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摘要:人力資源作為一種重要的生產要素,能夠有效地和其他生產要素結合并實現企業的經濟績效｡具有通用性技能的人才則很難適應企業的需要,因此,我們必須搭建一個培訓的平臺使得人力資源能夠更好地發揮作用｡因此,選擇了以國有企業為研究對象,通過對不同國家企業培訓經驗的總結和比較,對我國國有企業培訓平臺的搭建提出了一些建議和看法｡

關鍵詞:國有企業;人力資本;培訓

作為廠商生產函數中一個考察要素,人力資本在當前經濟運行和企業發展中具有越來越重要的地位｡企業績效的實現很多時候取決于人力資本對企業的貢獻｡因此,人力資本的保值和增值也越來越引起企業家的重視｡當前,實現人力資本保值與增值途徑有三種,即招聘､培訓和對企業員工的福利投資｡對于一個處于成熟期的企業,大規模招聘的背后意味著其較高的離職率,這是不可取的｡而對企業員工福利的投資則是國家有明文規定的｡可見,提高企業人力資本保值與增值的關鍵在于培訓｡大量的研究數據表明,企業績效的實現與培訓費用的投入有著正相關性｡據統計,目前發達國家中,在職培訓方面的投入占國內生產總值的比重估計高達215%｡如美國摩托羅拉公司每年用于職工培訓開支超過10億美元;通用電氣公司將投入3億～4億美元用于工作人員通過“6σ”培訓計劃;日本豐田公司所屬各廠416萬名技術人員都具有高中以上的文化水平｡可見,培訓已經被視為21世紀企業提高核心競爭力最主要手段,培訓已被公認為一個行業､一種產業｡

2006年3月,中共中央又頒布了《干部教育培訓工作條例(試行)》,這是黨中央著眼于黨和國家事業發展全局做出的一項重大決策｡它的頒布實施,對于我們黨在新形勢下加強和改進干部教育培訓工作,培養和造就高素質的干部隊伍,推動學習型政黨､學習型社會建設,加強黨的執政能力建設和先進性建設,都具有十分重要的意義｡也使得國有企業的培訓有了堅實的理論基礎｡由此可見,為國有企業搭建一個高效的､有正確導向的人才培訓平臺是當前整個社會關注的熱點問題,有著較強的理論和現實意義｡

一､不同國家企業培訓經驗的總結與比較

在西方發達國家,企業對員工的培訓已經具有一整套的理論和實踐體系｡而培訓也成為企業形成自己核心競爭能力和實現企業績效的必要條件｡對其特點和經驗的了解和把握對我們搭建具有國企特色的經營管理人才培訓平臺有一定的借鑒意義｡

在這里,我們通過對美國､日本､德國､法國四個國家在培訓的發展概況､組織結構､培訓經費､培訓師資､培訓內容以及培訓實踐六個維度來分別闡述和比較他們的不同特點｡

發達國家的經驗來自于多年對企業培訓的深刻認識和研究,很多方面值得我國國有企業進行學習借鑒｡但同時,我們應該看到其中有一些如從員工職業生涯作為培訓的出發點等經驗還不適合我國生產力水平的發展,進而也不符合我國國有企業的實際｡因此,對待這樣“舶來”的經驗,我們應抱有“揚棄”的觀點,批判的進行繼承｡

二､國有企業人才培訓平臺的搭建

(一)平臺搭建的目的

作為“人職匹配”的關鍵環節,培訓在整個人力資源管理當中具有十分重要的地位｡當前,雖然勞動力市場上主要是買方的行為占據主導地位｡國有企業可以通過對大量信息的甄別找到具有勝任力的人才,但是,如何充分發揮他們的潛能和價值仍然是國有企業提高績效的瓶頸｡我們只有打破這樣的瓶頸,才能真正的使國有企業的發展走上快車道｡快速形成國有企業的核心競爭力,充分實現由經濟增長帶來的社會福利和社會責任,使整個社會良性地發展｡國有企業也可以在一個新的平臺上運行,在參與國際競爭中立于不敗之地｡

(二)培訓平臺搭建的具體內容

從上面的分析我們可以看出,培訓是一個培養技能､規則､理念或態度的系統工程,其結果有助于在雇員個性和就業要求之間達到比較完美的結合(喬治·米爾維奇,約翰·布德羅,2002)｡同時,培訓又是一個以企業績效為導向的系統(薛少君,2004)｡由上面的分析我們可以看出,廣義上的培訓應該包括培訓需求的分析､培訓的設計和實施以及培訓的跟蹤和評價等所有方面(見圖)才能使得培訓的效率達到最優;才能使組織的績效最大化,企業實現可持續發展;才能使員工很好的規劃自己的職業生涯,進而實現個人的價值｡

1.培訓需求的分析

培訓需求的分析是培訓計劃定制的起點,一般一年為一個單位｡在每年最后一個季度進行,大多采用問卷設計和訪談的方式｡員工可以根據自身需要提出不同的培訓需求,人力資源部門在根據往年計劃結合員工的新需求進行整理､篩選､調整,制定出下一年的計劃(一般還應該包括培訓對象的確定)｡

2.培訓設計和實施

對于管理人員以外的員工,人力資源部門一般應該從保證產品服務質量､提高工作效率和勞動生產率以及推動技術變革的角度設置培訓計劃｡為了保證這個平臺更加有活力,我們可以從“外部市場化”與“半市場化”兩個方面來實現｡首先,我們可以考慮將這樣的人力資源活動進行外包,公開招標,進行市場化運作,由專業的培訓機構介入進行培訓｡這樣不僅能夠同市場､同國際接軌,也可以有效地避免培訓手段過于單一的問題｡其次,尤其是對國有企業的經營管理人才來說,由于國有資本在我國整個資本結構當中仍然占有主導的地位,不同產業､不同行業都有國有資本的實現｡這使得國有企業有著獨一無二的范圍資源優勢｡而通過對包括中層及以上管理人員的輪崗(這里包括相關化輪崗和不相關化輪崗,對于中層領導干部應注意相關化輪崗,而高級管理人才則更應側重不相關化輪崗)可以有效地提高這些人員的通用性人力資本,最終達到提高企業績效的目的｡而這種內部培訓與外部培訓結合的“半市場化”方式,也是這個平臺保持活力的重要調節手段｡

基于這樣的背景,并結合國外先進企業的培訓方案,我們認為培訓活動的具體路徑應通過以下幾個方面來實現:

(1)學習型組織的建立

知識經濟時代的企業競爭主要依靠人力資本,人力資本成為一切經濟資源中最重要的資源,國有企業要向外資企業學習,把教育和培訓放在企業的中心位置上,抓好人力資源的開發與管理,努力營造學習型組織｡外國的一些大企業進行培訓的目的已經不僅僅是為了增強企業競爭力､創造利潤,他們把教育培訓看作是實現終身教育,建立學習型組織的有力手段｡如雀巢､聯合利華等公司,在招聘新員工的宣講會上,都把企業培訓放在比薪資更重要的位置來介紹,把個人在企業的發展機會和培訓機會作為吸引人才､留住人才的有力武器｡

(2)區域性聯動大培訓平臺的建立

為了保證培訓平臺的生命力,政府應在經費上給予更多的支持,構建一個區域性的大培訓平臺,由專門的機構負責管理｡有傾向性的側重于經濟上較為困難的企業,這樣不僅可以切實的幫助困難企業,進而使得社會和諧發展｡同時,也可以有效地避免“木桶原理”的出現,更好地實現地方經濟的協調增長｡

(3)培訓內容要緊跟時代的需要

除了專業技能的培訓之外,還可以增加外語､計算機､法律､管理､心理援助等多方面的培訓,全面提升企業職工的素質,建立合理的人才梯隊｡并且可以將高層的管理人才“流動”起來,在多個企業進行掛職｡增加職業經理人的人力資本存量,培養多專多能的復合型人才｡

(4)與大學合作,充分利用大學的資源

為了使我國國有企業的經營管理人才具備企業家的素質｡我們也應該利用半脫產或者脫產的形式,并依托高校強大的科研力量和學習資源,對中高級專門人才進行集中培訓｡進而提高中高級人才的人力資本存量,有助于整個企業戰略核心能力的形成｡

3.培訓結果的跟蹤與評估

一項培訓活動結束后,企業要對培訓的效果進行一次總結性的評估或者檢查｡對員工對待培訓的滿意度進行反饋,同時,對員工學習的情況進行評估,制定相應的激勵機制,對培訓的成效進行獎勵｡并以此作為員工晉升和加薪的重要參考依據｡另外,還應該對這些員工的工作績效進行跟蹤｡通過成本—收益分析評價該項活動的效果,以便于下一次更好地制訂培訓計劃｡

三､進一步需要回答的問題

1.培訓經費的安排

目前,培訓費用是由國有企業全部負擔,但是與外資企業相比,投入明顯不足｡按照國家規定提取培訓費用是不能滿足培訓的需要的｡經費成為制約企業培訓的重要因素｡國有企業在條件允許的情況下,應考慮多渠道籌措培訓經費,也可以考慮由職工來負擔小部分費用｡這樣既可以減輕國有企業的負擔,也可以使參與培訓的人才真正成為培訓平臺運轉的利益相關者(stake—holder),充分激勵他們的積極性｡當然,這需要安排質量較高的培訓課程｡

2.培訓對象的選擇上應該注意公平與效率問題

公平和效率是一個古老和基礎的經濟學問題,同時,也是我們必須正視和解決的社會問題｡鑒于公平和效率在一定程度上是替代的,因此,在培訓對象的選擇上應該兼顧效率和公平,片面的強調效率不利于員工忠誠度的培養,這也違背了開展培訓工作的初衷;而過分地傾向于公平也不能夠很好的實現企業的績效,對有能力員工的積極性也是一個打擊｡因此,如何選擇一個平衡點是十分關鍵的｡

3.培訓結果跟蹤和評價過程中監督機制的建立

如前所述,雖然對培訓后果的跟蹤是十分必要的,但從成本觀念的角度出發,全程的監督顯然是不夠明智的｡由于信息的分布問題,我們很難完全掌握所需要的信息｡那么,如何在信息有限的情況下有效地對培訓的效果進行監督?這樣的機制如何建立?也是進一步需要回答的問題｡

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