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一、國有企業薪酬制度現狀和存在的主要問題

1、薪酬制度不具有競爭性

國有企業薪酬水平普遍偏低，經營者的薪酬與職工平均收入的差距遠遠低于國際通行標準，員工們的薪酬差距較小，激勵和約束作用很差，薪酬結構還沒有擺脫計劃經濟的薪酬模式。比如：2002年，我市藍鯨企業集團在薪酬設計中，由于設計的薪酬不具有競爭性，在全廠800多名職工中，只精簡了20多名職工，使薪酬沒有發揮真正的作用，職工意見很大。企業在沒有辦法的情況下，又把20多名職工重新安排了上崗，使薪酬制度失敗。由于國企經營者收入偏低，國企與非公有制企業之間的經營人才流動出現嚴重失衡，大量國企經營者流向外資、合資、民營和鄉鎮企業，國有企業幾乎成為為非公有制企業培養人才的搖籃。

2、薪酬級別過分單一

國有企業薪酬制度的設計，主要是以“人的行政級別”為中心，即一個人的收入和其它待遇主要與該人的行政級別相關。一旦不能達到某個行政級別，工資就不可能上升。這不僅忽略了不同崗位承擔不同工作職責而產生的差異性，也抹煞了不同崗位價值差異，挫傷了那些從事高技能、高知識、高能力工作崗位員工的積極性。為了提高收入，員工都緊緊盯著管理崗位，有的企業為增加晉升機會，設置大量副職，造成因人設崗、管理崗位擁擠。如宣化區供水總公司在實施崗位工資的薪酬設計中，由于沒有擺脫計劃經濟的影響，薪酬設計沒有體現行業特點和技術特征，使其陷入了困境。在市勞動保障部門的指導下，重新合理地設計了薪酬，生產、技術、勞動貢獻等要素參與分配，使薪酬較好地體現了差別，調動了職工的積極性，薪酬制度得以順利實施。

3、薪酬分配上平均主義嚴重

在許多國有企業中，獎金已經成為員工薪酬中很重要的一部分。獎金的規范與否，往往決定著薪酬制度是否具有激勵價值。如果獎金不以公平、有效的考核為前提，不與員工的績效掛鉤，就失去其原有的意義和作用，成為表面文章。由于崗位不清、職責不明，薪酬與個人績效沒有緊密的聯系，導致“干多干少都一樣，干好干壞都一樣”，越是業績優良的員工，抱怨比例也越高，薪酬沒有起到激勵作用，大鍋飯現象嚴重。

4、薪酬分配缺乏系統性

國有企業員工對于企業的不滿主要表現為內部公平性、外部競爭性和個人激勵性上。對內沒有很好的回答和明晰為什么付酬的薪酬理念。在國有企業中，行政職務的大小、學歷職稱的高低、工齡的長短對工資具有決定性的影響。由于對不同職位的價值重要性認識不足，導致平均主義大鍋飯或論資排輩現象；對外部競爭性上的問題主要是工資水平與市場價位脫節。大部分國有企業在工資水平方面存在“一高一低”的現象，即一般職位的員工工資收入水平高于勞動力市場價位，而關鍵、重要職位員工的工資水平普遍低于勞動力市場價位，薪酬對外不具有較強的競爭力，造成優秀人才的大量流失；國有企業薪酬個人激勵性不足表現在國有企業在績效考核中仍沿用傳統的、以經驗判斷為主體的績效考核手段，職工個人的收入與貢獻大小不緊密，不同程度地存在平均主義，不能有效地促動員工圍繞企業的戰略與目標開展工作；在薪酬的表現形式和發放方式上存在激勵不及時、不到位等問題。

5、薪酬結構過于復雜

國有企業往往由于歷史的原因，形成了種類繁多的薪酬項目，各個項目之間又缺少內在關系，薪酬體系缺乏理念基礎，給管理帶來很大麻煩。每個企業都知道薪酬的重要性，員工對此也特別關注，為了顧及所有人，企業在薪酬設計時往往面面俱到，試圖包括所有能夠影響員工收入的因素，但選擇太多等于沒有選擇，最終的結果必然是哪個因素都未能強調，使企業倡導的價值分配理念難以落到員工薪酬分配上。

二、改革國有企業薪酬設計與管理的理念與思路

1、應明確薪酬在市場經濟條件下的基本屬性

隨著社會主義市場經濟體制的逐步建立，國有企業薪酬理念、設計與管理必須適應現代企業制度的建立，并逐步形成“市場調節機制，企業自主決定，職工民主參與，國家監控指導”的新型薪酬管理模式。

薪酬是勞動的報酬，它是企業對勞動者為已完成或將要完成的工作或者已提供或將要提供的服務以貨幣為結算工具，并由共同協議或國家法律、法規或政策確定，而憑勞動合同支付的報酬或收入。薪酬是企業生產或其他經濟活動中投入的活勞動的貨幣資金表現形式，是企業購買勞動力的成本，也是用來交換勞動者活勞動的手段，是產品最終成本的構成要素。在市場經濟條件下，企業主要是通過薪酬來核算或計量生產與其他經濟活動中的活勞動消耗，所以薪酬管理實質是一種成本的管理。每個企業經營都是以贏利為目的，所以要看員工為企業所創造的價值是否等于或大于該企業支付的薪酬。

薪酬是由固定部分和變動部分構成。薪酬固定部分主要包括以下幾方面：1、基本工資。它是以員工的勞動熟練程度、工作復雜程度、責任大小、工作環境、勞動強度和不同工作在國民經濟中的地位按照員工實際完成的勞動定額、工作時間或勞動消耗而計付的勞動報酬。它是員工薪酬的主要部分，是計算其他部分勞動報酬的基礎，基本薪酬的形式包括等級薪酬，崗位薪酬，結構薪酬，技能薪酬，年功薪酬等幾種主要類型。2、附加薪酬。根據員工的特殊勞動條件和工作特性以及特定條件下的額外生活費用而計付的勞動報酬。常見的有交通補貼，糧油補貼，住房補貼等。這一部分的薪酬通常是以貨幣形式發放的，這一部分薪酬是給予員工的生活補貼，所以應當是均等的。3、福利。為了吸引員工到企業工作或根據需要而設計的作為基本工資補充的一系列措施或實物的總和。包括養老保險、失業保險、醫療保險、住房公積金、帶薪假期、優惠住房、免費工作餐、職工教育費用等。往往這一部分不是以貨幣形式直接發放給職工的。有一些企業認為如果員工自己放棄享受福利，企業可以節約這部分費用，而員工認為只要在企業工作就應該享受到的待遇，導致的結果就是企業既付了錢，員工還沒有買企業的賬，所以根本沒有起到激勵員工的作用。

薪酬變動部分主要包括：1、績效工資。根據員工的業績而計付的工資。績效工資的作用在于鼓勵員工不斷提升工作效率和工作質量，績效工資主要是根據本企業的實際情況制定出科學的考核辦法而計算得出的。2、獎勵薪酬。基本薪酬雖然能幫助員工避免收入風險，使企業減少薪酬成本，但沒有將企業的利益同員工的利益緊密地聯系起來。獎勵薪酬主要運用的是分成思想，當員工領取固定薪酬時，員工增加努力程度和勞動投入而增加的產出全部歸企業所有。而運用分成的思想，實行激勵薪酬時，員工從通過自己努力而新增加的每一單位產品中，則可得到相應的好處，因而勞動積極性會提高。

2、國有企業改革中薪酬設計的基本思路

第一、目前國有企業大部分可供分配的薪酬總額還是由上級主管部門控制，實行“工資總額與經濟效益掛鉤”。隨著企業現代企業制度的不斷完善，出資人進入企業的股東會或董事會，將對企業每年可供分配的薪酬總量自行決策。也只有具備這個條件時，企業才能建立起自主決策和自我約束的機制，企業才稱得上擁有完整意義上的薪酬分配自主權。

第二、通過進行公平、公正的崗位評價工作，建立科學的崗位體系。通過崗位評價明確各類崗位對于公司完成發展目標的相對價值，得出崗位等級序列；而崗位等級常常被企業作為劃分工資級別、福利標準、行政權限等的依據，甚至被作為內部股權分配的依據。所以，通過這一系列的工作，將為企業建立與現代企業制度相適應的薪酬分配體系打下良好的基礎。

第三、建立崗位績效工資制。崗位績效工資制是根據企業各崗位的復雜程度、責任大小、技術特點、勞動強度、工作環境等因素規定工作標準，按照企業經濟效益和職工個人業績狀況，支付勞動報酬的基本工資制度。建立崗位績效工資制是國有企業轉換經營機制、深化分配制度改革的一項重要內容。

三、國有企業薪酬改革的實踐與對策

1、建立以崗位工資制為主的薪酬體系

所謂崗位工資制，是首先對崗位本身的價值做出客觀的評價，然后根據這種評估的結果賦予任職者與其崗位價值相當的薪酬。建立以崗位工資為主的薪酬體系主要通過以下步驟來完成：

第一步：工作分析

工作分析是薪酬管理的基礎。進行工作分析必須以公司經營戰略、組織結構、業務流程為大前提，在流程分析和人員分析的基礎上，明確職位的職責、工作關系、任職資格及考核標準，最后形成崗位說明書。

第二步：崗位評價

崗位評價職位評估是一套“因素提取”并給予評分的崗位價值測量工具。它是在崗位分析的基礎上，對崗位本身所具有的特性（比如崗位對企業的影響、職責范圍、任職條件、環境條件等）進行評價，以確定崗位相對價值的過程。

崗位評價重在解決企業內部公平性問題。它有兩個目的，一是比較各個崗位相對價值的大小，得出崗位等級序列；崗位等級常常被企業作為劃分工資級別、福利標準、出差待遇、行政權限等的依據，甚至被作為內部股權分配的依據，而崗位評估則是確定崗位等級的最佳手段。但國有企業僅僅依靠行政級別高低來劃分崗位等級，而不是依據崗位評估，這樣有失準確和公平。二是為進行薪酬調查，建立統一的崗位標準，消除不同公司間由于崗位名稱不同、或即使崗位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的崗位難度差異，使不同崗位之間具有可比性。

第三步：建立適合于公司業務要求的內部薪酬結構

在確定人員工資時，要綜合考慮三個方面的因素：一是其崗位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。在薪酬結構上與其相對應的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。在更多的時候，將前兩者合并考慮，作為確定一個人基本工資的基礎。績效工資分為長期激勵與短期激勵，短期激勵主要以月度、季度和年度獎金的方式發放。長期激勵主要以延期支付的方式和股權激勵的方式為主，一般來說，在普通員工層面涉及到需要長期激勵的情況較少，特別是在國有企業。

2、通過工作分析和崗位測評，為企業提供具有競爭力的薪酬方案

企業在確定薪酬水平時，需要參考外部勞動力市場的工資水平。公司可以委托比較專業的咨詢公司進行這方面的調查。薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關系的公司或同行業的類似公司，重點考慮本公司員工的流失去向和招聘來源。薪酬調查的數據，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同崗位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。

崗位評價過程的最終結果是得到崗位等級，這一崗位等級反映了組織的價值觀和戰略目標。而確定薪酬外部競爭性的過程其實就是給內部崗位等級進行定價的過程，這主要是通過把崗位的內部價值與崗位的外部價值進行的系統的比較來完成。它的最終結果是得到工資結構線。工資結構線表達了崗位評價分值與勞動力市場之間的關系，它是開發工資結構的基礎。

在分析同行業的薪酬數據后，根據企業的薪酬策略選用不同的薪酬水平。在薪酬策略上，企業可以選擇領先策略、跟隨策略、滯后策略、混和策略等。

國有企業面臨市場越來越激烈的競爭，可能會采取混和策略，也就是以各類崗位的社會平均工資為基礎，對供過于求的人員相應降低工資水平；而對社會緊缺人才采取高于社會平均工資水平的政策，可以在市場工資結構線和國企工資結構線的交點之后使國企工資結構線上方有一個上翹。也就是說，在保持一般員工薪酬水平基本不變的情況下，國有企業可以想辦法使核心員工的薪酬水平也高于市場水平。

3、建立多種發展通道的薪酬體系

在等級薪酬結構下，員工的薪酬增長往往取決于個人職務的提升而不是能力提高，因為即使能力達到了較高的水平，但是在企業中沒有出現職位的空缺，員工仍然無法獲得較高的薪酬。而在專業技術與管理并重多種發展通道的薪酬體系設計下，員工只要注意發展企業所需要的那些專業技術和能力就可以獲得相應的報酬。這樣，員工就不需要為了薪酬的增長而去斤斤計較崗位晉升等方面的問題，向員工傳遞一種以績效和能力為導向的企業文化，來引導員工們之間的合作和知識共享，以此來培育積極的團隊績效文化，從而大大地提升了企業的凝聚力和競爭力。

4、建立人工成本總額調控機制

利用企業歷史薪酬數據和預測公司的經營業績，建立公司業績與員工崗位工資基數的聯動機制。在大多數情況下，員工的收入是由崗位等級系數和點數乘以系數值或點數值計算出來，這個系數值和點數值是可以根據每年企業的經營狀況調整的，一方面使得員工的收入與公司經營業績成正比例關系，解決了員工認為公司經營效益每年提升而員工卻沒有從薪酬待遇上享受公司的發展成果的問題，增加了調整薪酬的渠道，另一方面實現人工成本總額隨企業的經營狀況有規律的變動，增強了對人工成本總額的控制力度。

企業改制后，隨著新型勞動關系的建立，內部人力資源體系的建立應當是企業發展的關鍵。雖然資產清晰了，但新型勞動關系的建立應有分寸，原企業勞動者的歷史貢獻價值是不容分割的。

第一、建立正常化的勞動關系，特別是完善勞動合同書，規定雙方權利和義務。破除人事用工身份屏障，實行雇員一體化制度，取消正式工、臨時工、季節工等不平等待遇分配形式，提供公平、競聘上崗機會。做好工作分析，根據經營需要，開發多種形式的勞動關系形式，合理調控人工成本。做好人員審計，建立部門管理者的人工成本內審制度，控制不合理無效用工和人員補充計劃，促進合理流動率。

第二、建立有效激勵模式的薪酬制度成為管理變革的重心。勞動關系的重新確立，為建立同崗同薪、破除檔案工資定薪規則奠定了基礎。在分配要素方面，引入勞動、資本、技術和管理要素，有利于建立同崗同薪、崗變薪變、效率優先的分配體系，有利于技術和管理人才的引進。改革國有條件下的定薪制度，加強人力資本市場的價格調查，用市場化的平均工資水平指導薪酬序列的作業，提高人力成本的競爭力。

第三、為了增強企業運營效果及效率，應推進績效管理體系的建立，注重作業完成的過程。具體為：目標分解具體化、共同化、可量可估、可實現和時效性。國有企業的經營目標是完成主管部門的考核指標，實現企業和個人的功利。改制企業目標應是現實的，為股東創造權益和滿足股東需求。原先指標可能“制作”成分大，現在必須踏實為之，以共同目標求共同努力和合作。

第四、改制企業的制度化建設是管理變革的另一個重心，建立和健全企業規章是管理有序化、標準化、流程化的前提。內部無規可遵，無則可循，管理必然無序。建立什么樣的制度，應該按照“吸收”和“拋棄”的原則，對原有企業制度規章進行梳理，有利于發展的吸收，無利于發展的拋棄。對市場同類企業進行調研，政策制定者要按員工需求與人性化管理相結合的原則，引進新理念，創造新思維。企業以人為本，倡導人性化管理，制度建設就要從人性需要考慮。企業為生存必須不斷滿足客戶的需求，員工正是這需求的創造者，建立“員工—顧客—員工”的需求關系模式，不斷提高“員工需求”的滿意度，將員工當作企業管理的顧客，將顧客換位成員工，倡導人性化管理，制度建設就要從人性的需求開始。

第五、重塑培訓理念。培訓是長期投資，人力資源開發的過程，是提高企業競爭力的有力手段，培訓促進企業人力資源的使用效率。培訓是建立學習型組織的一項重要內容，分為工作間培訓和工作外培訓，無論何種培訓成本的支付目的皆是提高受訓者的知識、技能、素養和態度，人力資源個體綜合素質的提高必將轉換為積極的生產力。

總之，國有企業薪酬制度設計與管理，具有其特殊性和復雜性，每個企業仍然需要根據自身的實際設計合理的薪酬激勵制度，使薪酬制度在市場經濟中具有競爭力、凝聚力和向心力，留住人才，并使其在企業的發展和目標的實現中，創造經營業績，探索國有企業薪酬制度設計與管理新途徑。