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摘要：改革開放以后，隨著我國經濟的快速發展，國有企業現有的體制已經不能適應經濟發展的需要，國企改革序幕已經拉開。國有煤炭企業作為我國煤炭行業的中堅力量，改革成功與否直接影響煤炭行業的健康發展，因此有必要建立規范的現代企業制度。本文從分析我國國有煤炭企業公司治理存在的問題入手，并提出解決問題的對策，以幫助國有煤炭企業規范公司治理，實現企業價值最大化。

關鍵詞：國有煤炭企業；經營層運行

目前我國國有大型煤炭企業基本完成了以公司制為主要形式、以產權改革為主要內容的現代企業制度改造，公司治理取得很大進展。但是，國有煤炭企業公司治理依然存在許多問題，已經制約了國有煤炭企業的發展。所以需要對我國國有煤炭企業公司治理存在的問題進行分析，并提出解決問題的對策，幫助國有煤炭企業規范公司治理結構，提高管理水平、控制經營風險和增強企業盈利能力，實現企業價值最大化。

一、我國國有煤炭企業經營層運行過程中存在的問題

近年來，按照中央要求我國國有煤炭企業相繼進行了改制，國有煤炭企業從機構上建立了股東會、董事會、監事會和經理層，并在公司治理體制和機制方面進行了一系列的探索和實踐，雖然取得了很大的進展，但由于國有煤炭企業屬國家基礎能源行業，當初從礦務局向有限責任公司改制并不徹底，在經營管理過程中受政府部門的影響還比較大，所以在公司治理運行過程中出現了不少問題，本文主要是從經理層角度分析運行過程中存在的問題：1．經理層的薪酬分配制度不合理隨著國有煤炭企業改革的逐步推進，國資委對于國有煤炭企業經理層薪酬的制定，也進行了多種模式的探索，以年薪制、股票期權等最具代表性。總體來看是短期激勵加強而長期激勵不足。短期激勵中年薪制雖然也起到一定的激勵作用，但也存在一定的問題，比如指標問題，當國資委下達的經營指標過高時，經理層會為了完成考核指標去弄虛作假，通過延長折舊時間等財務手段調整利潤指標，把成本轉嫁到以后年度，給繼任者增加負擔。另一方面是對經理層人員考核形同虛設，考核打分走形式，報酬平均主義，年薪標準差距不大，大家干多干少，干好干壞一個樣。長期激勵機制目前國家正在修訂，將經理層的薪酬中增加任期激勵收入，但目前還未執行。2．經理層用人機制不合理在公司治理比較完善的國外，經理人人才市場比較發達，有專業的中介機構負責建立經理人檔案，對經理人的業績有詳細的登記，企業會通過查看經理人檔案研究是否可以聘用該經理人，所以經理人都非常重視自己的信譽，竭盡全力管理好企業。我國國有煤炭企業的經理層都是由國資委直接任命產生，很少有通過經理人市場競聘產生。這就導致經理層職位競聘者把主要精力放在了處理與政府官員的關系上，對社會而言破壞公平公正更容易滋生腐敗，對企業而言不能按管理能力高低聘用人才，對企業健康發展不利。3．集團公司下屬子公司公司治理運行不夠規范想要建立規范有序的公司法人治理體系，集團公司經理層必須重視，應該完善集團下屬子公司公司治理的運行。有一些集團本部沒有單獨設立產權管理部門管理，有一些即使設有產權管理部門負責下屬混合所有制股份公司公司治理結構規范運作，也存在許多的問題：一是產權管理部門級別低，權限小，對于下屬股份公司股東和董事提出的問題不能及時解決和答復，一般情況下要向集團公司匯報，等集團公司上會通過以后才能給予答復，這樣就會降低解決問題的效率，容易引起其他小股東的不滿；二是國有大型煤炭企業下屬公司以獨資為主，制定的各項政策以集團公司利益為主，這樣經常出現損壞下屬混合所有制股份公司小股東的利益。三是國有大型煤炭企業內部機構設置不合理，職責不清，遇到事情各部門推諉扯皮，不利于下屬股份公司發展。國有大型煤炭企業由于下屬企業數量多，涉及的行業也比廣泛，一般會按板塊劃分設立了專業管理公司負責本行業各公司日常管理。所以對于下屬股份公司來說日常生產經營工作由專業公司負責，公司治理結構運行由產權管理部負責。形式上兩個上級公司職責清晰，但在實際運行過程中會出現各種問題，下屬股份公司日常生產經營運行要執行上級集團公司的各項政策，比如在處級以上人事任免、資金管理、材料供應、煤炭銷售、大型設備租賃等方面，要由集團公司統一管理，小股東會認為是在侵害他們的利益，對大股東提出意見。當下屬股份公司向專業公司和產權管理部門提出小股東的意見以后，會出現兩個上級部門推諉扯皮，對一些涉及到集團公司政策的問題都不愿意上報集團公司，造成下屬股份公司的股東會和董事會經常形不成決議，問題得不到解決，使小股東失去對大股東的信任，不利于公司健康發展。

二、規范我國國有煤炭企業經營層的有效運行

國有煤炭企業經理層是執行董事會決議機構，負責公司日常生產經營管理，對管理能力要求比較高，所以經理層要履行好自身職責，關鍵是改革用人制度，積極與市場接軌，開展職業經理人制度，讓管理更加科學和專業。1．積極開展職業經理人制度開展經理層部分成員由職業經理人擔任，并逐年增加外部職業經理人的比例，最終實現國有煤炭企業經理層全部外聘職業經理人，打通現有經營層與職業經理人身份轉換的通道。實行契約化管理與薪酬待遇市場化運作，并探索中長期獎勵辦法，比如任期獎勵收入、完成重大項目獎勵、股份獎勵和分享企業利潤等，建立職業經理人與企業利益共同體。另外職業經理人的選擇要更加重視年齡結構，更加重視第一學歷，更加重視專業對口，更加重視基層經歷，更加重視群眾口碑。2．重視職業經理人市場建設，營造有利于職業經理人市場的制度環境職業經理人市場要重視三種機制建設：一是建立公平競爭機制，這是保證職業經理人市場能夠生產和長足發展的前提；二是建立信息傳導機制，信息傳導機制在一定程度上降低了信息不對稱的程度，進而降低委托成本；三是建立信譽機制，建立職業經理人信譽檔案，這樣一方面經理人為了提高自己的信譽，樹立自身在人才市場中的良好形象，也會努力工作向企業董事會和市場提交一份滿意的答卷。3．規范國有煤炭公司下屬子公司公司治理運行大型國有煤炭公司子公司的數量都比較多，而且股份比較分散，比如山西省2009年煤炭企業兼并重組政策是以國有煤炭集團為主體，兼并重組私營企業煤礦，整合后國有煤炭集團持股必須達到51％以上，個人股東可以持股49％。這種政策下大型煤炭集團下屬形成許多混合制股份有限公司，這種類型的公司不能按照集團公司下屬獨資公司模式管理，而是要按照現代企業制度要求，建立規范的公司治理結構。集團要重視下屬子公司公司治理運行，一是要成立股權管理部門，部門領導應至少由集團公司副總經理以上領導擔任，負責整個集團混合所有制企業公司治理的管理，規范子公司股東會運行，對于子公司小股東提出的意見要及時給予答復，減少股東之間的矛盾；二是集團公司對于子公司要執行一礦一策，在人財物產供銷方面要站在股份公司的角度制定有利于子公司利益的政策。三是在有條件的情況下將專業管理公司與投資公司合并，減少推諉扯皮，提高辦事效率。以陽泉煤業集團有限公司為例（以下簡稱“陽煤集團”），陽煤集團原來按區域設置了晉南、晉北、晉東及壽陽四大專業管理公司，同時又有投資管理公司，這樣對于子公司而言是多頭管理的。為了明確職責提高公司運行效率，從2016年開始，集團公司撤銷了四大專業管理公司，由投資管理公司承擔專業管理公司職能，這樣既增強了投資管理公司對于子公司監管力量，又明確了投資管理公司的職責，減少推諉扯皮，提高了子公司的決策效率。集團公司是由許多分子公司組成，如果多數子公司能夠規范公司治理結構運行，將會極大推動集團公司公司治理的發展。

參考文獻：

［1］夏洪勝．公司治理［M］．北京：經濟管理出版社，2014．

［2］李興山．現代管理學（第三版）［M］．北京：中共中央黨校出版社，2010．

作者:樊明輝 單位:山西平舒煤業有限公司