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【摘要】總分公司是一種較為復(fù)雜的企業(yè)組織形式，與母子公司相比，有很大的區(qū)別。資金管理是企業(yè)經(jīng)營中非常重要的工作，關(guān)系著公司的生死存亡，因此需要對總分公司的資金管理給予高度關(guān)注。本文通過認真分析總分公司制企業(yè)在資金管理方面存在的普遍問題，提出應(yīng)對措施和解決思路。

【關(guān)鍵詞】總分公司；資金管理模式；應(yīng)對措施；解決思路

1引言

總分公司模式是一種比較傳統(tǒng)的金字塔型組織結(jié)構(gòu)，總公司具有法人資格，分公司隸屬于總公司而不具備法人資格，分公司在總公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和具體授權(quán)下運作。總分公司模式下，層級較多，每個層級之間都存在授權(quán)委托的關(guān)系，總公司授權(quán)給分公司，分公司授權(quán)給支公司，層層向下授權(quán)。近年來，很多大中型公司都在探索實施總分公司管理模式，這種組織模式，相對母子公司來講，結(jié)構(gòu)簡單、流程通暢、指揮明確、權(quán)利和職能相對集中。但是，實施總分公司模式后，對分公司的資金管理選用什么樣的模式，成為總分公司管理中需要探討的一項重要課題。

2強化總分公司資金管理的必要性

資金是總分公司在開展經(jīng)營過程中最基本的要素，資金管理貫穿在整個生產(chǎn)經(jīng)營過程中，具有非常重要的作用。要想提升公司整體效益，就必須緊緊抓住資金管理這個“牛鼻子”，多措并舉，打通資金流轉(zhuǎn)全過程。換句話說，要想真正管住分公司，就必須管住資金，管住資金就等于管住了分公司，可以有效地防止舞弊行為，提升公司總體資金使用效率。總分公司之間的資金存量需要進行合理的分配，哪一方持有太多或者太少都不合適，需要結(jié)合實際情況進行調(diào)配。分公司持有過多的資金，資金閑置，機會成本增加；分公司持有過少的資金，影響分公司的償債能力，分公司運營方面會存在一定困難。因此，總分公司制企業(yè)需要合理安排資金，做好對資金的管控，以提高資金使用效率和公司的整體運營效率。

3總分公司資金管理模式分類

根據(jù)授權(quán)、預(yù)算、會計核算和審計監(jiān)督等的不同，總分公司的資金管理模式可分為“集權(quán)式”“分權(quán)式”和“集權(quán)與分權(quán)適當(dāng)結(jié)合模式”。3.1“集權(quán)式”資金管理模式。采用“集權(quán)式”資金管理模式的總分公司，資金主要集中于總公司，總公司對全體分公司的資金進行嚴格控制和統(tǒng)一管理。資金使用主要由總公司進行決策，分公司只有很小的資金使用決策權(quán)。這種管理模式的優(yōu)勢在于:通過總公司統(tǒng)一調(diào)配資金，有利于降低分公司經(jīng)營風(fēng)險和公司整體的管理成本。劣勢在于：不利于調(diào)動分公司經(jīng)營者的積極性和創(chuàng)造性，將分公司的經(jīng)營風(fēng)險集中到總公司，一旦決策失誤，損失會更加巨大。3.2“分權(quán)式”資金管理模式。采用“分權(quán)式”資金管理模式的總分公司，分公司擁有更多的資金使用決策權(quán)，而總公司對分公司的管理以間接為主。這種管理模式的優(yōu)勢在于:總公司的決策壓力會更小，分公司在資金使用、融資等方面有更多的自主權(quán)，讓聽的見炮火的人去決策，使分公司在市場開拓等方面更具積極性。劣勢在于：難以協(xié)調(diào)和指揮，分公司容易因局部利益犧牲公司整體利益；總公司對分公司經(jīng)營了解不夠，不能及時、有效識別和防范風(fēng)險。3.3集權(quán)與分權(quán)適當(dāng)結(jié)合的管理模式。集權(quán)與分權(quán)適當(dāng)結(jié)合的管理模式，這種模式介于集權(quán)與分權(quán)模式之間，當(dāng)前絕大部分總分公司都是采用這種資金管理模式。這種管理模式的優(yōu)勢在于：可以根據(jù)總分公司實際情況，及時調(diào)整授權(quán)范圍，如融資以總公司為主，給分公司一定的融資決策權(quán)；所掙利潤，總分公司按比例分配，一方面保證公司整體發(fā)展需要，另一方面提升分公司干事創(chuàng)業(yè)的積極性，保證分公司和職工的利益。

4總分公司資金管理中的常見問題

4.1缺乏資金管理意識。很多總分公司的管理者對資金管理的重要性都有一定的認識，但是有些管理者還是缺少對資金機會成本和現(xiàn)金流量重要性的認識，也缺少科學(xué)的方法，在資金的籌集、使用和分配上思考不多、策劃不夠，使總公司和分公司之間、總分公司與銀行之間形成多角債務(wù)鏈，存在資金鏈斷裂的可能。4.2信息傳遞失真，無法為科學(xué)決策提供支撐。當(dāng)前，雖然采用了一些信息技術(shù)，但是我國相當(dāng)多總公司的信息嚴重不透明、總分公司間的信息不對稱，到時總公司很容易根據(jù)錯誤的信息做出錯誤的決策。4.3管控不到位，缺少事前預(yù)防、事中監(jiān)督和事后控制。總公司對分公司的資金管理失去控制，事前缺少預(yù)防，事中缺少監(jiān)督，事后審計走過場，未能實施有效的考核，導(dǎo)致分公司在資金管理方面管理失控，分公司亂融資、亂擔(dān)保、亂投資、亂開支等，導(dǎo)致財務(wù)混亂，資金流失嚴重導(dǎo)致總公司陷入困境。4.4資金分散、使用效率低下。由于總分公司在資金使用過程中，資金過度分散，導(dǎo)致公司整體的資金使用效率低，總分公司之間資金調(diào)整能力差，“貧富不均”，總公司或分公司有的資金冗余，有的急缺資金，增加了不必要的銀行貸款和融資成本。

5強化總分公司資金管理的具體措施

5.1建立現(xiàn)代總分公司資金管理機制，選擇合適的資金管理模式。總分公司的資金管理模式要根據(jù)市場環(huán)境和經(jīng)營環(huán)境的變化，結(jié)合公司實際情況認真挑選、構(gòu)建、調(diào)整和優(yōu)化，這樣才能最大程度發(fā)揮總分公司在人財物等方面的整體資源優(yōu)勢，為公司創(chuàng)造出最大的價值。要用科學(xué)的方法對資金需求量進行預(yù)測，選擇合適的籌資方式和籌資結(jié)構(gòu)，保持良好的信譽；結(jié)合公司面臨的內(nèi)外部環(huán)境，對籌資風(fēng)險進行科學(xué)估算，從而選擇合適的籌資方式，達到分散和轉(zhuǎn)移風(fēng)險的目的。總分公司之間要保持合理的流動資金額度，要結(jié)合自身經(jīng)營實際、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和市場變化等各種因素，動態(tài)確定流動資金比例，不斷加快資金周轉(zhuǎn)。持續(xù)完善盈余分配機制，滿足總分公司擴大再生產(chǎn)需要，長遠謀劃，兼顧投資者和職工利益。強化資金管理的成本意識，充分認識到資金使用的機會成本、時間成本。5.2對資金實施集中管理。針對當(dāng)前總分公司資金在使用過程中存在的使用分散、效率不高等顯著問題，建議在總分公司推行資金全面預(yù)算管理機制，對資金進行集中管理、統(tǒng)一結(jié)算。持續(xù)建立健全公司法人治理結(jié)構(gòu)，加強對分公司資金管理的監(jiān)督、控制、審計和考核，推進公司有序經(jīng)營。不斷加大對公司現(xiàn)金流量的監(jiān)控力度，持續(xù)加強對現(xiàn)金流量的管控。5.3推進財務(wù)管理信息化，使用統(tǒng)一的財務(wù)軟件。使用統(tǒng)一的財務(wù)管理軟件，是總分公司信息化建設(shè)的必然要求。計算機信息技術(shù)可以提高總分公司財務(wù)信息化管理水平，實現(xiàn)總分公司財務(wù)相關(guān)數(shù)據(jù)的實時傳輸，信息可靠性、及時性、準(zhǔn)確性更高，為資金集中管理、監(jiān)督控制、規(guī)避風(fēng)險提供可靠保障。總分公司應(yīng)識別當(dāng)前在資金管理方面存在的薄弱環(huán)節(jié)，通過財務(wù)信息化管理的推進，實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)的融合，提升資金周轉(zhuǎn)速度和資金使用效率。5.4強化財務(wù)的監(jiān)督與控制。要強化財務(wù)監(jiān)督與控制，就必須要有完善的總分公司內(nèi)部審計制度，通過內(nèi)部審計，總公司可以嚴格監(jiān)督、考核總分公司財務(wù)資金管理的各個環(huán)節(jié)，強化對資金管理的控制權(quán)，使公司全面預(yù)算管理得到有效落地。當(dāng)前，很多總分公司制企業(yè)對內(nèi)審的重視不夠、落實不到位，流于形式。因此，要探索建立完善和權(quán)威的內(nèi)部設(shè)計機制，配備專門的工作人員，授予其相應(yīng)的職權(quán)，考核監(jiān)督，確保總分公司財務(wù)信息真實可靠。

6結(jié)束語

總分公司的資金管理必須建立行之有效的授權(quán)管理制度、全面預(yù)算管理制度、會計核算與控制制度和審計控制制度，進而建成有效的總分公司資金管理體系。這個體系的目標(biāo)就是通過科學(xué)的授權(quán)及安排，推進各級責(zé)權(quán)利對等，實現(xiàn)有效的激勵、約束和監(jiān)督。體系的幾方面是相互聯(lián)系的，授權(quán)制度是總公司做出的總體安排，全面預(yù)算管理是事前預(yù)防，會計核算是事中監(jiān)督和事后控制，審計控制是對整個財務(wù)體系進行監(jiān)督和檢查。

參考文獻

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作者:杜怡珺 單位:中航鋰電（洛陽）有限公司