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隨著福建省幾家外資電廠，如裝機容量360萬千瓦的后石電廠、150萬千瓦的嵩嶼電廠、140萬千瓦的華能電廠、72萬千瓦的嵋洲灣電廠等大型火電廠的逐漸投產，福建電力市場轉眼間由供不應求變為供過于求。在招商引資的特定環境下，福建省電力公司和以上幾家外資火電廠簽定了每年購買固定電量的合同，意味著如果所購電量未完全銷售出去，福建省電力公司將自吞苦果：電力不能儲藏，它是產、供、銷同時完成，購進來的電如果不同時賣出，它只會白白損耗在線路上。因此福建電力面臨的巨大挑戰是如何將日益增多的發電量銷售出去。

一、福建電力發展戰略的制定

1、企業任務陳述

福建電力主要任務是在保證安全的前提下，為用戶提供充足、可靠、合格、價廉的電能，滿足工農業生產和人民生活對電能日益增長的需要。同時，圍繞“電”的主題，開展多種經營，為企業取得合理利潤，做到自我積累、自我完善、自我發展。

2、外部分析

企業的發展取決于外部和內部多種因素共同作用，只有弄清內外因素，才能制定合乎企業前途的戰略。

外部主要因素有以下幾點：

(1)、經濟因素：目前國內經濟發展良好，每年國家經濟發展速度都超過7％，福建電力年售電量增長都在10％，是發展的好時機。

(2)、社會、文化、人口和環境因素：電能作為一種方便、安全、清潔、環保能源，已被越來越多的人所接受，各行各業及人民生活已越來越離不開電力了。

(3)、政治、政府和法律因素：電力作為基礎工業，歷來是我國政府重視發展的行業，《電力法》等法規制度已經出臺，它有效地保障了企業的正常運作。

(4)、技術因素：當今世界，科學技術日新月異：今天的福建電力已經發展為大容量、高參數、可靠性好的現代化企業，它有效地吸收了先進的科學技術，保持了技術領先。

(5)、競爭因素：與電能競爭的替代品有煤炭、天然氣和石油，例如用戶投產大型耗能鍋爐時，可能選擇電鍋爐，也可能選擇燃氣鍋爐或燃油鍋爐。采用波特的五種力量模型進行競爭分析(見下圖)：

A、潛在的替代品：煤炭、天然氣、石油、電能各有不同的主要應用領域，存在的競爭領域主要在于大型鍋爐、中央空調、供熱等方面，由于煤炭、天然氣、石油屬于一次能源，相對比較經濟，而電力是由煤炭、天然氣、石油、水力等轉換成的二次能源，除水力發電外，其余成本較高，且需要專門的供電設備。但是電能有方便、快速、清潔、環保，無需儲藏等無可替代的優點，更為被大家所接受。

B、潛在新競爭者的進入：中國加入WTO后，政企分開、廠網分開、競價上網不要一兩年，必將成為現實。后石電廠、嵩嶼電廠、華能電廠、嵋洲灣電廠等外資大型火電廠的投產，使福建電力更是面臨從未有過的競爭壓力。

C、供應商議價能力：福建電力的供應商主要有煤炭、電力設備材料供應商，目前供應商眾多，即供應商議價能力不強。

D、購買者議價能力：電價屬于政府定價，特別是現在，要提高電價必須經過“價格聽證會”，即購買者的議價能力是空前的。

E、企業間的競爭：實行廠網分開、競價上網后，福建電力與外資電廠的競爭將進入實質化階段。至于如何競爭，游戲規則即將出臺，總之，無論如何，壟斷時代已經過去了。

3、內部分析

(1)、企業文化：近幾年來，福建電力十分重視企業文化建設，在開展“上下滿意、內外滿意”的活動中，大力提倡“學習、創新、務實、誠信”的企業精神，積極引導職工“遠無止境地追求、不甘落后地拼搏、敢為人先地探索”；堅持工作和服務的高、嚴、細、實；滿足客戶需要，一次就做好；出精品、出人才，讓客戶滿意、政府放心。

(2)、管理：福建電力雖然也有國營企業的通病，但近幾年來不斷創新變革，特別是企業用工機制的改革，實行“檔案封存”、競聘上崗后，企業面貌發生了巨大的變化，雖然和私營企業、外資企業相比還有不足，但已遠遠領先于其它國營企業。制度化、規范化，企業即人、以人為本的觀念，十分普遍。

(3)、市場營銷：在以往行業壟斷時期，福建電力的營銷是個空白。隨著買方市場的形成，電力市場營銷成為最為緊迫的問題，福建電力迅速出臺了相關政策規定，大張旗鼓地開展市場營銷，成果喜人。

(4)、財務會計：這幾年國家十分重視電力發展，給予很多的資金貸款，對于企業的運作幫助很大。企業內部財務會計、審計等運作良好，促進了企業發展。

(5)、研究開發：福建電力從技術上分析，它沒有落后時代的發展，甚至和國外發達國家相比，也有技術優勢。

4、戰略選擇

采用SWOT分析法，建立SWOT矩陣(見下表)：

通過以上分析，我們認為福建電力是選擇加強型戰略的良好時機，但必須堅持走競爭性生存、可持續發展的道路，通過市場滲透、市場開發，進一步擴大電力市場，使企業成為在國民經濟中具有控制力、發揮主導作用的國有企業。由于從事的是關系國民經濟命脈的基礎產業，是提供重要公共產品和服務的行業，因此要完善服務，使福建電力成為具有良好的企業信譽和公眾形象、兩個文明俱佳的企業，反過來也促進企業的發展。利用現有的技術優勢，加強管理，降低損耗，做到技術領先和成本領先，提高核心競爭力。

二、福建電力發展戰略的實施

1、市場滲透：

隨著國民經濟的發展，電力市場不斷擴大，目前的飽和是暫時，只要不斷挖潛，市場前景是無量的。福建電力通過分析比較，向客戶介紹幾種能源的優缺點；并通過積極地營銷手段，吸收了大量忠實的客戶。

2、市場開發

福建電力加大電網建設，只用一年時間，實現了福建電網與華東電網的聯網，擴大了電能銷售地區。這一市場的開發，從根本上挽救了福建電力的生存。同時加大進行農村電網改造，培育農村市場。城市居民用電實行一戶一表，改變有電用不上的局面。改善電網建設，提高供電可靠率。開展帶電作業、狀態檢修，降低因各種因素造成的停電時間。通過優質服務，吸引了許多產業投資者到福建投資建廠，擴大電力銷售。

3、優質服務

實行“項目經理制”和“客戶經理制”，項目經理圍著客戶經理轉，客戶經理圍著客戶轉，滿足客戶需求，一次就做好。縮短營業流程、開展上門服務，提高應變能力，縮短搶修時間，實現零投訴，打響“96996”優質服務品牌。吸引新客戶，留住老客戶，千方百計為客戶服務。

4、加強管理，降低損耗

安全為了生產，生產必須安全，保障電網不出故障，少出故障，減少停電時間，增大售電量。改善電網建設，提高供電可靠率。開展帶電作業、狀態檢修，降低因各種因素造成的停電時間。開展減人增效、崗位競聘工作，提高勞動生產率。節約管理費用、生產費用，降低損耗，爭取成本領先。

三、福建電力發展戰略的評價

福建電力在巨大的壓力中達到了生存和發展。拿省會福州市來說，2001年售電量63．6億度，2002年通過有效地實施戰略，售電量達到了72．4億度，凈增8．8個億，比增13．81％；供電企業優質服務，得到了社會的認可，行業風氣評比獲全市第一名。

戰略實施過程，也出現了一些波動，見表：

總體來說，福建電力發展戰略，內部提高管理，外部開拓市場，能夠主動融入福建社會經濟，在競爭中求生存，獲得可持續發展。因此該戰略是正確的、成功的。

四、對福建電力發展戰略的建議

市場決定發展，市場決定機制。福建電力要堅持市場化改革，引入競爭機制，實行政企分開、廠網分開、主輔分開，全面啟動發電市場，大力開拓電力市場，靈活運用資金市場，盡快步入資本市場，實現發電競價上網，員工競聘上崗，多產業發展、多元化經營，提高核心競爭力和抵御風險的能力。

企業發展在管理，管理關鍵在人才。人才是企業獲得持續競爭優勢的核心，是企業最寶貴的資產。一個企業的規模與實力，取決于這個企業擁有多少具有現代化管理知識和科技實力的創造型人才；一個企業的興旺發達，取決于這個企業能否做到優秀人才脫穎而出，事得其人，人得其所。為適應激烈的市場競爭，必須大膽改革用人和分配機制，以人力資源開發利用為中心，用改革的思路、發展的辦法、市場的手段加速人才培養，不斷開創人才輩出的新局面。