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摘要：房地產企業項目成本是影響利潤的核心因素，建立一套適合房地產企業自身經營狀況，且涉及流程優化設計、成本核算與審核辦法、融資方案、績效考核等眾多內容的成本管控制度，對于企業能否成功地完成項目開發起著至關重要的作用。本文首先闡述了房地產企業成本管控的必要性，然后對房地產企業成本管控過程中存在的問題進行了較為深入的剖析，并針對性地提出相應的成本管控措施，以期為提升房地產企業成本管控水平提供借鑒。

關鍵詞：房地產企業；成本管控；應對措施

一、引言

近期國家基于“房子是用來住的，不是用來炒的”這一理念，針對房地產行業密集出臺了多項宏觀經濟調控政策，加上日益激烈的市場競爭環境，房地產企業的市場雖然仍在增長，但房價上漲和利潤空間在逐步壓縮。國內許多知名的房地產開發企業嘗試開始進行開發模式的創新，例如：對產品設計進行戶型、裝修等的調整升級，在營銷推廣中采用更貼近百姓生活實際的營銷理念和策略等。在這種充滿變革的背景下，成本管控對于實現企業財富最大化的作用逐步凸顯，加強成本管控將成為企業運營管理中的重要環節。

二、房地產企業成本管控的必要性

所有企業利潤指標的最為敏感因素當屬成本，尤其是具有資金投入量大、開發周期長等特點的房地產開發企業，建立健全一套完善的成本管控體系，對于其可持續發展起著關鍵作用。（一）為企業創造核心競爭力。處于同一競爭市場的企業，若自身銷售價格不具有明顯的競爭優勢且不能降低產品品質、服務質量以及品牌的效力，要想穩定甚至擴大市場占有份額，唯一有效的途徑就是采用成本領先戰略。要成為同行業中成本領先者，就需要企業建立健全一套符合自身經營特點的成本管控體系，這套體系必須貫穿房地產項目開發的立項、規劃設計、施工建設、竣工結算、銷售等各個節點。（二）提升企業的內部管理水平。一方面房地產企業投入成本金額大、多樣性、動態性強等特點，決定了企業必須有一套以優化資源配置、提高資金等的使用效率為目的的成本管控制度。另一方面樹立和強化全體員工的成本管控意識，有助于發現企業在項目開發、制度流程運營方式及內部控制方面的薄弱環節，也有益于企業的總體管理水平的提升。

三、房地產企業成本管控存在的問題

（一）前期規劃設計階段的成本管控問題。若取得土地之前參與了以政府為主導的拆遷工作，并墊付拆遷費，尚未完成拆遷之前，最終要承擔的拆遷成本費用金額計算準確度會因拆遷工作的復雜性有所降低，只能是做初步概算。因為企業承擔的拆遷成本實質是取得土地所支付的對價，所以拆遷費用也應繳納契稅，鑒于上述原因，也會同步引起企業應交稅費等成本費用的不準確性。另外不少企業未對目標土地進行規劃設計、現有狀況等必要的可行性研究分析，就以高于同地區周邊樓盤的價格取得土地，最終拉升了項目的整體成本。企業設計部門承擔了關于項目規劃設計方案的全部工作，其他職能部門一般很少參與該項工作，一旦設計方案發生變更，工程部門和成本部就要對其工作進行調整，造成了資源的無效使用。（二）項目建設與竣工階段的成本管控問題。項目進入工程建設施工階段后，主要面臨著以下四方面成本管控問題：首先是頻繁的設計變更增加的項目成本，由于設計變更是在項目開始施工后臨時發生的，并未經過嚴格的經濟測算和造價確認，不僅給現場施工管理工作增加了難度，還可能給前期已買房的業主造成項目管理混亂的惡劣影響，最終會造成項目總成本的總體失衡；其次是現場工程簽證工作帶來的難以控制成本的增加，如果屬于臨時增加的工程且工作量較小，工程結算就會采用先施工，后進行簽證確認方式。這種方式雖然靈活，不會耽誤工程進度，但屬于對成本的事后確認，甲乙雙方有可能在計價或者工程量方面產生分歧，使成本難以控制。再次是施工材料采購價格的透明度直接影響工程成本，材料采購過程中，如果沒有能反映全面市場信息的數據庫做支持，就無法準確掌握透明的材料采購價格，最終會造成項目成本的增加；最后是施工工期進度決定著施工成本，施工進度再不能按原定時點完成，就會導致銷售期的延長，再加上前期占用的資金，這兩者嚴重地影響著企業的現金流，甚至很有可能造成企業的資金鏈裂。項目進入竣工驗收階段后，面臨著兩方面的成本管控問題：一方面是財務歸集的成本與項目實際成本相脫節，繼而在工程完工結算進行土地增值稅的清算、企業所得稅的完工清算時帶來企業稅負的增加；另一方面自身的結算和復審制度的缺乏，無法保證項目的竣工結算的成本真實性。（三）資金成本管控問題。房地產企業融資具有資金規模大、占用周期長等特點，國家對進入房地產行業的金融資金又有著嚴格的規定。面對這種正規合法資金來源有限的困境，不少實力不佳的企業會以高利率從信托、民間借入資金，不僅承受了較大的資金成本，還隨時面臨著無法還本付息的風險及由此引起的一系列社會責任風險。（四）缺乏系統性成本管控制度。房地產開發項目成本核算涉及到工程造價、設計等專業知識，如果簡單地從財務部門角度出發控制開發成本，存在很大的局限性，因為財務人員只能是簡單地核實實際已發生成本是否超過了合同約定成本或者工程預算總成本，無法針對超出目標成本的原因做出專業分析或者應對措施；如果將成本管控的責任落實到工程造價人員，同樣會由于其不懂財務專業知識而無法達到管理層要求成本管控的效果；企業財務、成本、工程等部門若無法協同配合也難以完成項目成本數據的歸集整理工作。（五）缺乏成本管控意識和激勵機制。成本管控工作是需要全員參與、多部門協調配合、多角度實施的。尤其是對房地產企業來說，其成本管控工作從規劃設計、開發建設、日常管理等各個環節都可以進行優化，當然離不開各職能部門、各崗位員工的積極配合。但是成本控制意識和做法不是靠簡單的開會普及、自覺性提高所能建立的，而必須依靠一個合適的激勵機制。如果沒有一套從企業整體目標成本角度出發指定的成本管控制度、沒有樹立全員的成本管控意識、，就會造成內部控制制度的失衡，成本難以得到有效的管控。

四、房地產企業強化成本管控的措施

（一）前期規劃設計階段成本管控措施。在取得國有土地使用權之前，做好充分的可行性研究分析工作，將土地成本控制在同地區周邊樓盤的平均水平或略高。對擬開發項目的樓面價進行有效的測算，并綜合考慮項目容積率、層限高、是否要承擔安置等因素，從企業目標利潤出發，倒算出企業能承受的最大土地成本。企業應建立健全設計部、工程部、成本部、銷售部等多部門聯合辦公制度，積極組織各方專家對產品設計的技術可行性進行論證，強化設計圖紙會審工作力度，切實做好施工圖設計和項目設計工作。經過優化后設計方案對于項目整體成本的編制具有積極的指導意義。（二）項目建設與竣工階段的成本管控措施。綜合項目施工和竣工結算驗收階段面臨的這些成本管控問題，企業應建立健全符合自身實際經營情況的成本動態考核體系來強化成本管控工作：第一是嚴格審核設計變更的必要性、減少現場工程簽證情況的發生，對上述工作應專門編制動態的成本變動分析表，及時與其他相關部門綜合分析成本變動狀況，并對以后期間的成本變動趨勢進行預測，以便采取合理的應對措施；第二是加強材料采購工作的管理，在房地產企業內部建立能全面反映工程材料物資質量和價格等市場信息的數據庫，以便及時監督材料采購工作的透明度，合理降低項目采購成本；最后是在竣工驗收階段實行結算與復審相結合的內部成本管控制度，特別是針對施工過程中存在的爭議事項（例如工程量的變化）的結算資料，需要更加嚴格地審核以有效控制由此爭議引起的虛增項目成本現象。（三）資金成本管控應對措施。房地產企業開展融資工作之前，應對項目未來的現金流做好鋪排工作，嚴格控制融資規模和資金成本。房地產企業還在保證開發項目工程質量的前提下，盡早實現項目開盤銷售并嚴格把控進度以加速資金回籠；根據施工順序安排資金支付，避免不必要的資金占用；加速應收款項的催收。（四）建立健全符合自身特點的成本管控制度。房地產企業應在對擬開發項目進行充分調研和評估后，優化成本支出的流程設計，并在此基礎上建立健全符合實際經營情況的成本管控體系。應由管理層牽頭，組織財務部、成本部、工程部等相關部門整合與財務科目相配套的成本核算科目，將財務成本核算的六大科目分別與成本部門進行測算的成本科目進行對應，項目結算時不會因為口徑不一致引起成本核算混亂；項目會計應建立一套合同臺賬，臺賬信息包括合同單位、合同簽訂日期、合同總額（或者造價總額）、付款條件、工程進度報量情況、發票開具情況、付款情況等詳細信息，并及時更新臺賬信息，定時進行核對工作。（五）樹立全員成本管控意識和激勵機制。首先，作為房地產企業管理者要強化自身整體成本管控意識，不應將項目開發成本管控的范圍局限于土地取得、建安成本等與項目直接相關的成本類別，而是應從在企業整體角度出發，綜合考慮前期規劃設計成本、營銷費用、資金利息、稅費等全過程成本，力求實現項目成本最優化；其次，管理者需要從項目目標利潤角度出發，在對目標成本進行審核的同時，更注重對項目投資過程中目標成本的執行情況進行監督。房地產企業應將全年的綜合成本指標進行細化，分解到每個職能部門，并將該指標作為年度考核依據，明確成本控制獎懲措施。充分調動員工參與成本管控工作的積極性和主動性，促進成本管控總目標的實現。房地產企業的成本管控工作持續期間長、專業要求高，是企業在目前的經濟環境下實現經濟效益的核心競爭力。在實務工作中，企業必須要結合自身實際經營模式和管理特點建立一套科學有效的成功本管控模式，并付諸實施考試，才能將成本管控真正地轉化為創造企業財富的有效手段。

參考文獻：

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作者:鄧曉霞 單位:山西園區建設發展集團有限公司