòu)不合理,市場秩序比較混亂等突出問題。總之,房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)到了一個微妙關(guān)頭,行業(yè)競爭的激烈,國家管理的嚴(yán)格,人們的法律意識和維權(quán)意識的加強(qiáng),以及配套設(shè)施和服務(wù)質(zhì)量的有待提高,對每一個房地產(chǎn)企業(yè)來講都是嚴(yán)峻的考驗。

(二)市場環(huán)境

隨著土地批租制度的逐步市場化,以及房地產(chǎn)企業(yè)主體的多樣化,房地產(chǎn)行業(yè)開始由過去的政府壟斷為主轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌龆嘣l(fā)展,過去的“統(tǒng)收統(tǒng)購”的粗放式管理模式過渡到注重提高產(chǎn)品的性價比的精細(xì)化管理模式。房地產(chǎn)市場整體集中度將提高,部分中小企業(yè)被淘汰出局,房地產(chǎn)企業(yè)過去的“小、散、亂”格局將被打破,逐步走向“大、全、新”的多元化發(fā)展格局。房地產(chǎn)項目開發(fā)從購買土地、規(guī)劃設(shè)計、施工建設(shè)到竣工驗收,建設(shè)周期短則1-2年,長則3-年。對開發(fā)過程的管理,不能只是簡單的粗放型管理,而是需要細(xì)節(jié)上的成本管理。競爭越激烈,行業(yè)利潤率就越低,對成本控制的要求就越高。在市場經(jīng)濟(jì)條件下,力求結(jié)算收入最大化,實際成本最低化,以求得項目最佳經(jīng)濟(jì)效益,成為房地產(chǎn)行業(yè)管理的關(guān)鍵。

二、房地產(chǎn)企業(yè)如何實施精細(xì)化管理

成本領(lǐng)先策略是實施精細(xì)管理的首選方案之一。只有通過精細(xì)管理系統(tǒng),貫徹“會計核算為基礎(chǔ)、資金管理為中心、成本管理為重點”方針,建設(shè)真正的集中式財務(wù)管理信息系統(tǒng),才能實現(xiàn)對項目資金活動、業(yè)務(wù)活動的實時決策、監(jiān)控和支持。同時通過全面預(yù)算管理、項目成本管理、資金管理制度,對資金、成本實施全方位、全過程的管理,有效控制成本費用、提高資金使用效率,從而提升企業(yè)的綜合競爭力。

(一)實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制

實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制,就是要做到:以項目作為公司發(fā)展的基本支撐點,通過對外拓展項目,實現(xiàn)公司的規(guī)模化發(fā)展;以董事會領(lǐng)導(dǎo)下的項目經(jīng)營管理責(zé)任制作為項目的基本管理模式,項目基本經(jīng)濟(jì)指標(biāo)圍繞先進(jìn)、效益、可行、可控等方面加以落實,最大限度地保證項目經(jīng)濟(jì)效益;以責(zé)、權(quán)、利科學(xué)平衡的原則有效落實項目經(jīng)理責(zé)任制,為項目的科學(xué)運作和有效拓展奠定基礎(chǔ)。采取相對集權(quán)的決策模式,精簡組織結(jié)構(gòu),對各組織層級的職責(zé)進(jìn)行重新界定;總部重新授權(quán),比如項目定位的決策權(quán)、對土地的判斷和獲取的決策權(quán),以前在項目部,現(xiàn)在歸到公司總部;項目管理過程由粗放型管理向精細(xì)管理模式轉(zhuǎn)變,實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制,大的問題由總部決定,細(xì)節(jié)問題由項目經(jīng)理負(fù)責(zé);機(jī)構(gòu)設(shè)置以董事會為最高決策機(jī)構(gòu),以總經(jīng)理為中心的經(jīng)營管理機(jī)構(gòu)下設(shè)綜合管理部、財務(wù)審計部、總工室等職能部門和以事業(yè)部為組織形式的若干業(yè)務(wù)部門。

(二)實行財務(wù)集中化管理

過去實行的財務(wù)分權(quán)管理制,弊端主要表現(xiàn)在:(1)公司總部難于及時動態(tài)地掌握各項目部的財務(wù)運營狀況以及資金使用情況;(2)各個項目部之間僅靠財務(wù)報表的方式反映財務(wù)信息,缺乏詳細(xì)、準(zhǔn)確的管理手段.總部不能及時地進(jìn)行數(shù)據(jù)分析和決策,造成財務(wù)管理缺乏有效的監(jiān)管手段。因此,經(jīng)營層應(yīng)將戰(zhàn)略決策權(quán)、投資融資權(quán)、人事權(quán)、資金調(diào)度權(quán)、資產(chǎn)管理權(quán)等重大決策權(quán)進(jìn)行集中管理。通過實施財務(wù)集中管理模式,使管理者能夠?qū)崟r掌握企業(yè)財務(wù)狀況和經(jīng)營成果,對項目進(jìn)行實時監(jiān)控。

(三)全過程成本控制

1.以合同管理為突破口深化項目成本管理。建設(shè)項目是施工企業(yè)效益的源泉,項目管理作為施工企業(yè)的成本中心,管理的好壞,特別是成本管理的好壞,直接關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。強(qiáng)化合同管理是促成成本管理扎實運行的有效手段。

2.項目實行全面預(yù)算管理。預(yù)算管理是企業(yè)有序運作的一個不可或缺的必要組成部分。企業(yè)發(fā)展規(guī)劃需要有計劃性,預(yù)算管理就是計劃性的一種體現(xiàn)。項目預(yù)算的重點是項目支出的預(yù)算管理,即根據(jù)項目預(yù)算控制每一筆項目支出是否在預(yù)算范圍內(nèi)。在對項目進(jìn)行精細(xì)預(yù)算的基礎(chǔ)上,財務(wù)人員按照項目預(yù)算對項目成本進(jìn)行實時控制;各級主管在其權(quán)限范圍內(nèi)可以獲悉每個項目的信息,使各級管理者能夠掌控項目、規(guī)避風(fēng)險。實施預(yù)算管理是實現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的重要保障手段。

3.工程造價控制。降低工程成本,有效地控制工程造價是關(guān)鍵。工程造價的控制是貫穿于項目建設(shè)全過程,即在投資決策階段、設(shè)計階段、建設(shè)項目發(fā)包階段和建設(shè)實施階段,把建設(shè)工程造價控制在批準(zhǔn)的造價限額以內(nèi),隨時糾正發(fā)生的偏差,以保證項目管理目標(biāo)的實現(xiàn)。造價控制應(yīng)從以下幾個方面入手:優(yōu)秀工程設(shè)計是有效控制工程造價的前提,工程招投標(biāo)是有效控制工程造價的核心,施工管理是有效控制工程造價的重要環(huán)節(jié),竣工結(jié)算是有效控制工程造價的關(guān)鍵,“以人為本”是有效控制工程造價的基礎(chǔ)。

4.強(qiáng)化內(nèi)審,有效防止成本控制失效。為了遏制內(nèi)控失效,必須強(qiáng)化內(nèi)部審計工作,針對內(nèi)控失效的現(xiàn)狀,在重新建立健全內(nèi)控制度時,有針對性地加強(qiáng)相關(guān)方面的內(nèi)部審計工作。根據(jù)各部門的特點,實施“防、堵、查”為主線的遞進(jìn)式的監(jiān)控措施;加強(qiáng)內(nèi)部考核的力度,使內(nèi)部審計工作制度化;內(nèi)部審計應(yīng)從傳統(tǒng)的防錯向服務(wù)轉(zhuǎn)變;內(nèi)部審計應(yīng)從事后審計向事前審計和事中審計轉(zhuǎn)變;配備高素質(zhì)的內(nèi)部審計人才。