導語：營銷構思資本營銷導向戰略的三維透視一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

武漢大學的鄧江教授在《市場深化中的企業營銷大戰略構思》一文中通過總結分析近百年來企業營銷實踐的發展歷程和企業營銷思維模式的演進，公務員之家，全國公務員公同的天地提出一種以資本營銷為導向的企業營銷大戰略，它包括企業運營的三個層次：其核心決策層是資本運營管理，中間層是資產運營管理，基層是商品或服務的營銷管理。筆者認為這一大戰略是市場不斷深化中的企業營銷活動日益立體化、綜合化和多元化的表現和要求，也是營銷理論發展深化的必然結果，因而是符合歷史邏輯和理論邏輯的。同時筆者也認為對這一大戰略的認識還有待進一步具體、深化和發展。本文試圖從市場深化出發，從三個角度對這一大戰略進行分析透視。

一、大戰略透視之一：營銷觀念

營銷觀念是指導整個企業經營活動的思想觀念，企業內部各職能部讓都應貫徹執行。尤其是對于企業營銷戰略來說，如何從宏觀上深刻認識和把握企業營銷戰略所涉及到的重大問題就顯得更為關鍵了。

一對于企業競爭優勢的認識。目前，學術界對于應該奉行核心能力戰略還是以市場驅動作為行動指南從而取得企業競爭優勢還頗有爭議。不少學者認為核心能力是企業戰略的中心主題，是戰略形成中層次最高、最持久的單位，企業只有培養并充分利用自已的核心能力才能取得競爭優勢。而有的學者認為只有“市場驅動”的企業才能取得競爭優勢。核心能力理論是年代初在美國興起的，按其最早提出者普拉哈拉德的理解，核心能力是企業長期運營形成的開發獨特產品、獨特技術和獨特營銷的能力。其要點：⒈核心能力的載體是企業整體。⒉核心能力是從企業成長歷程中積累的，而不是通過市場交易可獲得的；⒊具有整體性、協調性、是隱性的而不是顯性的；⒋是其他企業難以模仿的；⒌從企業用戶角度來看，是企業產品或服務帶給消費者獨特的價值和利益。而“市場驅動”則從市場需求出發，以顧客滿意度為核心開展企業的各項活動。本文認為，以資本的流動規律來看，只有將核心能力戰略和市場驅動觀念有機結合才能獲得長期穩定的競爭優勢。核心能力戰略主要是內向，“市場驅動”主要是外向的，只有將二者有機結合才能做到知己知彼百戰不殆；只有從資本經營出發，解決企業生存和發展的根

本性問題，才能在市場競爭中保持優勢并向消費者提供適當的產品。

二營銷價值觀。營銷價值觀就是對“企為是什么”、“企業是干什么的”的認識和態度。這集中體現在營銷主體企業對自身與消費者、競爭者、內部員工和政府等利益相關者之間關系的認識上。目前，“顧客就是上帝”、戰略、戰略等營銷觀念被企業界和理論界炒得火熱，這對從傳統體制中走出來的我國企業來說無疑有著深刻的啟示意義。然而，這些觀念也受到了來自現實和邏輯的雙重挑戰。在市場日益深化的現實生活中，出現了以消費者為中心營銷策略往往得不到消費者的認可即所謂的“營銷失效”現象；在邏輯上，這些觀念也存在著固有的缺陷：⒈資本的本性就是要追求利潤的最大化，作為資本支配者的企業怎么可能真正把消費者當作上帝？⒉消費者往往無法正確表達自己的潛在消費欲望，尤其是高科技產品的用戶甚至不知道自己的消費欲望，這需要企業來創造需求、引導消費；⒊消費者的某些需求與社會文明及公益目標是相沖突的。實際上，企業既不可能奉行顧客導向，也不可能奉行企業導向。從資本經營角度看，作為資本支配者和控制者的企業既要追求利潤最大化目標，又要處理好與利益相關者的關系，才能實現其長遠利益，企業與其利益相關者是多重動態博弈的復雜關系，還會受市場結構、所處行業性質等客觀環

境的影響。例如集團的經營宗旨是：“為顧客創造價值，為員工創造機會，為社會創造效益”，較好地體現了企業的營銷價值觀。年，營銷學泰斗菲利普·科特勒提出了跨世紀的市場營銷新觀念——整體市場營銷，他認為，從長遠利益出發，企業的市場營銷應囊括構成內外部環境的所有重要行為者，即供應商、分銷商、最終顧客、職員、財務公司、政府、同盟者、競爭者、傳媒和一般公眾，這種營銷觀念實際上是對關系營銷、內部營銷、整合營銷、社會市場營銷觀念進行整合的結果，有著深刻的啟迪意義，可惜理論界和企業界并未足夠重視這一新發展，如前面的分析，以資本營銷導向戰略正是把這一觀念作為其營銷觀念的。

三對自身資源結構的認識。企業營銷戰略的運用總是以一定企業資源結構為基礎并不斷優化其資源結構。企業資源可分為有形資產與無形資產有機結合，以無形資產為主的市場營銷。具體說來，重視科研投入提高的科技含量并帶動產品的創新；提高服務、品牌價值在產品價值中的含量；重視人力資本，不斷吸收、培養、重用優秀人才；注重創造需求、引導消費，占有市場主導權等；這種市場營銷觀念已經在世界范圍內風起云涌，逐步形成和發展了設計營銷、形象營銷、服務營銷、名牌營銷四大基本模式，以及從中演變發展了文化營銷、公關營銷、直復營銷、基準營銷四大衍生模式。

四企業的市場定位。市場定位是企業營銷戰略的核心，不僅主導了市場營銷戰術組合的創新重組，而且主導了企業生產經營方式和內部管理方式的創新重組，滲透了企業運營的整個過程，以資本營銷為導向的營銷戰略將消費者導向、競爭者導向和自身資源優勢相結合時行市場定位，也就是將資本運動和市場競爭相結合。

二、大戰略透視之二：業務運營

企業的業務運營是資本營銷導向戰略的實踐操作層，為了實現企業資本最大限度的增值，通過資本市場化運動，將企業控制和支配的配置到回報率高的產業和地區，從而實現企業業務結構的優化和資源結構的優化，最終以適當的產品或服務的實體形式推向目標市場，這些主要包括：

一調整企業產品結構，使企業的產業結構和產品結構更趨合理和有競爭力。縱觀世界各國企業的發展史，多元化已成為企業成長的普遍方式之一，尤其對大企業來講更是如此。相對于發達國家而言，我國企業的多元化程度還很低。集團、海爾集團等選擇多元化經營取得了較大成功，這對我國企業尤其是大企業具有較強的示范意義。⒈對于具體的某個企業來說是否要選擇多元化需考慮的因素有：一要國的市場化程度，我們發現，企業多元化程度與市場發達程度存在反比關系；二企業原行業的特性，一些如化工、電器等行業似乎等行業似乎天生就是多元化的，而電腦、汽車、飛機等技術結構收斂型的行業則不太適合搞多元化；三該行業所處生命周期的階段，處于衰退期的行業應盡快實施多元化戰略；四企業是否擁有剩余資源，經營剩余資源是指企業目前從事后生產經營活動所需郵電所經營資源，除能滿足其需求外還擁有一定的剩余，并且這些剩余資源可用于企業開拓新的經營領域。那么如何選擇多元化呢？一明確自身的核心能力，注意與核心能力相關的市場、技術等要素之間的相關性；二了解新行業的吸引力，避免進入吸引力太小的行業；三了解新行業的競爭態勢與競爭結構；四選擇進入新行業的方式，一般來說，以內部化方

式比外部化方式有著更高的成功率。從另外的角度看，企業也應該集中資源，培育和運用其核心能力，大力發展核心主業，把主業做強、做大、做精，即“歸核化”。五多元化戰略與歸核化戰略并不矛盾，其理由是：歸核化的前提是多元化，而其結果仍是多元化；兩者的目的都是培育、運用并發展企業的核心能力。提高企業競爭力。

二調整企業業務運營的地區結構。在國內市場日益國際化、全球經濟一體化的今天，企業應根據自身情況努力實現跨地區經營、跨國經營。這是由資本的本性和其運動規律決定的。世界強企業的發展歷史表明。幾乎所有的企業都是從國內市場起步，然后以本國為基礎，逐步走向世界是，最終成為跨國企業的。據聯合國跨國公司中心的統計數字顯示，全球跨國公司數已從年億萬家增至年的萬家，國外分支機構從萬家增至萬家。

三調整企業的資源結構。調整企業業務運營的產業結構和地區機械是企業取得成功的基礎，同時也對企業資源結構的優化提出了要求，而資源結構的優化所積蓄的能量需要通過業務運營的產業結構、地區結構的優化而獲得釋放。企業的資源結構可分為有形資產與無形資產之間的結構、有形資產的內部結構、無形資產的內部結構三種。其中無形資產及其內部結構在現代企業中的地位和作用越來越重要。無形資產只能為創造者所獨享，可以重復使用、同時使用，并在使用中不斷積蓄增值，是企業能獲得最大競爭優勢的重要因素和重要資源。同時無形資產還可帶動有形資產積蓄并能在一定程度上和范圍內彌補有形資產的不足，在無形資產中，人力資本無疑是最活躍、最有增值潛力的因素，現代企業競爭在一定意義上講就是人力資本的競爭，因此人力資本的管理就成為企業運營管理的制高點。而在人力資本中，企業家無疑是關鍵性的資源，企業家在任何時候、任何國家和地區都是稀缺性資源，對于企業營銷戰略的規劃和實施有著決定性的作用。用資本的眼光看，現代企業應不斷優化狀態，從而獲得資本最大化增值潛力。

實現企業業務結構和資源結構的優化主要有兩種途徑。一是加強內部管理，開發內部資源，主要包括產品、建立獨資企業和工廠進入新行業、利用企業技術副產品和與經營主業不相吻合的人才開發經營新領域。二是吸收外部資源，主要包括組建合營企業、吸收外來資本、開發技術轉讓、建立戰略聯盟、長期融資、進行兼并與收購等等。我們仍然強調，無論采取上述哪種途徑，都要圍繞培養、鞏固和發展企業的核心能力為核心，以實現資本最大限度的增值為目標，結合市場狀況和自身資源優勢審慎決策。

三、大戰略透視之三：營銷組織變革

資本營銷導向戰備對企業的組織變革也提出了較高的要求，美國著名經濟史學家錢德勒在其《戰備與結構—工業企業發展的歷史階段》一書中提出了“結構跟隨戰備”、“公司的戰略必將決定其結構”的著名論斷。以資本營銷為導向的營銷戰略不僅要求“全員營銷”，而且也要求企業組織營銷化。實際上，營銷不僅僅是銷售部門的事，而是整個企業的事。現代企業應對傳統組織結構進行改造，構造以營銷部門為龍頭、適應現代化企業營銷大戰略需要的組織結構。企業組織包括內部組織和外部組織。

一內部組織—美國著名未來學家約翰·奈斯比特與帕特里西亞·阿布爾丹指出，企業組織結構改進的方向是告別傳統過分集中的多層次金字塔式的體系，代之以靈活精干的組織體系例如專業小組、橫向多學科專業小組、網絡組織、合伙組織、高級成員組織、生物組織等，以減少中間環節，方便信息流通，簡化決策程序，充分調動員工的積極性和主人翁精神。現代企業組織創新的主要趨勢有：

分立化，包括橫向分立和縱向分立。橫向分立是指從事多元化經營的企業把不同的業務部門分離出去；縱向分立是指企業把從事上、下游產品生產的單位進行分離。

組織系統扁平化。現代企業紛紛精簡管理層，擴大管理范圍。出現了所謂“瘦型企業”、“原子式組織”、“公司重建”等新概念。“瘦型企業”是指在開發、生產以及銷售中取消一切不必要的步驟，特別是對互為獨立的職能作用進行重新定義，一些公司準備把專業人員組成多重職能事業小組。“石油子式組織”是指一種以工作為中心的行動單位，成員在人到人，各單位自行負責管理與行政，利用便利的通訊網與上級溝通、聯系。“公司重建”是指對公司和公司的經營過程中進行根本性的重新設計，其設計的依據是無邊界原理。這種原理認為，企業組織就像生物的機體一樣存在各種隔膜，使之具有外形或界定，而信息、資源、構想及能量應該能快捷便利地穿越企業的“隔膜”。

柔性化。傳統企業的組織具有剛性，一旦設定以后很難撤消或改變，而強調臨時性的，以某個任務為導向的“團隊”組織已逐步風靡西方企業，所謂“團隊”就是讓職工打破原有的部門界限，繞過原來的中間管理層資歷，直接面對顧客和向公司總體目標負責，從而以群體和協作優勢贏得競爭主導地位。其特點是：一目標明確，不存在目標不明確的團隊；二界限不明，團隊成員不再受原來職能部門左右，有權現場作出決定；三角色分工，團隊成員主要有三種角色，第一種是以工作為導賂的，主要任務是促成實現團隊的決策目標，第二種角色是以關系為民向的，其主要任務是有效發展以團隊為中心的各項活動，第三種是以自我為導向的角色，往往注重自我價值目標的實現。

責任升級。除了將某些部門分立出去使之成為獨立法人實體外，企業內部的組織也要提高其地位和責任，劃小核算單位，這也就是從“成本中心”上升到“利潤中心”和從“利潤中心”上升到“投資中心”的做法。

二外部組織，即企業之間的聯系。企業之間除了競爭以外，其實還存在協作關系，尤其是在市場競爭日趨白熱化的今天，“強強合作”的現象越來越多。例如麥當勞與迪斯尼公司決定彼此分享在個國家的獨家經銷權等等。特別是網絡化已經成為當今企業的一種重要成長方式。網絡化是指兩個以上的企業通過資本與合約關系建立起一個企業群體，其成員企業之間的相互關系介于獨立企業間單純的市場交易關系與企業內部交易關系這間，從而使原來企業邊界模糊化、彈性化。這樣不僅可使各成員企業獲得所需的經營資源，而且在市場競爭中強化了自身優勢，從而使企業競爭方式由獨立企業之間展開轉為企業群體之間的競爭。其主要形式有：

合作營銷。其理論根源可追溯到年艾德勒在《哈佛商業評認》上的《共生營銷》一文，所謂共生營銷即兩個或兩個以上的企業聯合開發一個營銷機會。其具體方式有：第一，共享設施等資源；第二，特許經營；第三，共同提高產品質量；第四，共同開發生產，節約研究綱用并分散風險；第五，共同銷售；第六，共同服務客戶；第七，合作創辦新企業。

戰略聯盟。戰略聯盟是指由兩個或兩個以上有著對等經營實力的企業為實現共同擁有市場、共同使用資源等戰略目標，通過各種契約乃至股權參與而結成的優勢互補、共擔風險、要素雙向或多向流動的網絡組織。年普辛克教授把戰略聯盟分為五種：一是因為技術變動而建立的聯盟，比如交叉授予許可證；二是合作生產或協議；三是聯合銷售或聯合分銷；四是共同開發產品項目；五是建立合資企業。

資本營銷導向戰略是以現代市場經濟條件下的市場深化作為基礎的，它將消費者導向、競爭導向和自身資源結構相結合，克服了以往營銷戰略平面化、靜態化、單一化的毛病，從更深、更廣的層次對現代營銷戰略進行了立體構思，在理論上、實踐上都有著重大啟發和參考意義。營銷觀念是思想原則層，從宏觀上對企業營銷活動進行全面把握；企業業務運營是實踐操作層，對具體實施企業運營進行了分析。無論營銷觀念還是企業業務運營都對企業組織變革提出了要求，組織變革的實現又可推動營銷觀念的創作和企業業務的有效開展。