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一、我國商業(yè)銀行薪酬制度存在的問題

1、薪酬水平方面。目前我國商業(yè)銀行員工的平均薪酬水平與外資銀行相比，仍然存在較大差距。我國國有商業(yè)銀行在總資產(chǎn)和凈利潤以及員工薪酬總數(shù)上明顯高于股份制銀行，但在人均薪酬和員工平均創(chuàng)利上就明顯低于股份制銀行。國有商業(yè)銀行與外資銀行相比，更不具備競爭力。按照公平理論的解釋，員工不僅關(guān)心自已經(jīng)過努力所獲得的報酬的絕對數(shù)量，也關(guān)心自己的報酬和其他人報酬的關(guān)系。也就是說，在很大程度上是通過與他人所獲得的報酬進行比較來評價自己所獲報酬的，如果發(fā)現(xiàn)自己所獲得的報酬在市場上沒有競爭力，就會減少自己的投入，降低努力程度，在極端的情況下將發(fā)展為辭職。近幾年，在激烈的人才競爭中，我國商業(yè)銀行對核心人才沒有引起足夠重視，導(dǎo)致人才不斷外流。

2、薪酬結(jié)構(gòu)方面。員工的流動率和工作積極性在很大程度上是受薪酬結(jié)構(gòu)的影響。近年來，我國商業(yè)銀行薪酬制度雖然進行了一定的改革，但薪酬結(jié)構(gòu)不合理、激勵方式單一的問題一直沒能得到很好的解決。薪酬結(jié)構(gòu)中，基本薪酬和績效獎金還是占了絕對比重，像國外普遍采用的員工持股計劃在我國商業(yè)銀行尚未廣泛開展。薪酬激勵手段主要是貨幣形式的短期激勵，長期激勵的缺失很容易導(dǎo)致短期行為的發(fā)生，引發(fā)道德風(fēng)險，從而扭曲薪酬制度的正向激勵作用，不利于銀行的長遠發(fā)展。

3、薪酬分配方面。傳統(tǒng)國有商業(yè)銀行的薪酬分配主要是依據(jù)職務(wù)級別、職務(wù)大小決定薪酬等級，年資影響過大，不利于調(diào)動青年員工的積極性。由于受計劃經(jīng)濟影響，平均主義一定程度上仍然存在，員工的收入沒有拉開差距，無法體現(xiàn)每個員工做出的貢獻和所承擔(dān)的責(zé)任與風(fēng)險。長期以來，在國有商業(yè)銀行，員工收入中固定性收入在總收入中所占比重過大，而與業(yè)績相掛鉤的績效工資在總收入中所占的比重過小，收入與業(yè)績的關(guān)聯(lián)度不高。員工收入比較穩(wěn)定，這使得員工的安全感較強，績效觀念卻很淡薄，這使得薪酬制度沒有有效發(fā)揮其激勵的功能，這種薪酬制度只發(fā)揮了其勞動力支付的功能，不能激勵員工努力工作，進而為銀行創(chuàng)造更好的績效。近年來，隨著銀行業(yè)改革的不斷深入，我國商業(yè)銀行的薪酬分配發(fā)生了很大的變化。主要體現(xiàn)在員工間的收入差距逐漸拉大，收入開始與業(yè)績相掛鉤，這在股份制銀行中更為明顯。而對于國有銀行來說，并沒有完全擺脫計劃經(jīng)濟的影響，在薪酬分配上沒有有效拉開收入差距，收入與員工的工作業(yè)績也沒有緊密掛鉤。

4、福利政策方面。由于受計劃經(jīng)濟的影響，國有商業(yè)銀行仍然或多或少的沿襲了傳統(tǒng)的“大一統(tǒng)”的福利政策。這種福利政策的特點是：總額相對固定且基本是平均分配，和員工的工作業(yè)績不掛鉤。目前，國有商業(yè)銀行的福利支出很大，但卻沒有起到應(yīng)有的激勵作用。每個員工的偏好是不同的，但國有銀行在設(shè)計福利政策時，缺乏針對性和靈活性。而且許多國有銀行沒有把福利政策與銀行戰(zhàn)略相結(jié)合，缺乏成本控制，降低了福利投資效益，也就是說，銀行“費力不討好”，花了錢但并沒有起到好的激勵效果。

5、信息披露方面。近幾年，隨著銀行業(yè)的快速發(fā)展，銀行高管人員總體薪酬水平增長過快的現(xiàn)象引起了社會的廣泛關(guān)注，而高管薪酬在廣度和深度等方面與發(fā)達國家相比也還存在較大差距。信息披露是建立公平、公正、公開市場的前提條件，也是市場監(jiān)管制度的基石。但目前，我國商業(yè)銀行的信息披露無論是在廣度上和還是在深度上，尤其是在年報信息披露的完整性上，都無法與西方發(fā)達國家商業(yè)銀行相比。特別是國有銀行領(lǐng)域有不少信息披露的“禁區(qū)”，公眾應(yīng)享有的信息知情權(quán)沒有得到應(yīng)有的重視，這顯然不利于投資者和公眾的監(jiān)督。因此，迫切需要構(gòu)建國際標(biāo)準的金融信息披露制度。

6、考核機制方面。合理的薪酬設(shè)計，只是從理論上為提升銀行績效提供了一種可能，真正要將其落到實處，關(guān)鍵還是要建立與之相配套的科學(xué)、合理的業(yè)績考評指標(biāo)體系。但是要對員工的工作績效做出客觀的評價并不是一件容易的事。目前國有商業(yè)銀行雖然建立了以激勵約束機制為核心的考核機制，但就整個考核機制的設(shè)計來說，還是比較簡單，這與現(xiàn)代人力資源管理的標(biāo)準仍然存在較大差距，難以充分發(fā)揮激勵效果。

二、對我國商業(yè)銀行薪酬制度改革的政策建議

1、提高薪酬水平。薪酬水平的高低，很大程度上決定了銀行對人才的吸引程度。如果銀行員工薪酬水平低于業(yè)內(nèi)平均水平，就沒有競爭力。如果遠高于業(yè)內(nèi)平均水平，就造成銀行的運營成本提高、盈利能力下降，同樣不利于企業(yè)發(fā)展。為了使薪酬制度既具有行業(yè)競爭力，又不會帶來過高的運營成本，我們可以借鑒國外企業(yè)的先進做法。比如，諾基亞在其薪酬體系中引入了一個重要的參數(shù)—比較率，其計算公式為：諾基亞員工的平均薪酬水平/同行業(yè)同級別員工的平均薪酬水平。根據(jù)不同級別的員工設(shè)定不同的比較率，并使每個級別員工的比較率都保持在1至1.2的區(qū)間內(nèi)，也就是說，使每個級別的員工薪酬都略大于同業(yè)水平，同時，級別越高，比較率越大，薪酬越高。這樣，有利于企業(yè)對核心人才的保留，從而保持住企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

2、優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)。西方發(fā)達國家商業(yè)銀行比較注重長期薪酬激勵，這也是其獲得較大成功的一個重要原因，相反，我國商業(yè)銀行缺乏對長期薪酬激勵的重視。過去傳統(tǒng)國有銀行的中長期激勵主要靠住房和官階，而現(xiàn)如今這兩者的激勵作用正在弱化。隨著國有銀行股份制改造并上市后，我國商業(yè)銀行需要借鑒國外先進銀行的做法，優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，引入如股票、期權(quán)、企業(yè)年金等長期激勵措施。這樣，將員工的長期薪酬與銀行的經(jīng)營業(yè)績緊密結(jié)合在一起，提高了員工對銀行的依存度，從而有效的避免短期行為所引發(fā)的道德風(fēng)險。

3、薪酬與業(yè)績掛鉤。在管理中，越來越多的管理者意識到單純的高薪并不一定能起到好的激勵作用，要想充分調(diào)動員工的積極性，就要建立與業(yè)績緊密結(jié)合的薪酬制度。因此，我國商業(yè)銀行應(yīng)該對薪酬體系進行重新塑造。具體來說可以使績效工資根據(jù)員工的工作績效進行浮動，并且不同級別員工的績效工資按照不同權(quán)重分別與員工的個人業(yè)績、所在團隊業(yè)績、銀行整體業(yè)績相掛鉤，級別越高的員工，其績效工資的實際給付與銀行整體業(yè)績掛鉤的比例越高。

4、構(gòu)建科學(xué)合理的業(yè)績考評指標(biāo)體系。為使績效考核具有科學(xué)性、可操作性，我國商業(yè)銀行的業(yè)績考評工作應(yīng)借鑒西方發(fā)達國家商業(yè)銀行的成熟經(jīng)驗，并結(jié)合自身實際，采用定量考核與定性考核相結(jié)合的方法，使考核能真正反映出被考核對象的實績。同時，業(yè)績考評指標(biāo)體系要符合監(jiān)管部門的規(guī)定，體現(xiàn)有利于提高資產(chǎn)質(zhì)量、有利于加強內(nèi)部風(fēng)險控制和制度建設(shè)、有利于提高管理水平和經(jīng)濟效益的原則。

5、增強福利政策的靈活性和針對性。完善的福利制度對吸引和保留核心員工非常重要，它也是商業(yè)銀行人力資源管理系統(tǒng)是否健全的一個重要標(biāo)志。由于員工的年齡不同，價值觀不同，其需求點也是不同的，因此，在設(shè)計福利制度時，要盡可能地了解員工的偏好，使同樣的投入能為員工帶來盡可能高的滿意度。建立起“自助餐式”的福利制度，使國有商業(yè)銀行的福利制度具有個性化與可選性，讓每個員工在一定的范圍內(nèi)按照自己的意愿選擇所需要的福利項目，從而很好的滿足福利多元化的需求，這樣既體現(xiàn)了企業(yè)對人力資本的重視，又提高了員工的忠誠度。

6、提高高管人員薪酬信息透明度。商業(yè)銀行高管人員是接受股東的委托從事銀行管理的人，他們的薪酬是否合理，其薪酬與業(yè)績的聯(lián)系是否緊密，這些都是投資者所關(guān)心的，而且也是應(yīng)該知情的。因此，無論是從法治還是從情理的角度看，都應(yīng)該加強我國商業(yè)銀行高管人員薪酬信息的披露，這不僅有利于投資者和社會公眾的監(jiān)督，而且在一定程度上緩和銀行高管和員工的內(nèi)部矛盾。銀監(jiān)會應(yīng)在薪酬披露的具體內(nèi)容、格式上有更加明確的規(guī)定，在披露基本要求上，至少應(yīng)要求披露信息具有可比性、一貫性、明晰性、價值性和特殊性的原則。