導語：房地產績效管理問題解決論文一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

4.1CW集團績效管理存在的突出問題

績效管理是通過對企業戰略的建立、目標分解、業績評價，并將績效成績用十企業日常的管理活動中，以激勵員工業績持續改進并最終實現組織目標以及戰略的一種正式管理活動?？冃Ч芾砩婕捌髽I中的計劃、組織、領導、控制等多個管理職能，就績效管理的主要流程看，包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋與面談以及績效結果應用。具體涉及的領域可能有人力資源管理方面的如薪資福利體系設計與規劃、員工激勵制度、員工關系等方面，大至公司的戰略設計、組織結構設計、營運管理、預算設計等方面。在CW集團，從績效管理的過程來分析，可以說公司真正做到的只有績效考核這一環節績效考核和績效管理之間有著很大的區別，關鍵的區別在于:首先是著眼點的不同，績效管理強調通過計劃、組織、領導與控制等管理手段來使公司、部門(集體)及員工個人績效的提高，以確保公司戰略目標的實現。而傳統的績效考核則重點強調“事后評價”，著眼于上級對下級的控制;其次績效管理的循環包含了績效計劃制定、績效實施(日?？冃贤ㄅc信息收集)、績效考核、績效反饋及績效結果應用(制定改進計劃)等環節的活動。因此從績效管理流程上來看，績效考核只不過是績效管理其中一個環節的工作。

4.1.1從部門到員工缺乏系統性的目標體系

績效計劃是一個確定組織對員工的績效期望并得到員工認可的過程?？冃в媱澅仨毲宄卣f明期望員工達到的結果以及到達該結果所期望員工表現出來的行為和技能。在實施績效管理之前，必須對工作目標進行明確的定義，并就這些工作目標與員工進行溝通。在制定工作目標時，需要遵循兩個原則:這些目標要與企業目標相關;目標可度量或可定量?？己隧椖侩m然包括考核目標，衡量標準、權重等重要內容，但實際效果并不理想。就考核項目而言，出現的問題主要表現在考核目標內容單一、只是和該部門的眼前工作任務有關，忽視了確定部門目標的其他來源。沒有全方位的從公司戰略目標進一步分解各級指標，形成指標體系。由于缺乏科學的績效指標的分解工具，企業績效考核指標體系沒有形成統一關聯的、方向一致的績效目標與指標鏈。公司的考核指標往往是人力資源部門想出來的，或者就是直接從其他公司引進而來的，而沒有從企業目標的維度去理解、設計考核指標體系，因此考核指標與公司戰略之間沒有實現有效的承接;指標與指標之間缺乏相南京理工大學碩士學位論文CW房地產集團績效管理{l)}究互關聯的支持邏輯，不能解釋公司的戰略;上級與下級、部門與部門、員工與員間的指標缺乏內在的關聯性等。同時，不同管理職能與層級的員工對戰略目標的驅動力大小存在一定的差異性。尤其對于集團總部許多職能部門，他們對戰略目標的實現只具有間接的驅動力，由于他們在目標實現驅動力的間接性，部分工作內容無法完全量化，導致考核的指標主觀性較強。由于績效管理技術的匾乏，無法科學、準確地設置這一類別指標，在實際的操作中就出現大多用一些模糊、無準確定義的指標來考核員工，導致考核者無法}}丁確地指導與準確地評估，考核的結果和實際的情況偏差較大，最終導致績效考核流于形式。在實施績效管理的時候，管理人員和員工必須對員工工作的目標達成一致的契約。在員工的績效目標契約中，要包括以下幾個方面的內容:員工在本次績效周期內所要達到的工作目標是什么?如果一切順利的話，員工應該何時完成這些職責?完成目標的結果是怎樣的?如何判別員工是否取得了成功?這些結果可以從哪些方面去衡量，評判的標準是什么?工作目標和結果的重要性如何?從何處獲得關于員工一!_作結果的信息?員工的各項工作目標的權重如何?員工在完成工作時可以擁有哪些權利?可以得到哪些資源?員工在達到目標的過程中可能遇到哪些困難和障礙?經理人員會為員工提供哪些幫助?績效周期內，經理人員將如何與員工進行溝通?員工工作的好壞對部門和公司有什么影響?在CW集團，績效考核的標準雖然也包含了員工的工作任務的完成情況，但這一工作任務的確定即沒有根據公司的戰略目標進行分解，也沒有和員工進行必要的溝通，得到他們的認可，更沒有一個書面的績效契約來明確以上的問題。因此，可以認為公司的績效計劃是非常的不完善。

4.1.2主管和員工缺乏績效互動

績效反饋是績效評估的延續，不僅能夠為員工的努力指明方向，更重要的是能夠激發員工的上進心和工作積極性，從而提高企業的整體績效。因此，能否及時有效地對評價結果進行反饋、面談，將直接影響到整個績效評價工作的成效?？冃Х答伵c面談需要到達以下幾個目的:一是員工了解自己在本績效周期內的業績是否達到所定目標，行為態度是否合格，雙方達成對評估結果一致的看法;二是探討績效未合格的原因所在并制定績效改進計劃;三是管理者向員工傳遞組織的期望;四是雙方對一下一個績效周期的目標進行協商，形成個人績效合約。而CW集團的做法是績效管理的過程只進行到績效考核即告一段落，各式各樣的表格在花費了大量的時間和精力填寫完成后被束之高閣。管理者會覺得很累而且沒有成果，員工也覺得很累而且充滿疑慮。評估結果沒有反饋給員工，所以問題仍然存在，績效仍然不高，溝通仍然不順暢;上半年考核中存在的問題到下半年的工作中依然出現，員工業績成長緩慢。

4.1.3績效管理僅是薪資調節的手段

很多員工甚至不少領導認為:績效管理就是用來調節員工薪資的工具，因此，千民多員工對此有本能的抵觸心理。其實績效結果應用包括兩大環節:一是績效的結果用一于人力資源管理中其他的環節;二是績效改進。

首先，用于人力資源管理中的其他環節主要包括以下幾方面:用于報酬和分配的調整;用于職位的變動，通過分析積累評價結果的紀錄，發現員工的工作表現與其職位的不適應問題，查找原因并及時進行職位置換，做到人事其事，事得其人;促進公司和部門的人力資源開發;用于員工個人職業生涯發展;用于員工選拔和培訓效果評估。

其次，績效改進是績效管理過程中的一個重要環節。傳統的績效考核的目的是通過對員工的工作業績進行評估，將評估結果作為確定員工薪酬、獎懲、晉升或降級的標準。而現代績效管理的目的不限于此，員工能力的不斷提高以及績效的持續改進刁是根本目的。所以，績效管理的成功與否，使績效管理過程中能否發揮效用的關鍵。CW集團由于缺乏一個完善的人力資源管理體系，人力資源管理中各個環節彼此之間缺乏聯系，因此績效結果在人力資源管理中其他環節的應用沒有根據公司的制度來執行，而是通過領導的主觀判斷來決定薪資、職位等的變動;同時，公司績效管理的實施中從來沒有要求進行績效改進。可見，公司是沒有考慮績效管理中的績效結果應用這一環節。

4.1.4各部門、員工對績效管理的執行力不夠

由于CW集團的管理水平滯后于企業的發展，一下子要拿出比較科學合理的績效管理體系和方案還比較困難，但績效管理作為一個對企業很重要的管理手段又必須實施，在這種情況下就要求企業逐步的摸索一條比較科學的績效管理之路，但在摸索的過程中對于已經制訂的方法只要是已經過討論通過的并下發執行的，盡管有一些地方是不科學的，只要是從大局出發有利的，也應該堅持的執行下去，而事實上公司在目前這種績效考核的執行上都存在許多問題:單純地為了評估員工表現做績效考核，主管和下屬就像老做著“審判”和“被審判”的工作，雙方都費力又不討好。直線主管覺得做績效考核是得罪員工，會影響關系，思想上反對;員工覺得公司不信任自己，有抵觸情緒。由于績效考核沒有起到應有的效果，因此對于績效考核結果的運用也只是一句空話，考評結果沒有被充分應用是導致人們對考評不以為然的直接原因。考評是促進工具，只有與加薪、晉升、輪崗、培訓、淘汰等掛鉤刁‘能讓人們看到希望，但事實相反，因為管理上的不規范，沒有建立正常的評價機制，對人的評價都是來自老板十分感性的認識上，從而使考核結果與老板的感性評價不一致，導致與員工切身利益相關的事項也很少與考評聯系起來，公司很少根據績效考核的結果進行過的獎懲，于是員工從最初思想上的抵觸到最后的麻木，領導從最初的滿懷熱情到后來對于績效管理的越來越不重視。人力資源部在績效管理的推進過程中，關心的不是績效管理的效果，而是關心考核表在什么時候交齊了，交齊了考核表就說明自己的工作完成了，對公司領導有了交代。這種思想下，人力資源部成了認認真真的走形式，只要大家把考核表交齊了就夠了，至于考核的公證性、合理性、效果，他們才不管，也管不了，直線主管偏袒自已的下屬，那么責任就在你，與我無關?？己藭r，有些任務往往要有幾個部門配合才‘能完成，一旦這個任務沒有達成，績效考核的“主要任務”就變成可推委責任了。比如，發展部新的投資項目的分析，有的時候需要公司財務部提供數據上的支持，卻沒有對財務部這方面提出相應的考核要求，因此，發展部完成不了工作時，就會把責任推給財務部，而財務部也有借口，他的崗位職責沒有這方面要求，也沒有相應的考核措施，類似的例子公司還有很多，最終的結果是各部門相互推卸責任。

4.1.5績效目標設定未對應到行業特點

房地產公司是屬于開發性質的企業，從競拍土地、項目策劃、工程施工、開盤銷售、客戶服務這幾個環節中，部分是由專業公司在操作。比如CW集團的“xX國際廣場”項目，取得土地、前期手續、客戶服務等是公司在運作的，而項目定位、規劃設計、工程施工、樓盤銷售則外包給相關的專業公司操作，作為開發公司本身只是協調管理各方面的關系、控制好質量、成本和進度，也就是所謂的“甲方”，「作的績效上更多的是體現在溝通、協調和指導上。這樣，對與一些績效指標的設定就有一定的難度，某項工作完成的不好，很大原因是由于管理不到位造成的，即是個軟指標，而一些能精確下來的指標都掌握在“乙方”手中，完不成或完成不好，那就按合同約定的來處理。例如，對于工程周期這個目標的設定上，存在很多開發公司不可控的因素:為加快資金周轉把建設時間定得很緊;銀行貸款沒下來導致材料款不能及時支付;政府職能部門不定期來檢查耽誤工期;工程返工造成建設時間加長;建筑工人某一時段短缺等等，盡管在排計劃時，工程部會考慮到這些因素，但往往在工程建設過程中，很多問題不是開發公司一家能解決好的，需要由開發公司來牽頭，組織各相關單位進行協調才能將工程按計劃推進。另外，房地產項目開發周期很長，短的兩年多，長的要五、六年，這樣，績效管理周期的設定就很困難，一般的開發公司會把項目劃分為不同的時間節點，但這更多的體現在設計、施工和銷售上，由于時間差的問題，就會造成某個時間段有個崗位_l_作特別繁忙、而有的崗位在此時卻很悠閑。而房地產行業人員流動頻繁，造成了有些工作計劃的脫節，因此，績效管理總會由于人員離職或新人到崗出現停滯一段時間。

4.2問題產生的主要原因分析

從以上分析可以看出CW集團對先進的管理理念還是比較推崇，引進了一些績效管理手段，但先進的管理工具實施不成功，歸納起來有以下幾點:

4.2.1現代考核理念、方法與技術引入不足

CW集團目前的現狀是規范化遠遠不夠，在管理上雖然進行了改革，但大多較為零散，并沒有達到系統性的要求。并且由于房地產這個行業起步較晚，行業的規范也缺少完整性。績效管理不能替代其他管理，有的企業在實施績效管理以前，往往已經引進了很多的管理工具，比如1509000等等。引進這些工具是非常有必要的，它可以規范企業的管理流程，為實施績效管理奠定了一個很好的基礎。因為流程管理做得越好，在實施績效管理的時候就越容易制定出KPI。反過來，績效管理也可以將原來各自為政的管理工具和方法，有機的結合在了一起。此外CW集團各職能管理:人力資源中心、計財中心、營銷中心、研發中心、工程管理中心等，只是松散的連接在一起。在CW集團工作的人很容易體會到公司不同部門之間的橫向協同是多么的困難。要實施績效管理就要求將各種職能管理通過公司的戰略比較緊密地聯結在了一起，形成橫向的戰略協同。要達到這種效果，同樣要求企業各種職能管理的水平比較高，因為只有各種職能管理做得比較好，才可能更好地實施績效管理。作為試探，集團也曾經運作過平衡記分法這個考核手段，但由于公司的組織管理水平落后，公司的發展戰略和戰略管理還沒提高到一個應有的、重要的地位上來，而平衡記分法與企業的發展戰略和戰略管理又是密不可分的，所以，在CW集團實施平衡記分法的難度極大。從我們目前掌握的情況來看，除了極少數幾家房地產公司在運用新考核方法上自如外，多數公司都出現水土不服的現象。眾多的國內其他公司目前基本無考核方法，大多數企業較重視員工的短期工作業績，忽略工作潛能、態度其他方面。在引入績效管理手段的房地產公司里，績效結果的應用大多在績效獎金方面能夠有所體現，而在更重要的人力資源分類開發方面的應用普遍不足。

4.2.2集團高層領導重視程度不夠

績效管理是一種過程，是組織用來衡量和評估員工某一時期的工作表現，與協助員工成長的一種手段和工具。考評作為績效管理的一個關鍵環節，核心目的是鑒定員工的真正才能和功績，使員工的才能得以發揮，達到人事互相配合，提高工作效率。同時論功行賞，做到賞罰分明，使人心服而努力工作。進而根據業績和能力態度兩個維度，對員工進行分類開發管理。只有通過公正、全面、客觀的績效考評方法，刁一可產生鼓勵員工的積極作用。良好的考評方法，在消極方面可以避免員工因待遇不公平賞罰不分明而產生不滿、怨憤和怠工;在積極方面，可以發掘具有潛質的優秀人刁，鼓勵他們對工作積極進取，增加企業的凝聚力，無論對企業或員工都是大有裨益的。在CW集團，績效管理都是被當成人力資源部的事情，員工這么認為，直線經理這么認為，總經理也這么認為。于是，一個反差極大的人力資源部形象就展現在了我們的面前，一方面，人力資源非常忙碌，在績效管理上花費了大量的時間和精力，一方面，人力資源部備受指責，身陷困境。當企業決定實施績效管理的時候，最忙碌的永遠是人力資源部，他們除了關注績效管理的本身，把績效管理的理論吃透，設計出優秀的管理方案，更要協調方方面面的關系，與總經理溝通，對員工進行宣講，對直線經理進行培訓，付出了大量的時間和精力。當績效管理遭遇困境或瀕于失敗的時候，各種各樣的聲音都冒了出來，矛頭直指人力資源部，老總指責人力資源經理作為不力，沒有把績效管理搞成功，反而制造了很多麻煩;直線經理認為人力資源部設計了那些讓人摸不著頭腦的表格，給他們增加了額外的工作負擔，破壞了他們和自己下屬的關系，制造了對立的局面;員工的怨言就更大，認為人資源部搞的績效考核整治他們的武器，須小心謹慎。

企業對績效管理的認識停留在績效考核的階段，認為它只是企業發放工資的依據，用到的時候才做，從而忽略了績效管理的戰略作用，沒有把它與企業的戰略目標很好地結合起來，導致績效管理不被重視，過程管理缺失，考核走形式，最終流于形式。這一連串失誤的背后隱藏一個重要的原因，那就是企業沒有把績效管理作為企業戰略目標實現的輔助管理系統，而只是當作人事決策的手段來使用。這是決策的問題，應由總經理承擔決策失誤的責任。當企業決定實施績效管理的時候，總經理更多的是對人力資源部下指示，對人力資源部提供支持，而沒有對全體員工包括管理層進行動員，使得績效管理的重要性沒有被更多的經理和員工所認識，導致績效管理成為人力資源部的事情，把人力資源部拖入麻煩的旋渦?？冃Ч芾頌橐粋€系統的管理項目，在沒有被廣泛認識和理解之前，需要制造一定的聲勢，通過宣傳、動員、培訓等一系列的活動，在整個企業內形成一種聲勢，讓經理們看到企業做績效管理的決心和信心，讓員工們正確認識績效管理對他們的好處，而這個造勢的過程，需要總經理站出來，以專業的水準、堅定的決心和樂觀的態度，幫助人力資源經理做好宣傳造勢工作。遺憾的是，總經理更多地站在人力資源經理的背后，對人力資源經理做指示，把人力資源經理推到前臺，由他們去完成造勢工作。這顯然是不夠的。當新的績效管理方案開始在企業實施的時候，總經理就基本上放手不管了，‘·權利”全部交給了人力資源部，坐等結果，有關績效管理進程的信息也都被動地接收，人力資源經理匯報什么就知道什么，匯報多少就知道多少，當察覺形勢很糟糕的時候，已經太晚。正確的做法應該是:總經理應對導致績效管理失敗的原因進行深刻的反思，深入思考為使績效管理取得成功，自己該做些什么，然后積極行動起來，把績效管理當作一門“功課，，加以研究，熟練掌握績效管理的理論，理清認識，明確方向。充分調動人力資源經理的主觀能動性，主動與之探討有關績效管理的問題，在認識和理解上與其達成共識。在此基礎上，更多出現在有關績效管理的會議當中，對企業的績效管理決策發表自己的觀點，更多出現在直線經理的面前，對他們績效管理工作表示關心和支持，努力推動企業的績效管理不斷向前發展，定期組織企業管理層對績效管理的運行進行狀況調研，適時調整，以保證績效管理始終在正確的軌道上有效運行，并能及時得到改善和提高，真正發揮作用。