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從以上分析可以看出企業績效管理的有效性，與企業的戰略、企業基礎管理水平、人力資源規劃、企業現狀、整體素質等諸多環節無法割裂開來，企業要調整，就必須是全方位的，否則，無法真正收到實效，而有些工作不是通過績效管理的實施就從根本上能夠解決的，比如說企業的戰略規劃、基礎管理水平、人力資源規劃等等。

5.1績效管理優化對策

5.1.1建立系統性的目標體系

根據績效理論的闡述以及對CW集團績效管理問題的分析，不難看出績效管理作為一個系統，要想有效實施，就必須從系統的角度來考慮。除了考核制度、管理者和員工以外，公司文化、組織責任體系等因素，也會對績效產生很多影響。概括起來，對于績效管理的影響因素主要包括技術、人、環境和組織。

第一，技術的影響是指績效目標體系、績效管理程序與方法、績效考核制度的設計與完善。績效目標體系:管理者給下屬訂立工作目標的根據，來自部門的目標，部門的目標來自大部門的目標，大部門的目標來自公司戰略目標。只用這樣，才一能保證每個職位都是按照公司要求的方向去努力。因此，績效目標體系從公司戰略分析開始，到公司業務重點、策略目標與KPI，再到部門業務重點和KP工，最后層層落實到了崗位，從而建立起了基于戰略的組織目標責任體系。績效管理程序與方法:績效目標體系是圍繞“組織”進行的，設定的目標或Kj，1指標都是針對“職位”，也就是針對“組織”而言的。沒有直接涉及到組織中的執行著“人”。至于每一位員工如何通過自身的努力來完成組織或職位的目標，就是第二個層面“績效管理程序與方法”要解決的問題。績效管理程序實際上就是本文前面所講的績效管理的過程，它包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋與面談以及績效結果應用。績效管理過程重點解決了在“任職者”層面如何承接公司戰略和組織目標的問題。通過績效管理過程，績效目標體系落實到了管理者和員工身上，從而使得績效管理與管理者的日常管理有機結合，公司戰略目標真正得以落實。績效考核制度的設計完善:基于戰略的績效目標責任體系要得以落實，除了需要績效管理過程承接外，建立統一、完備的績效考核制度也是非常必要的。通過績效管理制度，牽引和約束管理者和員工的行為，使對員工的評價更具公正性和合理性，確保部門和公司目標的一致。

第二，人的影響主要是指高層領導的支持與推動、其他各級管理者對于績效管理理念、方法的掌握和大力推動，以及自身角色的認識;公司所有員工對于績效管理的正確認識。對于高層領導來講，既然績效管理是企業戰略落地的載體，高層領導就不得不給予高度的重視。一般來講，高層領導既是績效管理政策的設計師，又是績效管理推行的倡導者。離開高層領導的支持和推動，在適合的績效管理制度最終往往也是流一J一幾形式。對于中基層管理者和廣大員工來講，正如本文第一章所敘述的那樣，績效管理首先是管理，它是管理者和員工之間的事情。對于管理者來講，大多數情況下，只要是“管理”，就是要“績效”，離開了績效的管理，不能稱之為“真正的管理”。既然如此，績效管理的責任主體自然就是管理者莫屬了。

第三，公司實施績效管理的外圍環境，如企業文化、組織氛圍是否有利于制度的實施和績效管理的落實。企業文化、組織氛圍使企業長期運作中逐步形成的共同思想、作風、習慣、價值觀念和行為準則。它必然會影響企業員工的行為，從而影響績效管理的實施效果。

第四，組織責任體系的建立，是否成立了績效管理推進小組，是否配備了精兵強將;是否真正澄清了人力資源部在績效管理推進中的職責等。有了以上幾個條件，并不意味著就能夠有效實施績效管理，好的制度和方法還需要一個強有力組織和責任體系來保證，沒有這樣的一個組織保障體系，績效管理難以有效的落實。成立績效管理推進小組，依據績效管理的流程和理念給予每個人一個角色，賦予每個人相關的權限和責任，確立他們的工作目標和努力方向，有利于更好的實施績效管理。

5.1.2加強績效互動

主管與員工在績效管理中應加強互動交流，定期或不定期地就工作問題進行面對面的探討，一般而言，這里有個S瞅RT原則:S一sPecifiC直接具體原則:面談交流要直接而具體，不作泛泛的、抽象的、般性評價。對于主管來說無論是贊揚還是批評，都有具體、客觀的結果或事實來支持，使員工明白哪些地方做得好，差距與缺點在哪里。既有說服力又讓員工明白主管對自己的關注。如果員工對績效評估有不滿或質疑的地方，向主管進行申辯或解釋，也需要有具體客觀的事實作基礎。這樣只有信息傳遞雙方交流的是具體準確的事實，每一方所做出的選擇對另一方才算是公平的，評估與反饋刁’是有效的。M一motivate互動原則:面談是一種雙向的溝通，為了獲得對方的真實想法，主管要鼓勵員工多說話，充分表達自己的觀點。因為思維習慣的定向性，主管似乎常常處于發話、下指令的角色，員工是在被動地接受;有時主管得的信息不一定就是真南京理工大學碩士學位論文CW房地產集團績效管理研究實情況，下屬迫不及待的表達，主管不應打斷與壓制;對員工好的建議應充分肯定，也要承認自己有待改進的地方，一同制定雙方發展、改進的目標。

A一aCtion基于工作原則:績效反饋面談中涉及到的是工作績效，是工作的一些事實表現，員工是怎么做的，采取了哪些行動與措施，效果如何，而不是討論員工個人的性格。員工的優點與不足都是在工作完成中體現出來的。性格特點本身沒有優劣好壞之分，不應作為評估績效的依據，對于關鍵性的影響績效的性格特征需要指出來，必須是出于真誠的關注員工與發展的考慮，且不應將它作為指責的焦點。R一reason分析原因原則:反饋面談需要指出員工不足之處，但不需要批評，而應立足于幫助員工改進不足之處，指出績效未達成的原因。出于人的自衛心理，在反饋中面對批評，員工馬上會做出抵抗反應，使得面談無法深入下去。但主管如果從了解員工工作中的實際情形和困難人手，分析績效未達成的種種原因，并試圖給以輔助、建議，員工是能接受主管的意見甚至批評的，反饋面談就不會出現攻守相抗的困境。T一trust相互信任原則:沒有信任，就沒有交流，缺乏信任的面談會使雙方都會感到緊張、煩躁，不敢放開說話，充滿冷漠、敵意。而反饋面談是主管與員工雙方的溝通過程，溝通要想順利地進行，要想達到理解和達成共識，就必須有一種彼此互相信任的氛圍。主管人員應多傾聽員工的想法與觀點，尊重對方;向員工溝通清楚原則和事實，多站在員工的角度，設身處地為員工著想，勇于當面向員工承認自己的錯誤與過失，努力贏取員工的理解與信任。

5.1.3績效結果應用于員工職業生涯之中

我們要認識到績效管理不僅僅是指績效考核，它是一個不斷閉合的循環管理過程，是一個管理系統，績效管理的最根本目的是為了持續不斷的提高組織績效，使員工的能力和企業的核心能力得到不斷提升，實現企業和員工的共同發展，而培訓、薪酬、晉升或降職只是績效管理中績效考核結果應用的一個方面。績效管理不僅僅是人力資源經理的職責，上至高層領導，下至基層員工在績效管理推進過程中都應該承擔相映的績效管理責任。各級管理者應該把績效管理作為其日常工作的一部分。員工職業生涯的發展是績效管理的目標。績效管理的目標最終應該定位于幫助員工提升績效，識別員工發展的需要，幫助員工確定職業生涯的目標，推動員工向職目標前進。面對著國內外錯綜復雜的經濟競爭和企業本身的績效問題，如何激勵、發展自己的員工已成為企業人力資源管理者的中心任務。績效與漲工資、提升機會掛鉤只是績效管理的激勵措施，而不應該是最終目的。績效管理的最終目的在于激勵和發展員工，激發人的潛能。管理者與員工的目標在績效上是一致的，管理者的工作通過員工完成，管理者的績效則通過員工的績效體現。所以，員工績效的提高即是管理者績效的提高，員職業生涯發展帶來管理者的職業生涯發展。因而也激發了管理者對員工績效的關注擺脫顧慮，積極參與到績效管理中來。績效目標已不再是一份額外的負擔，也不是浪費時間的活動，員工制定績效目標的同時就是管理者為自己制定績效目標，對員工負責，同時就是管理者對自己負責。

5.1.4提高績效管理的執行力

執行力是一個系統問題。績效管理體系是企業管理系統的重要組成部分，滲透在管理的全過程和各個方面，應該成為企業提升執行力的重要保證和有力工具。我們要努力提高績效管理的執行力，這樣績效管理的每一個環節:績效計劃、計劃實施、績效考核和績效反饋就能得到保障。建設一套有效的績效管理體系，首要的原則是在設定合理的績效目標后，各項指標要層層分解，對個人進行績效考核。設計個人業績指標的前提是部門的業績指標，部門業績指標的前提是企業的業績指標，這是一個完整的指標體系。只有先設定這套指標體系，才能可能進行績效管理。能夠量化的指標要盡可能的量化。對量化的指標進行考評前，最好事先作一下溝通。因為在最后做考核的時候，經常會出現依據發生歧義的現象，因此事前要多溝通，一旦發生這些情況必須進行改進。還要考慮到縮短考核周期，需要一開始就要設計出考核的方法和考核的周期。對不可以量化的要盡量細化。不易量化的非業務部門采用目標管理，這也是可以用可量化的數字來體現的。比如客戶服務部可以通過客戶投訴率、客戶滿意度以及其他部門的評價，從這些方面去體現它的工作成績。

5.1.5目標設定對應行業特點

就房地產這個行業來說，集團要按照自身的發展階段和實際管理經營水平以及人員構成狀況，選擇適合自身階段的績效管理方法，如果管理基礎還沒有建好，不要一步登天，直接向萬科等看齊采用BSC。盡量從基礎的人事信息(比如職位分析)、預算管理開始做起，采用目標管理法或者KPI等方法做考核。如果企業基礎很好，預算體系比較完全，可以在多種方法中選擇適合企業的辦法，并且通過人力資源管理信息系統固化考核。在構建房地產績效管理體系的過程中，按照以下步驟:

0建立完善職位體系;

0進行工作分析，完善部門職能和崗位職責;

0建立完善薪酬體系;

0建立完善預算管理體系;

0進行流程規劃和優化，確立公司權責體系和相關管理制度;

0公司戰略理清和戰略計劃分解;南京理工大學碩十學位論文CW房地產集團績效管理研究

0公司層級績效指標體系建設;

0部門層級績效指標體系分解建設;

0崗位績效指標體系分解建設;

0績效管理制度和操作方法建設完善;

0績效管理體系實施。

CW集團將在我國大中城市開發房地產項目，主要以住宅為主，附帶部分商業地產，并通過快速滾動發展，實現銷售額的高速增加，為公司上市奠定良好的業績基礎，步入國內房地產行業20強之列。

5.2實施績效管理的具體方案

要落實以上條件，企業需要逐步的從各個環節深入的過程，要推動績效管理的實施還需要一個具體的有說服力強的管理方案用來落實全面實施企業的績效管理，這個方案具體包括以下內容:

5.2.1確定績效管理方案的總體政策

績效管理的總體政策包括:目的、定位、基本目標、基本原則等問題。其中目的是為建立和完善公司的績效管理系統，有效實施績效管理，使員工的貢獻得到認可并提高員工的績效，使公司得到可持續發展。定位要準確。績效管理是公司人力資源管理體系的基礎，效評估的結果是確定員工晉升、崗位輪換、薪酬、福利、獎懲等人事決策的客觀依據，同時也是員工職業發展規劃與教育培訓的客觀依據。基本目標是保證公司整體戰略目標的實現，提高在市場競爭環境中的整體運作能力與核心競爭實力;通過績效管理幫助每個員工提高工作績效與工作勝任能力，建立適合企業發展戰略的人力資源隊伍;在績效管理的過程中，促進管理者和員工之間的溝通與交流，形成開放、積極參與、主動溝通的企業文化，增強企業凝聚力。另外公司運行績效管理的基本原則是:公開性原則，管理者要向被管理者明確說明績效管理的標準、程序、方法、時間等事宜，使績效管理有透明度;客觀性原則，績效管理要做到以事實為依據，對被管理者的任何評價都應有事實依據，避免主觀臆斷和個人感情色彩;開放溝通原則，在整個績效管理的過程中，管理者和被管理者要開誠布公的進行溝通與交流;差別性原則，對不同部門、不同崗位進行績效評估時，要根據不同的工作內容制定貼切的衡量標準;常規性原則，績效管理是各級管理者的日常工作職責，績效管理的工作必須成為常規性的管理工作;發展性原則，績效管理通過約束與競爭促進個人、}才!隊及組織的發展。

5.2.2組建績效管理團隊

成立由公司高層領導，尤其是集團領導掛帥、各職能部門負責人參與的績效管理推進委員會，明確各委員的職責，確定推行的日程、問題解決等事宜，同時該機構還需要為績效管理的實施造勢，為企業實施績效管理營造良好的氛圍。成立各個部門的績效管理推進小組，小組成員是各部門有一定管理經驗的管理者和員工組成。各小組負責在本部門有效的推行績效管理制度，并定期(每月)向績效管理推進委員會和績效管理支持和咨詢小組匯報工作進展和過程中發現的問題。成立以人力資源部為主導、顧問介入的績效管理支持和咨詢小組，協助各推進小組開展工作，培訓個小組成員，向高層及時匯報推進過程，解決過程中遇到的各種問題。由績效管理支持和咨詢小組成員向委員會成員和推進小組成員和全體員上培訓績效管理思想、操作方法、制度內容和注意事項。績效管理推進小組和支持、咨詢小組對績效考核是使全過程進行定期跟蹤，了解制度操作、部門和員工績效改進等方面的情況，及時總結經驗、吸取教訓，以便及時對制度進行優化、改進工作。

5.2.3實施績效管理培訓

培訓由績效管理支持和咨詢小組成員組織實施，所有成員共同參加，培訓內容分為八個主題:(l)績效管理入門:(2)公司戰略目標、各層次分解目標及關鍵績效指標的設定;(3)評估者的主要責任;(4)對行為施加積極的影響;(5)如何使用評估工具;(6)記錄工作現場的行為;(7)如何準備績效反饋面談;(S)實施績效反饋面談。

5.2.4設計實施績效管理的過程

前面理論己經闡述績效管理是一個完整的管理過程，這一過程通常被看作是個循環，這個循環分為五步:績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋與面談以及績效結果應用(包括績效改進，以及其他人力資源管理環節的應用)。績效管理過程設計的好壞直接影響績效管理的實施。

第一，績效計劃。

績效計劃準備階段。績效計劃是管理者和員工進行雙向溝通后所得到的結果，這種計劃的設定需要經過一些必要的準備，這些準備包括:組織戰略目標和發展規劃;企業年度經營計劃;部門或團隊計劃、個人職責描述;員工上一個績效周期的績效考核結果。在集團和各公司中，做好詳細的工作計劃，并將計劃中可能出現的問題充分考慮周全，然后將計劃進行分解，落實到每位員工的工作計劃之中。計劃溝通階段。溝通的過程首先是需要回顧一下溝通前所準備的信息，然后在組織經營目標的基礎上，每個員工需設立自己的工作目標和關鍵業績指標;溝通的形式是每月同每名員工進行一次簡短的情況通氣會，定期(每月)召開小組會，讓每位員工回報他完成任務的情況，進行簡短的書面報告，當問題出現時，隨時根據員工的要求進行專門的溝通。績效計劃形成階段。形成績效目標協約，包括以下內容:員工在本次績效周期內所要達到的工作目標是什么?如果一切順利的話，員工應該何時完成這些職責?少藝成目標的結果是怎樣的?如何判別員工是否取得了成功?這些結果可以從哪些方面去衡量，評判的標準是什么?工作目標和結果的重要性如何?從何處獲得關于員工工作結果的信息?員工的各項工作目標的權重如何?員工在完成工作時可以擁哪些權利?可以得到哪些資源?員工在達到目標的過程中可能遇到哪些困難和障礙?經理人員會為員工提供哪些幫助?績效周期內，經理人員將如何與員工進行溝通?員工工作的好壞對部門和公司有什么影響?

第二，績效實施。

績效實施與過程管理主要包括兩方面內容，一是績效溝通，另一個是員工數據、資料、信息的收集與分析。績效溝通應包括以下內容:以前工作開展情況怎樣?哪些地方做得很好?哪些地方需要改善?員工是在努力實現工作目標嗎?如果偏離目標的話，管理者應該采取什么糾正措施?管理者能為員工提供何種幫助?是否有外界發生的變化影響工作目標?如果目標需要改變，如何進行調整?溝通的方式包括書面報告、定期面談、小組會議或團隊會議等正式溝通，也可以采取非正式的溝通。在書面報告中采取年報、月報、季報、周報、工作日志的方式進行;定期面談、小組會議或團隊會議可根據不同部門的工作特點由部門負責人決定開展時間。

信息的收集和分析主要是與績效有關的信息，比如目標和標準達到(或未達到)的情況、員工因工作或其他行為受到的表揚和批評情況、證明工作績效突出或低下所需要的具體證據、對你和員工找到問題(或成績)原因有幫助的其它數據、你同員工就績效問題進行談話的記錄等等，這些都是對改進績效有用的信息，屬于我們所要收集的信息之列。信息的收集和分析渠道包括員工自身的匯報和總結，同事的共事與觀察，由上級的檢查和記錄，有下級的反映和評價。其方法有觀察法、工作一記錄法、他人反饋法等多種形式綜合運用。

第三，績效考核。

考核依據是在績效計劃過程中所設立的績效目標契約或者說是績效合同。考核思路按照不同崗位分層、分類進行考核。所謂分類一般按照管理類、技術類、事務類、操作類來區分，而所謂分層一般要考慮公司的管理層次和管理幅度，按目前公司崗位現狀，考核時可以按照高層管理、中層管理和基層事務進行分類。考核的側重點和方法如考核內容分四個層次，高層管理者:“做正確的事”，因此，主要針對基于戰略目標實施的KP工指標考核，同時也要考核管理狀況;中層管理者:“把事做正確”，因此，主要基于KPI指標落實的工作目標完成情況進行考核;基層事務類:“正確的做事”，因此，不僅要強調工作計劃完成、工作職責的履行，更要關注工作執行過程中的規范性、主動性、責任性等關鍵行為;操作類:大多可以計量，內容主要是TQCS，即時{‘一刁、數量、質量、成本。

第四，績效反饋。

績效反饋與面談的準備包括選擇適當的時間和地點;熟悉被面談者的評估資料;計劃面談的程序和進度。績效反饋與面談內容一般是將績效考核的結果明確而委婉的表達給員工，對少在上一個績效周期內的優秀業績和值得肯定的行為給予表揚，并鼓勵員工在今后的工作中繼續保持和自我突破，接下來面談的重點應放在不良業績的診斷上，確定績效缺陷及原因，通過溝通找出解決辦法。

第五，績效結果應用。

績效結果用于人力資源管理中的其他環節主要包括以一F幾方面:用于報酬和分配的調整;用于職位的變動;促進公司和部門的人力資源開發;用于員工個人職業‘卜涯發展;用于員工選拔和培訓效果評估。這一部分的問題必須通過完善整個人力資源體系來解決，使績效管理真正成為人力資源管理各個環節的核心。績效改進是績效考核的后續工作，他的過程主要如下:首先，要分析員工的績效考核結果，找出員工績效中存在的問題;其次，要針對存在的問題制定合理的績效改進方案，并確保其能夠有效的事實，如個性化的培訓等。

第六，各個環節需要有效整合。

績效管理過程是一個循環的動態系統，它所包含的幾個環節緊密聯系、環環相扣，任何一環的脫節都將導致績效管理的失敗，所以在績效管理過程中英中是每個環節的工作，并將各個環節有效整合在一起。這些環節的整合，是績效管理過程成為了一個完整的、封閉的環。其中，績效計劃屬于前饋控制階段，持續的績效溝通屬于過程控制階段，而績效考核、績效面談屬于反饋控制階段，其中，制定績效改進計劃是前饋與反饋的聯結點。這三個階段的整合形成了一個完整的績效管理的循環。

結論

目前，我國房地產企業隨著城市化進程而迅速發展，行業利潤率已遠遠高少一般行業的水平，在高額回報的驅動下，企業往往忽視了自身管理水平的提高，4味的強調工程的質量、成本和進度，對員工的培養和指導相比其他行業遠遠不夠，對人員的使用偏好“拿來主義”，整個從業者浮躁的心態、急功近利的思想將會影響到整個行業的發展，“產品的背后是人”，我們只有努力提高自身的管理水平，挖掘員工的I作潛能，在企業的戰略思路下，通過績效管理手段調動每位員工的積極性，只要這樣，房地產行業才能得到越來越好的發展。房地產企業制定長期戰略發展的績效評價體系，非常有利于經營管理者規范其經營行為，有利于對企業活動進行事前、事中、事后，定期和不定期的績效評價，有利于企業了解自身的經營狀況和調整確定發展戰略。進而，發現目前房地產企業績效管理的現狀和存在的問題，并進行改進優化，無疑是有效提升房地產企業的管理經營效率的有效手段。在人力資源管理體系、甚至是企業管理體系中，“績效管理”是熱點也是難點，每個企業都將它列為重點，通過前面文章的闡述，在房地產企業成功實施績效管理我們可以得出如下幾點結論:

(l)要做好績效管理必須建立符合企業戰略的協調一致的績效指標體系。這里將企業的戰略目標量化為企業的績效指標;然后又企業的績效指標出發，將績效體系分解擴展到各部門和崗位。

(2)我們要關注績效管理的全部環節，而不是一部分。績效計劃是績效管理的起點，員工和經理一同合作，就員工將做什么、需要做到什么程度、什么時候完成等等問題進行識別、理解并達成共識;績效溝通是在績效計劃確定后，確保雙方全年追蹤工作進展情況，將問題解決在萌芽狀態以及經理和員「都了解最新進展的方法;績效評價是在績效周期結束時，經理與員工一同評價員_L一在既定工作目標以及克服所遇問題的程序:績效改進是績效管理中解決問題和幫助員[開發自身知識和技能以提高績效的環節。

(3)企業要建立信息開放共享的績效管理系統。

績效最好的績效管理組織中的經理人員共享績效信息，以幫助他們關注企業和個人的成功。在信息開放共享的績效管理系統中，不僅每個人可以看到自己的績效信息，你的管理者，你的同事都能及時地看到你的績效表現。

(4)在企業運行中績效管理機制要與激勵政策掛鉤。

激勵是人力資源管理的重要內容。美國企業巨子艾柯卡有言:企業管理無就是調動員工積極性。而調動員工積極性正是激勵的主要職能。激勵，是指激發人的積極性，勉勵人向期望的方向努力。同時，我們提倡創造富有愛心的人力資源文化。在考核中，我們有明確的機制或制度高度體現對員工的關懷，讓員工從細微中感動，從而員工會以此努力工作回報公司，使員工達到一種自覺工作、管理的程度。從而使得整體的績效提高。

(5)員工的參與是績效管理的前提。

實施績效管理就是為了實現企業的既定目標，幫助每位員工取得成功，績效管理的各個環節，都離不開員工的參與，與業務流程重組配套的績效管理實施更多地強調對員工的授權，他們真正對流程的績效負責。

(6)要做好績效目標的持續改進。

隨著企業競爭環境的變化和戰略的發展，績效目標也要持續改進，企業應不斷地評估、改善其績效指標體系和用來收集績效數據的方法，在另一方面，也要根據績效數據來評價和修正企業戰略及管理企業的方式。由于我國的具體國情，各個房地產公司所處的區域和發展階段不同，經營管理狀況更是參差不齊，對于績效管理的認識、重視和應用程度、應用效果相互之間差異很大。相對發展比較成熟的公司，能夠充分認識到績效管理的重要性，并積極引入實施了績效管理手段，比如:萬科等公司目前采用了先進的BSC(平衡一記分卡)的績效管理方法，金地采用了計劃考核為核心的績效管理手段，更多的公司吸收應用了目標管理的辦法。在目前的房地產行業中，將企業目標分解為部門的目標，進而將部門目標分解為個人的目標，經過層層分解，有助于改進組織結構的職能分工，促進主管與員工之間的工作交流和相互了解，調動員工工作的主動性和創造性，將組織的目標與個人的目標緊緊聯系在一起，共同實現企業的戰略。因此，筆者認為目標管理對于成長中的房地產公司來說是一個切實可行的績效管理辦法。

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