導語：連鎖企業(yè)經營模式論文一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、沃爾瑪與家樂福在上海的競爭力比較

為了在上海的零售業(yè)市場中取得優(yōu)勢，沃爾瑪和家樂福紛紛提高了在上海地區(qū)的規(guī)模和地理位置方面的優(yōu)勢建設，不斷擴大自己的覆蓋范圍。在過去的幾年中，大型連鎖賣場的門店數量大大增加。沃爾瑪一直在不斷創(chuàng)新零售供貨模式，由于采用全新的物流模式，沃爾瑪在物流成本上低于同行業(yè)，使沃爾瑪一直有著比對手多2.5%的利潤，這個利潤就是沃爾瑪在流通環(huán)節(jié)上省下的成本。在上海地區(qū)沃爾瑪建立了20多家本土的配送中心，并根據配送中心位置而設計配送范圍，這種體系的建設使沃爾瑪在商品的更新上大大加快，它的平均時間約為2天，而家樂福約為5天，在這點上沃爾瑪具有了較為明顯的競爭優(yōu)勢。沃爾瑪具有自己的衛(wèi)星全球定位系統，在該技術的幫助下沃爾瑪的運輸路線得以不斷優(yōu)化。沃爾瑪的運貨成本約為3%，而家樂福在4.5%左右，這種先進的供貨模式使得沃爾瑪具有一定的成本優(yōu)勢。而在2006年以前，家樂福一直是中國地區(qū)的門店數冠軍。表1顯示的是家樂福與沃爾瑪2012年度在上海地區(qū)的門店數量，在上海地區(qū)，家樂福的門店數量大于沃爾瑪，在門店數量上占據了優(yōu)勢地位。

二、沃爾瑪與家樂福在上海的經營環(huán)境分析

1.外部環(huán)境分析。2010年度上海市的GDP達到17165.98億元，連續(xù)多年保持兩位數的增長速度，其中零售業(yè)所在的第三產業(yè)總值達到9833.51位居三大產業(yè)之首，消費品銷售總額由2010年的6036.8億元達到2011年的6814.8億元，顯示了上海在全國經濟方面的優(yōu)勢地位，也展現了包含零售業(yè)在內的第三產業(yè)的強勁發(fā)展勢頭。

2.消費者情況分析。

對于連鎖企業(yè)而言，消費者人群的收入情況、消費習慣、消費者結構是關注的焦點，直接影響營銷策略的制定。相比全國其它地區(qū)，上海地區(qū)的居民收入水平較高，因此其消費層次以及消費水平相比其它城市都處于較高的位置，形成了上海本地的消費習慣。連鎖企業(yè)在制定經營模式時充分考慮到消費者的構成群體，根據資料顯示，大賣場中的購物人群大部分由女性構成，女性購物時喜歡比較商品的異同，根據消費習慣在設計商品結構時注重商品種類的齊全。顧客群體中絕大部分處于中等收入水平，因此超市在其商品的價格定位以及商品的設定時需要針對大部分消費者的消費能力進行設定，達到以合理優(yōu)惠的價格吸引消費者的目的。

3.企業(yè)內部情況分析。

沃爾瑪是世界最大的連鎖零售企業(yè)，其門店遍布全球各地，在全球多國都設有門店，全球員工人數達到210多萬人。而家樂福集團現有的營運單位已經超過了11000家，其賣場已經擴大到世界上三十多個國家和地區(qū)。綜合比較家樂福與沃爾瑪，家樂福的特點在于以大型超市、大賣場超市、便利店、超級超市、折扣店、以及電子商務等業(yè)態(tài)實現規(guī)模經營；沃爾瑪的特點在于“幫顧客節(jié)省每一分錢”，“一站式”的購物新概念以及山姆會員店的開設。就世界范圍內的零售業(yè)市場而言，沃爾瑪明顯超于家樂福，但是在中國市場上，家樂福卻占據了一定優(yōu)勢。

三、沃爾瑪與家樂福在上海市場經營策略比較

1.沃爾瑪與家樂福目標市場的選擇與店鋪選址。

家樂福將目標市場鎖定為大中型城市的中產階級家庭。根據家樂福公司對中國市場的調查研究顯示，中國目前的階級分層以及較高階層的消費情況都與上世紀六十年代的法國類似，中國的消費群體主要是中產階級家庭，這類消費群體比較能夠接受新鮮事物，注重商品的質量以及后期的延伸服務，他們成為了家樂福消費群體的主要力量。從選址上來看，上海的家樂福一般都位于商業(yè)圈的中心地帶，如古北、中山公園、虹口等，周圍道路寬敞，交通方便，周圍的住戶很密集。同時，其周圍的人流量比較大，消費者的收入都處于較高的水平且能夠保持穩(wěn)定，能夠滿足現代消費者對于一次性購足的要求。沃爾瑪的業(yè)態(tài)主要包括了超級購物廣場、基于會員制度的山姆會員店、方便小區(qū)人群的社區(qū)店等。沃爾瑪在上海地區(qū)采取的是“農村包圍城市”的策略，以城市中心的周邊作為其發(fā)展零售業(yè)的細分市場，逐漸擴展到整個上海地區(qū)。

2.沃爾瑪與家樂福商品配置與陳列對比。

家樂福的生鮮食品配置最具有特色，其生鮮配置區(qū)內，生鮮產品的品種齊全，其價格也往往很具有吸引力，生鮮區(qū)域的陳列整齊，配有輔助的措施和相關的知識信息讓顧客擁有美好的購物體驗，最當季的產品都被陳列在最能吸引注意力的地方，配有大的促銷價格形成了強有力的購買吸引力。以家樂福的酒陳列區(qū)為例，家樂福的酒陳列區(qū)域面積明顯高于其它超市，讓消費者有很大的選擇空間，陳列區(qū)域所帶來的震撼也會吸引消費者，而服裝類則由于競爭優(yōu)勢不明顯，家樂福給予的空間和布局顯得比較局促。以兩層的沃爾瑪為例，其中一層往往集中了食品、生鮮與休閑區(qū)域，而另一層則是主要由非食品類組成。無論是沃爾瑪還是家樂福，都緊緊抓住非食品類的高組合型、高毛利型特點，在賣場布局時也充分考慮了這個部分的面積優(yōu)勢。沃爾瑪善用關聯性銷售，在其賣場中總能發(fā)現某一類商品的關聯商品剛好就在其附近，由此形成關聯性商品帶來的自然過渡。例如由清潔用具向洗具過渡，關聯性商品使顧客能夠一次性購買所需要的所有物品。在家樂福，反季的商品比較少，而當季的商品則占據了大量的面積，例如夏季時家樂福會有大量的面積去擺放涼席、空調被、風扇等，為顧客營造一個清涼的世界，激發(fā)顧客的購買欲望。沃爾瑪則擅長對于當季商品進行堆積化銷售，用商品的數量效應形成對消費者的吸引力。沃爾瑪對于商品的陳列有著自己的標準，每一個商品放在哪個貨架的哪個位置都會有著明確的圖紙指示。

四、結語

總體看來，無論是沃爾瑪還是家樂福，雖然經營模式的側重點有所不同，卻都有著明確的市場策略以及強大的核心競爭力，使其在市場上能夠始終位于前列。隨著國內的物流體系不斷發(fā)展，本土零售行業(yè)的經營模式也在發(fā)生變化，應該更多的考慮到價值鏈因素，獲取更多利潤。

作者：黃欣懿單位：上海工程技術大學高職學院管理系