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一、出口企業員工招聘系統分析

我國現階段出口企業一般分為貿易型和生產制造型，員工招聘主要來自銷售和生產崗位，主要招聘貿易型人員和生產制造型人員，招聘過程都要經過規劃、崗位分析、需求預測然后進入招聘環節，通過制定計劃、選擇渠道、確定方法、信息、招聘人員及最后的面試錄用完成招聘活動，招聘結束后需要對結果從成本和質量兩個方面進行評估，為隨后的考核模塊例如績效、薪酬等方面奠定基礎。規范科學的招聘系統能夠為出口企業提供合適的人才儲備，提升企業業績，貫徹企業發展戰略。不同性質的企業在招聘體系的設置和側重上也有所不同。例如國有外貿企業在招聘體系中更關注的是招聘需求和目標，也就是人力資源規劃領域;外資企業更注重人員的質量和甄選，民營出口企業則對招聘的結果以及招聘成本的控制更為關心。對出口企業而言，整個招聘體系可以分為規劃、執行和輸出三個階段。

1.規劃階段

貿易型企業往往根據各出口部門的人員需求狀況制定完整的規劃，并根據外部環境的變化對任職標準和要求做出微調。制造型企業則需要以固定時間段，一般是半年或全年的訂單量安排生產計劃，根據生產計劃制定人力需求方案，在目前“用工荒”現象突出的前提下，對眾多出口制造企業來說面臨嚴峻的考驗，招聘規劃一般難以落實。

2.執行階段

出口企業應當根據員工招聘系統的流程從計劃到錄用高效地完成具體目標。貿易型企業招聘對象主要集中在外貿業務員、儲運結算、跟單及質量監控方面，大多采用校園宣講及人才招聘會的形式，部分采用B2C平臺，例如“前程無憂”、“智聯”等。制造型企業多采用勞動力市場、廣告、員工推薦等渠道，在人員錄用和甄選過程中也較之貿易型企業更為快捷。當前大量的一線勞動力因為生活成本等原因從傳統的珠三角、長三角等地區向內地回流，直接導致沿海地區的出口制造型企業難以滿足用工需求，甚至相當多企業對員工招聘環節的要求放寬到身體狀況達標即可，性別、經驗、年齡、學歷等基本招聘系統中的核心要素一概從寬或者不做要求。

3.輸出階段

招聘完成后，出口企業需要對招聘活動進行評估，主要是從成本和質量兩方面進行考核，招聘到企業所需的員工并安排到合適的崗位發揮其作用是重要的考核指標。招聘結果同出口企業在員工招聘中的投入和招聘專員的素質有直接關系。

二、招聘收益金字塔的比例設置

招聘收益金字塔是通過計算招聘投入即全部的應聘者的數量與產出即招聘結束后的最終雇傭人數的比例，來估算招聘投入—產出率的一個塔型工具。招聘收益金字塔可以幫助出口企業的人力資源部門對招聘的宣傳計劃和實施過程有一個準確的估計與設計，一般情況下外貿領域內“收益金字塔”分為4個階段:求職申請、甄選面試、試用考察、正式錄用;各階段的比例則是變動的，下面根據企業類型進行具體分析:

1.貿易型出口企業

貿易型出口企業面臨的主要問題不是人才短缺而是人才過剩，這種現象和當前普遍的“用工荒”呈現出鮮明對比。雖然對貿易崗位的人員素質要求較高，但隨著每年大量大學畢業生進入就業市場，人才供過于求，對貿易型出口企業來說重點在準確地選人和用人上。各層次人才之間的比例會大幅度擴大。例如招聘1名出口外銷員崗位的業務員，假設計劃收取簡歷20份(這在畢業生供應量中很容易達到);4個層面中申請—甄選—試用—錄取的比例設置為1:5;3:1;4:3;各層次晉級的人數為1—5—15—20;即20人遞交簡歷，15人進入甄選，5人進入實習或試用，最終錄取1人。總比例1:20。貿易型企業隨著所在地區、經濟水平以及企業性質的不同，招聘收益金字塔的比例幅度也會有明顯不同。以江蘇某國有大型出口股份公司為例，每年的進口與出口崗位人員需求不超過20人。而僅南京地區每年國際貿易專業的本科畢業生數量就達到數千人，因而在招聘過程中，進行學歷、專業、經驗、素質、外語、能力等眾多要素的甄選，最終收益比會遠大于1:20，因此形成大學畢業生的求職難。

2.制造型出口企業

當前的“用工荒”集中在服務領域和制造領域，在外貿行業中，“就業難”與“招工難”同時存在。以廣東地區為例，很多制造企業極度缺人，從人力資源管理角度看，普工的收益金字塔比例大多小于1，技術工收益金字塔比例等于或略大于1，即大多數1個勞動力可以面臨1—2個以上的崗位選擇。短時間內我國出口制造型企業面臨的人才短缺現象難以徹底解決，國際金融危機爆發后，我國出口制造型企業在員工招聘方面做了一系列改進。就招聘系統而言，制造型出口企業的重點不在于如何優化招聘流程以提高效率和節省成本，由于人才不足，重點應完全放在規劃和渠道上。不過目前的人才供給不足并不是真正的勞動力絕對數量的短缺以及中國“世界工廠”地位的改變，而是隨著經濟發展變化產生的勞動力回流與傳統外貿集中地轉移之間的協調問題。

三、招聘方法和渠道的優化

首先，提高人力資源管理人員的綜合素質。人力資源管理人員必須提高自身素質，具有過硬的人格品質、合理的知識結構、先進的人力資源管理理念、基本的工作能力、健全的心理素質與一定的人事工作經驗等，才能為企業選好人、用好人。其次，采取靈活多樣的招聘方法。企業可能由于組織發展面臨的不同環境不同階段導致招聘過程出現變化。生產制造型出口企業招聘主要集中在一線的制造崗位上，適用于“招—甄—錄—聘”的中級方式或者“招—錄”的初級方式。貿易型出口企業因為人力資源供給量大，員工面向國外目標客戶，對綜合能力要求較高，所以適用于“招—甄—選—錄—聘”五段式的高級方式。第三，拓展招聘渠道。以往無論貿易型還是制造型企業都是以現場招聘為主，而如今則應有效結合線上和線下兩個領域，輔助于推薦、獵頭等不同的高低端模式。制造型出口企業除了每年的固定招工外，還應積極開展校企合作的新途徑。以廣東省為例，某機械出口企業從開始的招聘—缺工—再招聘—停滯的模式中另辟蹊徑，和本省對口的中等專業學校以及高等職業技術學院簽約，采用訂單培養模式，簽署校企協議，出資培養并建立人才的梯形結構配置，學生畢業后直接整批量就業。這種模式一定程度上解決了“就業難”，另一方面又緩解了“用工荒”，值得其他制造型出口企業借鑒。出口企業在人力資本的培養上加大投入才能保障人力資源管理后續模塊如培訓、薪酬、績效考核和職業發展規劃的實施。

作者:李然 桂鈺 范雅惠 蔡雨露 單位:南京航空航天大學金城學院